企業(yè)管理創(chuàng)新案例與分析

PAGEPAGE4企業(yè)管理創(chuàng)新內(nèi)涵及案例分析管理型創(chuàng)新是創(chuàng)造一種新的更有效的方法來整合企業(yè)內(nèi)外資源，以實現(xiàn)既定管理目標的活動。這個概念不僅強調(diào)了管理創(chuàng)新的創(chuàng)造性，要求管理創(chuàng)新要在觀念和技術創(chuàng)新的基礎上創(chuàng)造出一套資源整合方式，而且又強調(diào)了管理系統(tǒng)的新穎性和有效性。只新而無效不是管理創(chuàng)新的目的，創(chuàng)新只是一種手段，其目的是更有效地實現(xiàn)管理目標。

一、管理創(chuàng)新的背景

首先，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，僅有良好的生產(chǎn)效率、足夠高的質(zhì)量、甚至靈活性已不足以保持市場競爭優(yōu)勢。管理創(chuàng)新正日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的不竭源泉和動力。

其次，環(huán)境的動蕩、競爭的激烈和顧客需求的變化都需要企業(yè)進行全方位的競爭，比競爭對手以更快速度響應顧客全方位的需求，這就不僅要求企業(yè)技術創(chuàng)新，而且必須以此為中心進行全面、系統(tǒng)、持續(xù)地創(chuàng)新。

國外的許多創(chuàng)新型企業(yè)，如微軟、惠普、3M、三星等，以及我國少數(shù)領先企業(yè)，如海爾、寶鋼等，都已開始了轉(zhuǎn)向創(chuàng)新管理新范式的實踐探索。例如，韓國三星近年來實施TPI／TPM(全員勞動生產(chǎn)率創(chuàng)新／管理)，使得自身有了脫胎換骨的變化；寶鋼近年來開展了“全員創(chuàng)新”的實踐，取得了良好效果。

二、管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容及實現(xiàn)途徑企業(yè)管理創(chuàng)新是一項復雜的系統(tǒng)工程。從系統(tǒng)的觀點來看,企業(yè)管理創(chuàng)新是指企業(yè)的管理者不斷根據(jù)市場和社會變化,利用新思維、新技術、新方法、新機制,創(chuàng)造一種新的更有效的資源組合范式,以適應和創(chuàng)造市場,促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效益的不斷提高,達到以盡可能少的投入獲得盡可能多的綜合效益的目的的具有動態(tài)反饋機制的全過程管理。企業(yè)管理創(chuàng)新作為一項系統(tǒng)工程至少應包括以下8個方面的內(nèi)容。1、管理理念創(chuàng)新為實現(xiàn)理念的創(chuàng)新我們必須要做以下轉(zhuǎn)變：管理績效的評價標準要從是否遵循長官意志轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合效益的完成量;管理的內(nèi)容要從管理方式是否需要強化、管理形式是否需要更加嚴格轉(zhuǎn)向崗位職責、工作流程、規(guī)章制度的科學性和有效性以及對于資金、人才、時間、物質(zhì)的使用效率的實質(zhì)性控制;管理方式要從家長專斷型的隨意管理轉(zhuǎn)向基于廣泛咨詢的、遵循決策程序的科學管理,從事無巨細的越級干預到注重決策和預算的權(quán)責明確的層級管理;管理的機制要從對企業(yè)員工的形式化約束轉(zhuǎn)向建立互動式自我教育與激勵型行為規(guī)范;管理的目的要從單純完成企業(yè)利潤目標轉(zhuǎn)向?qū)?nèi)維持和諧穩(wěn)定的一致性,對外增強持續(xù)不斷的適應性;管理的心態(tài)也要從追求一勞永逸轉(zhuǎn)向動態(tài)和持續(xù)創(chuàng)新。凡此種種,都是從小生產(chǎn)意識向社會化大生產(chǎn)管理理念的革命性轉(zhuǎn)變。管理理念的創(chuàng)新重在用新的策劃、新的技巧、新的形式打破陳舊平衡,敢于標新立異,貴在圍繞社會效益、眼前利益和長遠利益,形成管理特色。2、戰(zhàn)略創(chuàng)新經(jīng)營戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠發(fā)展的全局性謀劃。針對國有企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，我們大體可把他分為三個層次:總體戰(zhàn)略、經(jīng)營單位戰(zhàn)略和職能部門戰(zhàn)略。國有企業(yè)的管理者應樹立“戰(zhàn)略隨著環(huán)境走,能力跟著戰(zhàn)略行”的觀念,采取戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施等步驟,通過采用ＳＷＯＴ法〔這里Ｓ是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢,Ｗ是指企業(yè)內(nèi)部劣勢,Ｏ是指企業(yè)外部環(huán)境的機會,Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅對企業(yè)經(jīng)營收益、風險、利潤相關者的反應、市場前景等做出評價,并領導、組織、管理好經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新的過程。3、管理組織創(chuàng)新企業(yè)組織形式不是一成不變的,必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要進行調(diào)整和創(chuàng)新。尤其在國有企業(yè)管理創(chuàng)新過程中必須重視增加組織的柔性,探討更高效更靈活的組織結(jié)構(gòu)方式,如建立跨職能機動團隊。此外,還要認識到直線職能制、事業(yè)部制、控股公司結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)、集團組織結(jié)構(gòu)等等都是具體組織結(jié)構(gòu)形式,均各有所長,要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、公司形態(tài)和規(guī)模變化加以選擇。4、制度創(chuàng)新有了良好的組織結(jié)構(gòu),還需要有科學的規(guī)章、嚴密的程序作保障。目前還有相當一部分企業(yè)管理職責設計比較粗糙,管理環(huán)節(jié)之間缺乏明確的程序,規(guī)章制度常常停留在紙面上,職工民主管理往往流于形式,決策隨意、制度不嚴、無章可循、有章不循,違章不究的現(xiàn)象時有發(fā)生。在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,既需要對基礎管理進行補課,又需要根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略,對管理規(guī)范和業(yè)務流程進行調(diào)整和動態(tài)更新,使企業(yè)在采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務以及后勤保障等各個環(huán)節(jié)都建立起合理的規(guī)范和工作流程,把創(chuàng)新滲透于各個環(huán)節(jié),作為經(jīng)常性的主要管理職責,以適應市場競爭的要求。要積極借鑒國外企業(yè)現(xiàn)代管理規(guī)范,探索和形成一整套有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)科學管理制度。從目前看,需以ＩＳＯ系列質(zhì)量保證體系建立為契機,創(chuàng)新管理規(guī)范。5、管理技術與方法創(chuàng)新企業(yè)是一個復雜的非線性的大系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)流動著勞務流、資金流、物流、信息流、能量流等資源。要提高競爭能力,必須使所有資源處于一種科學、合理并且先進的管理模式下運行,這種模式實質(zhì)就是以市場需求為導向、以系統(tǒng)觀念工程為指導、以現(xiàn)代管理技術和方法為支撐的綜合的、系統(tǒng)集成的、整體優(yōu)化的管理系統(tǒng)。現(xiàn)代科學技術的發(fā)展,為加強企業(yè)管理提供了全新的條件。要重視和廣泛采用現(xiàn)代管理技術、方法和手段來加強管理,把在建設國有企業(yè)的長期實踐中創(chuàng)造的行之有效的企業(yè)管理方法與國外企業(yè)的先進管理方法結(jié)合起來,逐漸揚棄并改變以前的管理方法,從市場預測、成本分析、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)準備、庫存物流、加工制造、產(chǎn)品銷售到售后服務全過程探索新的管理方式方法。信息產(chǎn)業(yè)的興起和市場的國際化發(fā)展,從根本上動搖了20世紀的管理技術,有關生產(chǎn)的新概念、新方法層出不窮。工業(yè)發(fā)達國家已經(jīng)進入了以廣泛應用計算機輔助管理和精益生產(chǎn)為代表的現(xiàn)代管理階段,而我國大多數(shù)國有企業(yè)尚處于經(jīng)驗管理階段,所以當務之急是應用計算機技術進行管理，實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化。6、企業(yè)文化創(chuàng)新經(jīng)濟競爭的最高層次是文化競爭。而文化具有傳承性,由舊文化轉(zhuǎn)型為新文化,一方面必須重新整合賦予舊的企業(yè)文化以新的內(nèi)涵;另一方面,必須緊緊盯住世界企業(yè)文化創(chuàng)新的趨勢。對我國國有企業(yè)來說,企業(yè)文化創(chuàng)新的關鍵是把東方儒家文化的精華與西方現(xiàn)代管理科學有機地融合起來,創(chuàng)立符合國有企業(yè)實際的具有中國特色的新型企業(yè)文化。我們需主要三點:(1)企業(yè)文化應該是有個性的,不僅不同行業(yè)的國有企業(yè)文化應該各具特色,而且同一行業(yè)的企業(yè)文化也應有所不同。(2)在一定意義上講,企業(yè)文化是企業(yè)管理的全部內(nèi)容,所以不能把企業(yè)文化作狹義理解。時代要求中國國有企業(yè)職工要自覺進行企業(yè)文化意識培養(yǎng),實現(xiàn)自身文化革命,成為企業(yè)文明的代表。(3)過去的企業(yè)文化模式,它們都產(chǎn)生于過去的社會環(huán)境和經(jīng)濟基礎,并不能代表現(xiàn)在和未來的企業(yè)文化模式。對于日趨人道化社會和人性化的產(chǎn)品發(fā)展方向,企業(yè)必須尋找更高形態(tài)的企業(yè)理念和企業(yè)文化模式。就這個意義上講,企業(yè)必須擁有最高尚的人格理想、最高級的社會理想和最道德的行為理想,企業(yè)應該成為新文化的開拓者。7、管理模式創(chuàng)新管理模式是管理內(nèi)容、管理方法、管理手段和形式的有機統(tǒng)一。在市場經(jīng)濟下，企業(yè)管理速發(fā)展，從一家地方小廠變成了一家大型一檔工業(yè)企業(yè)。擁有5條鋼管生產(chǎn)線和一套全水平連鑄圓坯生產(chǎn)系統(tǒng)，是全國第二大專業(yè)化鋼管生產(chǎn)企業(yè)、中南地區(qū)最大的鋼管生產(chǎn)基地、我國最大的小口徑鋼管生產(chǎn)廠家。衡鋼需要新的管理思想、觀念、方法、手段來滿足企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營的需要，以適應企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展。而進行管理流程重組（BRP），建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，充分利用信息技術，引入體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理思想的ERP系統(tǒng)是最佳的選擇。

1、管理流程重組（BRP）

根據(jù)衡鋼實際情況，引入管理咨詢，分析和診斷管理現(xiàn)狀，找出集團公司管理的癥結(jié)和不合理、不增值的流程，結(jié)合ERP的管理思想和管理理念，對管理模式進行“徹底性”、革命性的變革。通過業(yè)務流程重組規(guī)范和優(yōu)化了集團公司的業(yè)務流程，建立了面向業(yè)務流程的扁平化組織機構(gòu)和面向電子商務及信息流、資金流、物流集中動態(tài)為特征的管理體系，制訂了公司管理白皮書，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度體系，進一步深化了企業(yè)改革改制。

2、企業(yè)資源計劃（ERP）

根據(jù)業(yè)務流程重組對信息系統(tǒng)的需求、企業(yè)的實際情況以及國內(nèi)外軟件應用效果比較，衡鋼企業(yè)資源計劃（ERP）軟件采用“外購”O(jiān)RACLEERP產(chǎn)品與“定做”其他輔助模塊相結(jié)合的方式來實現(xiàn)。

對于制造企業(yè)，分銷、采購、庫存、財務、制造、質(zhì)量是主要業(yè)務流程，根據(jù)業(yè)務流程重組需求及企業(yè)的業(yè)務特點，衡鋼采用了成熟的國際先進ERP軟件。

根據(jù)現(xiàn)階段國有大型企業(yè)及冶金行業(yè)的實際情況，衡鋼和天工遠科信息技術股份有限公司聯(lián)合開發(fā)人力資源、設備管理、計量管理、科技管理、安全管理、環(huán)保管理、檔案管理、黨群管理等八大輔助模塊。

評述：

1、變革了管理模式，企業(yè)從傳統(tǒng)的科層制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒讨乒芾砟Ｊ剑M織結(jié)構(gòu)由直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫?。衡鋼的組織框架為四大中心：決策中心、管理中心、利潤中心、成本中心，層次清晰，職責明確。管理思想由職能導向型轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒虒蛐?，確立了流程服從原則和流程負責制，即在堅持客戶導向原則的基礎上，物質(zhì)供應服從生產(chǎn)，生產(chǎn)服從技術質(zhì)量，技術質(zhì)量服從營銷；流程牽頭部門必須對本流程內(nèi)部工作負全面責任。由此，基本建立了與企業(yè)規(guī)模相適應的現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

2、理順了管理關系，提高了工作效率。為解決以前各管理部門職能交叉或職能重疊的問題，按增值性原則和客戶導向原則對非增值性或重復的環(huán)節(jié)予以過濾清除，衡鋼在此基礎上重新設計目標業(yè)務流程，劃分各部門的管理職責，確定各管理崗位設置。通過流程重組，建立ERP系統(tǒng)后，提高了工作效率，改善了工作質(zhì)量。

3、強化了基礎工作，堵塞了管理漏洞。衡鋼通過建立ERP系統(tǒng)，在基礎數(shù)據(jù)的管理上，由計算機系統(tǒng)的規(guī)范程序代替了人工的不規(guī)范狀態(tài)，避免了過去人為干擾現(xiàn)象，杜絕了人為差錯，提高了核算的準確性，堵塞了管理漏洞。在價格管理、成本管理等核心數(shù)據(jù)上，改變了過去人為因素的不正常干擾，規(guī)范了進出物資價格和管理，真實反映了企業(yè)的成本狀況，為領導決策提供了可靠的依據(jù)。

4、提高了市場反應速度和客戶滿意度。通過建立ERP系統(tǒng)，衡鋼從采購、生產(chǎn)、庫存到銷售、回款的各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可在系統(tǒng)內(nèi)迅速傳遞，隨時查閱。全面推行訂單管理，以訂單流帶動資金流、信息流、物流。提高料采購計劃、生產(chǎn)計劃的準確性、科學性，避免了原輔材料、半成品、產(chǎn)成品的積壓，提高了資金使用效率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，也提高了市場反應速度和客戶滿意度。

（四）聯(lián)想的“大船結(jié)構(gòu)”管理模式

聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，使之產(chǎn)生1+1＞2的總體效益。

1、“大船結(jié)構(gòu)”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：

集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。

“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制。1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部下設：漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。

逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。

實行集體領導，董事會下設總經(jīng)理（總裁）室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領導班子的團結(jié)和帶頭作用。由于領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤和失利。

2、“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括以下內(nèi)容。

灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)洌C合評價，既忠誠，又精明。

樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。

鑄造集團公司的整體意識。“同舟共濟”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結(jié)如生命。

塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。

弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。公司制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標確立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！

評述：

聯(lián)想集團創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗，在整個案例之中，概括起來，主要有以下幾個方面：

1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標，并成為指導企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：以科研成果為國民經(jīng)濟作貢獻。他們把“創(chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身