中高層管理能力盤點(diǎn)及培訓(xùn)發(fā)展提升

中高層管理能力0微利時(shí)代的成長第一章：C-MCP與管理能力盤點(diǎn)第二章：培訓(xùn)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力第三章：創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建能力研討內(nèi)容1微利時(shí)代的成長第一章：C-MCP與管理能力盤點(diǎn)

第一部分：C-MCP課程的開發(fā)背景與概況第二部分：如何提升個(gè)人與組織的執(zhí)行力第三部分：管理能力盤點(diǎn)

2微利時(shí)代的成長第一部分：C-MCP課程的開發(fā)背景與概況勝任素質(zhì)模型的復(fù)雜與簡單重新認(rèn)識管理能力管理能力盤點(diǎn)測評3微利時(shí)代的成長一.勝任素質(zhì)模型的復(fù)雜與簡單１）勝任素質(zhì)（Competency）方法的歷史簡介２）勝任能力模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述３）勝任素質(zhì)模型管理之道4微利時(shí)代的成長１）勝任素質(zhì)（Competency）方法的歷史簡介背景：美國外事局甄選駐外聯(lián)絡(luò)官（ForeignServiceInformationOfficers，F(xiàn)SIO）

原因：傳統(tǒng)能力測驗(yàn)預(yù)測效率低導(dǎo)致不公平方法：行為事件訪談（BehavioralEventInterview，BEI）

發(fā)現(xiàn)：FSIO三種核心勝任力（Competency）1）跨文化的人際敏感性2）對他人的積極期望3）快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)建議：測量勝任力而非智力麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標(biāo)志著勝任素質(zhì)運(yùn)動(dòng)的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用5微利時(shí)代的成長勝任素質(zhì)是處理組織發(fā)展中與人員有關(guān)的問題的一種思維方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)理論的指導(dǎo)下，嚴(yán)格按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的發(fā)展要求和文化特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，通過對優(yōu)秀與一般業(yè)績?nèi)藛T的行為特點(diǎn)的對比提取企業(yè)需要的勝任素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需要的工作行為要求，設(shè)計(jì)能有效地判斷個(gè)人是否具備的勝任素質(zhì)條件以及發(fā)展?jié)摿Φ臏y評工具（測試問卷，面談方法，分析流程等）建立應(yīng)用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的應(yīng)用體系。（包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培養(yǎng)、發(fā)展、使用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)材料等）6微利時(shí)代的成長２）勝任能力模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識技能行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)/性格特征動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式勝任模型表現(xiàn)形式知識–會計(jì),市場營銷，工程技能

–機(jī)械操作,制定預(yù)算,制作文本文件，解決問題，談判，溝通行為

–配合，同情心,冒風(fēng)險(xiǎn),團(tuán)隊(duì)合作性格特征

–誠實(shí)，遵守道德,自信,自我調(diào)整7微利時(shí)代的成長團(tuán)隊(duì)測評分析

-團(tuán)隊(duì)優(yōu)劣1.人才能力庫

2.能力發(fā)展測評

4.測評

成果展示&授證Yes個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)No.?3.團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃+NetworkingBenchmarking標(biāo)桿指標(biāo)Assignment

-CoacherSystem（教練系統(tǒng)）CrossBranchesBestpractices（打破傳統(tǒng)邊界的練習(xí)）TrainingProject（訓(xùn)練項(xiàng)目）Assignment

-CoacherSystem（教練系統(tǒng)）個(gè)人能力發(fā)展測評分析Keepinplace建議實(shí)施流程8微利時(shí)代的成長

中國企業(yè)文化（1－2天）基于能力發(fā)展(Competence)的培訓(xùn)整體解決方案課程開發(fā)內(nèi)容應(yīng)涵蓋以下方面：CompetenceDevelopmentConsultingandAssessment

能力發(fā)展咨詢及能力測評CompetencyBasedDevelopmentProgramandTraining

能力提升項(xiàng)目及系列培訓(xùn)

-Management&Leadership-Marketing&Sales-Product&ProjectManagementExecutiveCoaching

高階教導(dǎo)SuccessionProgram

接班人計(jì)劃9微利時(shí)代的成長３）勝任素質(zhì)模型管理之道專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)知識范疇專業(yè)經(jīng)驗(yàn)心理勝任素質(zhì)舉例：人際敏感性承受力自我控制自我認(rèn)識工作能力舉例：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題團(tuán)隊(duì)合作職業(yè)素質(zhì)舉例：廉潔自律文化的認(rèn)同公平公正工作責(zé)任心職業(yè)道德遵紀(jì)守法符合公司要求行為符合公司文化符合行業(yè)規(guī)范符合社會原則為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗(yàn)進(jìn)行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價(jià)值觀結(jié)合，確保員工行為符合公司要求10微利時(shí)代的成長二.重新認(rèn)識管理能力一個(gè)管理者因該具備哪些能力？11微利時(shí)代的成長MCP

管理能力量化測評系統(tǒng)

ManagementcompetencePrograms12微利時(shí)代的成長本測評是觀看四個(gè)情境模擬的視頻，通過回答問題，來評量這幾位人員在工作上彼此互動(dòng)的情形。你的回答將經(jīng)過計(jì)算機(jī)分析，產(chǎn)生一份“管理能力測評報(bào)告”。這份報(bào)告提供你在12項(xiàng)管理能力上相對強(qiáng)弱的信息，協(xié)助你成為一位高水平的管理者。MCP管理能力測評特點(diǎn)13微利時(shí)代的成長本測評采用多選方式，在每一題的五個(gè)選項(xiàng)當(dāng)中，有的題目只有一個(gè)正確的答案，有的題目有三到五個(gè)正確答案。你可以將每一個(gè)選項(xiàng)當(dāng)成一個(gè)是非題來回答；如果你同意該選項(xiàng)的說法，就選擇，不同意，就不選擇。提醒注意14微利時(shí)代的成長15微利時(shí)代的成長第二章：培訓(xùn)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力

第一部分：培訓(xùn)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力提升面臨的挑戰(zhàn)第二部分：正確理解管理能力第三部分：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者角色認(rèn)知及素養(yǎng)

16微利時(shí)代的成長第一部分：培訓(xùn)發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力提升面臨的挑戰(zhàn)17微利時(shí)代的成長1997中國企業(yè)與跨國公司的差距18微利時(shí)代的成長2007中國企業(yè)與跨國公司的差距19微利時(shí)代的成長人才資源極為有限不愿投入資金發(fā)展管理人員無長期承諾工資飛漲人員流動(dòng)率高競爭激烈國外投資迅速增加企業(yè)員工配置面臨的挑戰(zhàn)德魯克說：表現(xiàn)最好、最投入的員工一定是自愿者，因?yàn)樗麄優(yōu)榇朔畔铝松衅渌氖?。?dāng)社會流動(dòng)日趨頻繁，越來越多人不屑于追求企業(yè)生涯，個(gè)人創(chuàng)業(yè)風(fēng)氣日盛，企業(yè)此時(shí)急需制訂清楚的企業(yè)目的，使工作富有意義，以吸引、激勵(lì)并留住杰出的人才?，F(xiàn)在在招聘廣告中，企業(yè)的承諾越來越多20微利時(shí)代的成長企業(yè)實(shí)現(xiàn)高成長的十項(xiàng)關(guān)鍵要素中,有五項(xiàng)是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長的關(guān)鍵.

資金培訓(xùn)技術(shù)外包戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素可以考核的行動(dòng)實(shí)施吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動(dòng)行為保留人才成長計(jì)劃文化創(chuàng)新成長的基礎(chǔ)成長曲線21微利時(shí)代的成長人力資源管理的角色定位發(fā)生變化目前人力資源部門的主要工作未來人力資源部門的主要工作員工招聘及培養(yǎng)檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力資源管理有關(guān)的報(bào)告等企業(yè)與員工之間的協(xié)調(diào)者變革的領(lǐng)導(dǎo)者員工招聘及培養(yǎng)檔案管理、制定規(guī)章制度、編寫人力資源管理有關(guān)的報(bào)告等企業(yè)與員工之間的協(xié)調(diào)者22微利時(shí)代的成長第二部分：正確理解管理能力23微利時(shí)代的成長IBM《2008全球人力資本調(diào)研報(bào)告》2007-11-12——領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)迫近，企業(yè)增長戰(zhàn)略面臨風(fēng)險(xiǎn)需要培養(yǎng)高適應(yīng)性的人才隊(duì)伍——只有14％的企業(yè)認(rèn)為他們的人才隊(duì)伍具備適應(yīng)市場變化的能力。全球競爭，人員的全球化流動(dòng)等外部壓力，以及企業(yè)自身的內(nèi)部壓力迫使每個(gè)企業(yè)都需要有更強(qiáng)的前瞻性和適應(yīng)性。需要建立有效的人才戰(zhàn)略——在全球化經(jīng)濟(jì)的潮流影響下，企業(yè)間人才的爭奪戰(zhàn)也趨向全球化。參與此次調(diào)查的企業(yè)中，47％的企業(yè)表示過去兩年中員工流動(dòng)率增加，而只有16％的表示該比率在減少。通過人才團(tuán)隊(duì)分析推動(dòng)績效——經(jīng)過多年努力，人力資源部正在逐漸擺脫其傳統(tǒng)意義上的事務(wù)處理角色，開始與業(yè)務(wù)部門形成一種戰(zhàn)略性更強(qiáng)的關(guān)系。組織未來的成功始于高適應(yīng)性的人才團(tuán)隊(duì)。建立這樣一支人才團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵在于組織的領(lǐng)導(dǎo)力，而這都在人力資源部門的掌控之中。人力資源部門證明其戰(zhàn)略價(jià)值并為組織績效和發(fā)展出力的時(shí)刻已經(jīng)到來。24微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)過程設(shè)定宗旨與使命建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評估結(jié)果和過程持續(xù)性的改善ESTABLISHAPURPOSE&MISSIONBUILDASHAREDVISIONDEVELOPSHAREDPLANLEADTHEACTIONEVALUATERESULTSANDPROCESSCONTINUOUSIMPROVEMENT25微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的差別設(shè)定宗旨與使命建立共享之愿景發(fā)展共同的工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)行動(dòng)評估結(jié)果和過程公司企業(yè)文化計(jì)劃執(zhí)行檢討行動(dòng)公司目標(biāo)工作目標(biāo)績效評估目標(biāo)管理持續(xù)性的改善執(zhí)行力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的衡量標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)壽命26微利時(shí)代的成長創(chuàng)新的內(nèi)容以更少的人做更多的事以更少的時(shí)間完成事情需要更有效滿足客戶的需求需要與更多的伙伴合作需要不斷發(fā)展員工需要更有效的激勵(lì)工作團(tuán)隊(duì)需要專注,同時(shí)要有彈性隨時(shí)改變27微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)能力的定義領(lǐng)導(dǎo)能力是一個(gè)人對人們施加影響，使人們追隨他，服從他的領(lǐng)導(dǎo)，按照他的設(shè)想/指導(dǎo)而行動(dòng)的能力。領(lǐng)導(dǎo)能力就是影響力。28微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)力組成圖業(yè)務(wù)結(jié)果基本管理能力經(jīng)營管理能力做強(qiáng)組織管理做長基礎(chǔ)管理做大人員管理影響力29微利時(shí)代的成長第三部分：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者角色認(rèn)知及素養(yǎng)

30微利時(shí)代的成長一起思考什么是領(lǐng)導(dǎo)？什么是管理？二者有何區(qū)別？31微利時(shí)代的成長管理就是通過他人做好工作領(lǐng)導(dǎo)是給予追隨者以希望和價(jià)值，讓追隨者作領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為應(yīng)該作的事32微利時(shí)代的成長管理---被管理者只是作管理者要作的事領(lǐng)導(dǎo)---追隨者是作追隨者自己要作的事33微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)角色認(rèn)識時(shí)間管理壓力管理情緒管理意愿強(qiáng)化成長管理人際關(guān)系長處管理沖突管理溝通管理工作激勵(lì)目標(biāo)管理績效管理人員管理自我管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理向上管理向下負(fù)責(zé)

管理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力34微利時(shí)代的成長角色認(rèn)知信息溝通角色人際關(guān)系角色決策者角色及時(shí)將上級指令傳達(dá)到下級，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)迅速將外部訊息及部屬情況回饋到上級，以供決策橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以利協(xié)作在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)在同級面前,協(xié)作者的角色在客戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會,作為制定規(guī)劃的依據(jù)35微利時(shí)代的成長檢驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為36微利時(shí)代的成長組織的目標(biāo)效率品質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新持續(xù)發(fā)展利潤市場占有率形象員工獻(xiàn)身37微利時(shí)代的成長領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次

第五層：尊重／尊崇大家跟隨你是因?yàn)槟愕钠返?，為人，能力和你所代表的目?biāo)和理想

第四層：薪火相傳大家跟隨你是因?yàn)槟銓λ麄兊呐囵B(yǎng)提拔

第三層：成績／貢獻(xiàn)大家跟隨你是因?yàn)槟銥榻M織作出的成績與貢獻(xiàn)

第二層:

自愿／個(gè)人關(guān)系大家跟隨你是因?yàn)樗麄冏栽傅倪x擇

第一層：職位/權(quán)力大家跟隨你是因?yàn)樗麄儽仨氝@樣做38微利時(shí)代的成長職業(yè)修養(yǎng)管理能力性格特征文化領(lǐng)導(dǎo)力（影響力）經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力39微利時(shí)代的成長企業(yè)大學(xué)能力發(fā)展模型(TalentDevelopmentModel)

AssessReadiness

評估準(zhǔn)備度Focus/DrivePerformance

績效導(dǎo)向

Select/DeployTalent

遴選/配置人才

AccelerateDevelopment

加速發(fā)展IdentifyPotential

找出潛質(zhì)人才CapacityNeeds

需求量SuccessProfile

成功典范BUSINESSDRIVERS商業(yè)驅(qū)動(dòng)力StrategicPriorities策略要點(diǎn)VISIONINVENTORYTALENT盤點(diǎn)人才CulturalPriorities文化重點(diǎn)40微利時(shí)代的成長Overseas/RegionalAssignments（海外/區(qū)域性分配）ExecutiveCoaching/Mentoring（執(zhí)行教練/顧問）BusinessProjects/ThinkTanks（智囊團(tuán)）NetworkingEvents（網(wǎng)絡(luò)教育）ClassroomTraining（課堂訓(xùn)練）ManageaLargeGroup管理一個(gè)大型團(tuán)隊(duì)

Launchanewinitiativeorbusiness

PlaystrategicDecision-makerRole扮演戰(zhàn)略決策者角色Workwithcustomers與客戶一起工作TurnAroundAstrugglingBusinessorproject、轉(zhuǎn)向一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目ManageaCross-Functional

Team管理一個(gè)跨功能團(tuán)隊(duì)Context:RotationtoaNewGlobalLocation重新進(jìn)行全球定位1234567CommonKeyDevelopmentExperiencesforBusinessLeaders（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵發(fā)展經(jīng)驗(yàn)）中國企業(yè)文化（1－2天）企業(yè)大學(xué)能力發(fā)展的手法41微利時(shí)代的成長

第三章：創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建能力42微利時(shí)代的成長NASALeadershipModelOne-NASALEADERSHIP

PersonalEffectiveness?CognitiveSkills?RelatingtoOthers?PersonalCapabilitiesandCharacteristicsManagingInformationandKnowledge?UseofInformationTechnology?KnowledgeManagement?BroadUnderstandingofDiscipline?MaintainCredibilityofDiscipline?CommunicationAdvocacyLeadingandManagingOthers?LeadingandManagingChange?LeadingandManagingPeople?LeadingandManagingtheWorkWorkingInternationally?InternationalPolicy?Cross-CulturalRelationships?InternationalPartnershipsandAlliancesBusinessAcumen?OrganizationalCulture?OrganizationalStrategy?BusinessDevelopment?BusinessManagement?Internal/ExternalAwareness?Customer/StakeholderPartnerRelationshipsDisciplineCompetencySixPerformanceDimensionsCompetenciesKnowledgeSkillsBehaviorsFormsbasisformulti-raterfeedbackandLeadershipDevelopmentStrategyAlignedtoAgencyVision/MissionandInstitutionalObjectives43微利時(shí)代的成長對團(tuán)隊(duì)基本要素的集中論述技能信任責(zé)任感集體工作產(chǎn)品個(gè)人的成長業(yè)績成果解決問題技術(shù)/功能人際關(guān)系相互的少數(shù)人個(gè)人具體目標(biāo)共同方法有意義的目的三角形的三個(gè)頂點(diǎn)表明了團(tuán)隊(duì)所能提供的東西；三條邊和中心則表述了使團(tuán)隊(duì)能提供這些東西的那種原則的要素團(tuán)隊(duì)的概念：團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體44微利時(shí)代的成長創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與穩(wěn)態(tài)團(tuán)隊(duì)的差別

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

穩(wěn)態(tài)團(tuán)隊(duì)

足球隊(duì)（）（）牙醫(yī)（）（）生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)（）（）工程研究組織（）（）戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣（）（）廣告設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)（）（