房地產組織能力建設與卓越運營管理模式

房地產組織能力建設與卓越運營管理模式第1頁/共167頁4核心能力與運營體系---組織設計23核心能力與運營體系---運營與監(jiān)控關于標桿學習的思考1房地產戰(zhàn)略與核心能力的思考第2頁/共167頁中國的房地產已經從經濟問題變成了政治問題，短期內隨著最嚴厲的調控政策的不斷出臺，房地產市場將會出現調整的態(tài)勢，經濟對房地產已經高度敏感，政策就像一根敏感的弦—5月24日與5月25日的股市因為發(fā)改委的一句話大起大落；調控政策直指投機性需求，一線城市一手房成交量大幅下滑，二手房交易價格明顯松動短期內由于開發(fā)商手中現金較為充裕，價格將有一段時間的膠著和博弈，但隨著以恒大全國統(tǒng)一八五折為標志的降價行動的開始意味著房價開始松動房價問題已經從單純的經濟問題變成了復雜的政治問題，房價不下調不足以平民怨第3頁/共167頁但是，多種因素決定了房地產中長期仍然看好我國城市化水平距離國際水平仍有較大差距，城市化進程發(fā)展將極大推動房地產業(yè)的發(fā)展；受“人口紅利”因素影響，未來20-30年房地產業(yè)發(fā)展前景良好；我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產發(fā)展的需求旺盛；中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產市場總體價格的不斷上漲；中國受傳統(tǒng)消費觀念的影響，房地產市場的需求在中、長期也會保持上升；第4頁/共167頁我國的城市化水平距離國際水平仍然很低，城市化進程是房地產的根本驅動力我國城市化率距離發(fā)達國家、甚至國際平均水平還有很大差距；我國的城市綜合承載力不充分，城市化水平仍處在初級向中級轉變的過程中；根據戰(zhàn)略，中國的城市化發(fā)展的進程至少需要20～30年或者更長的時間，僅城市化一項，我國每年將新增房地產需求2億平方米，房地產市場發(fā)展前景廣闊；第5頁/共167頁人口紅利的利好因素支持房地產市場中、長期向好2010年前2010-2025年需求主體35-45歲群體的住房改善需求婚齡人口的剛性需求再度增加中產階層崛起及貧富差距拉大，導致社會游資充裕，住房投資需求持續(xù)升溫50歲以上群體對于住房的改善需求我國的人口結構已經由50年到80年的“人口負債期”轉入“人口紅利期”（這一階段的主要特征是因人口結構變化所導致的高儲蓄、高投資和高經濟增長）第6頁/共167頁我國目前人均GDP的發(fā)展階段，支持房地產發(fā)展的需求旺盛，房地產市場中長期處于上升通道中

世界銀行認為，一般來講，房地產投資與GDP之比會隨著人均GDP的增長而呈倒U形，我國目前正進入穩(wěn)定高速發(fā)展期，普通大眾對住房改善需求明顯增加（2008年我國人均GDP為3300美元）人均GDP1400美元以下1400-8000美元8000美元以上房地產投資占GDP的比重2%8%3-5%住宅產業(yè)發(fā)展情況住房還不能成為大眾消費品普通大眾對于住房改善需求增加住房普及化，房地產對于經濟的帶動作用減弱第7頁/共167頁國家土地政策中的18億畝耕地紅線在資源端構成很大的壓力，中國土地資源的極度缺乏將極大推動土地成本和房地產市場總體價格的不斷上漲

中國是人口大國，從保障糧食安全和社會穩(wěn)定的要求出發(fā)，必須確立糧食基本自給的方針，１８億畝耕地是一個具有法律效力的約束性指標，是不可逾越的一道紅線。耕地存量，2006年比1996年減少1.2億畝，年均減少1200萬畝；2007年比2006年減少460萬畝；按照年均減少300萬畝的保守估計，只能用到2016年；按照2020年計算，平攤到每年只有200萬畝可用；根據2009年全國城市建設用地審批情況看，新增建設用地中80%都來自農村集體土地，堅守18億畝耕地的任務將極為艱巨。此外，2050年前需要完成1.6億畝退耕任務，“十一五”期間已完成8065萬畝，未來退耕任務一項就將突破18億畝的耕地紅線。因此，中國土地資源的稀缺性可見一斑。20XX年第8頁/共167頁中國受傳統(tǒng)消費觀念的影響，使得需求比國外同等發(fā)展階段的國家更加放大，房地產市場的需求在中、長期也會保持上升

國家城市居民住房自有率（近幾年的統(tǒng)計結果）中國82%英國70%美國60%（其中曼哈頓僅為10%，次貸危機進一步降低了住房自有率）法國55%荷蘭50%德國42%中國人普遍的購房置業(yè)的消費心理明顯高于對于房屋租賃的心理預期。所以，受傳統(tǒng)消費觀念的影響，房地產市場的需求在中、長期也會保持上升。第9頁/共167頁從競爭趨勢來看，不容忽視的是，行業(yè)集約整合的趨勢會越來越明顯，行業(yè)集中度會進一步增加2009年中國房地產銷售額百億企業(yè)銷售額2009年萬科銷售額、銷售面積雙冠稱雄，綠城、保利、綠地、中海新晉400億銷售額行列從2008年到2009年，萬達、世紀金源、華潤、中心、華僑城、招商局、融僑、SOHO、遠洋、星河灣、首創(chuàng)、金融街、大華、金科成功晉級20146思考：恒大不缺錢為什么要降價？---帶有明顯的戰(zhàn)略意圖！第10頁/共167頁市場結構化差異明顯，一線城市的門檻將會越來越高，未來地產競爭的主戰(zhàn)場將在二三線城市中部地區(qū)西部地區(qū)東部地區(qū)億元房地產行業(yè)在全國基本呈現從東部（7省市）到中部（17省市）再到西部（7省）的階梯式滾動式發(fā)展；近年中部發(fā)展迅猛，投資增速持續(xù)保持領先，投資總額已趕超東部；具體表現在省會城市、百萬人口級規(guī)模的城市發(fā)展領先數據來源：國家統(tǒng)計局第11頁/共167頁類金融特點越來越明顯，以股權、債權投資為主，不參與開發(fā)價值鏈運作，主要獲取投資收益的盈利模式已經開始逐漸顯現，地產金融將會得到高速發(fā)展

高利潤階段高風險/高回報產品創(chuàng)新單一的融資手段中等利潤階段適中風險/適中回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢微利階段低風險/低回報資本優(yōu)勢/規(guī)模優(yōu)勢成熟的房產金融支持經濟特征需求特征時間行業(yè)規(guī)模中國大陸房地產開發(fā)企業(yè)香港房地產開發(fā)企業(yè)發(fā)達國家房地產開發(fā)企業(yè)賣方市場對新增住房需求快速膨脹均衡市場對新增住房需求穩(wěn)定增長買方市場以提升住房質量的需求為主業(yè)務類型房產增量開發(fā)地產開發(fā)房地產開發(fā)物業(yè)持有經營房產中介房地產金融服務房地產金融服務物業(yè)持有經營房產中介房屋定制房地產開發(fā)/產品型房地產投資/資本運作型房地產服務/服務型第12頁/共167頁行業(yè)秩序將進一步規(guī)范，進入門檻將進一步提升土地獲得能力項目管理能力項目營銷能力外部環(huán)境對房地產企業(yè)的價值鏈各環(huán)節(jié)進行擠壓資金融取能力融資管理項目運作管理項目策劃建筑設計成本管理工程管理銷售管理土地獲取土地成本的提高，和金融信貸政策的變化，直接影響房地產公司的資金運轉壓力一級市場中的競爭激烈，眾多開發(fā)商涌入及城市目標消費者的分散，大大提高了營銷費用和客戶獲取難度一級市場中各房地產公司的運作能力的普遍提高，增加競爭激烈程度30%-40%50%-70%5%-10%成本比例第13頁/共167頁因此差異化競爭成為各企業(yè)勝出的理性選擇，各大企業(yè)都在努力構建自己獨特的業(yè)務模式依托產業(yè)發(fā)展為動力，進行大城市周邊的區(qū)域開發(fā)及配套開發(fā)業(yè)務，長期分享區(qū)域經濟發(fā)展成果華僑城模式碧桂園模式萬科模式（中海、金地等）專注于居住地產，依靠強大的產品研發(fā)能力、規(guī)?；牟少弮?yōu)勢、工廠化的生產優(yōu)勢、優(yōu)質的售后服務建立競爭優(yōu)勢以主題公園（如歡樂谷）為動力的成片區(qū)開發(fā)，在城市的非成熟區(qū)域大面積拿地，改變環(huán)境，提升地價，滾動開發(fā)以學校、酒店配套為條件，以極低的土地價格，獲得大面積的土地，進行低密度住宅開發(fā)上實模式（資源為主的國企）綠城模式（綠城、星河灣）依靠強大的產品打造能力，聚焦高端市場，依靠產品能力帶來的產品溢價構成建立競爭優(yōu)勢第14頁/共167頁思考：他們?yōu)槭裁匆龅赝?？企業(yè)成交時間城市地塊名稱交易總價（億元）樓面地價（元/m2）大龍地產2009.11北京天竺22號地塊50.5（北京地王）29859富力、雅居樂、碧桂園2009.12廣州亞運城地塊255（全國地王）5822遠洋地產2009.12北京大興區(qū)亦莊新城III-1街區(qū)F地塊48.3（北京地王）18041中國建筑2009.12上海新江灣城C6地塊37.232484證大置業(yè)2010.2上海上海外灘國際金融中心8-1地塊92.2（上海地王）34148華僑城集團2010.2上海上海閘北區(qū)蘇州河北岸東塊1街坊地塊70.2（上海地王）52855北京遠豪置業(yè)2010.3北京北京大望京項目1號地40.8（北京地王）27529北京中信新城房地產2010.3北京大興亦莊住宅及商業(yè)項目52.4（北京地王）1.7萬世博宏業(yè)2010.3北京北京海淀區(qū)東升鄉(xiāng)居住、商業(yè)項目17.6（北京地王）29913反思---2007年8月，北辰實業(yè)，長沙星河三角洲，92億，首付70%，今天怎樣了？第15頁/共167頁思考：為什么他們要帶頭降價？---萬科、龍湖2008年；恒大2010年

備注：2009年萬科重慶、合肥公司虧損第16頁/共167頁開盤成交40億，創(chuàng)全國之最價格從35000-48000元，超預期銷售的原因在普通地段打造豪宅帶來的啟示思考：上海星河灣項目單盤銷售40億給我?guī)硎裁磫⑹荆?2009年8月8日，上海第17頁/共167頁它們的競爭不外乎資源型、能力型和綜合型三種綜合型能力型資源型大型國企，擁有強大的資本實力和資源背景，更多依靠資源的競爭和規(guī)模獲取競爭優(yōu)勢依靠綜合能力和規(guī)模效應競爭，往往具有某一方面獨特的商業(yè)模式或者具有較大的規(guī)模效應依靠強大的專業(yè)能力，尤其是在產品的打造能力方面，通過高的產品溢價來獲得競爭優(yōu)勢第18頁/共167頁競爭模式的選擇是基于資源稟賦，但資源的優(yōu)勢是暫時的，專業(yè)能力才是企業(yè)長久發(fā)展的動力，房地產行業(yè)未來的競爭一定是客戶的競爭與運營能力的競爭，關注產品的企業(yè)才是未來最具爆發(fā)力的企業(yè)資源稟賦政府關系土地資源品牌人力資源戰(zhàn)略聯盟內部優(yōu)勢(S)劣勢(W)專業(yè)能力管理能力業(yè)務能力競爭優(yōu)勢宏觀環(huán)境社會技術經濟政治外部機會(O)威脅(T)戰(zhàn)略資源稟賦與外部機會決定你的競爭領域專業(yè)能力與競爭優(yōu)勢決定你的長期發(fā)展第19頁/共167頁能力建設與行動規(guī)劃職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標體系

價值取向

愿景公司戰(zhàn)略體系是一個復雜的體系，而最核心的就是基于戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略思想回答“在哪里競爭、如何競爭和何時競爭？”這三個問題戰(zhàn)略就是一種選擇，一種取舍，在哪里競爭容易選擇，但如何競爭卻是需要時間和資源的投入才能積淀的第20頁/共167頁以房地產為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考：如何根據資源稟賦和市場機會選擇自己的定位愿景集團戰(zhàn)略目標集團戰(zhàn)略（產業(yè)戰(zhàn)略）業(yè)務組合戰(zhàn)略核心能力業(yè)務單元戰(zhàn)略使命與目標發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃公司定位與戰(zhàn)略思想：開發(fā)商還是投資商還是其他？與你的資源稟賦有關產業(yè)戰(zhàn)略：做什么不做什么；多元化還是專業(yè)化？相關多元化還是無關多元化？他們之間是以分散風險為主還是互補優(yōu)勢？業(yè)務戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、價值鏈選擇、核心能力、成長接替第21頁/共167頁以房地產為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考二：如何形成自己的競爭優(yōu)勢業(yè)務模式???增長階梯核心能力產品價值鏈目標市場在哪里競爭如何競爭何時競爭第22頁/共167頁以房地產為主業(yè)的企業(yè)集團的戰(zhàn)略思考三：如何通過職能戰(zhàn)略和能力建設規(guī)劃把戰(zhàn)略落地產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略建立各職能戰(zhàn)略體系：規(guī)劃、流程與制度職能戰(zhàn)略與能力建設規(guī)劃業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路與目標體系

價值取向

愿景職能戰(zhàn)略規(guī)劃形成企業(yè)的核心競爭力，清晰的職能戰(zhàn)略才能使各部門形成合力。目前職能戰(zhàn)略缺失導致：各部門缺乏協(xié)同；組織結構設計與流程規(guī)劃失去方向。區(qū)域戰(zhàn)略產品戰(zhàn)略價值鏈戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢成長規(guī)劃第23頁/共167頁無論哪種模式，都必須有與其相匹配的運營能力示例龍湖碧桂園聚焦高端客戶極強的客戶體驗把控能力產品打造能力商業(yè)增值能力高端客戶才有可能實現高溢價高端產品能帶來商業(yè)增值高端客戶需要最佳體驗競爭力體現在產品的溢價上大片圈地帶領的低地價快速周轉提高投資收益率低價快銷利用城市配套土地資源的獲取低價必須用快速周轉來提升投資收益率上下游一體化可以降低成本競爭力體現的快銷模式和低成本上龍湖的優(yōu)勢在與產品能力而不是資本或者資源，所以，它必須聚焦在可以通過產品帶來高溢價的再改和豪宅市場，碧桂園的優(yōu)勢不在于產品，所以它必須快速周轉第24頁/共167頁經典案例：戰(zhàn)略與能力的匹配---聯邦快遞與“高價格”對應的是客戶區(qū)別對待；“重量在70磅以下”使得自有飛機隊具備了經濟性；與“全線”對應的是IT系統(tǒng)、海關合作、分銷商合作；與“有保障”對應的是貨物跟蹤系統(tǒng)和錯誤修復能力；與“快遞”對應的是超短的遞送時間和極高的準確率。價值定位：“以高價格對重量在70磅以下的包裹提供全線的、有保障的快遞服務”運營體系：聯邦快遞的價值定位中的每一關鍵點在運營系統(tǒng)上都實現了強有力的支撐核心能力：“超短的遞送時間和極高的準確率，24小時送達”第25頁/共167頁以龍湖為例：龍湖的戰(zhàn)略—區(qū)域戰(zhàn)略和產品戰(zhàn)略獨立別墅聯排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)擴展1、購物公園：后工項目相當于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模；2、創(chuàng)業(yè)基地：后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的LOFT公寓；3、濱江住宅：春森彼岸；4、別墅：悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅；5、洋房：悠山庭院、江與城、后工項目；6、寫字樓：

龍湖國際，北部超高層寫字樓；7、江景住宅：酈江的板式住宅與樓王單位；8、精裝房：酈江好望嶺；9、商業(yè)：江與城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)；第26頁/共167頁從戰(zhàn)略到核心競爭力---其核心能力都是圍繞著其戰(zhàn)略而形成核心競爭力最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價。效率提升：圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值使命為客戶提供優(yōu)質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。產品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略合作伙伴管理戰(zhàn)略客戶關系管理戰(zhàn)略品牌管理戰(zhàn)略示例第27頁/共167頁最佳體驗示例第28頁/共167頁最佳體驗舉措實例示例第29頁/共167頁效率提升示例第30頁/共167頁效率提升舉措實例示例第31頁/共167頁商業(yè)增值示例第32頁/共167頁商業(yè)增值舉措實例示例第33頁/共167頁

集中把握高端客戶的關注重點，滿足其需求：第34頁/共167頁

內外界面分明，項目與周邊環(huán)境形成巨大反差：入口，眼前一亮通往項目的路，已有改變，還未明顯售樓處，趣意盎然樣板間，親和溫馨第35頁/共167頁沒有植物生長期，營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！第36頁/共167頁為數不多的硬質鋪裝更多采用大量的軟景有生命的園林，比建筑本身更能打動人！第37頁/共167頁花盛香醍花盛香醍滟瀾山香醍漫步精細化的綠化理念，小尺度上注重植物層次的搭配！第38頁/共167頁全程不同節(jié)點關注客戶感受入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感入口內部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài)水景的加入成為秩序與自然的過渡宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓入戶的處理溫馨、私密使客戶最限度放松自我第39頁/共167頁兒童戲水場景供來訪客戶小孩游戲分不清稻草人還是園丁通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶第40頁/共167頁真實的生活化的冰箱生活中水池場景調味品真實呈現生活中的兒童桌Angle女兒房第41頁/共167頁相框里的留言馬桶插座高度的考慮書房一角整齊的鞋套入門換鞋套處配飾可直接茶飲至上而下的對細節(jié)關注第42頁/共167頁停車場標識的與園林渾然一體煙灰缸和垃圾桶精致的樹根處理維護中的大樹露臺的燒烤場景保潔對園林細節(jié)的維護第43頁/共167頁萬科的戰(zhàn)略（2005-2009年）主要思路策略區(qū)域布局聚焦城市圈第一:萬科必須加大已進區(qū)域公司對集團貢獻量第二：萬科必須加快新區(qū)域的進入步伐，這樣才能在未來增加每個公司對集團的貢獻。第三：對非核心區(qū)域采取“利潤淘汰”機制。業(yè)態(tài)布局產品定位集約化細分價值第一步：按目前客戶細分模型對現有項目的客戶群進行對應的調研分析；第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值第四步：從產品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案產業(yè)化產品創(chuàng)新第一：萬科的產品創(chuàng)新是要通過以細分客戶價值為中心的產品線設計,從而建立客戶終身鎖定模式！第二：在差異化的前提下建立起萬科住宅標準與產品標準化體系第三：推進住宅產業(yè)現代化

示例第44頁/共167頁萬科的核心能力集中在對客戶的理解和服務、高度規(guī)范的管理體系和對人的尊重----反思：萬科的均好策略帶來的弊端---產品中不溜秋，成本居高不下-對客戶的理解與服務基于對客戶理解的產品基于以客戶為中心的服務理念基于客戶細分的標準化產品-管理一致性的管理體系集權與授權的平衡信息管理系統(tǒng)的支持管理體系的持續(xù)的改進

-人和文化透明和公開客戶導向團隊系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系以客戶為中心陽光透明的體制標準化產品第45頁/共167頁碧桂園的策略與能力---快速周轉第46頁/共167頁案例思考萬達商業(yè)模式帶來的思考？以綠城和星河灣為代表的高端產品開發(fā)商的優(yōu)勢在哪？國企的資源優(yōu)勢僅僅是在資金方面嗎？----某大型國企的戰(zhàn)略思考第47頁/共167頁思考：我們基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心能力是什么？我們的產品研發(fā)戰(zhàn)略？--走精品路線還是規(guī)?；肪€？多業(yè)態(tài)還是專業(yè)于某類產品的標準化？

我們的成本戰(zhàn)略？---靠規(guī)?；瘧?zhàn)略采購降低成本還是靠產品溢價降低相對成本？靠嚴格的招投標程序還是依靠強大的設計優(yōu)化能力降低成本？龍湖的同緯度選擇植物與星河灣的土壤改性

我們的合作伙伴管理戰(zhàn)略？--上下游通吃還是專業(yè)化？最低價中標原則與戰(zhàn)略合作伙伴？

我們的品牌戰(zhàn)略？---為什么萬科和龍湖的產品在同等地段會比別人價格高很多？

我們的人力資源戰(zhàn)略？資源獲取戰(zhàn)略？融資戰(zhàn)略？--。。。。。。

第48頁/共167頁4核心能力與運營體系---組織設計23核心能力與運營體系---運營與監(jiān)控關于標桿學習的思考1房地產戰(zhàn)略與核心能力的思考第49頁/共167頁戰(zhàn)略的實現必須有精細化的運營體系支撐

為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導下來展開。一般內容包括：業(yè)務模式業(yè)務組合成長階梯核心競爭力戰(zhàn)略目標體系在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內容包括：組織結構管理模式功能劃分組織層級劃分權限劃分崗位說明書圍繞戰(zhàn)略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內容包括：薪酬激勵績效管理培訓體系招聘體系職業(yè)發(fā)展規(guī)劃關注關鍵管理和業(yè)務流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內容包括：核心業(yè)務流程關鍵管理流程行政與人力資源管理流程等支持性流程人力資源組織與管控模式流程戰(zhàn)略正確的戰(zhàn)略（做什么）清晰的權責與架構（誰來做）高效率的流程（如何做）高素質和有動力的員工（有積極性的做）第50頁/共167頁搭建合理的組織體系是管理的基礎---解決誰來做的問題項目公司開發(fā)設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區(qū)域經營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規(guī)模經濟對項目環(huán)境反應迅速，便于實現項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意第51頁/共167頁找到合適的人并讓其充分發(fā)揮其潛力是另一個重要的支點---有積極性的去做“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！保葼?蓋茨研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工3－10倍的生產力。關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。資料來源：Hewitt，2003實施的百分比據調查，股東回報率高的公司在關鍵員工管理和接班人計劃上做得相對比較完善；另一方面，這也是這些企業(yè)保持高績效的一個重要的內在推動力。這說明，做好關鍵員工管理和接班人計劃工作是保證企業(yè)長期持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的一項人力資源管理的重要基礎工作。人才的重要性第52頁/共167頁而流程與運營體系是這一切的基礎平臺---如何做龍湖的運營體系第53頁/共167頁組織和管控模式—誰來做？解決三個核心問題第54頁/共167頁通常集團（或總部）對下屬公司根據其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種第55頁/共167頁對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制公司總部職能部門較多，強調總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調管理；項目經理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經理和總經理助理，工作協(xié)調成本高直線職能制的模式中，項目經理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現高層協(xié)調多，形成決策堆積公司總經理其實就是真正的項目經理：案例--北辰置地總經理與綠色家園項目經理挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經理嗎？第56頁/共167頁項目公司制是相對放權的項目主導型項目運作模式，項目經理權力較大，優(yōu)點是權責清晰，但是存在著較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗

最大的挑戰(zhàn)：過度授權下的能力風險和道德風險

總經理各副總項目公司型組織結構示意圖項目管理模式項目主導型項目管理模式總部的經營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經理組建項目公司，項目經理作為項目與公司之間的接口，全權負責項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產品的特性對項目經理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領導項目公司實現產品的要求總部職能部門項目經理項目公司開發(fā)部技術部市場部工程管理部實施風險雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經理的能力不足，將很可能導致項目的失敗未來發(fā)展方向大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉變。典型案例：早年的天津順馳對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件—項目公司制第57頁/共167頁矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領導、項目經理和職能經理之間的職權平衡以及專業(yè)能力建設與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷總經理營銷策劃部人事行政部財務資金部發(fā)展管理部設計管理部合約管理部投資管理部客服物業(yè)部關鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權和流程項目部一項目部二項目部三……對應的三種模式各有利弊和相應的適應條件—矩陣制本地同城多項目的地產公司多采用矩陣制結構，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100等第58頁/共167頁涉足其他行業(yè)的地產集團而言，集團組織管理模式涉及到三個層面：集團/地產總部/項目公司或項目部公司決策層與集團職能部門集團層面業(yè)務板塊層面項目部（項目公司）地產業(yè)務生物制藥其他產業(yè)…項目部/公司注：對項目公司的管控往往因為股權結構和合作方式的多樣性而呈現出多種管理模式第59頁/共167頁非地產產業(yè)的管控模式相對簡單，關鍵是在規(guī)劃發(fā)展、財務、資金、人力資源、審計與品牌管理方面進行有效控制人力資源管控線外派股權代表管理辦法高級管理人員任免制度高級管理人員述職制度薪酬與考核權限管理辦法*人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理規(guī)定

審計管控線審計管理制度*審計監(jiān)察實施細則*工程審計實施細則品牌管控線信息報告管理制度品牌及公關事務管理制度法人治理線法人治理與委托管理辦法規(guī)劃發(fā)展管控線經營計劃管理制度經營計劃管理實施細則經營統(tǒng)計分析管理辦法經營責任書管理制度*內部投資項目立項管理辦法對外投資管理辦法財務管控線外派財務人員管理辦法財務管理制度*財務預算管理制度*財務內控管理制度資金管控線資金計劃管理制度擔保管理制度資金管理辦法融資管理制度第60頁/共167頁難點在于對地產子公司（事業(yè)部）的管理，因為行業(yè)的高風險性，總部職能和項目公司職能難以簡單切分，容易“一抓就死，一放就亂”當管控力度加大時，經營風險減少，但總部承擔較多低附加值的的活動，同時決策效率降低；當管控力度降低時，總部可以專注高價值的活動，但是存在更大的風險。所以“最優(yōu)的標準管控模式”是不存在的，而是多種因素的均衡。產品設計工程管理銷售管理投資決策項目定位及產品策劃概念設計方案設計初步設計/擴初設計施工圖設計+材料設備選型定板的責任劃分+設計變更授權進度管理質量管理安全生產管理現場協(xié)調+工程簽證授權+工程技術問題的責任劃分銷售目標銷售費用銷售進度營銷總案銷售管理市場推廣客戶服務管理+銷售價格制定的責任劃分+營銷費用和事項的授權投資決策詳盡的項目論證（項目可研）項目預可研項目信息收集效率漸高資源利用效率漸高專業(yè)積累漸快風險漸低溝通成本漸低成本采購管理成本測算編制下達目標成本+動態(tài)成本管理授權+成本造價管理授權+采購授權+工程結算授權從價值鏈角度看，逐漸傾向于集團強管控第61頁/共167頁鈞涵觀點：管控模式的設計要基于戰(zhàn)略要求和能力平衡，多數管理模式的失效與人員及管理基礎相關股權結構對管控模式的影響？--法人治理結構的要求人力資源現狀與管控模式？離開人談管控是一種理想化的思維（能力與信任）管理基礎與管控模式的關系？沒有預算計劃你敢授權嗎？信息不對稱你能授權碼？沒有清晰的業(yè)務流程與標準，你憑什么審計？原則：充分授權，嚴格審計第62頁/共167頁“大公司”是指，龍湖一定要發(fā)展成為一家具有足夠的體量參與競爭的大公司。在財務穩(wěn)健性、資本實力、專業(yè)規(guī)范性、員工政策、公司價值觀、人才標準、勞動生產率及員工回報、國際化程度等方面追求“大”。同時，龍湖的組織規(guī)模一定是小的。“小組織”意味著：作為競爭基本單元的地區(qū)公司要擁有足夠的運營靈活性及決策權；業(yè)務競爭單元人員一定要相對最少(即勞動生產率在當地一定要相對最高)；員工一定要有足夠的決策權力；管理層次一定要少；業(yè)務單元的高層管理人員必須能夠與基層員工有足夠的直接溝通；高層管理人員必須能看得到基層員工所付出的額外努力；等等。龍湖地產的管控思維一：大公司小組織的思想第63頁/共167頁隨著項目（子公司）成熟度和總部的風險控制度而逐漸下放權利。（計劃、成本、研發(fā)）高層決策體系的完善。龍湖地產的管控思維二：分級決策思維投資部成本部項目公司第64頁/共167頁時間第一階段：分權戰(zhàn)略以機會導向為主項目分散同城市單項目運作較多項目各自為戰(zhàn)，以實現集團財務要求為目的第二階段：集權戰(zhàn)略布局清晰公司追求持續(xù)化發(fā)展，力求在價值鏈環(huán)節(jié)形成差異化。形成管理標準化與產品標準化第三階段：標準化后分權戰(zhàn)略布局清晰公司產品標準化和管理標準化已經形成項目公司按照標準化管理模式和產品進行開發(fā)，充分發(fā)揮積極性

集團定位戰(zhàn)略＋操作管理標準化建立戰(zhàn)略管控標準化模式應用財務管控通過1-3年的時間，形成既定的業(yè)務流程與管理流程，完成管理的標準化后進行分權。龍湖地產的管控思維三：核心能力驅動的管理標準化第65頁/共167頁流程體系的成熟度會打破組織的界限。龍湖地產的管控思維四：流程驅動組織功能驅動運營第一階段第三階段關鍵流程驅動運營研發(fā)預算工程客戶成本控制流程質量控制流程新材料新工藝應用流程傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導研發(fā)預算工程第二階段第66頁/共167頁龍湖集分權的管控模式第67頁/共167頁龍湖組織架構（上市前）第68頁/共167頁案例：萬科組織架構的變遷與困惑第69頁/共167頁案例：綠城組織體系的思考第70頁/共167頁案例：基于標準化模式下的項目責任制—陽光100組織管控模式第71頁/共167頁管理模式的選擇沒有定式，無論那種模式，關鍵是適合其特定的環(huán)境第72頁/共167頁鈞涵管控模式框架思路總部/項目部（公司）定位集分權設計組織和職能設計運作模式總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？公司運作應該是以任務型驅動項目部還是以項目為龍頭驅動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？各決策和運作的權限如何分配？授權體系？組織架構如何設計？是采用兩層結構還是采用三層的區(qū)域中心結構？各關鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項目公司?……業(yè)務流程監(jiān)控體系第73頁/共167頁4核心能力與運營體系---組織設計23核心能力與運營體系---運營與監(jiān)控關于標桿學習的思考1房地產戰(zhàn)略與核心能力的思考第74頁/共167頁從幾個案例引發(fā)的思考第75頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？----案例一：一個煙囪第76頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？----案例二：不是笑話的笑話領導忙策劃看領導規(guī)劃等策劃報建待圖紙工程量清單編制和目標成本等圖紙審核招投標等工程量清單和目標成本項目等招標定標和材料采購不能按時交房前松后緊，留給施工圖設計和施工的時間很短前期遺留問題太多，導致后期返工。。。。。。第77頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？--案例三：關于二次深化設計為什么我們二次設計總是在往往簽訂合同之后，現場就催促施工單位進場施工？設計、工程、成本之間總會會扯皮？為什么我們的二次設計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。第78頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？----案例四專業(yè)交叉點管理一.場地豎向標高設計2.原因分析:

土建設計、市政設計與景觀設計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設計為依據進行控制標高。3.經驗及教訓：各專業(yè)設計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設計匯總。繪制綜合豎向設計圖并進行嚴格的綜合評審。第79頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？----案例五關于客戶投訴與無效成本案例1:某項目第一期C3建筑立面進行了調整,但相應的結構變化未及時發(fā)出知會及變更,待正式變更發(fā)出時,施工單位已按照原結構圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達50萬元的索賠費用.案例2:

某項目二期M6、M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺，M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因為保護已施工的其余構件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元.案例3：某項目二期設計中所有衛(wèi)生間均未留設排氣孔，主體施工完成后再補變更進行梁上鉆孔作業(yè)，導致鉆孔無效成本支出7萬元。案例4：某項目到了收樓的階段，底商應該分割的，銷售部已經按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。案例5：戶型改了，未通知銷售……第80頁/共167頁為什么我們會出現這些問題？----案例六：關于設計評審項目發(fā)展部總師室、設計管理部提供市場分析報告/產品建議代理、地產策劃部設計承包商提供規(guī)劃條件、設計條件參與評審設計承包商選擇項目公司主管領導提出設計要求提交中期方案及最終方案形成紀要，反饋意見參與評審參與評審參與評審修改完善1【流程間接口不明確】在產品定位不明確情況下進行設計，設計工作與產品建議同步開展?！娟P鍵控制點缺乏有效審核】設計要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。【活動輸入未設置明確要求】由于沒有明確的產品定位，導致設計要求大綱不細致，在評審設計方案時沒有明確的評審標準。*在方案設計管理階段同樣存在《設計任務書》不夠細致的問題，沒有明確的評審標準。最終導致工程成本難以控制。*1133332問題描述23提交方案接收方案安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。A、B組團路燈等設計時沒有分組管理，導致一開所有燈都開一關所有都關，增加了費用成本。由于排水管、空調機位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結到設計問題無法解決。第81頁/共167頁管理是什么？---3０多個城市，15０多個項目背后依靠的是卓越的管理第82頁/共167頁通過優(yōu)化業(yè)務流程，可以打通橫向溝通的渠道業(yè)務職能調研與開發(fā)部門/職能銷售部門/職能采購部門/職能建設部門/職能財經部門/職能服務部門/職能部門/職能目標

部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標部門/職能目標業(yè)務流程客戶需求行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為ActionActionActionAction行為Action行為ActionActionActionActionActionAction行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為行為采購流程銷售與服務流程產品策劃流程工程建設流程第83頁/共167頁同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量萬科的標準體系思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？第84頁/共167頁流程設計三步曲流程文件細化設計確定文件模版流程定義設計關鍵控制點流程接口、例外處理與信息流轉時限操作表單設計流程體系文件整合組織職能細化輸出文檔流程體系文件主要工作方法和工具流程研討會VISIO流程細化設計流程體系策劃與流程優(yōu)化流程現狀評估與組織優(yōu)化123評估業(yè)務流程現狀，發(fā)現存在的問題對流程現狀進行描述獲取現有流程的績效數據，評估績效表現分析現有的組織架構與職能分配輸出文檔業(yè)務流程診斷報告主要工作方法和工具“黃紙貼”流程描述法流程研討會PPT業(yè)務流程框架設計設計流程清單定義流程邊界流程優(yōu)化與設計流程要素分析流程優(yōu)化改進方案設計流程優(yōu)化方案評估通過研討對新的流程風險、可操作性等進行評估輸出文檔流程清單業(yè)務流程優(yōu)化方案主要工作方法和工具流程研討會PPT/EXCEL第85頁/共167頁解決管理問題，提升效率是優(yōu)化流程的根本目的---針對性問題描述【缺乏現場預算員的核價工作】項目經理簽證的權限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導致周期長，影響工程進度?！净顒又芷谳^長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預算部審批的周期比較長。預算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分。【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負責簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋?！玖鞒袒顒禹樞蝈e誤】因時間要求緊，流轉周期長造成實際操作中先施工后簽證。【未考慮到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準確反映設計變更時成本影響。12341224535第86頁/共167頁對比標桿企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法序號現狀與問題標桿企業(yè)做法改進建議1設計管理流程

沒有形成系統(tǒng)化的設計管理流程體系將設計管理按階段和對象劃分為概念設計管理流程、方案設計管理流程、施工圖設計管理流程、景觀設計管理流程、精裝修設計管理流程和設計變更管理流程，使設計過程更清晰、職責更明確、管理更精細化。編制設計管理流程，按照設計過程和專業(yè)進行細分，明確各個設計流程的邏輯關系，明確職責，在制度上保證各專業(yè)之間的配合，加快設計進度。2設計任務書編制

設計各階段，缺乏比較明確的輸入、輸出成果標準；設計過程中成本部門介入的深度不夠，沒有提供成本限額指標，導致成本跟設計相脫節(jié)缺乏設計任務評審機制設計各個階段制定設計任務書的標準模板，使設計成果滿足公司的要求。在確定限額設計指標時，成本與設計應反復溝通，達成一致。設計任務書由設計部門組織相關專業(yè)編制后，經正式的集中評審和修改完善，作為設計的要求和成果的主要檢驗標準發(fā)放設計單位。明細化設計任務書，明確各個專業(yè)任務書的內容和深度。設計任務書會簽之前，經各專業(yè)提出審查意見，并上會集中評審，使評審更有效，減少反復修改和事后修改。3材料選型定板

材料設備選型定板滯后，給材料設備的采購和工程施工帶來影響。

公司目前是在施工圖出來之后，進行材料設備的選型定板工作，給后期在材料設備的采購方面造成被動。在方案階段，根據以往項目、周邊樓盤的調研和設計單位的推薦，編制材料設備清單初稿；同時在此階段成本部門提供材料設備的成本意見，采購部門和項目部明確材料的供貨方式（即是甲供還是甲定乙供等）。在初步設計階段編制正式的材料設備清單和選型定板計劃。施工圖設計完成后，材料設備選型定板工作全部完成，立即著手進行采購相關工作，大大縮短了采購時間。加強公司材料設備部品的研究工作。在材料設備選型定板階段，加強與成本部門、采購部門和項目的溝通聯系，把材料設備的成本因素和供貨方式前置考慮。第87頁/共167頁科學的組織機構是流程管理的基礎組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰(zhàn)略對組織體系的要求公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的組織現狀細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行關鍵管理與業(yè)務流程決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行行業(yè)發(fā)展要求和業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)對比第88頁/共167頁系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按類別分為管理流程和業(yè)務流程管理流程支持流程核心業(yè)務流程客戶為客戶直接提供產品或服務的流程，包括項目拓展、產品定位、規(guī)劃設計、工程管理、銷售、服務等流程為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程確保經營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程業(yè)務流程管理是有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復的工作!流程體系策劃與流程優(yōu)化2第89頁/共167頁系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系－－按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單公司流程框架業(yè)務模型人力資源策劃定位規(guī)劃設計工程管理營銷管理客戶服務業(yè)務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務ＩＴ流程框架反映了公司的業(yè)務模式主流程反映了部門之間的協(xié)作關系子流程和操作指引反映了具體的操作過程，支持主流程，活動或職能具有單一性

流程體系策劃與流程優(yōu)化2第90頁/共167頁規(guī)劃流程的時候要站在全局的角度考慮拓展營銷設計采購工程客服組織項目論證產品初步定位前期設計研究采購策劃工程條件評估服務模式及服務標準策劃產品定位概念設計方案設計部品研究采購規(guī)劃工程勘察施工圖會審基礎工程施工營銷策劃前期推廣銷售設計效果跟蹤監(jiān)控設計技術支持銷售環(huán)境及人力資源準備竣工交付保修期維護客戶服務初步設計施工圖設計銷售服務入伙組織立項開工開盤入伙客戶接觸點品質監(jiān)控服務品質監(jiān)控定案項目論證項目策劃方案設計工程實施銷售管理客戶關系管理定位策劃成果跟蹤及評估采購實施及供應管理部品及樣板管理成本施工前期準備主體結構施工前期客戶積累銷售配合項目成本估算項目成本預算動態(tài)成本管理項目結算成本后評估項目成本概算銷售客戶關系管理市場調研工程采購采購考察/調研圖例：關鍵任務項目里程碑流程體系策劃與流程優(yōu)化2第91頁/共167頁并規(guī)劃好各二級流程與作業(yè)指引之間的關系流程體系策劃與流程優(yōu)化2第92頁/共167頁在此基礎上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案流程體系策劃與流程優(yōu)化2第93頁/共167頁基于診斷的基礎和標桿借鑒進行流程的優(yōu)化和重組目標定義流程關鍵點識別改進基礎分析該流程設計的目標是什么？

--降低成本

--提升效率，提高質量

--提高客戶滿意度哪些環(huán)節(jié)構成流程改進的關鍵點或流程缺少哪些關鍵環(huán)節(jié)針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析

--活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性

--活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動

--活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標

--活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率流程體系策劃與流程優(yōu)化2第94頁/共167頁案例一：宏觀流程的優(yōu)化--萬科的流程重組流程體系策劃與流程優(yōu)化2第95頁/共167頁案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設計流程—流程現狀第96頁/共167頁問題對施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設計未參加。造成對其的考察僅注重施工質量，而未能對其承建的現有樓盤的效果進行考察。二次設計任務提出時間滯后，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設計開始時間滯后，設計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現場就催促施工單位進場施工。二次設計效果和成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。做二次深化設計的單位設計資質考察不完善，比如門窗的施工單位，并不具備很強的設計能力或者資質?，F階段樣板點評的重點在施工質量方面，研發(fā)設計人員參加較少，對樣板的效果、風格等方面未做專業(yè)點評。前期招投標技術文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。施工完成后，后期物業(yè)管理中表現出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。改善方法研發(fā)及技術系統(tǒng)中主管風格、效果方面的工程師要能參與對施工單位的考察。工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進行二次設計的內容清單、時間節(jié)點要求。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行二次設計。二次設計的突出點要明確。根據研發(fā)要求對核心競爭點以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號（注明某些點要首先注重效果，在成本上應該加大投入）。在非效果控制方面可以適當降低成本，達到基本要求即可。在二次設計圖紙審查時，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設計中的不足點和不符合規(guī)范要求的地方。研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風格的工程師盡量參與樣板點評。招標技術文件的制定，營銷、研發(fā)要提前介入。物業(yè)在二次深化圖的會審時參與，提出客戶使用要求。案例二：微觀流程的優(yōu)化----二次深化設計流程—問題與改善方法第97頁/共167頁案例三：微觀流程的優(yōu)化—設計變更

設計變更流程負責部門/崗位：設計部優(yōu)化點優(yōu)化點說明實現思路輸入輸出1.變更需求提出1.1將變更細分為7大類,區(qū)分變更的原因以便于后續(xù)的分析預防和改進1.2變更的提出部門可以有多個部門提出將變更審批單中加入7類選擇

設計變更審批單

2.變更的合理性分析

2.1.在提出變更的后設計人員應附相關圖紙方便進行成本測算(后續(xù)的成本測算輸入信息不足)圖紙作為變更申請的附件變更圖紙

設計變更審批單3.成本測算后的審批流程3.1為提高運作效率,首先需要判定是否需要成本測算3.2根據測算的結果選擇不同的審批流程長度,通過規(guī)定授權的體系來實現3.3如果涉及需要簽證同步完成該工作以減少后續(xù)的流程重復審批3.1在變更審批單中加入判定3.2建立公司的權責體系,在流程中體現流程選擇路徑3.3采用設計變更審批單包含簽證的內容或將簽證單作為附件

設計變更審批單增加/減少工程簽證單4.組織實施4.1組織實施之前需要考慮相關的接口a)與項目事務部關于是否需要重新報建b)與銷售部關于涉及銷售承諾的顧客接口c)與動態(tài)成本管理的接口(成本變更的信息)4.2組織實施后需要進行變更的跟蹤關閉4.1在流程和表格中反映有關的接口包括與顧客的溝通4.2在流程和表格中加入關閉結果并有專業(yè)工程師負責設計變更審批單增加/減少工程簽證單5.組織實施后工作5.1簽證辦理與設計變更手續(xù)同步進行減少重復審批5.2明確辦理簽證的一些原則5.3增加對項目設計變更分析的活動(包括總成本變化/優(yōu)化的效果/設計或施工差錯率等分析)在文件中規(guī)定簽證辦理的原則在流程中增加后續(xù)的分析評估要求,并與績效管理掛鉤

增加/減少工程簽證單6.IT支持為提高效率,采用IT手段或明確過程時間要求將變更過程通過IT完成,規(guī)定過程的完成時間流程體系策劃與流程優(yōu)化2第98頁/共167頁如何進行流程的優(yōu)化—設計變更流程-優(yōu)化后第99頁/共167頁流程是用來指導工作的，必須進行可操作性細化設計，規(guī)范的流程應包括操作簡便、直觀的流程圖，詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求流程圖操作指引工作要求各步驟時間要求流程細化設計3第100頁/共167頁實用的操作表單項目成果示意項目成果示意規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎

確保責任清晰有效收集關鍵的管理信息和數據在一張單上明確提出部門和類型和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán)流程細化設計3第101頁/共167頁項目策劃規(guī)劃設計市場營銷交房招商入住經營施工建造企業(yè)戰(zhàn)略/基礎管理/人力資源/品牌戰(zhàn)略/客戶關系管理案例---萬科基于客戶理念的運營體系：2004年以后，在學習帕爾迪的基礎上，萬科構建了以客戶為中心的運營管理體系客戶細分城市地圖七對眼睛設計標準化6+2步法參觀通道工地開放日產品定位七步法：1、客戶細分

2、土地掃描/土地屬性研究

3、土地與目標客戶匹配

+

競爭對手研究

4、項目初步定位

5、產品市場測試

6、需求價值排序

7、面向客戶的產品設計流程8U體系第102頁/共167頁萬科基于客戶細分與土地價值評估的產品定位流程競爭研究土地與目標客戶匹配土地屬性研究項目初步定位產品測試需求價值排序客戶細分產品設計流程第103頁/共167頁為什么要客戶細分？--消費者的分化和差異XX花城與市區(qū)內樓盤相比，性能價格比能夠接受環(huán)境絕對打動我，深圳我看就2個地方能買，除了華僑城，就是XXXX花城當一把孝子，想要給父母一個好一點環(huán)境的社區(qū)XX花城是一個能夠讓自己、太太、父母、女兒都開心的小區(qū)總覺得自己是文化人，應該住有文化的房子我來XX花城看過好多次，XX花城總在變、越變越好看XX的物業(yè)管理好、XX公司的品牌在這里住，每天就像度假一樣（老）XX花城挺充實，晨練、鄰居打牌、聊天、看看孫子，挺好物以類聚，朋友們都是社會活躍分子，氛圍挺好企圖滿足所有客戶的所有需求是一種成本極高且沒有戰(zhàn)略的表現XX花城客戶訪談錄：不同的人的購房動機不一樣！第104頁/共167頁為什么要客戶細分？--消費者的分化和差異例：不同置業(yè)次數的購買者購買動機差異性非常大！置業(yè)次數與購房動機第105頁/共167頁為什么要客戶細分？--統(tǒng)一組織目標，減少內耗雞鴨不同語，奧拓變奧迪營銷——小業(yè)主、白領、外企、……設計——多層、高層、情花、高湯、地下室、假復式……

成本——土建、園林、配套、……財務——？？？必須還得漲1000元才掙錢?。。〉?06頁/共167頁為什么要客戶細分？--統(tǒng)一組織目標，減少內耗我們錯了嗎？誰該為定位買單？---都沒有原則，都沒有錯誤營銷——產品設計不好，我賣不出去；設計——成本控制太狠，哪有好產品；成本——都做完了，只能這樣了；…………財務——沒有我的事?！皯{什么對設計，成本說不？”第107頁/共167頁你的客戶到底是誰？

細分客戶的規(guī)模：每一類客戶在經濟上能給企業(yè)貢獻多少價值？使用動機/原因：每一類客戶為什么要買你的產品？使用態(tài)度：每一類客戶把你的產品看成什么？人口統(tǒng)計特征：每一類客戶的社會階層屬性如何？客戶的年齡和收入特征是什么？期望的產品特征：每一類客戶對產品質量和功能等的想法是什么？使用細節(jié)：每一類客戶現在的使用情況如何？六項描述回答了六個至關重要的問題通過清楚的客戶細分，不同客戶的差異一目了然，企業(yè)可以根據自己的戰(zhàn)略意圖決定把哪幾類客戶作為目標客戶，或取或舍，或加強或弱化，操之在我！案例：海南某開發(fā)商的目標客戶群第108頁/共167頁萬科客戶細分體系社會標志品味體現社交娛樂照顧老人孩子成長工作場所獨立空間生活保障棲身居住家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的社會新銳關心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務實家庭第109頁/共167頁萬科是如何做產品定位的？---七對眼睛第110頁/共167頁產品定位七步法----如何把普通人變成大師？沈陽新榆土地評價與定位區(qū)域意義所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域Yes所在區(qū)域文化氛圍濃厚Yes所在區(qū)域被普遍認為是高檔區(qū)域Yes所在區(qū)域是具有發(fā)展?jié)摿Φ男屡d區(qū)域YesYes靠近XXX等歷史文化區(qū)區(qū)域內涵靠近寫字樓、金融機構集中的區(qū)域Yes靠近繁華商業(yè)區(qū)Yes可選擇的交通工具比較多Yes方便的公交路線YesYes交通設施周邊道路好，交通順暢YesYes出行道路兩邊景觀好靠近地鐵/城鐵站生活設施靠近比較好的醫(yī)院YesYes靠近大超市,購物中心,餐飲等生活設施Yes教育設施靠近大學等高等教育院校Yes靠近高質量的小學、中學學校YesYes休閑設施靠近公園、綠化帶等人工景觀Yes靠近運動場館等比較好的健身休閑設施Yes自然設施風水比較好靠近山、水、運河等自然風景物Yes社會新銳No.3健康養(yǎng)老No.1望子成龍No.2富貴之家X務實之家X27－34歲小兩口有0－11歲孩子的望子成龍家庭45－50歲的老兩口家庭，“年輕的老人”XXX★●XXXX→★XXX★X→●XX第111頁/共167頁產品定位七步法----如何把普通人變成大師？案例：沈陽新榆公館項目定位分析已成交客戶，進行項目定位驗證。其它40%望子成龍20%健康養(yǎng)老40%成交客戶其它30％社會新銳70%到訪客戶第112頁/共167頁第113頁/共167頁設計前期投資分析實施方案施工圖設計項目基礎資料

宗地自然條件宗地社會條件競爭樓盤

規(guī)劃設計的可行性分析規(guī)劃設計草案

規(guī)劃設計的初步概念規(guī)劃設計草案項目設計工作控制性計劃

《項目設計指導書》形成的過程文件概念設計任務書重要節(jié)點的審核意見*概念設計方案設計說明綜合經濟技術指標及產品分析概念設計圖紙《項目設計指導書》項目概況及用地分析開發(fā)目標、開發(fā)計劃與項目設計總體計劃市場定位和產品建議成本控制因素與工程管理意見概念設計研究結論項目設計各環(huán)節(jié)綜合分析注：帶*號的文件必須報集團規(guī)劃設計部審批。設計成果標準化第114頁/共167頁設計前期投資分析實施方案施工圖設計*實施方案形成的過程文件

規(guī)劃方案設計任務書景觀方案設計任務書重要節(jié)點的評審結論意見（詳規(guī)及方案）報建的政府批復意見物業(yè)管理模式的建議與結論銷售包裝的建議和要求設計說明及綜合技術經濟指標

設計說明綜合技術經濟指標附錄表格實施方案圖紙

實施方案圖紙目錄實施方案圖紙深度要求相關部門在本階段的工作成果

工程管理部在本階段的工作成果-《工程甲供物料表》成本管理部在本階段的工作成果-《成本測算書》施圖設計任務書

項目名稱、建設地點

設計依據、批準問號

項目概況

項目設計內容

項目設計時間要求

項目設計成果要求

現場服務要求

附件

施工圖設計單位招標文件

施工圖設計投標邀請書

施工圖設計單位中標通知書

施工圖設計單位合作承諾書

重要節(jié)點審查文件

施工圖條件圖會審記錄

基礎施工圖會審記錄

全套土建施工圖會審記錄注：帶*號的文件必須報集團規(guī)劃設計部審批。第115頁/共167頁萬科新里程參觀通道包裝參觀通道與工地開放日第116頁/共167頁萬科假日風景塔吊廣告參觀通道與工地開放日第117頁/共167頁UnitIntegration是單元一體化的英文解釋，U8又稱之為UnitIntegrationof8，在萬科金域西嶺全面家居解決方案中，U8是住宅8大創(chuàng)新體系的簡稱。代表了在“萬科全面家居解決方案”集團系列品牌中一個專屬于成都的標準體系和集成化創(chuàng)新模式，U8成為目前成都萬科新住宅高品質居住解決的最高標準。率先在成都實施的8U體系第118頁/共167頁萬科西嶺全面家居U8創(chuàng)新體系組成部分U1

公共空間區(qū)域（星級感受）U2

玄關空間區(qū)域（趣味玄關）U3

廳房空間系統(tǒng)（（神奇）U4

廚房空間系統(tǒng)（愉快）U5

衛(wèi)浴空間系統(tǒng)（享受）U6

收納空間系統(tǒng)（功能強大）U7

家政空間系統(tǒng)（創(chuàng)意）U8家居智能化系統(tǒng)（人性化）第119頁/共167頁萬科客戶服務萬科通過總結帕爾迪的客戶溝通7步法，結合萬科現狀和客戶需求，提出了萬科6+2服務法加強客戶體驗萬科服務6+21帕爾迪做法3客戶體驗2萬科現狀第120頁/共167頁第一步：溫馨牽手客戶觸點:看樓客戶典型心態(tài)投資價值最大化：錢要花的值降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙和發(fā)展商相比，心理上占主動客戶關注焦點預算支出（單價，面積和總價）房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等）房屋質量（含裝修質量）小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等）配套設施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等）物業(yè)管理服務（安全、社區(qū)文化氛圍等）地理位置保值和增值潛力客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等）開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全）銷售服務（熱情、專業(yè)、用心）第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:陽光購樓，提醒風險工作要點說明詳細告知樓盤信息和特點提醒項目周邊風險做好參謀第121頁/共167頁第二步：喜結連理客戶觸點:比較、落實、簽約客戶典型心態(tài)心態(tài)轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪防止合同風險客戶關注焦點房子和裝修是否可能貨不對板合同條款是否體現了業(yè)主的合法利益貸款的申請和審批邊界房產證的辦理簽約手續(xù)便捷認籌方式的公平合理性定金數量和退定條件貸款銀行服務（含銀行的選擇）貸款保險服務律師的服務態(tài)度和專業(yè)能力銷售人員服務態(tài)度第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:明確條款，信息透明工作要點說明告知合同條款降低業(yè)主無助感方便業(yè)主辦理相關手續(xù)告知業(yè)主與萬科的溝通渠道第122頁/共167頁第三步:親密接觸客戶觸點:等待客戶典型心態(tài)憧憬未來的美好生活忐忑不安客戶關注焦點是否按期交樓工程質量（毛坯和精裝）此前業(yè)主遇到什么問題樓房建設進展區(qū)域內的樓市變化樓盤以及開發(fā)商口碑考慮裝修設計家具、電器的購買計劃收樓程序了解驗房的專業(yè)方法入住的費用搬家計劃第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:工地開放，進展通報工作要點說明樓盤建設進展的溝通規(guī)劃設計變更通報工地開放日第123頁/共167頁第四步:恭迎喬遷客戶觸點:交付、裝修、搬遷客戶典型心態(tài)夢想實現與交樓標準一致，排除隱患裝扮個性化家庭客戶關注焦點告知驗房的專業(yè)方法和注意事項發(fā)展商告知水電、門窗的使用工程質量（毛坯和精裝）需要裝修方面的信息和幫助裝飾材料的購買收樓過程應該喜悅入住后的收費情況說明有問題通過何種渠道和方式解決我的鄰居是誰？質量問題多長時間解決第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭迎喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約核心內容:裝扮家庭、恭賀喬遷工作要點說明指引業(yè)主驗樓收費情況說明便捷的入伙手續(xù)裝修指引第124頁/共167頁第五步:噓寒問暖客戶觸點:居住客戶典型心態(tài)我被持續(xù)關注鄰里關系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關系客戶關注焦點我的鄰居是誰以后有問題我向誰反映發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎物業(yè)的收費與繳費我的活動場所社區(qū)有哪些活動核心內容:居住3個月后的居住訪問第一步:溫馨牽手第二步:喜結連理第三步:親密接觸第四步:恭喜喬遷第五步:噓寒問暖第六步:承擔責任+1一路同行+2四年之約工作要點說明詢問業(yè)主需要解決的問題主動檢查房屋質量征詢對產品和服務的建議和意見第125頁/共1