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文檔簡介

聯(lián)想營銷渠道分析目前,我國一些計算機(jī)企業(yè)在營銷渠道上還存在著不足,嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的提高。營銷渠道對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響是不言而喻的,如何在現(xiàn)有的市場條件下提升計算機(jī)企業(yè)的營銷渠道能力,不僅影響到我國計算機(jī)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,而且對提高整個計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的市場競爭能力,促使計算機(jī)市場的健康發(fā)展具有廣泛而深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。聯(lián)想作為國內(nèi)計算機(jī)彳亍業(yè)的佼佼者,其營銷渠道必有可借鑒之處。本篇論文從營銷渠道這個角度來觀察聯(lián)想,分析了聯(lián)想的市場營銷環(huán)境,營銷渠道的發(fā)展過程,營銷策略以及其營銷渠道的優(yōu)缺點(diǎn),希望能對聯(lián)想下一步的營銷計劃提出建設(shè),I生意見,并希望聯(lián)想的成功營銷渠道,對我國的企業(yè)營銷能夠有所幫助。1.4主要營銷渠道模式任何企業(yè)要想在市場銷售方面取得成功,必須正確地選擇自己的營銷渠道策略。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,國內(nèi)目前主要的營銷渠道有四種:代理制渠道模式、經(jīng)銷制渠道模式、直營式渠道模式和直銷式渠道模式。1.4.1代理制渠道模式代理制渠道模式是指委托人授予獨(dú)立的代理商以銷售代理權(quán),代理商在銷售代理權(quán)限內(nèi)代表委托人搜集訂單、銷售商品及辦理其他與銷售有關(guān)的事務(wù),并在銷售完成后從委托人處領(lǐng)取一定的傭金?!?】采用代理制渠道模式對委托方企業(yè)來講,可以減輕企業(yè)的庫存壓力,拓寬銷售面。但是代理商不注重品牌形象的市場培育和開拓,忽視市場的長期建設(shè)開發(fā),還有市場信息的反饋不及時全面等問題。這些都會使委托方企業(yè)的負(fù)擔(dān)和風(fēng)險加重。經(jīng)銷制渠道模式經(jīng)銷制渠道模式是指經(jīng)銷商將產(chǎn)品從上級廠商處買斷以后,以自己的名義在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)彳亍銷售,銷售彳亍為服從經(jīng)銷協(xié)議的約束?!?】這種模式下經(jīng)銷商的收入不是傭金,而是商品銷售價格減去購入價格后的銷售差價。這種渠道模式的經(jīng)營風(fēng)險比代理制要小,對經(jīng)銷商和市場的控制能力都要強(qiáng)一些。但是廠家和經(jīng)銷商容易存在目標(biāo)和觀點(diǎn)不一致、期望不同等多方面的矛盾,導(dǎo)致一些沖突難以解決和協(xié)調(diào)。直營式渠道模式直營式渠道模式是指企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品不通過中間經(jīng)銷商環(huán)節(jié),直接對零售商或品牌專賣店等終端零售網(wǎng)點(diǎn)供貨的模式。這種渠道模式有利于廠家全面控制市場和掌握終端用戶,對市場的長期建設(shè)和培養(yǎng)。但是采用直營式渠道模式,原來由商家承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、銷售、促銷、融資、運(yùn)輸?shù)嚷毮埽F(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān),無疑對廠家資金、人員管理等提出了更高的要求。1.4.4直銷式渠道模式直銷式渠道模式是指企業(yè)直接與最終消費(fèi)者進(jìn)彳亍交易,而不需要代理商、經(jīng)銷商或零售商等中間環(huán)節(jié)的一種模式,它包括的銷售形式有:直接將介紹信件、產(chǎn)品目錄寄到客戶或潛在客戶的手中,或大量發(fā)放宣傳單,等待客戶的回應(yīng)及聯(lián)系;以電話推銷的方式進(jìn)彳亍直銷;直接上門拜訪潛在的客戶并產(chǎn)生交易;在網(wǎng)上進(jìn)彳亍信息發(fā)布或產(chǎn)品介紹,客戶可直接在網(wǎng)上進(jìn)彳亍訂購等等。2聯(lián)想電腦營銷渠道的影響因素分析2.1聯(lián)想公司概況聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年,由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。在公司發(fā)展過程中,聯(lián)想勇于創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)了許多重大技術(shù)突破,其中包括了研制成功可將英文操作系統(tǒng)翻譯成中文的聯(lián)想式漢卡,開發(fā)出可一鍵上網(wǎng)的個人電腦,并于2003年,推出完全創(chuàng)新的關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù),從而確立了聯(lián)想在3C時代的重要地位。憑借這些技術(shù)領(lǐng)先的個人電腦產(chǎn)品,聯(lián)想登上了中國IT業(yè)的頂峰,2004年時聯(lián)想已然連續(xù)八年占據(jù)中國市場份額第一的位置。2004年,聯(lián)想進(jìn)彳亍“瘦身彳亍動”,從多元化經(jīng)營回歸專業(yè)化道路,致力于成為領(lǐng)先的專業(yè)IT硬件提供商。2005年5月,聯(lián)想完成了對IBM個人電腦事業(yè)部的收購,這標(biāo)志著新聯(lián)想將成為全球個人電腦市場的領(lǐng)先者——年收入約130億美元,服務(wù)于世界各地的企業(yè)客戶和個人客戶。新聯(lián)想由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成,總部設(shè)在紐約的Purchase,同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個主要運(yùn)營中心,通過聯(lián)想自己的銷售機(jī)構(gòu)、聯(lián)想業(yè)務(wù)合作伙伴以及與IBM的聯(lián)盟,新聯(lián)想的銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全世界。聯(lián)想在全球有19000多名員工。研發(fā)中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海,日本的東京以及美國北卡羅萊納州的羅利。合并后的新聯(lián)想擁有原聯(lián)想的臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、外設(shè)、數(shù)碼產(chǎn)品和手機(jī)業(yè)務(wù),以及原IBM的臺式電腦和筆記本業(yè)務(wù)。聯(lián)想公布截止2007年9月30日的第二季度業(yè)績顯示,筆記本產(chǎn)品的營業(yè)額已超過臺式機(jī)產(chǎn)品,為25億美元,而臺式機(jī)為18億美元,筆記本電腦業(yè)務(wù)己占到集團(tuán)營業(yè)額的56%,高于臺式機(jī)的40%,筆記本成為聯(lián)想業(yè)務(wù)群中占有比重最大的核心業(yè)務(wù)。為了確保合并初期的穩(wěn)定經(jīng)營,聯(lián)想產(chǎn)品和IBM產(chǎn)品分別保持各自獨(dú)立的運(yùn)營。經(jīng)過一年穩(wěn)健發(fā)展、有序推進(jìn)的整合歷程,新聯(lián)想已經(jīng)在市場、用戶等方面取得了階段,|生重大成果。截止到2007年10月18日,新聯(lián)想在全球PC市場的銷售排名第三,并連續(xù)三個季度實(shí)現(xiàn)盈利。聯(lián)想在中國市場的總體電腦銷售更是以高于市場的速度繼續(xù)增長。3聯(lián)想電腦營銷渠道策略及評析3.1聯(lián)想營銷渠道的發(fā)展回顧3.1.1傳統(tǒng)分銷模式在1994年以前,聯(lián)想的渠道能力只是簡單的鋪貨和回款,對于產(chǎn)品的最終流向幾乎沒有了解,對消費(fèi)者的需求特點(diǎn)缺乏把握,渠道處于粗放型、低功能的初級狀態(tài)。從84年11月開始創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想集團(tuán),從推出自己的漢卡,為IBM做服務(wù)商開始,逐漸代理了很多國外品牌電腦。到90年代中期,聯(lián)想在全國19個城市建立了自己的分公司,直銷自己的產(chǎn)品。其中就包括了90年問世的聯(lián)想電腦,當(dāng)時在面臨國外廠商的重壓下,以聯(lián)想為代表的國產(chǎn)品牌一般都是面向彳亍業(yè)用戶采用前店后廠,自產(chǎn)自銷的方式,當(dāng)然這與今天的戴爾的直銷--直線訂購模式,有著很大的差別。因?yàn)楫?dāng)時計算機(jī)價格太高,用戶有限。而國內(nèi)品牌實(shí)力太弱,有實(shí)力的經(jīng)銷都不愿代理。同時由于用戶相對集中,廠商直銷可以掌握第一手資料。投入小、見效快、利潤高,所以廠商直銷在當(dāng)時也是不得已的方法。90年,創(chuàng)業(yè)之初的聯(lián)想電腦銷量僅為2000臺。1994年-1998年,聯(lián)想放棄直銷,專注于分銷。聯(lián)想并沒有照辦國際廠商的總代理政策。從直銷到分銷是一個漸進(jìn)的過程,這其中包含了很多階段,每一階段都有其必然的選擇過程。94年成立微機(jī)事業(yè)部后,聯(lián)想電腦年銷量大約是5萬臺,這時對于零散用戶采用分銷——經(jīng)銷結(jié)構(gòu),而對于彳亍業(yè)用戶依然通過自己直銷來完成。這是因?yàn)獒茇I(yè)客戶在聯(lián)想電腦初期的銷售額中占據(jù)了很大比重與零散用戶相比他們的忠誠度較高,更易管理,這對于剛剛轉(zhuǎn)向分銷的聯(lián)想電腦而言,這是一個穩(wěn)定的利潤來源,而這時依靠不斷加盟的代理商進(jìn)一步發(fā)展。3.1.2緊密分銷模式緊密分銷是指企業(yè)在營銷渠道的每一層次選擇盡可能多的中間商銷售其產(chǎn)品。這種分銷方式可以使企業(yè)的產(chǎn)品達(dá)到最大的展露度,使顧客能夠最方便地買到本企業(yè)的產(chǎn)品。但這種分銷方式可能會使用一些效率不高的中間商,T吏產(chǎn)品的分銷成本上升。這種分銷方式在消費(fèi)品中的日用品、沖動購買品,生產(chǎn)資料中的供應(yīng)品中使用得較普遍。1998年至2004年,聯(lián)想開始進(jìn)入緊密分銷階段,提出了大聯(lián)想的概念,其核心是把聯(lián)想的營銷渠道法定為長期的商業(yè)伙伴。在這個大聯(lián)想概念下,對整個渠道體系作了定向管理,售貨渠道按地域來分割,之后又對二級渠道進(jìn)彳亍系統(tǒng)的梳理,渠道架構(gòu)隨之更趨于扁平化、透明化,減少了不必要的內(nèi)幕競爭。這個階段的最大特點(diǎn)是“渠道信息化水平”大幅提升。聯(lián)想雖然不與二級代理發(fā)生直接的交易,但是也開始進(jìn)彳亍信息交換,聯(lián)想開始對客戶需求有了更加細(xì)分的認(rèn)識;同時聯(lián)想開始廣泛地為各級經(jīng)銷商直接提供技術(shù)、培訓(xùn)和市場推廣等方面的支持。3.1.3集成分銷模式2005年,聯(lián)想開始實(shí)施集成分銷戰(zhàn)略,進(jìn)入新的發(fā)展階段。為了更好地實(shí)施集成分銷戰(zhàn)略,聯(lián)想將客戶類型分為四小類:第一類是個人、家庭和SB客戶,第二類是MB和中小型政教客戶,第三類是大型企業(yè)和大客戶,第四類是全球大客戶。第一類客戶的特點(diǎn)是單體購買量小,兩次購買間隔時間長,而且比較分散。聯(lián)想以坐莊的形式發(fā)展了眾多的零售分銷店,同時建立區(qū)域分銷體系,給零售店以有力的支持,形成強(qiáng)大的零售渠道分銷體系。這是聯(lián)想目前建立得比較完善的體系。第二類客戶它們無論從規(guī)模還是成長來看,都具有一定的價值和特點(diǎn)。聯(lián)想著重建設(shè)商用彳亍銷渠道體系,要求渠道伙伴不斷積累客戶資源,實(shí)施數(shù)據(jù)庫營銷,以低成本方式主動找上門去銷售。對于第三類客戶,聯(lián)想強(qiáng)調(diào)采用單純的渠道銷售,尋找那些具有關(guān)系銷售能力的渠道伙伴,并且持續(xù)經(jīng)營這些大客戶。針對第四類客戶,2006年聯(lián)想專門成立了銷售部門,并將逐步建立全球協(xié)同作戰(zhàn)與個性化服務(wù)取勝的渠道銷售體系。這就構(gòu)成了聯(lián)想目前針對兩大類、四小類的四大銷售體系,即零售分銷體系、商用彳亍銷體系、關(guān)系銷售體系和全球協(xié)同銷售體系。聯(lián)想將把集成分銷作為指導(dǎo)思想,逐步完善四大類銷售體系,持續(xù)打造大聯(lián)想的整體競爭力,更好地全面服務(wù)于聯(lián)想的客戶。集成分銷戰(zhàn)略的核心思想是把聯(lián)想和所有合作伙伴視為一個整體,面向客戶做一體化設(shè)計,清晰地界定各自的角色和分工,加強(qiáng)互動,提高聯(lián)想的整體運(yùn)作效率,這是柔性企業(yè)戰(zhàn)略在大聯(lián)想體系中的延伸。在集成分銷階段,聯(lián)想和合作伙伴結(jié)成更加緊密的合作關(guān)系,形成實(shí)時的信息共享,形成精密、高效的一體化運(yùn)營。集成分銷的特點(diǎn)將是一體化設(shè)計、客戶制導(dǎo)、專業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)。聯(lián)想將此戰(zhàn)略的實(shí)施分為三個階段:第一階段,主要以戰(zhàn)略設(shè)計和基礎(chǔ)競爭力建設(shè)為主要目標(biāo)。具體來說,在一體化設(shè)計方面,聯(lián)想通過“四個一工程”、“渠道總動員”等種種活動,全線貫通了從聯(lián)想到經(jīng)銷商再到客戶的營銷服務(wù)價值鏈,以雙贏的模式全面覆蓋市場;在專業(yè)化分工方面,聯(lián)想通過年初的規(guī)劃、管理協(xié)調(diào)等,對渠道伙伴的功能,進(jìn)彳亍了清晰的定位,按照模式確定分工,提高了渠道的專業(yè)能力。而在協(xié)同作業(yè)方面,聯(lián)想通過PRC、短信日報等環(huán)節(jié)的打通,實(shí)現(xiàn)了“運(yùn)營到天”的統(tǒng)一部署——在任何時間,全國大部分經(jīng)銷商的銷售信息,聯(lián)想都能實(shí)時掌握,這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時跟蹤和酉己合;第二階段,聯(lián)想持續(xù)深化和優(yōu)化、落實(shí)集成分銷戰(zhàn)略,兩種模式協(xié)同發(fā)展,使它真正成為業(yè)務(wù)增長的核心競爭力;第三階段,達(dá)到“無縫集成、高效運(yùn)營”的階段。3.1.4lenovo社區(qū)聯(lián)想2007年7月推出了新的渠道政策模式,該模式被稱之為“l(fā)enovo社區(qū)”。根據(jù)新政策,聯(lián)想將渠道銷售伙伴分為四個社區(qū),合作伙伴可根據(jù)自己的市場領(lǐng)域申請成為社區(qū)成員,四個社區(qū)分為大企業(yè)、中型企業(yè)、小、企業(yè)和公共部門用戶市場。經(jīng)過審核成為社區(qū)成員(需要達(dá)到營收及彳亍業(yè)銷售經(jīng)歷等標(biāo)準(zhǔn))之后,成員可以享受聯(lián)想向該部分市場提供的優(yōu)惠政策,其中包括幫助伙伴發(fā)展新用戶的各種工具,宣傳用品、營銷費(fèi)用補(bǔ)貼和演示裝備等。聯(lián)想根據(jù)每個社區(qū)用戶的不同特點(diǎn),為每個社區(qū)提供各不相同的酉己套服務(wù)。比如,聯(lián)想對那些面向大企業(yè)用戶的銷售商提供交易證服務(wù),因?yàn)樗鼈儬幦】蛻艨赡苄枰蟮耐顿Y,對它們的努力和投入會給予回報和獎勵。對面向公共部門的銷售商,聯(lián)想提供銷售專業(yè)人士的幫助,讓它們與其它伙伴合作以取得團(tuán)隊優(yōu)勢。這一策略的改變與聯(lián)想2006年的渠道政策相互吻合,對渠道商的獎勵機(jī)制不再僅僅限于銷售收入一個標(biāo)準(zhǔn),這樣有助于銷售商建立自己的品牌,從而打入更專業(yè)的垂直市場和新的地域。新渠道政策在給終端用戶的產(chǎn)品上基于同樣的價格,其補(bǔ)貼和獎勵主要用于幫助渠道商爭取新用戶的支出。聯(lián)想還建立“社區(qū)顧問委員會”,為銷售商提供戰(zhàn)略咨詢和幫助。3.2聯(lián)想渠道策略3.2.1聯(lián)想的分銷營銷模式聯(lián)想電腦堅持二級分銷體系,即從聯(lián)想公司到消費(fèi)者中間最多只經(jīng)過兩個層次,這也是中國IT彳亍業(yè)目前最典型的分銷體系,因?yàn)閷哟芜^多,會降低運(yùn)彳亍的效率,如果太過于扁平化管理只設(shè)一層渠道,就可能牽扯到聯(lián)想太多的精力,從而增加聯(lián)想管理成本,這種模式可以使分銷商去管理更多的經(jīng)銷商。聯(lián)想集團(tuán)渠道名稱分類和定義:表3-1聯(lián)想分銷渠道分類分銷商負(fù)責(zé)某個省范圍聯(lián)想電腦批發(fā)業(yè)務(wù)的電腦公司代與聯(lián)想簽訂兩方協(xié)議并從聯(lián)想直接拿貨,面向理商消費(fèi)者直接進(jìn)聯(lián)想電腦銷售的公司簽實(shí)際上是授權(quán)零售商,指與聯(lián)想公司分銷商簽約經(jīng)訂三方協(xié)議,要從分銷商拿貨,面向消費(fèi)者進(jìn)彳亍銷銷商售的公司非指未與聯(lián)想簽過正式協(xié)議但經(jīng)銷聯(lián)想產(chǎn)品的公簽約司經(jīng)銷商簽約商指上述與聯(lián)想簽訂正式合作協(xié)議的公司,包括代理商、分銷商、簽約經(jīng)銷商和專賣店資料來源:提民成.聯(lián)想計算機(jī)產(chǎn)品的國內(nèi)營銷策略研究[D].山東大學(xué).2006年聯(lián)想產(chǎn)品的二級分銷體系是指聯(lián)想自己建設(shè)并可以控制的主導(dǎo)分銷渠道。這一體系的分銷有效率達(dá)到70%-80%,有效地完成了聯(lián)想電腦的銷售目標(biāo);市場上仍有20%-30%的電腦不受聯(lián)想控制,在市場上客觀存在二級批發(fā)現(xiàn)象。3.2.2聯(lián)想分銷模式的措施聯(lián)想作為市場領(lǐng)先者,能保持和不斷增長市場份額,是與聯(lián)想具有一流的分銷渠道和渠道管理辦法緊密相關(guān)的。聯(lián)想的分銷渠道策略主要有:細(xì)分市場,采用差別化的渠道戰(zhàn)略聯(lián)想對渠道職能進(jìn)彳亍細(xì)分,對家用電腦和商用電腦采用兩套渠道體系,家用電腦的分銷商、經(jīng)銷商(代理商)專做家用電腦。商用電腦的分銷商、經(jīng)銷商(代理商)專做商用電腦,由于其各自的目標(biāo)顧客不同,可以充分發(fā)揮經(jīng)銷商各自的專長和能動性,通過對目標(biāo)用戶的透徹了解和精耕細(xì)作,可以與客戶建立良好的關(guān)系,有利于開拓市場,同時也避免相互間惡,I生競爭。大力發(fā)展二級渠道,加強(qiáng)管理和控制二級渠道所謂二級渠道就是直接面對顧客的渠道末端。聯(lián)想在1999年提出了“大聯(lián)想”渠道戰(zhàn)略,其內(nèi)涵是建立以客戶、代理、聯(lián)想三位一體共同成長的開放型大架構(gòu)??s短渠道鏈建立扁平渠道結(jié)構(gòu),形成利益共同體。為加強(qiáng)渠道的控制力度,聯(lián)想在進(jìn)彳亍二級渠道建設(shè)時,采取的是選擇生分銷,一方面通過分銷達(dá)到市場覆蓋度,另一方面通過選擇并培養(yǎng)核心代理和經(jīng)銷商,為用戶提供更多更優(yōu)的解決方案。通過發(fā)展二級渠道,使渠道結(jié)構(gòu)扁平化,對分銷、經(jīng)銷明確分工,要求分銷商工作重點(diǎn)是發(fā)展二級渠道,淡化零售業(yè)務(wù),同時,要求經(jīng)銷商以直銷零售為主,這有利于提高渠道運(yùn)轉(zhuǎn)效率,避免惡生競爭。對商用電腦渠道采取集成分銷,這種模式主要是針對彳亍業(yè)用戶在這種模式下,由分銷商負(fù)責(zé)廣泛的后勤工作,給聯(lián)想保留了足夠的空間與客戶進(jìn)彳亍直接的聯(lián)系,同時整體解決方案的提供則由聯(lián)想和分銷商共同負(fù)責(zé)。聯(lián)想確立集成分銷是對抗戴爾直銷的一個重要手段。面對網(wǎng)絡(luò)時代的來臨,大客戶將不再只是一次,I生購買幾百臺、幾十臺電腦,而是需要大量的網(wǎng)絡(luò)工程即需要更多的增值服務(wù),這就給增值代理商提供了舞臺。而戴爾作為生產(chǎn)廠商直接來完成客戶網(wǎng)絡(luò)工程是不易實(shí)現(xiàn)的。采用特許經(jīng)營渠道策略,發(fā)展聯(lián)想專賣店垂直營銷系統(tǒng)是近年來渠道發(fā)展中最重大的發(fā)展之一,它將生產(chǎn)者,批發(fā)商和零售商組成一種統(tǒng)一的聯(lián)合體,垂直營銷系統(tǒng)有利于控制渠道彳亍動,消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。聯(lián)想的1+1專賣店就是這種基于垂直營銷的特許經(jīng)營體系。聯(lián)想是在PC行業(yè)中最先也是規(guī)模最大的開展專賣形式的廠商,充分體現(xiàn)了其差異化的競爭戰(zhàn)略。專賣店的發(fā)展基于市場對某種產(chǎn)品需求選擇新的增長,源于較高的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和居民消費(fèi)能力,并以通暢的運(yùn)輸、通信和物資流通為保障;專賣店是品牌競爭的結(jié)果和運(yùn)用,它顯示企業(yè)的實(shí)力,突出品牌效應(yīng);專賣店還體現(xiàn)了一種從接單式銷售到專業(yè)生銷售最后到顧問式銷售的轉(zhuǎn)變。以客戶為導(dǎo)向,做深做透區(qū)域市場在區(qū)域市場方面,倡導(dǎo)客戶導(dǎo)向,向服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變。一方面,在各大區(qū)建立客戶經(jīng)理制;另一方面,轉(zhuǎn)變客戶攻關(guān)導(dǎo)向。由單純以PC產(chǎn)品為主體的競標(biāo),向以企業(yè)需求為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。在此基礎(chǔ)上,區(qū)域市場強(qiáng)調(diào)做深做透,細(xì)分區(qū)域,通過設(shè)立辦事處等方式,更好地了解各地用戶的需求,并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù),成為聯(lián)想在區(qū)域市場謀求發(fā)展的重要思路。3.3聯(lián)想分銷渠道的優(yōu)、劣勢分析3.3.1聯(lián)想分銷渠道的優(yōu)勢聯(lián)想通過分銷渠道的管理將生產(chǎn)商,代理商、經(jīng)銷商與零售店,消費(fèi)者之間的價值鏈連接起來,實(shí)現(xiàn)分銷增值。聯(lián)想的成功很大程度是圍繞分銷增值系統(tǒng)展開的。通過近4000家代理、經(jīng)銷商和遍及大、中城市的專賣店,擴(kuò)大了市場占有率,聯(lián)想的銷售已經(jīng)覆蓋其大部分的目標(biāo)市場。受利益驅(qū)動,經(jīng)銷商和代理商會積極地尋找用戶,開拓市場,最終聯(lián)想會成為最大贏家。專賣店體系進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道一體化建設(shè),有效地降低了渠道運(yùn)作成本,提高了產(chǎn)品的競爭力,降低了風(fēng)險。3.3.2聯(lián)想分銷渠道的劣勢由于分銷會增加存貨成本,價格上升,不能與客戶直接溝通,對市場信息反應(yīng)不如直銷及時。面對直銷的強(qiáng)勢進(jìn)攻,分銷廠商們已經(jīng)做了最大的努力來改善渠道,以提高與直銷競爭的能力。從1999年,渠道扁平化就成為廠商們說得最多的話題,不僅如此,很多分銷廠商在看到直銷的種種優(yōu)勢后,還進(jìn)彳亍了向直銷方式的轉(zhuǎn)型。戴爾,這位我國PC市場上日漸強(qiáng)大的競爭對手、全球PC的新霸主給聯(lián)想帶來了壓力,但它的成功崛起,也帶來了更多的思考與借鑒,聯(lián)想也在向戴爾學(xué)習(xí)。4聯(lián)想營銷渠道進(jìn)一步調(diào)整的建議4.1聯(lián)想渠道存在的問題首先,聯(lián)想渠道的高速增長對渠道本身形成了巨大壓力,因?yàn)樽鳛榭蛻舳孕枰氖歉咝詢r比的產(chǎn)品,本來在激烈的市場競爭中利潤空間就越來越小,雖然業(yè)務(wù)量在逐年攀升,但并沒有為企業(yè)帶來相應(yīng)利潤的增長。產(chǎn)品單臺利潤的降低、市場競爭的加劇、分銷費(fèi)用的增加,經(jīng)銷商的生存越來越困難,再加上渠道本身的競爭壓力勢必會使很多的代理商因?yàn)槔麧櫩臻g過小而退出“舞臺”,從而給整個渠道的構(gòu)建帶來沖擊。其次,渠道本身的關(guān)系錯綜復(fù)雜,雖然聯(lián)想采取了嚴(yán)格的管理措施,但是矛盾沖突不可避免,尤為突出的就是增值服務(wù)商和增值代理商的矛盾。隨著渠道規(guī)模的擴(kuò)大,這種矛盾沖突也必然會相應(yīng)擴(kuò)大,作為聯(lián)想在渠道的規(guī)模擴(kuò)張中,必須及時有效的優(yōu)化渠道,嚴(yán)格控制渠道數(shù)量,加強(qiáng)控制能力。最后,渠道轉(zhuǎn)型服務(wù)的過程,其實(shí)也意味著成本的升高。因?yàn)樽龇?wù)不僅僅是資金實(shí)力問題,還意味著人才、技術(shù)優(yōu)勢問題,現(xiàn)在轉(zhuǎn)型過程中的提法叫增值。這種轉(zhuǎn)變意味著聯(lián)想必須給予大量的支持。這種轉(zhuǎn)變無論對渠道商還是聯(lián)想都是一個巨大的挑戰(zhàn)。對于渠道商而言,當(dāng)然希望盡快的完成這種轉(zhuǎn)型,因?yàn)樵絹碓郊ち业母偁帀毫κ顾麄兏惺艿絾渭兊姆咒N已經(jīng)基本上無利可圖,但問題是轉(zhuǎn)型的過程意味著巨大的成本,誰來買單?對于聯(lián)想而言這種轉(zhuǎn)型最大的困難在于"船大了不好掉頭〃,龐大的分銷體系給轉(zhuǎn)型帶來了很大困難。如何盡快的又保質(zhì)保量的完成轉(zhuǎn)型,是聯(lián)想必須仔細(xì)思考的問題。4.2聯(lián)想營銷渠道進(jìn)一步調(diào)整的建議基于以上的研究,我們可以看出聯(lián)想渠道變革應(yīng)該遵循以下幾個方向:引進(jìn)直銷渠道,使直銷分銷互補(bǔ)在戴爾的沖擊下,分銷的缺陷開始逐漸顯現(xiàn)出來。與戴爾的低成本相比,無論如何,分銷無疑都增加了成本。一方面是經(jīng)銷商之間為了爭奪客戶競相壓價而產(chǎn)生的成本,這種成本使經(jīng)銷商無利可圖,并最終把成本轉(zhuǎn)嫁到廠家身上;另一方面,廠家與經(jīng)銷商之間難免會“接口不暢”,從而產(chǎn)生多余的摩擦成本。聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷系統(tǒng)增值能力的把握,也就是通過分銷渠道的管理,將生產(chǎn)商、大經(jīng)銷商與零售店、消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏”,實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上,聯(lián)想堪稱“世界級”。聯(lián)想的分銷增值系統(tǒng)一旦與Dell建立在直銷模式上的低成本酉己件供應(yīng)與裝酉己運(yùn)作體系過招的話,聯(lián)想與銷售點(diǎn)、消費(fèi)者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復(fù)存在,因?yàn)镈ell將會用低成本上的客戶訂制,使零售點(diǎn)變成多余,將消費(fèi)者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)奪走。因此,聯(lián)想可以在商用PC領(lǐng)域加大直銷力度,使直銷與分銷互補(bǔ)。其實(shí)早在2003年8月,聯(lián)想就已經(jīng)建立了自己的電話直銷隊伍。在不到2個月的時間里,聯(lián)想華東區(qū)的電話直銷部門就完成近800萬銷售額,產(chǎn)品涉及臺式、筆記本、外設(shè)、服務(wù)器、數(shù)碼產(chǎn)品等,開拓了1700家成長型企業(yè)客戶。直銷實(shí)驗(yàn)成果不俗,使

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