第六章-戰(zhàn)略控制

第六*戰(zhàn)略控制本章考情分析本章屬于次重點章。本章重點掌握的內(nèi)容包括：（1）戰(zhàn)略失效、戰(zhàn)略控制及其相關(guān)內(nèi)容；（2）經(jīng)營業(yè)績衡量的相關(guān)內(nèi)容；（3）預(yù)算與預(yù)算控制；（4）企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)；（5）平衡計分卡相關(guān)內(nèi)容（6）戰(zhàn)略變革的有關(guān)內(nèi)容。本章的考試題型主要為客觀題和簡答題，近3年平均分值約5分。2012年考試主要關(guān)注戰(zhàn)略控制、經(jīng)營業(yè)績衡量、預(yù)算與預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)、平衡計分卡和戰(zhàn)略變革等部分。年份題型2009年2010年2011年單項選擇題1題1分1題1分多項選擇題2題3分簡答題0.5題2.5分0.3題2分綜合題0.17題5分合計2.5題5.5分1.47題8分1題1分本章基本結(jié)構(gòu)框架第一節(jié)戰(zhàn)略控制的過程一、戰(zhàn)略失效與戰(zhàn)略控制(**)(一)戰(zhàn)略失效戰(zhàn)略失效的概念是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的原因企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口;用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。戰(zhàn)略失效的類型早期失效在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。偶然失效在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到」的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高?！鞠嚓P(guān)鏈接】戰(zhàn)略失效按在戰(zhàn)略實施過程中出現(xiàn)的時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。把失效率在戰(zhàn)略實施不同階段上所表現(xiàn)出來的上述特征畫成曲線，就形成了形似“浴盆”的“浴盆曲線”(如下圖)，所以，一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能被原封不動地運用到底，不在于它的每個細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，能否根據(jù)現(xiàn)實情況做相應(yīng)的調(diào)整和修正，并最終能有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進行戰(zhàn)略控制。

失一項戰(zhàn)略開始實施時，就有可能遇到早期失效。實踐表明，大量的戰(zhàn)略實施早期失效率特別高，這是因為新戰(zhàn)略還沒有被員工理解和接受，或者實施者對新的環(huán)境、工作不適應(yīng)。戰(zhàn)略決策者對這種早期失效不可驚慌失措，更不可對新戰(zhàn)略失去信心，暫時的挫折并不意味著戰(zhàn)略的不合理。戰(zhàn)略控制時必須考慮效果的“延滯效應(yīng)”。度過早期失效后，工作步入正軌，戰(zhàn)略進入平穩(wěn)發(fā)展階段。這時可能會出現(xiàn)戰(zhàn)略偶然失效，以“浴盆曲線”的盆底部分表示，偶然失效是指在戰(zhàn)略的平穩(wěn)實施階段所出現(xiàn)的一些意外情況。當(dāng)處于偶然失效時，戰(zhàn)略決策者決不可以掉以輕心，而是應(yīng)該及時、慎重的處理，維持戰(zhàn)略的平穩(wěn)推進，一般戰(zhàn)略偶然失效的概率比較低。度過偶然失效期后，隨著時間的推移，由于外部環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略的實施受到了一定程度的阻礙，因而企業(yè)戰(zhàn)略進入了“晚期失效”階段。此時，戰(zhàn)略決策者應(yīng)該適應(yīng)外部環(huán)境的變化，調(diào)整轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，積極創(chuàng)造條件推進戰(zhàn)略。戰(zhàn)略失效的“浴盆曲線”，揭示了戰(zhàn)略在不同時間段內(nèi)效率高低的規(guī)律，分析了不同階段戰(zhàn)略失效的本質(zhì)區(qū)別，為制定正確的戰(zhàn)略實施控制策略提供了理論依據(jù)和戰(zhàn)略推進方法，同時，還可以防止戰(zhàn)略在早期失效的階段來回折騰，又避免了晚期失效階段慌忙修改或固執(zhí)原狀的錯誤；它使戰(zhàn)略實施控制過程既有階段性，又有相互聯(lián)系，協(xié)調(diào)發(fā)展的連貫性。（二）戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制包括決定企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范圍。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后米用糾正行為（三）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟步驟一執(zhí)行策略檢查步驟二根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（即戰(zhàn)略目標(biāo)）步驟三設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不需要專門定量步驟四對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控步驟五獎勵2.構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時應(yīng)考慮的方面鏈接性如果在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那么應(yīng)以避免破壞的方式進行合作。多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。風(fēng)險高風(fēng)險的企業(yè)戰(zhàn)略決策狀態(tài)可能會對整個企業(yè)不利。在高風(fēng)險的企業(yè)的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中，需要包含較多性能標(biāo)準(zhǔn)，以便更容易地把可能存在的問題檢測出來。變化能迅速地應(yīng)對戰(zhàn)略控制系統(tǒng)環(huán)境變化。競爭優(yōu)勢為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務(wù)。一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)；二是具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。戰(zhàn)略性業(yè)績計量戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特征是：它重點關(guān)注長期的事項，對大多數(shù)企業(yè)而言可能是股東財富；它有助于識別戰(zhàn)略成功的動因，如企業(yè)是如何長期創(chuàng)造股東價值的；它通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學(xué)習(xí)；它提供的獎勵基礎(chǔ)是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績。關(guān)鍵性成功要素一個戰(zhàn)略是否成功要通過戰(zhàn)略目標(biāo)的一些可衡量屬性來判斷，這些可衡量的戰(zhàn)略目標(biāo)屬性稱為關(guān)鍵性成功要素。如質(zhì)量、服務(wù)、時間、成本等。企業(yè)的經(jīng)營就如同體育競技項目，都需要找到自己的關(guān)鍵性成功要素。例如，打籃球需要一定的身高和良好的彈跳能力；踢足球需要速度和團隊的配合；棋類則需要敏捷的思維和良好的心理素質(zhì)；企業(yè)作為一個行業(yè)的一個分子，必須把握所在行業(yè)的關(guān)鍵性成功要素。一個行業(yè)的關(guān)鍵性成功要素是指那些影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)在市場上最大限度獲利的關(guān)鍵因素?？傊?，成功企業(yè)的實踐表明：企業(yè)要想在競爭中獲勝，必須在關(guān)鍵性成功要素上比競爭對手做得更好。識別關(guān)鍵性成功要素的意義：識別關(guān)鍵性成功要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項。傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而關(guān)鍵性成功要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵性成功要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息，以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。它們能夠用于將組織的業(yè)績進行內(nèi)部對比或者與競爭對手比較。二、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量業(yè)績衡量的主要目的業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了刺激任何必要的控制行為的必要反饋；業(yè)績評價是與利益相關(guān)者群體溝通的重要組成部分；業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關(guān)；由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增加管理層的動力。衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點股東觀股東觀認(rèn)為企業(yè)應(yīng)基于股東的利益而存在，應(yīng)該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)。

利益相關(guān)者觀每個利益相關(guān)者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應(yīng)的要求，這些要求很可能與其他利益相關(guān)者的利益相沖突。（三）關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)財務(wù)和非財務(wù)性的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo):活動關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)市場營銷銷售數(shù)量、毛利率、市場份額生產(chǎn)利用能力、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物流利用能力、服務(wù)水平新的生產(chǎn)發(fā)展投訴率、回購率廣告計劃了解水平、屬性等級、成本水平管理信息報告時限、信息準(zhǔn)確度（四）比較業(yè)績獲取信息的途徑；對總體業(yè)績的評價。第二節(jié)戰(zhàn)略控制方法一、預(yù)算與預(yù)算控制（★★）（2009年多選、簡答；2010年單選）（一）預(yù)算的作用強迫計劃預(yù)算迫使管理層向前看，制定詳細(xì)的計劃來實現(xiàn)每個部門、每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)，并預(yù)計將會出現(xiàn)的問題。交流思想和計劃確保計劃涉及的每個人意識到自己應(yīng)該做的事情。協(xié)調(diào)活動整合不同部門的活動，以確保向著共同目標(biāo)一起努力。資源分配預(yù)算過程包括識別將來需要以及能夠獲得的資源。提供責(zé)任計算框架預(yù)算要求預(yù)算中心的經(jīng)理對其預(yù)算控制目標(biāo)負(fù)責(zé)。授權(quán)正規(guī)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)。建立控制系統(tǒng)通過比較現(xiàn)實結(jié)果和預(yù)算計劃來提供對于實際業(yè)績的控制。提供績效評估手段可以與實際結(jié)果比較的目標(biāo)，以便評估員工的績效。激勵員工提高業(yè)績管理層識別出背離預(yù)算的可控原因，為提高未來績效提供了動力。

（二）預(yù)算的類型1.定義增量預(yù)算新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。零基預(yù)算零基預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。2.優(yōu)點比較增量預(yù)算（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。零基預(yù)算（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。3.缺點比較增量預(yù)算（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算（1）它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；（2）它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能?！纠}1?單選題】甲公司是國內(nèi)一家大型農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團，近年來致力于推進橫向一體化和縱向一體化戰(zhàn)略，以保持國內(nèi)規(guī)模優(yōu)勢。甲公司對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需要經(jīng)甲公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2009年9月，甲公司在化肥市場低迷時期，收購了乙化肥廠。甲公司收購乙化肥廠后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略。2009年11月，甲公司啟動2010年度預(yù)算編審工作，此時甲公司應(yīng)要求乙化肥廠編制（ ）。（2010年）增量預(yù)算 B.零基預(yù)算C.動態(tài)預(yù)算 D.靜態(tài)預(yù)算【答案】B【解析】乙化肥廠屬于甲公司全新的子公司，甲公司計劃全面改變乙化肥廠的經(jīng)營策略，因此，乙化肥廠之前的預(yù)算已變得不具有任何可比性，乙化肥廠應(yīng)編制零基預(yù)算?！纠}2?簡答題】乙公司為一家已成立兩年的玩具生產(chǎn)商，有3名董事。董事們一致認(rèn)為，良好的公司治理非常重要，應(yīng)當(dāng)包括于每年年初為公司編制一個精準(zhǔn)的預(yù)算，并根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。要求：（1） 判斷乙公司董事的見解是否恰當(dāng)，并簡要說明一個理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑。（2） 簡述兩種編制預(yù)算的方法。（2009年）【答案】（1）乙公司董事的見解不恰當(dāng)。戰(zhàn)略是站在企業(yè)整體的角度對企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，而預(yù)算則是提供了一個短期目標(biāo)，就二者的關(guān)系而言，應(yīng)該是先有戰(zhàn)略，后有預(yù)算。預(yù)算是戰(zhàn)略控制的方法，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略服務(wù)的，而并不是根據(jù)預(yù)算制定公司的戰(zhàn)略。一個理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑一般包括五個步驟：進行企業(yè)評估，評估企業(yè)目前的狀況、未來的發(fā)展趨勢及內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力。包括外部環(huán)境因素（如一般社會宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經(jīng)營環(huán)境與競爭優(yōu)勢）和內(nèi)部因素分析（如企業(yè)內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力）。確定使命和目標(biāo)，制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命，指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后，必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持實現(xiàn)使命。進行差距分析，將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對比。如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略。進行戰(zhàn)略選擇，確定最適合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從三個層面執(zhí)行，有可能改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。（2）編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算法，在以前期間的預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績的基礎(chǔ)上編制。增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。資源的分配是基于以前期間的資源，增量預(yù)算的資源分配基于以前因素確定，其缺點是未能充分考慮具體情況的變化。零基預(yù)算法，在新期間以零為基礎(chǔ)，重新判斷每個部門的需求和成本。零基預(yù)算是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。零基預(yù)算需要根據(jù)未來的需求編制。二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)（一）財務(wù)衡量指標(biāo)毛利率毛利/銷售收入資本報酬率（ROCE）息稅前利潤/占用的資本X100%每股盈余凈利潤/股票數(shù)量每股股利股利/股數(shù)市凈率每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價X100%市盈率每股市價/每股盈余流動比率流動資產(chǎn)/流動負(fù)債速動比率（流動資產(chǎn)-存貨）/流動負(fù)債存貨周轉(zhuǎn)期存貨X365/銷售成本應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)收賬款借方余額X365/銷售收入應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期應(yīng)付賬款貸方余額X365/購買成本負(fù)債率有息負(fù)債/股東權(quán)益X100%現(xiàn)金流量比率經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/（流動負(fù)債+非流動負(fù)債）使用比率來進行績效評價的原因使用比率來進行績效評價的局限性（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容（1）可比信息的可獲得性；

易發(fā)現(xiàn)這些比率的變動；(2)歷史信息的使用；相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；比率可以進行項目比較并有助于計量績比率不是一成不變的；需要仔細(xì)解讀；效；(5)被扭曲的結(jié)果；(4)比率可以用作目標(biāo);(6)鼓勵短期行為；(5)比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。忽略戰(zhàn)略目標(biāo)；無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工。(二)非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務(wù)方面的活動。和傳統(tǒng)的財務(wù)報告不同，非財務(wù)信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務(wù)管理層理解并有效使用。三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法(**)(2009年多選)平衡計分卡的定義平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。平衡計分卡衡量的四個不同角度平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度。包括：財務(wù)角度顧客角度內(nèi)部流程角度創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度財務(wù)角度財務(wù)角度中包含了股東的價值。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。顧客角度客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額。內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。【例題3?多選題】面對不明朗的經(jīng)濟環(huán)境，丁公司管理層年初在公司內(nèi)各部制定實施了開源節(jié)流的具體措施。為定期考察相關(guān)措施的績效是否符合管理層的預(yù)期，及其在各部門的運作和顧客服務(wù)等方面是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，丁公司管理層可以采用的評價方法有（ ）。（2009年）SWOT分析預(yù)算控制平衡計分卡的業(yè)績衡量蒙特卡羅模擬法【答案】BC【解析】戰(zhàn)略控制方法包括預(yù)算控制、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法和統(tǒng)計分析與專題報告。所以，選項B、C正確。【相關(guān)鏈接】平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）平衡計分卡簡介平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學(xué)習(xí)成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。根據(jù)解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡“平衡什么”平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計分卡的基本內(nèi)容平衡計分卡中的目標(biāo)和評估指標(biāo)來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)°BSC中顧客角度方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度等。BSC中的內(nèi)部流程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程°BSC中的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。平衡計分卡的意義（1） 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。（2） 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。（3） 平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。之所以稱之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補充“平衡”，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)之間、組織的各部門之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。平衡計分卡最主要的功能是“轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為行動”，從戰(zhàn)略、愿景開始，考慮四大層面，作為貫徹戰(zhàn)略的工具。四、統(tǒng)計分析與專題報告（★）（2009年多選）（一）統(tǒng)計分析報告統(tǒng)計分析報告的含義統(tǒng)計分析報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。2.統(tǒng)計分析報告的特點特點闡述以統(tǒng)計數(shù)據(jù)主體它是以統(tǒng)計數(shù)字為主體，用簡潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關(guān)系，并進行定量分析。以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系進行數(shù)量研究，進而說明事物的本質(zhì)。具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點統(tǒng)計分析報告屬于應(yīng)用文體，基本表達(dá)方式是敘述事實，讓數(shù)字說話，在闡述中議論，在議論中分析；在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。（二）專題報告1.專題報告的含義專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求，指定專人對特定問題進行深入、細(xì)致的調(diào)查研究，形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告，以供決策者參考。專題報告的意義專題報告有助于企業(yè)對具體問題進行控制，有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野，有助于企業(yè)內(nèi)外的信息溝通。【提示】經(jīng)驗證明，一份好的專題報告，不僅能揭示有關(guān)降低成本、提高市場份額或更好地運用資本的奧秘，而且對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、戰(zhàn)略時機的選擇、戰(zhàn)略措施的實施都有很大的益處?！纠}4?多選題】在戰(zhàn)略控制中，通常利用統(tǒng)計分析報告。統(tǒng)計分析報告以圖表和文章式等多種形式表達(dá)統(tǒng)計分析結(jié)果，其特點有（）。（2009年）多以較詳盡的文字配合不同假設(shè)的情景的表述主要以統(tǒng)計數(shù)據(jù)來反映事物之間的聯(lián)系通過一整套科學(xué)指標(biāo)體系進行數(shù)量研究一般包含對所存在問題的建議改善方法和措施【答案】BCD【解析】統(tǒng)計分析報告的特點包括：（1）統(tǒng)計分析報告主要以統(tǒng)計數(shù)字語言來直觀地反映事物之間的各種復(fù)雜的聯(lián)系；（2）統(tǒng)計分析報告是通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系，進行數(shù)量研究，進而說明事物的本質(zhì)；（3）統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點；（4）統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學(xué)的分析，進而揭明問題，亮出觀點，最后有針對性地提出建議、辦法和措施。所

以，選項B、C、D正確。第三節(jié)變革管理一、戰(zhàn)略變革的必要性（★）戰(zhàn)略要與時俱進，盡管戰(zhàn)略具有長期性、連續(xù)性的特點，但這并不意味著永遠(yuǎn)一成不變，戰(zhàn)略還要能夠反映時代和環(huán)境的特點。由于企業(yè)所處外部市場環(huán)境變化非?？欤黾恿嗽S多不確定性因素，企業(yè)面對來自國內(nèi)和國外的競爭，新技術(shù)、新設(shè)備、新的管理方式等都要求企業(yè)的戰(zhàn)略變得更為有效，為此必須進行戰(zhàn)略變革。（一）企業(yè)變化的動因環(huán)境的變化在技術(shù)和工作方法方面的變化產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化管理及工作關(guān)系的變化組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化并購后（二）企業(yè)變化的層次變化層次內(nèi)容闡述個人層次個人層次關(guān)注的重點是提高個人技能、態(tài)度和動機。組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而在其中從事工作的企業(yè)特征。企業(yè)氛圍和人際交往方式企業(yè)成員之間通過創(chuàng)造一個人與人之間高度信任和公開的系統(tǒng)，以及降低過度社會沖突和競爭的副作用而改善社會以及其他非正式過程。二、戰(zhàn)略變革的時機選擇（**）（2010年簡答、2011年單選）變革時機選擇內(nèi)容闡述提前性變革管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。能及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。反應(yīng)性變革在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。這時企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和危機性變革破產(chǎn)。危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。【例題5?單選題】甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設(shè)在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經(jīng)成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網(wǎng)上購物商城，以期贏得網(wǎng)上購物的訂單。甲公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（ ）。（2011年）A.提前性變革 B.反應(yīng)性變革C.危機性變革 D.必要性變革【答案】B【解析】本題考核的是戰(zhàn)略變革的類型。反應(yīng)性變革是指企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為延遲變革付出了一定的代價。日漸興起的網(wǎng)上購物已經(jīng)使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經(jīng)為延遲變革付出了一定的代價，因此，選項B正確?！纠}6?簡答題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、亞洲和美洲，其規(guī)模在英國同行業(yè)排行第二。乙公司生產(chǎn)的主要產(chǎn)品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負(fù)責(zé)各地區(qū)的銷售業(yè)務(wù)。大多數(shù)營銷人員的大部分時間均出差在外國，與當(dāng)?shù)卮笮统屑敖?jīng)銷商洽談業(yè)務(wù)。乙公司生產(chǎn)總部的廠房與農(nóng)場均設(shè)于英國市郊，采用勞動密集型的生產(chǎn)及包裝模式。乙公司各生產(chǎn)線的生產(chǎn)成本占公司總運營成本的30%，比同行業(yè)平均水平高約5%。近年來，某些地區(qū)興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導(dǎo)致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區(qū)市場變化采取應(yīng)對措施，導(dǎo)致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細(xì)分市場的份額下降了20%。經(jīng)研究分析，最高管理層發(fā)現(xiàn)乙公司在戰(zhàn)略制定、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理等方面存在缺陷，急需進行調(diào)整。最高管理層決定在乙公司內(nèi)推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區(qū)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)管理模式調(diào)整為區(qū)域事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。要求：（1） 簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定乙公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型。（2） 簡要分析乙公司在成人奶粉市場面對的挑戰(zhàn)，并提出可以增強乙公司競爭優(yōu)勢的可選戰(zhàn)略建議。（3）簡要分析乙公司實施“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的好處，并提出乙公司應(yīng)如何組織“區(qū)域事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)的建議。（2010年）【答案】（1） 戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當(dāng)管理者能及時預(yù)測未來的危機或?qū)I(yè)務(wù)的威脅，提前進行必要的變革。反應(yīng)性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)已存在有形的危機或威脅當(dāng)中，并為企業(yè)帶來不利影響，如利潤率或市場份額下降等。危機性變革：這發(fā)生于當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產(chǎn)。例如，政府突然改變政策而對企業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重不利影響。這是一種被迫性的變革。由于乙公司正意識到導(dǎo)致企業(yè)在總體市場份額和利潤率下降的種種跡象，而決定作出反應(yīng)，進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應(yīng)性變革。（2） 乙公司正面對的挑戰(zhàn)包括：高生產(chǎn)成本，比同業(yè)高約5%。在某些市場中未能滿足顧客的需要，例如：全脂成人奶粉與某些市場興起的“以瘦為美”文化互相抵觸。市場競爭力開始減弱。面對挑戰(zhàn)，乙公司可采用競爭戰(zhàn)略中的成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以獲得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是通過規(guī)模經(jīng)濟或改善生產(chǎn)技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，超越同業(yè)的競爭者?，F(xiàn)在乙公司以勞動密集型的生產(chǎn)模式運作，加上廠房在英國勞動成本很高，乙公司可考慮以技術(shù)