系統(tǒng)集成項目管理工程師學習筆記考前必備

/系統(tǒng)集成項目管理工程師學習筆記六、整體管理1．項目啟動1)制定項目章程輸入：合同(客戶是外部的來自客戶的合同作為項目啟動的依據(jù))工作說明書(SOW)（業(yè)務要求；產(chǎn)品范圍描述；戰(zhàn)略支配）環(huán)境的和組織的因素（項目風險分析｛組織結(jié)構(gòu)，國標基礎(chǔ)設施，人才資源，市場狀況，項目干系人，行業(yè)數(shù)據(jù)庫，項目管理信息系統(tǒng)｝）組織過程資產(chǎn)（項目實施組織的企業(yè)支配、政策方針、規(guī)程、指南和管理系統(tǒng)）輸出：項目章程（正式批準的項目建設書）2)選擇項目經(jīng)理2．制定初步范圍說明書輸出（初步的項目范圍說明書｛項目和范圍的目標，產(chǎn)品或服務的需求和特性，項目的需求和可交付物，產(chǎn)品驗收標準，項目的邊界，項目約束條件，項目假設，項目組織，項目風險，進度里程碑，工作分解，成本估算，管理需求，審批要求｝）3.項目支配管理項目支配制定輸出：項目管理支配4.指導和管理項目的執(zhí)行輸入:（項目管理支配，已批準的訂正措施，已批準的預防措施，已批準的變更申請，已批準的缺陷修復，確認缺陷修復）輸出:(可交付成果，請求的變更，已實施的訂正措施，已實施的預防行動，已實施的缺陷修復，工作績效數(shù)據(jù))5.監(jiān)督和限制項目監(jiān)督和限制項目的啟動、支配、執(zhí)行和收尾過程6．整體變更限制評審全部的變更請求，批準變更、限制可交付成果和組織過程資產(chǎn)7．項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是依據(jù)合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同全部的要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組，同時進行閱歷教訓總結(jié)。七、范圍管理產(chǎn)品范圍和項目范圍編制范圍管理支配定義工作分解結(jié)構(gòu)確認限制1.產(chǎn)品范圍和項目范圍產(chǎn)品范圍：表示產(chǎn)品、服務或結(jié)果的特性和功能項目范圍：完成具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品、服務或結(jié)果而必需完成的項目工作2.編制范圍管理支配慎重權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來源、方法論、過程和程序，確保在管理項目范圍輸入：項目章程范圍說明書(初步)項目管理支配組織過程資產(chǎn)輸出：范圍管理支配3．范圍定義輸入：項目章程初步范圍說明書項目范圍管理支配輸出：詳細的范圍說明書項目管理支配(更新)工具：專家推斷樣板表格和標準項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必需做的項目工作。詳細的項目范圍說明書包括：項目目標和項目范圍質(zhì)保項目產(chǎn)品范圍說明書項目可交付成果的規(guī)定項目條件和項目假設條件項目配置關(guān)系及其管理要求項目批準的規(guī)定5．工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導向的分析方法輸入：詳細的項目范圍說明書項目管理支配輸出：WBS和WBS詞典工具：運用指導方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途：1)明確和精確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質(zhì)和須要努力的方向;2)工作分解結(jié)構(gòu)清楚的定義了項目的邊界，它供應了全部項目干系人一樣認可的項目須要做的工作和不須要做的工作;3)確定所須要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責4)確定工作內(nèi)容和工作依次5)估計項目整體和全過程費用6)工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求擴散6．項目范圍確認輸入：項目范圍管理支配可交付物(已經(jīng)完全或部分完成的項目)項目范圍說明書WBS和WBS詞典輸出：確認后的范圍WBS和WBS詞典(更新)7．項目范圍限制工具：偏差分析重新制定支配變更限制和變更限制委員會變更管理系統(tǒng)輸出：變更請求建議的訂正措施組織過程資產(chǎn)(更新)項目管理支配(更新)三、進度管理1．活動定義：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活動定義。工具：分解模板流淌式規(guī)劃專家推斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結(jié)構(gòu)項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)項目管理支配輸出：項目活動清單是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單是依據(jù)ＷＢＳ通過進一步細化得到。2．活動排序：確定活動之間的依靠關(guān)系，形成文檔工具:PDM(前導圖,單代號網(wǎng)絡圖)ADM(箭線圖,雙代號網(wǎng)絡圖)．網(wǎng)絡圖中每一事務必需唯一．節(jié)點依次沿箭頭方向增大．流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識別活動。輸入:項目活動清單活動屬性項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:項目網(wǎng)絡圖更新的活動清單更新的活動屬性3．活動資源估算工具：專家推斷自上而下的估算估算軟件輸入:組織過程資產(chǎn)活動清單資源可用性輸出:活動資源需求活動清單(更新)4．活動歷時估算工具:專家推斷類比估算:以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ),通過類比來推想估算當前項目所需的時間參數(shù)估算三點估算:(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷65．制定項目進度支配項目進度支配要經(jīng)過多次反復調(diào)整才能最終完成,項目進度支配不變是相對的,而變更是確定的.工具:1)CPM(關(guān)鍵路途法)關(guān)鍵路徑是能夠確定項目最早完成時間的一系列活動,它是網(wǎng)絡圖中最長路徑,具有最少的浮動時間或時間差.最早最早起先時間ES最早完成時間EF最遲起先時間LS最遲完成時間LF活動歷時活動歷時活動總時差:活動最遲起先時間LS—活動最早起先時間ES活動自由時差:min{緊后活動的ES}—最早完成時間EF2)PERT(支配評審技術(shù))活動時間期望值=(樂觀＋4個正常＋悲觀)÷6活動時間的標準差=(悲觀－樂觀)÷63)持續(xù)時間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時方法:趕工(費用交換),快速跟進(并行處理)6．項目進度限制進度限制的主要內(nèi)容確定項目進度是否發(fā)生變更,找動身生變更的緣由,實行有效的措施訂正偏差對影響項目進度變更的因素進行限制,從而確保這些變更朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展.四、成本管理1．成本估算成本估算步驟:1)識別并分析項目成本的構(gòu)成科目;2)依據(jù)已識別項目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3)分析成本估算結(jié)果,找出各種相互替代的成本,協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系工具:類比估算法(專家推斷)自上而下估算法優(yōu)點:簡潔易行,花費小缺點:精確性差自下而上估算法有點:精確性高缺點:耗時,成本高參數(shù)模型估算法輸入:項目范圍說明書項目管理章程WBS和WBS詞典風險事務輸出:成本估算結(jié)果成本估算支持微小環(huán)節(jié)更新的成本管理支配2．成本預算成本預算的作用:1)按支配支配項目資源,保證各項工作得獲得需的各種資源;2)一種限制機制,對項目各項工作的成本預算進行適當?shù)恼{(diào)整;3)為項目供應一把標尺,可以剛好駕馭項目的進度狀況輸入:項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu)WBS詞典活動成本估算成本管理支配輸出:成本基準項目資金需求請求的變更更新的成本管理支配3．成本限制成本限制的主要目的是分析造成實際成本和成本基準支配發(fā)生偏差的因素并實行訂正,確保其向有利的方向發(fā)展成本限制的內(nèi)容:監(jiān)控實際成本和支配成本的偏差確認費用偏差都被記錄避開不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理,有針對性實行訂正措施防止因成本限制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準績效報告變更請求和成本管理支配輸出：修正的成本估算預算更新訂正措施變更需求閱歷教訓工具：成本變更限制系統(tǒng)(申請成本變更,批準成本變更,變更成本預算)績效預料四個關(guān)鍵值ＰＶ（支配值）：支配工作的預算費用ＡＣ（實際成本）：已完成工作的實際費用ＥＶ（掙值）：已完成工作的預算費用ＥＴＣ（剩余工作的成本估算）:=總的PV－已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ(成本偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本節(jié)約CV<0成本節(jié)約ＳＶ（進度偏差）：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過進度SV<0落后進度ＣＰＩ（成本績效指數(shù)）：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1成本結(jié)余CPI<1成本超支ＳＰＩ（進度績效指數(shù)）：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進度超前SPI<1成本滯后注:以上各項都是拿EV和其他項在比,EV是關(guān)鍵,EV—掙值,已完成工作的預算,各項值大的方向是有利于項目進展的方向項目績效評估偏差分析,趨勢分析,掙值分析計算機幫助輸出:項目管理支配更新建議的訂正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ（實際支出＋剩余工作的新估算）適用狀況：＊過去的實施狀況表明原來所作的估算徹底過時＊條件變更，原來的估算不合適公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ（實際支出＋預料完成項目的總成本－已完工作的預算）適用狀況：將來的實施不會發(fā)生類似的變更變更請求組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值起先出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１）＋（１－上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率＝１／動態(tài)回收期×１００％成本失控的緣由:成本估算工作和成本預算工作不夠精確細致；許多項目在進行成本估算、成本預算及制定項目成本限制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可行；思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變更太大，實際成本超支在所難免。五、質(zhì)量管理1．質(zhì)量支配編制工具:成本績效分析法質(zhì)量基準分析流程圖法(因果分析圖)試驗設計法質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預防成本,評估成本,缺陷成本輸入:項目章程項目管理支配項目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸出:質(zhì)量管理支配質(zhì)量測試指標質(zhì)量核對表2．執(zhí)行質(zhì)量保證3．執(zhí)行質(zhì)量限制工具:測試檢查限制圖因果圖(石川圖）帕累托圖(排列圖或主次因素分析圖)統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量保證和質(zhì)量限制的區(qū)分：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量限制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個方面來衡量:1.性能2.牢靠性(包括容錯性和健壯性)3.可用性4.平安性5.可修改性(包括可維護性,可擴展性,結(jié)構(gòu)重組,可以執(zhí)行)6.功能性造成質(zhì)量問題的緣由有五大方面:人、機器、原材料、方法和環(huán)境六、人力資源管理1．編制項目人力資源支配人力資源支配編制是確定項目的角色,職責以及報告關(guān)系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源支配編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理支配。工具：組織結(jié)構(gòu)圖ＯＢＳ（組織結(jié)構(gòu)分解）ＲＡＭ（責任支配矩陣）人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡輸入：活動資源估計環(huán)境和組織因素項目管理支配輸出：角色和職責項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理支配2．組建項目團隊3．建設項目團隊項目團隊建設的兩個目標提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的實力。提高項目團隊之間的責任感和凝合力，以更好的團隊合作提高工作效率。項目團隊的四個階段：形成→震蕩→正規(guī)→表現(xiàn)團隊建設的關(guān)鍵：激勵理論影響和實力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的須要，平安的須要，感情的須要，敬重的須要，自我實現(xiàn)的須要信息系統(tǒng)團隊的建設和發(fā)展的建議：1）對團隊成員要有耐性、友好及信念；２）解決問題而不指責人；３）經(jīng)常召開會議，留意項目的實現(xiàn)以及長期有效的結(jié)果；４）把項目團隊建設支配放到項目支配中去，讓項目干系人有更多的了解；５）教化培育團隊成員，供應培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；６）認可個人和團隊的成果；７）盡早的進行團隊建設，使整個項目生命周期中進行項目團隊建設。4．管理項目團隊工具和技術(shù)：１）視察和談話；２）項目績效評估；３）沖突管理４）問題日志學問型員工的特點及管理方法：具有很強的獨立性和自主性，留意自我引導和自我管理；忠誠度低，流淌性強；工作過程難以監(jiān)控；具有實現(xiàn)自我價值的猛烈渴望；特性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學習和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個體的主管能動性，建立公允公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素養(yǎng)不斷提高的個人需求，激發(fā)學問員工的工作熱忱和創(chuàng)建力；在職業(yè)教化和職業(yè)生涯設計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣袤空間。七、溝通管理1．溝通支配編制溝通支配包括確定項目干系人的信息和溝通需求：誰？須要什么信息？什么時候須要？怎么獲得？溝通支配編制經(jīng)常和組織支配編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn)項目章程項目管理支配項目范圍說明書工具和技術(shù)：１）項目干系人分析項目干系人分析的目的：確定項目干系人的需求幫組項目干系人制定溝通策略２）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：ｎ(n-1)/2３）溝通技術(shù)2．信息分發(fā)項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布，包括：項目會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3．績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預料。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4．項目干系管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息須要者的需求，解決項目干系人之間的問題。八、文檔配置管理１．制定配置管理支配在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)支配，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)。總體研發(fā)支配完成之后，配置管理的活動就可以綻開了，假如不在項目開發(fā)之初制定配置管理支配，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就無法剛好有序地進行，而它的干脆后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理支配是項目成功的重要保證。配置管理支配由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更限制策略，編寫配置管理支配，評審配置管理支配。２．配置識別和建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報告６．配置審核九、變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請→變更評估→變更決策→變更實施→變更驗證→溝通存檔ＣＣＢ：配置限制委員會，負責裁決接受哪些變更。在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等３中主要變更，其中最須要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變更，就會干脆導致后面的進度和費用以及質(zhì)量３個要素發(fā)生變更。十、風險管理風險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性１．風險管理支配編制工具：風險核對表風險管理表格風險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)項目范圍說明書項目管理支配２．風險識別風險識別的主要內(nèi)容包括：識別并確定項目有哪些潛在風險；（風險識別的第一目標）識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的其次目標）識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標，接受定性分析）工具和方法：１）文件審查２）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于削減數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體才智，提高風險識別的正確性和效率）訪談法３）檢查表：檢查表的一個有點是它使風險識別工作快而簡潔，它的不足之處在于我們不行能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的運用者可能會被表中的條目局限。４）假設分析５）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制輸出：風險記錄●已識別的風險列表●風險的征兆或警告信息●潛在風險應對方法列表●風險根本緣由●更新的風險分類項目管理支配（更新）３．定性風險分析風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序，風險定性分析是建立風險響應支配優(yōu)先級的快速有效的方法，為定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風險分析的方法：１）風險概率和影響評估２）概率和影響矩陣３）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估４）風險分類５）風險緊迫性評估４．定量風險分析定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險支配一個數(shù)值。定量風險分析是在不確定狀況下進行決策的一種量化方法，該過程接受蒙特卡羅模擬以及決策樹分析等技術(shù)。５．風險應對支配編制輸入：風險管理支配風險記錄工具和技術(shù)：１.負面風險（消極風險，或威逼）的應對策略１）規(guī)避２）轉(zhuǎn)移３）減輕2.正面風險（主動風險，或機會）的應對策略１）開拓２）共享３）提高６．風險監(jiān)控風險監(jiān)控的目標：１）識別和度量項目的風險。２）努力避開項目風險事務的發(fā)生。３）主動消退項目風險事務的消極后果。４）充分吸取項目風險管理閱歷和教訓。十一、項目選購 管理編制選購 支配對選購 作出支配，以確定哪些項目需求可以通過選購 產(chǎn)品、服務或成果。編制選購 支配須要解決的問題是：是否須要選購 、如何選購 、選購 什么、選購 多少以及何時選購 。用于選購 支配編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家詢問工作說明書和項目范圍說明書的區(qū)分：工作說明書（ＳＯＷ）是項目對所要供應的產(chǎn)品、成果或服務的描述。ＳＯＷ和范圍說明書的區(qū)分在于：工作說明書是對項目所要供應的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應相當詳細地規(guī)定選購 項目，以便潛在的賣方確定他們是否有實力供應這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必需進行的項目工作，項目范圍說明書在全部項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。編制詢價支配詢價詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。招標依據(jù)《中華人民共和國招投標法》，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)先選擇中標單位的招標方式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人依據(jù)潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇確定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于３家），向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標：應當在招標文件確定的提交投標文件截止時間的同一時間公開進行；開標地點應當為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請全部投標人參加。評標：應由業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。決標：即最終確定中標人。通常由招標機構(gòu)和業(yè)主共同商討確定中標人。授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結(jié)果通知全部未中標的投標人。招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，依據(jù)招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。招標人有權(quán)也應當對在招標文件要求提交的截止