項(xiàng)目管理在包鋼工程中

第1章緒論1.1引言項(xiàng)目管理的開始出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此，每年都不得不安排一定的時(shí)間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時(shí)間一般為125小時(shí)。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時(shí)間是不一樣的?？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個(gè)檢修的時(shí)間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，最后只用了78個(gè)小時(shí)就完成了檢修，節(jié)省時(shí)間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM。就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個(gè)軍用項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，據(jù)說當(dāng)時(shí)美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作。管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的難度是可想而知了。而當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組織者想出了一個(gè)方法，為每個(gè)任務(wù)估計(jì)一個(gè)悲觀的、一個(gè)樂觀的和一個(gè)最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計(jì)劃編排，最后竟然只用了4年的時(shí)間就完成了預(yù)定6年完成的項(xiàng)目，節(jié)省時(shí)間也達(dá)到了33%以上。兩項(xiàng)技術(shù)的顯著成果說明“項(xiàng)目管理”對于項(xiàng)目的快速完成還存在著可觀的空間。這個(gè)發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項(xiàng)目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個(gè)組織——“國際項(xiàng)目管理協(xié)會”（InternationalProjectManagementAssociation，縮略為IPMA）。4年以后，美國也成立了一個(gè)相同性質(zhì)的組織，取名為“項(xiàng)目管理協(xié)會”（ProjectManagementInstitute，縮略為PMI）。由于這兩個(gè)國際性項(xiàng)目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展。中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項(xiàng)目投資多達(dá)萬億元，幾乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工業(yè)企業(yè)技改項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)目、科研、教育項(xiàng)目、體制改革項(xiàng)目，以及體育、文化活動(dòng)項(xiàng)目等。申奧成功、加入WTO，可望帶來新的一輪國際投資熱潮。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。最后用一句話來結(jié)束我的引言：中國企業(yè)的項(xiàng)目管理與國際水平仍有相當(dāng)差距，我們的首要任務(wù)是做好引進(jìn)、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時(shí)結(jié)合企業(yè)自身的特有問題，逐步將現(xiàn)代項(xiàng)目管理融入到企業(yè)自身的管理體系架構(gòu)中去。1.2項(xiàng)目管理的定義項(xiàng)目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于計(jì)劃、評估、控制工作活動(dòng)，以按時(shí)、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達(dá)到理想的最終效果。工作總是以兩類不同的方式來進(jìn)行的，一類是持續(xù)和重復(fù)性的，另一類是獨(dú)特和一次性的.任何工作均有許多共性，比如：（1）要由個(gè)人和組織機(jī)構(gòu)來完成;（2）受制于有限的資源;（3）遵循某種工作程序;（4）要計(jì)劃，執(zhí)行，控制等;1.3項(xiàng)目管理的屬性項(xiàng)目管理具有以下屬性:（1）一次性一次性是項(xiàng)目與其他重復(fù)性運(yùn)行或操作工作最大的區(qū)別。項(xiàng)目有明確的起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。項(xiàng)目的其他屬性也是從這一主要的特征衍生出來的。（2）獨(dú)特性每個(gè)項(xiàng)目都是獨(dú)特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點(diǎn)；或者其提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他項(xiàng)目類似，然而其時(shí)間和地點(diǎn)，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自然和社會條件有別于其他項(xiàng)目，因此項(xiàng)目的過程總是獨(dú)一無二的。（3）目標(biāo)的確定性項(xiàng)目必需有確定的目標(biāo)：（a）時(shí)間性目標(biāo)，如在規(guī)定的時(shí)段內(nèi)或規(guī)定的時(shí)點(diǎn)之前完成;(b)成果性目標(biāo)，如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù);(c)約束性目標(biāo)，如不超過規(guī)定的資源限制;(d)其他需滿足的要求，包括必須滿足的要求和盡量滿足的要求;目標(biāo)的確定性允許有一個(gè)變動(dòng)的幅度，也就是可以修改。不過一旦項(xiàng)目目標(biāo)發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，它就不再是原來的項(xiàng)目了，而將產(chǎn)生一個(gè)新的項(xiàng)目。（4）活動(dòng)的整體性項(xiàng)目中的一切活動(dòng)都是相關(guān)聯(lián)的，構(gòu)成一個(gè)整體。多余的活動(dòng)是不必要的，缺少某些活動(dòng)必將損害項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（5）組織的臨時(shí)性和開放性(組織類型請參考評論中的項(xiàng)目管理的組織)項(xiàng)目班子在項(xiàng)目的全過程中，其人數(shù)，成員，職責(zé)是在不斷變化的。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的，項(xiàng)目終結(jié)時(shí)班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項(xiàng)目的組織往往有多個(gè)，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個(gè)或更多。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會關(guān)系組織到一起，在項(xiàng)目的不同時(shí)段不同程度的介入項(xiàng)目活動(dòng)?？梢哉f，項(xiàng)目組織沒有嚴(yán)格的邊界，是臨時(shí)性的開放性的。這一點(diǎn)與一般企、事業(yè)單位和政府機(jī)構(gòu)組織很不一樣。（6）成果的不可挽回性項(xiàng)目的一次性屬性決定了項(xiàng)目不同于其他事情可以試做，作壞了可以重來；也不同于生產(chǎn)批量產(chǎn)品，合格率達(dá)99.99%是很好的了。項(xiàng)目在一定條件下啟動(dòng)，一旦失敗就永遠(yuǎn)失去了重新進(jìn)行原項(xiàng)目的機(jī)會。項(xiàng)目相對于運(yùn)作有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望。1.4項(xiàng)目管理的十大流程只要流程界定清晰，項(xiàng)目經(jīng)理就能保證項(xiàng)目的發(fā)展方向與最終目標(biāo)相契合。廣義而言，要掌控各種類型項(xiàng)目的發(fā)展，首先要關(guān)注十個(gè)關(guān)鍵的流程。一、生命周期與方法論項(xiàng)目的生命周期與方法論，是項(xiàng)目的紀(jì)律，為項(xiàng)目開展劃出了清晰的界限，以保證項(xiàng)目進(jìn)程。生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項(xiàng)目，而方法論為項(xiàng)目進(jìn)程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。生命周期通常由項(xiàng)目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項(xiàng)目生命周期的細(xì)節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、客戶要求而改變。因此即使在同一個(gè)項(xiàng)目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細(xì)致度、文件管理、項(xiàng)目交付、項(xiàng)目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)準(zhǔn)和考核的方方面面。大項(xiàng)目的階段一般更多更長，而小項(xiàng)目的階段少，考核點(diǎn)也少。與生命周期類似，項(xiàng)目方法也因項(xiàng)目而易，細(xì)節(jié)關(guān)注程度高。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方法經(jīng)常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項(xiàng)目的方法包括版本控制標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個(gè)方面。項(xiàng)目方法往往不是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自行確定，而由公司為所有項(xiàng)目設(shè)定。采用與否，其實(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有太多選擇。公司管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也是你作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)獲得項(xiàng)目控制權(quán)的一個(gè)途徑?？紤]項(xiàng)目方法某方面的作用時(shí)，始終要把握其對項(xiàng)目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應(yīng)。二、項(xiàng)目定義清晰的項(xiàng)目描述決定了你的項(xiàng)目控制能力，因?yàn)榻酉聛硭泄ぷ鞫荚诿枋龇懂犞畠?nèi)。不管你如何并為何要進(jìn)行描述，你要對你的項(xiàng)目進(jìn)行書面定義，讓項(xiàng)目各方和項(xiàng)目組隨時(shí)參考。項(xiàng)目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項(xiàng)目章程、提案、項(xiàng)目數(shù)據(jù)表、工作報(bào)告書、項(xiàng)目細(xì)則。這些名稱的共同點(diǎn)在于，項(xiàng)目主管方和其他相關(guān)各方面從上而下地傳達(dá)了他們對項(xiàng)目的期待。清晰的項(xiàng)目定義還包括以下方面：1、目目標(biāo)陳述（一小段文字，對項(xiàng)目交付成果、工期、預(yù)期成本或人力進(jìn)行高層次的描述）2、項(xiàng)目回報(bào)（包括商業(yè)案例或投資分析的回報(bào)）3、使用中的信息或客戶需求4、對項(xiàng)目范圍進(jìn)行定義，列出所有預(yù)期的項(xiàng)目成果5、成本和時(shí)間預(yù)算目標(biāo)6、重大困難和假設(shè)7、描述該項(xiàng)目對其他項(xiàng)目的依賴8、高風(fēng)險(xiǎn)、所需的新技術(shù)、項(xiàng)目中的重大問題努力將盡可能多的具體信息，囊括在項(xiàng)目描述或章程中，并使其在項(xiàng)目主管方和相關(guān)方面獲得認(rèn)可，進(jìn)而生效。三、合同與采購管理不管你在你的組織內(nèi)有多大的影響力和權(quán)力，你對受雇于其他公司的項(xiàng)目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項(xiàng)目工作外包，這是提高項(xiàng)目控制力的一個(gè)技巧。在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進(jìn)行重檢。尋找有服務(wù)合同起草經(jīng)驗(yàn)并可以幫助你的人。建立成功的外包關(guān)系需要時(shí)間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項(xiàng)目工期，你要及時(shí)做到所有細(xì)節(jié)到位，所有合同及時(shí)簽訂。你打算外包哪部分項(xiàng)目交付成果，對這部分工作的細(xì)化就是你實(shí)施項(xiàng)目控制的著手點(diǎn)。記錄這些細(xì)化內(nèi)容、評估和接收標(biāo)準(zhǔn)、所有相關(guān)要求、必要時(shí)間規(guī)劃。項(xiàng)目定義信息一定要包括在合同之內(nèi)，相關(guān)責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些要求，這樣你的項(xiàng)目期望才會在各方之間明晰。四、項(xiàng)目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項(xiàng)目控制的基礎(chǔ)。爭取各方面的支持，進(jìn)而在項(xiàng)目內(nèi)全面推廣。讓項(xiàng)目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動(dòng)，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)往往大范圍地鼓勵(lì)參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)大家看到自己的努力以及對項(xiàng)目的貢獻(xiàn)被肯定的時(shí)候，項(xiàng)目很快就從“他們的項(xiàng)目”變成“我們的項(xiàng)目”。當(dāng)項(xiàng)目成員視項(xiàng)目工作為己任的時(shí)候，項(xiàng)目控制就會簡單得多。較之于漠不關(guān)心的團(tuán)隊(duì)，此時(shí)的項(xiàng)目管理成功幾率更大。運(yùn)用項(xiàng)目管理流程也會鼓勵(lì)項(xiàng)目成員的合作，這也讓你的項(xiàng)目控制工作更加輕松。五、變化管理技術(shù)性項(xiàng)目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個(gè)問題，需要在項(xiàng)目的各方面啟用有效的變化管理流程。解決方法可以很簡單，例如被項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主辦方、相關(guān)方認(rèn)可的流程圖。這提醒了項(xiàng)目人員，變化在被接受之前會進(jìn)行細(xì)致地考察，并且提高了變化提案的門檻。審查變化提案的時(shí)候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動(dòng)因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進(jìn)行定量評估。對于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾個(gè)問號，因?yàn)樘岚溉艘苍S不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題的解決，而不注重實(shí)際問題，打回去并要求關(guān)注具體的業(yè)務(wù)形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項(xiàng)目時(shí)間、成本、精力等其他相關(guān)因素所受的影響，進(jìn)行合理的估計(jì)。六、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險(xiǎn)問題的解決方法達(dá)成一致，根除嚴(yán)重的問題。風(fēng)險(xiǎn)管理要做到事半功倍，就要與項(xiàng)目規(guī)劃同時(shí)進(jìn)行。進(jìn)行項(xiàng)目工作分解安排時(shí)，注意對項(xiàng)目活動(dòng)的不恰當(dāng)理解；分配項(xiàng)目任務(wù)和開展評估時(shí)，尋找風(fēng)險(xiǎn)；烽火獵聘資深顧問認(rèn)為資源匱乏或項(xiàng)目資源不足，或項(xiàng)目工作依賴于某一個(gè)人時(shí)，要知道風(fēng)險(xiǎn)的存在。分析項(xiàng)目工作將遇到的困難，鼓勵(lì)所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設(shè)想最壞的情況和潛在困難。七、質(zhì)量管理質(zhì)量管理提供了另一套搭建項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的流程，保證項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要求一個(gè)不落地執(zhí)行到位。項(xiàng)目質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實(shí)行的全球質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，公司或項(xiàng)目獨(dú)有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如果你的公司實(shí)行或接受了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要注意該標(biāo)準(zhǔn)對你和你的團(tuán)隊(duì)有何要求。具體而言，這些標(biāo)準(zhǔn)會包括ISO9000標(biāo)準(zhǔn)或六西格瑪。進(jìn)而確定質(zhì)檢清單、質(zhì)控流程及相關(guān)要求，并將其與你的項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行整合。項(xiàng)目必須遵守的書面步驟、報(bào)告、評估，對團(tuán)隊(duì)成員是強(qiáng)有力的推動(dòng)，讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)比你的臨時(shí)要求更有效。質(zhì)量管理流程還能將項(xiàng)目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強(qiáng)調(diào)。市場調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項(xiàng)目要求價(jià)值的好工具。八、問題管理項(xiàng)目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。在項(xiàng)目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項(xiàng)等其他方面為項(xiàng)目的問題管理確定流程。爭取讓團(tuán)隊(duì)支持及時(shí)發(fā)現(xiàn)、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當(dāng)前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)（用于溝通）、開始時(shí)間、責(zé)任人、目前狀態(tài)、預(yù)計(jì)結(jié)束時(shí)間。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進(jìn)度的實(shí)時(shí)信息。一旦問題責(zé)任人承諾了問題解決的時(shí)限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)任人是本項(xiàng)目成員，還是其他項(xiàng)目或部門的成員，誰都不樂意隨時(shí)將自己的大名置于人們質(zhì)疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。九、決策項(xiàng)目管理時(shí)時(shí)有決策，快速得當(dāng)?shù)臎Q策對于項(xiàng)目控制至關(guān)重要。即使項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)掌握了控制權(quán)，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因?yàn)楣餐瑳Q策能獲得更多內(nèi)部支持，效果自然會更好。項(xiàng)目工作中的決策絕非易事，項(xiàng)目組內(nèi)紛繁復(fù)雜的觀點(diǎn)讓決策更加困難。項(xiàng)目各方認(rèn)同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。盡早和你的項(xiàng)目組一起設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做適當(dāng)?shù)男薷?。好的決策流程能為你的項(xiàng)目控制提供強(qiáng)有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：1、清楚地陳述必須解決的問題。2、吸納所有需要參與決策或?qū)茉摏Q策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取團(tuán)隊(duì)支持。3、與項(xiàng)目組一道重審項(xiàng)目陳述，必要時(shí)進(jìn)行修正，讓每位成員獲得一致認(rèn)識。4、針對決策標(biāo)準(zhǔn)（如：成本、時(shí)間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風(fēng)暴或討論。選擇那些與計(jì)劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項(xiàng)目各方參考供決策之用的標(biāo)準(zhǔn)。5、與項(xiàng)目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重（所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個(gè)百分點(diǎn)）。6、設(shè)定決策的時(shí)限，規(guī)定用于調(diào)查、分析、討論、最終決策的時(shí)間。7、開展頭腦風(fēng)暴，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盡可能多地產(chǎn)生決策想法。多方發(fā)展整個(gè)項(xiàng)目組都能接受的想法。8、通過集體投票的方法進(jìn)行篩選，至多確定六個(gè)考慮項(xiàng)進(jìn)行具體分析。分析其與決策標(biāo)準(zhǔn)的契合度。9、理性對待討論中出現(xiàn)的異議。有必要的話，可增加決策標(biāo)準(zhǔn)。10、根據(jù)評估和權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)，將這些選項(xiàng)進(jìn)行排序。11、考慮采用首位選項(xiàng)的結(jié)果。如果沒有異議，則結(jié)束討論并開始實(shí)施決策。12、將決策寫入文件，并與團(tuán)隊(duì)成員及項(xiàng)目相關(guān)方面溝通決策結(jié)果。十、信息管理項(xiàng)目信息是非常關(guān)鍵的資源，如何管理值得仔細(xì)思考。有的項(xiàng)目使用網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器，或信息管理系統(tǒng)，進(jìn)行項(xiàng)目重要信息的存儲。有的項(xiàng)目則使用群件來維護(hù)項(xiàng)目文件，并提供電子郵件等服務(wù)。不管你用何種方式存儲項(xiàng)目數(shù)據(jù)，要保證所有項(xiàng)目成員能隨時(shí)獲得所需信息。將最新的項(xiàng)目文件存儲在方便查找的位置，進(jìn)行清楚地標(biāo)記，及時(shí)刪除過時(shí)信息。1.5成功的項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的核心問題就是對項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，就是要在有限的時(shí)間、空間、預(yù)算范圍內(nèi)，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。任何項(xiàng)目在實(shí)施過程中，時(shí)間、人力、物力等任何資源都不可能是無限的，而對質(zhì)量的要求也不會是無止境的。所以在項(xiàng)目實(shí)施過程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以及成本之間的關(guān)系是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員始終要考慮的問題。爭取在給定的資源限制內(nèi)，做到質(zhì)量最好，成本最低，進(jìn)度又最快。其中，進(jìn)度和費(fèi)用控制是項(xiàng)目控制的主要目標(biāo)，質(zhì)量控制是達(dá)到費(fèi)用/進(jìn)度最佳控制的基礎(chǔ)。?如何去協(xié)調(diào)好這三者的關(guān)系，是每一個(gè)項(xiàng)目以及項(xiàng)目管理人員的終極目標(biāo)。第2章項(xiàng)目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項(xiàng)目管理中許多知識都是獨(dú)一無二的，或者說幾乎是獨(dú)一無二的。然而項(xiàng)目管理知識體系與其它管理方式的確有相同之處，如圖6所示。圖1.項(xiàng)目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系2.1項(xiàng)目管理學(xué)科獨(dú)有的方法項(xiàng)目管理中所運(yùn)用到的一些技術(shù)都是獨(dú)一無二的，由于這些方法的獨(dú)特性使得項(xiàng)目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。2.1.1工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個(gè)項(xiàng)目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度。圖2.美國國防航空系統(tǒng)工作分解結(jié)構(gòu)示意圖2.1.2活動(dòng)排序工具工作排序的好壞會直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭圖方法（ADM法），條件圖解法等。圖3.PDM法的工作排序示例2.1.3甘特圖在確定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具，它的優(yōu)點(diǎn)在于簡單明了，它以橫道來代表具體的各項(xiàng)工作及工作的時(shí)間安排。圖4.甘特圖2.1.4項(xiàng)目預(yù)算分析技術(shù)項(xiàng)目預(yù)算，是一種時(shí)間象限的預(yù)算，用于檢查和監(jiān)控項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況。它是通過合計(jì)按時(shí)間分段的成本估算來制定的，并通常以下圖所示的S曲線的形式來表示：圖5.項(xiàng)目預(yù)算分析2.2項(xiàng)目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項(xiàng)目管理：①充滿了不確定因素②跨越部門的界限③有嚴(yán)格的時(shí)間期限要求一般的企業(yè)管理：①注重對效率和質(zhì)量的考核②注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較項(xiàng)目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項(xiàng)目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動(dòng)）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。再來從組織結(jié)構(gòu)方面來看：圖6傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖7企業(yè)項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門如果想與另外一個(gè)部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)就是缺少靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點(diǎn)在項(xiàng)目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問題。企業(yè)采用項(xiàng)目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時(shí)也被稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項(xiàng)目為主導(dǎo)向，配合以各部門的支持。各部門在完成每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，再也不是獨(dú)立的，都必須與相關(guān)部門做好配合工作，這樣各部門的聯(lián)系就增加了。經(jīng)過我自己的估算，我國的國有企業(yè)大部分是采用直線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達(dá)國家，這兩種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為過于簡單和死板，很早就不采用了。世界500強(qiáng)的企業(yè)，可以說90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向。由此可見，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展的需要了，我們應(yīng)該趕緊重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，否則肯定會被無情的市場所淘汰。2.3其它企業(yè)管理知識在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)，在任何一個(gè)項(xiàng)目中都或多或少的要求運(yùn)用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：財(cái)務(wù)和會計(jì)、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式通過鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理及其它技巧處理好工作關(guān)系通過個(gè)人時(shí)間管理，壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理2.4項(xiàng)目化管理對企業(yè)管理的影響企業(yè)在經(jīng)過了項(xiàng)目管理的實(shí)施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。1、通過項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對制造方面，而是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及成本更低。2、項(xiàng)目化管理，通過與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。3、項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項(xiàng)目化過程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，并在團(tuán)隊(duì)中加入業(yè)務(wù)專家避免項(xiàng)目經(jīng)理人在不得不做決定的時(shí)候缺乏專業(yè)支持。5、形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)使用WBS，CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項(xiàng)目執(zhí)行人員。6、員工在參與項(xiàng)目過程中學(xué)會了怎樣定義一個(gè)清楚的目標(biāo)和問題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)的無人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗放的計(jì)劃方式，學(xué)會了評估時(shí)間和成本，使編制出的項(xiàng)目計(jì)劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評估可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計(jì)劃，改變了以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)的被動(dòng)的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和意識。第3章案例分析3.1案例介紹由北京首鋼設(shè)計(jì)院總承包的包鋼二煉鋼廠工程,于2000年6月20日破土動(dòng)工，2001年3月24日主廠房第一根柱子開始安裝，僅用7個(gè)月零10天，到2001年11月4日順利熱試出鋼，是我國冶金建設(shè)史上一個(gè)非常成功的大型工程建設(shè)項(xiàng)目。包頭鋼鐵（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱包鋼）是我國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，現(xiàn)已形成年產(chǎn)鐵、鋼各420萬噸、鋼材300萬噸的綜合生產(chǎn)能力。包鋼在二煉鋼工程竣工之前，擁有5座80噸轉(zhuǎn)爐和2座500噸平爐，其中平爐年生產(chǎn)能力120萬噸。平爐煉鋼冶煉工藝落后，與轉(zhuǎn)爐煉鋼相比，噸鋼能耗高出100千克標(biāo)煤以上，成本約高出200元左右，而且難以與連鑄機(jī)相匹配，再加上生產(chǎn)效率低，環(huán)境污染嚴(yán)重，在國外早已被淘汰，也是我國2000年限期淘汰的煉鋼工藝。國家計(jì)委已批準(zhǔn)包鋼薄板坯連鑄連軋項(xiàng)目于1999年5月開工建設(shè)，按照工藝要求，需要建設(shè)一座與之相匹配的煉鋼車間。因此，包鋼決定：實(shí)施二煉鋼改造工程，淘汰2座平爐及模鑄設(shè)備，建設(shè)1座210噸轉(zhuǎn)爐及相應(yīng)的公輔設(shè)施，年產(chǎn)鋼水208萬噸，為薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線提供高質(zhì)量鋼水，以充分發(fā)揮薄板坯連鑄連軋生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)。該項(xiàng)目的總承包單位——北京首鋼設(shè)計(jì)院，是全國冶金企業(yè)設(shè)計(jì)院中具有雄厚技術(shù)實(shí)力的大型企業(yè)設(shè)計(jì)院，1999年在與數(shù)家具有總承包工程資質(zhì)的單位的激烈競標(biāo)中，以明顯優(yōu)勢一舉中標(biāo)，于1999年6月22日與包鋼簽訂了《包鋼二煉鋼工程項(xiàng)目總承包合同》。項(xiàng)目合同總價(jià)7.48億元。在首鋼和包鋼的全力支持下，首鋼設(shè)計(jì)院精心組織47個(gè)施工單位，以一流的速度、一流的質(zhì)量，高速低耗優(yōu)質(zhì)地完成了項(xiàng)目建設(shè)：交付試生產(chǎn)工期比合同工期提前150天；在保證項(xiàng)目功能的前提下，工程質(zhì)量達(dá)到熱負(fù)荷試生產(chǎn)一次成功，煉出優(yōu)質(zhì)鋼水；在合同標(biāo)的額較低和全面完成合同內(nèi)項(xiàng)目的情況下，項(xiàng)目成本與合同標(biāo)的額基本持平。包鋼二煉鋼工程的高速優(yōu)質(zhì)建成，在內(nèi)蒙古及包頭地區(qū)引起了極大反響，被眾多媒體譽(yù)為“一座熠熠閃光的豐碑”。它不僅為草原明珠——包鋼的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也標(biāo)志著首鋼在承攬?zhí)卮笮凸こ谭矫孢~上了一個(gè)新的臺階，向國內(nèi)外顯示了首鋼在總承包工程上的能力和水平，并為首鋼設(shè)計(jì)院加快向國際化工程公司轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大國內(nèi)外市場份額，提高經(jīng)濟(jì)效益，起到了重要的推動(dòng)作用。包鋼二煉鋼工程作為成功的典型案例，其中的經(jīng)驗(yàn)、作法值得認(rèn)真研究和總結(jié)。這對于首鋼和國內(nèi)外同行不斷提高項(xiàng)目管理水平，今后更好地解決工程建設(shè)中遇到的問題，都會發(fā)揮很好的借鑒和促進(jìn)作用。3.2案例分析包鋼二煉鋼工程的這個(gè)案例，分別從項(xiàng)目準(zhǔn)備、項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、采購、綜合控制、生產(chǎn)準(zhǔn)備這7個(gè)方面向我們充分展示了項(xiàng)目管理的技術(shù)在工程中的重要作用。一、項(xiàng)目準(zhǔn)備管理作好項(xiàng)目施工前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作，對加快工程進(jìn)度、保證質(zhì)量和安全，提高經(jīng)濟(jì)效益，都具有十分重要的作用。準(zhǔn)備工作作為工程管理的重要組成部分，必須按照工程的客觀規(guī)律，遵循市場經(jīng)濟(jì)要求，科學(xué)嚴(yán)密地組織、協(xié)調(diào)、處理好人、財(cái)、物等因素中的各種矛盾，做到細(xì)致周全，有條不紊，人盡其才，物盡其用，全面完成工程任務(wù)。二、項(xiàng)目進(jìn)度管理在項(xiàng)目進(jìn)度管理中，首鋼設(shè)計(jì)院緊緊抓住兩個(gè)主要環(huán)節(jié)：制訂科學(xué)合理的施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃；狠抓網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的貫徹落實(shí)。制訂科學(xué)合理的施工網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃。包括三方面內(nèi)容：（1）通過一級網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，確定工程建設(shè)進(jìn)度的最終目標(biāo)。（2）按照一級網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃確定的目標(biāo)，進(jìn)一步將整個(gè)工程進(jìn)度分解為四個(gè)階段目標(biāo)，以保證一級網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）進(jìn)一步將四個(gè)階段的目標(biāo)任務(wù)，繼續(xù)分解到每月、每周，并將周計(jì)劃分解到日，建立日保周、周保月、月保階段、階段?？偰繕?biāo)的完整的計(jì)劃管理體系。2．狠抓計(jì)劃的貫徹執(zhí)行。一級網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃、分階段控制網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃以及按上述網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃分解落實(shí)后編制的月、周施工作業(yè)計(jì)劃制訂后，采取以下的管理方法和措施：（1）建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機(jī)構(gòu)上予以落實(shí)。（2）應(yīng)用S曲線和A曲線檢查項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，保證施工進(jìn)度在控制中進(jìn)行。（3）重點(diǎn)組織開好三個(gè)會議，即每周的工程大例會、每天下午的工程調(diào)度會、分別按各子項(xiàng)工程不定期召開的項(xiàng)目專題會。三、質(zhì)量管理包鋼二煉鋼工程在建設(shè)中嚴(yán)格按照ISO9000質(zhì)量保證體系開展工作，全面加強(qiáng)設(shè)計(jì)、施工、采購、建設(shè)等階段的質(zhì)量管理，創(chuàng)造出了一流的工程質(zhì)量：轉(zhuǎn)爐傾動(dòng)試驗(yàn)、槍爐聯(lián)鎖試驗(yàn)、轉(zhuǎn)爐經(jīng)修配改后重負(fù)荷試車、四臺295t天車經(jīng)修配改后試車、熱負(fù)荷試車等，都是一次成功。四、成本管理在完成任何一個(gè)工程項(xiàng)目的過程中，必然要發(fā)生各種耗費(fèi)。這些耗費(fèi)的貨幣表現(xiàn)稱為成本費(fèi)用。工程項(xiàng)目的成本管理，是在完成一個(gè)工程項(xiàng)目過程中，對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、分析、控制、核算、考核，以不斷降低項(xiàng)目成本的管理活動(dòng)。五、采購管理項(xiàng)目建設(shè)所需設(shè)備和材料的采購、運(yùn)輸、倉儲保管，是采購管理的三個(gè)重要業(yè)務(wù)范疇。包鋼二煉鋼工程在這三個(gè)業(yè)務(wù)范疇內(nèi)狠抓組織落實(shí)、責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全面控制。六、綜合控制管理項(xiàng)目綜合控制，是圍繞實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃所進(jìn)行的協(xié)調(diào)、規(guī)范、限制、對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正等活動(dòng)，是貫穿整個(gè)項(xiàng)目管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。計(jì)劃與組織的功能只有在有效的項(xiàng)目控制狀態(tài)下才能得以發(fā)揮。因此，控制意味著采取一定的監(jiān)控與管理手段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除與計(jì)劃不符的偏差，使預(yù)定目標(biāo)按時(shí)和在合同標(biāo)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。第4章結(jié)論與展望4.1結(jié)論我國連續(xù)多年成為世界銀行的最大借款國，再加上亞行貸款、國際經(jīng)援、出口信貸等，利用外資數(shù)額每年都在幾百億美元，此外還有許多項(xiàng)目要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢方式運(yùn)作。我國涉外項(xiàng)目的比例將越來越高。這些涉外項(xiàng)目通常都要求采用項(xiàng)目管理的國際模式，而國際級的項(xiàng)目管理人員我國相當(dāng)缺乏。一方面是基層的項(xiàng)目管理人員數(shù)量的緊缺，另一方面是國際級的項(xiàng)目管理人員的稀少。我們現(xiàn)在面臨這兩大難題，唯一的解決辦法就是大力發(fā)展項(xiàng)目管理科學(xué)，努力培養(yǎng)大批的現(xiàn)代項(xiàng)目管理人員，擇優(yōu)培養(yǎng)國際級項(xiàng)目管理人員，做好人才的梯隊(duì)培養(yǎng)工作。早日讓中國的項(xiàng)目管理可以登上世界的舞臺。4.1展望當(dāng)前世界為項(xiàng)目管理的發(fā)展提供了一個(gè)難得的機(jī)遇，我國企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，使項(xiàng)目管理與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。項(xiàng)目管理在我國企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用，但其影響范圍還很有限。我國應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步吸收與運(yùn)用這一新型管理方式以加快我國企業(yè)的發(fā)展，我國的社會環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀也已為吸收與運(yùn)用項(xiàng)目管理提供了必要的條件。在吸收過程中要注意揚(yáng)長避短并解決好四個(gè)方面的問題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項(xiàng)目的關(guān)系；（2）有效解決項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的界面問題，（3）保持項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對稱；（4）建立新的企業(yè)文化過程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。為此我提出如下三步曲建議：普及項(xiàng)目管理知識建立項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高

圖8組織項(xiàng)目管理三步曲普及項(xiàng)目管理知識：要在組織范圍內(nèi)普及項(xiàng)目管理知識。培訓(xùn)不失為一種最為有效的方法。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的內(nèi)部培訓(xùn)，在組織范圍內(nèi)，普及項(xiàng)目管理知識。同時(shí)，鼓勵(lì)員工將項(xiàng)目管理知識運(yùn)用于現(xiàn)行的項(xiàng)目中。建立項(xiàng)目管理體系：組織有了基本項(xiàng)目管理知識，就可嘗試建立組織內(nèi)部的項(xiàng)目管理體系，同時(shí)，聘請外部的項(xiàng)目管理顧問，有助于組織快速建立科學(xué)合理的項(xiàng)目管理流程與規(guī)范。項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高：組織在形成基本的項(xiàng)目管理體系后，應(yīng)特別注重實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)及項(xiàng)目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時(shí)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程與規(guī)范。同時(shí)，為盡快優(yōu)化項(xiàng)目管理，聘請外部的項(xiàng)目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項(xiàng)目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。項(xiàng)目管理是個(gè)系統(tǒng)工程，它是管理技術(shù)與具體項(xiàng)目過程相結(jié)合的產(chǎn)物。它不但是