任正非管理日志

PAGE4-《任正非管理日志》作者：程?hào)|升陳海燕內(nèi)容簡(jiǎn)介：作為中國(guó)最有思想，最有號(hào)召力、領(lǐng)導(dǎo)力和影響力的CEO之一，華為總裁任正非已經(jīng)成為中國(guó)本土企業(yè)家競(jìng)相學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想已經(jīng)為華為20年來的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐所證明。本書第一次以“管理日志”的形式，全面梳理、總結(jié)了任正非的經(jīng)營(yíng)管理思想，以國(guó)際視野對(duì)任正非的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐進(jìn)行分析、評(píng)述，回顧了任正非在華為發(fā)展的每個(gè)關(guān)鍵時(shí)期所發(fā)表的觀點(diǎn)及背景，探索了任正非管理思想的演變過程，并針對(duì)其他企業(yè)給出了具有實(shí)戰(zhàn)意義的“行動(dòng)指南”。一月愿景與價(jià)值觀(1)一月愿景與價(jià)值觀(2)一月愿景與價(jià)值觀(3)二月人定勝天的企業(yè)文化(1)二月人定勝天的企業(yè)文化(2)二月人定勝天的企業(yè)文化(3)三月待遇(1)三月待遇(2)三月待遇(3)四月財(cái)務(wù)管理(1)四月財(cái)務(wù)管理(2)四月財(cái)務(wù)管理(3)四月財(cái)務(wù)管理(4)四月財(cái)務(wù)管理(5)五月供應(yīng)鏈(1)五月供應(yīng)鏈(2)五月供應(yīng)鏈(3)五月供應(yīng)鏈(4)六月不斷清零——華為的人才觀(1)六月不斷清零——華為的人才觀(2)六月不斷清零——華為的人才觀(3)六月不斷清零——華為的人才觀(4)七月學(xué)習(xí)觀(1)七月學(xué)習(xí)觀(2)七月學(xué)習(xí)觀(3)八月品牌(1)八月品牌(2)八月品牌(3)九月技術(shù)(1)九月技術(shù)(2)九月技術(shù)(3)九月技術(shù)(4)十月干部(1)十月干部(2)十月干部(3)十月干部(4)十一月國(guó)際化(1)十一月國(guó)際化(2)十一月國(guó)際化(3)十二月責(zé)任(1)十二月責(zé)任(2)十二月責(zé)任(3)1月1日榮耀感中國(guó)通信產(chǎn)業(yè)正飛速向前發(fā)展，并形成自己的民族通信工業(yè)。未來3年將是中國(guó)通信工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)期，持續(xù)10年的中國(guó)通信大發(fā)展催生了中國(guó)的通信制造業(yè)，并迅速成長(zhǎng)。由于全世界廠家都寄希望于這塊當(dāng)前世界最大、發(fā)展最快的市場(chǎng)，而拼死爭(zhēng)奪，造成了中外產(chǎn)品撞車、市場(chǎng)嚴(yán)重過剩，形成巨大危機(jī)。大家拼命削價(jià)，投入惡性競(jìng)爭(zhēng)，外國(guó)廠家有著巨大的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，已占領(lǐng)了大部分中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)廠家仍然維持現(xiàn)在的分散經(jīng)營(yíng)，將會(huì)困難重重，是形勢(shì)迫使必須進(jìn)行大公司戰(zhàn)略。泱泱十多億人口的大國(guó)必須有自己的通信制造產(chǎn)業(yè)，對(duì)此，華為作為民族通信工業(yè)的一員，已在拼盡全力向前發(fā)展，爭(zhēng)取進(jìn)入國(guó)家大公司戰(zhàn)略系列。摘自《在第四屆國(guó)際電子通信展華為慶祝酒會(huì)上的發(fā)言》背景分析1995年，華為的員工才有區(qū)區(qū)800多人，當(dāng)年銷售額僅僅15億元。這年，華為成立了北京研發(fā)中心，開始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域。華為大規(guī)模與內(nèi)地廠家合作，走共同發(fā)展的道路，華為也開始從農(nóng)村市場(chǎng)向城市市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。此時(shí)，成立僅8年的華為，面臨著一個(gè)險(xiǎn)惡的市場(chǎng)環(huán)境。鑒于內(nèi)憂外患，任正非主張本土企業(yè)聯(lián)合起來，國(guó)家也應(yīng)該支持民族通信企業(yè)的發(fā)展，讓本土企業(yè)迅速壯大，提高競(jìng)爭(zhēng)力，最終到海外拼搏。行動(dòng)指南“愿景”就是企業(yè)的宗旨，也可以說是企業(yè)的一個(gè)階段性目標(biāo)。愿景的設(shè)置要合理，既不能太不切實(shí)際，又不能目標(biāo)過低，前者會(huì)導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，后者則達(dá)不到振奮士氣、鼓舞斗志的目的。在某些時(shí)候，遠(yuǎn)大的目標(biāo)更容易讓員工產(chǎn)生榮耀感，從而更有助于激發(fā)員工的斗志。愿景的表達(dá)要簡(jiǎn)單、具體，要盡可能讓員工充分理解企業(yè)愿景，如果表達(dá)過于模糊，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生厭煩甚至是抵觸的情緒。任正非給華為人定下了一個(gè)比較適中的目標(biāo)，激勵(lì)員工奮斗。華為的經(jīng)驗(yàn)說明，無論企業(yè)規(guī)模多小，也一定要有崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)，只有不僅僅為錢奮斗的企業(yè)，才能讓員工一直充滿斗志。1月2日政策公平內(nèi)外政策不平等。對(duì)許多國(guó)外整機(jī)進(jìn)口產(chǎn)品實(shí)行免稅、減增值稅政策，國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品納全稅；同時(shí)，國(guó)外廠家利用雄厚的資金和本國(guó)政府的支持打進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，非常不利于民族工業(yè)的發(fā)展。以市場(chǎng)換技術(shù)是我國(guó)的初衷?，F(xiàn)在市場(chǎng)丟失了，技術(shù)沒有拿到手。上星期天（指1994年6月19日），江澤民總書記在深圳接見了我，多次談及通信產(chǎn)業(yè)的政策。中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)也述說了，國(guó)家要有主力機(jī)型，要逐步以國(guó)產(chǎn)為主，國(guó)家很快解決取消國(guó)外交換機(jī)利用商業(yè)貸款獲得的免除關(guān)稅、增值稅的做法，保護(hù)國(guó)內(nèi)工業(yè)，使國(guó)內(nèi)外工業(yè)能夠公平競(jìng)爭(zhēng)。摘自《對(duì)中國(guó)農(nóng)話網(wǎng)與交換機(jī)產(chǎn)業(yè)的一點(diǎn)看法》背景分析華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而努力。兩部發(fā)動(dòng)機(jī)——為國(guó)家，也為自己與親人。實(shí)事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平?？陀^上實(shí)現(xiàn)了為國(guó)家。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析對(duì)于電子網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，大家擔(dān)心的是該產(chǎn)品將來能否升級(jí)，將來有無新技術(shù)的發(fā)展，本次投資的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)因技術(shù)進(jìn)步而被淘汰。因此華為公司若不想消亡，就一定要有領(lǐng)先世界的概念。華為最近制定了要在短期內(nèi)使接入網(wǎng)產(chǎn)品達(dá)到世界級(jí)領(lǐng)先水平的計(jì)劃，使華為成為第一流的接入網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。這是公司發(fā)展的一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，他們經(jīng)歷了10年的臥薪嘗膽，開始向更高目標(biāo)沖擊。行動(dòng)指南千萬不要忽視員工的個(gè)人利益，不要過分要求員工舍棄小家（自己的利益），只為大家（公司利益），只有兼顧了個(gè)人利益與公司利益，員工才會(huì)對(duì)公司有更多的認(rèn)同感，有更充足的干勁。1月7日榜樣我們要秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應(yīng)黨中央科教興國(guó)的偉大號(hào)召，跟隨五中全會(huì)跨世紀(jì)的宏偉規(guī)劃，在改革開放的基礎(chǔ)上，獨(dú)立自主、自力更生地建立和發(fā)展華為產(chǎn)品體系。學(xué)習(xí)老一輩革命家、專家團(tuán)結(jié)一致、艱苦奮斗、奮發(fā)圖強(qiáng)的精神，趕超世界先進(jìn)水平，以充分滿足用戶的最高需求。摘自《在第四屆國(guó)際電子通信展華為慶祝酒會(huì)上的發(fā)言》背景分析1995年，“摸著石頭過河”的中國(guó)改革開放已進(jìn)行了17年，中國(guó)政府已經(jīng)積累了豐富的改革經(jīng)驗(yàn)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正以前所未有的速度向前發(fā)展。在改革開放的大潮中成立的華為，成長(zhǎng)速度非?？臁ＨA為以大市場(chǎng)、大科研、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)為目標(biāo)，建立了一個(gè)運(yùn)作良好的組織體系和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。此時(shí)的華為有1750名員工，其中1400多人受過本科以上教育，有800多名博士、碩士。在公司全體人員中，研究開發(fā)人員占40％，市場(chǎng)營(yíng)銷人員占33％，生產(chǎn)人員占15％，管理人員占12％。這是一個(gè)良好的倒三角形組織結(jié)構(gòu)。按照計(jì)劃，1996年的華為將發(fā)展到2500～2600人。華為已經(jīng)形成了覆蓋全中國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)及延伸到美國(guó)和香港地區(qū)的采購網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，在近幾年市場(chǎng)銷售的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一批久經(jīng)考驗(yàn)、高素質(zhì)、高水平的企業(yè)管理隊(duì)伍也被逐步磨礪出來了。華為正在積極爭(zhēng)取在20世紀(jì)末成為大公司，并進(jìn)入國(guó)家大公司戰(zhàn)略系列。行動(dòng)指南創(chuàng)業(yè)階段，精神鼓勵(lì)是必需的，樹立一個(gè)典型的學(xué)習(xí)榜樣是領(lǐng)導(dǎo)人常用的做法——無論是企業(yè)家還是政治家。1月8日決不退步我們一定能生存下去，為中華民族的通信產(chǎn)業(yè)發(fā)出光和熱。歷史給了我們巨大的壓力、危機(jī)，也給了我們難得的機(jī)遇。處在民族通信工業(yè)生死存亡的關(guān)頭，我們要竭盡全力，在公平競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，決不退步、低頭。摘自《勝利祝酒詞》背景分析20世紀(jì)90年代初，中國(guó)為了加快通信事業(yè)發(fā)展而進(jìn)行了超前擴(kuò)容的政策性投資。從1993年起，交換機(jī)的持續(xù)高速擴(kuò)容，為“巨大金中華”(巨龍、大唐、金鵬、中興、華為)這些民族通信產(chǎn)業(yè)中的龍頭企業(yè)的起步和發(fā)展起到了相當(dāng)大的助推作用。“在同等條件下，優(yōu)選國(guó)產(chǎn)設(shè)備，提高國(guó)產(chǎn)化比例”，更是從政策上極大地促進(jìn)了我國(guó)民族通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。任正非等國(guó)產(chǎn)通信設(shè)備制造商的相關(guān)呼吁起到了作用。1996年3月、1997年7月，原國(guó)家郵電部（現(xiàn)在的工業(yè)與信息化部）連續(xù)兩年興辦“國(guó)內(nèi)自主研制開發(fā)的程控交換機(jī)用戶協(xié)調(diào)會(huì)”，對(duì)推動(dòng)中國(guó)國(guó)產(chǎn)交換機(jī)的應(yīng)用發(fā)揮了很大作用。兩次協(xié)調(diào)會(huì)分別簽訂意向框架協(xié)議500萬線和1700萬線，實(shí)際執(zhí)行分別為700萬線和1700萬線，為國(guó)內(nèi)交換機(jī)廠商提供了良好的發(fā)展環(huán)境。華為迎來了發(fā)展的大好機(jī)遇，但是，在任正非看來，華為面臨的機(jī)遇也是巨大的挑戰(zhàn)。他呼吁全體華為人，決不后退，決不低頭。行動(dòng)指南在生存環(huán)境惡劣的時(shí)候要信心百倍，永不服輸，在生存環(huán)境向好的時(shí)候，同樣需要有自信和堅(jiān)韌的毅力。1月9日沒有神仙皇帝馬克思在100多年前就告訴我們一條真理，我們要深刻地去理解它?！皬膩砭蜎]有什么救世主，也沒有神仙皇帝”，中國(guó)要富強(qiáng)，必須靠自己。我們從事的事業(yè)，是為了祖國(guó)的利益、人民的利益、民族的利益。相信我們的事業(yè)一定會(huì)勝利，一定能勝利。摘自《勝利祝酒詞》背景分析1994年6月，華為在廣東省進(jìn)行了多個(gè)母局帶模塊局的試驗(yàn)，取得了巨大成功，華為成為第一家以較大規(guī)模進(jìn)入廣東市場(chǎng)的國(guó)產(chǎn)通信設(shè)備制造商。立下這個(gè)汗馬功勞的是華為剛剛研制成功的C&C08交換機(jī)。隨著縣本地網(wǎng)體制的確立和推廣，集中維護(hù)、集中管理成為國(guó)內(nèi)電信市場(chǎng)布網(wǎng)的主流思想，這種交換機(jī)以光交換為中心形成強(qiáng)大處理能力的母局，通過三次群光纖在50公里范圍內(nèi)，連接分布16～32個(gè)2000門模塊遠(yuǎn)端模塊群，由n遠(yuǎn)端模塊群再在7～8公里范圍內(nèi)用線路倍增技術(shù)連接分布4～8個(gè)64～512門遠(yuǎn)端模塊組的全分散的交換機(jī)。C&C08的功耗僅為之前普遍采用的一種名為1240交換機(jī)的1/5，使無人值守變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。同時(shí)，華為的7號(hào)信令已通過了國(guó)家測(cè)試，8月份參加原國(guó)家郵電部在廣州與各國(guó)機(jī)器對(duì)接的檢驗(yàn)，并由原國(guó)家郵電部安排在實(shí)際網(wǎng)上試驗(yàn)，1995年全網(wǎng)將開7號(hào)信令。而此時(shí)的華為，還同時(shí)推出了全數(shù)字ISDN排隊(duì)機(jī)、智能平臺(tái)、200號(hào)平臺(tái)、雙向CT2、7號(hào)信令的監(jiān)視儀……產(chǎn)品線大大拉長(zhǎng)，盈利能力大為改觀。從依靠代理起家，到現(xiàn)在推出自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心產(chǎn)品，華為終于在通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)占據(jù)了一席之地。上述話是任正非帶領(lǐng)華為經(jīng)歷了最艱難的創(chuàng)業(yè)時(shí)期后有感而發(fā)的。行動(dòng)指南求人不如求己，無論做人還是做企業(yè)，都是如此。企業(yè)家要有如此的心胸，更要讓員工如此工作。1月10日不追求利潤(rùn)最大化核心價(jià)值觀的第一條是解決華為公司追求什么?，F(xiàn)在社會(huì)上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤(rùn)率，而華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只需要將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度上。我們追求什么呢？我們要依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論把人類行為抽象為經(jīng)濟(jì)人的行為，并將之作為經(jīng)濟(jì)分析的前提。經(jīng)濟(jì)人追求的是“利益最大化”的目標(biāo)。企業(yè)主關(guān)心的是從企業(yè)中盡可能多地拿走他“應(yīng)得的份額”，企業(yè)員工追求的是通過出賣勞力獲取最多的工資或薪金。在這種假設(shè)前提下，無論是企業(yè)主還是企業(yè)員工關(guān)心的都是自身的直接物質(zhì)利益，這只有通過企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才能得到滿足。因此，追求最大利潤(rùn)即成了企業(yè)第一目標(biāo)。但隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開始由追求最大利潤(rùn)向獲取適度利潤(rùn)轉(zhuǎn)變。但是，迄今為止，相當(dāng)一部分企業(yè)還是以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為指導(dǎo)，追求利潤(rùn)最大化。尤其是在當(dāng)代中國(guó)，大多數(shù)企業(yè)還在為生存而奮斗的時(shí)候，利潤(rùn)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)家不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，追求利潤(rùn)最大化是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)的妥協(xié)。但是，任正非不這樣認(rèn)為，他明確提出華為公司不需要利潤(rùn)最大化，只要將利潤(rùn)保持在一個(gè)較合理的尺度上即可。華為追求的是依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦努力，成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。如果說，追求利潤(rùn)最大化的企業(yè)過于看重眼前利益，那么，追求成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，則看重的是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。行動(dòng)指南解決生存問題固然很重要，但成為一個(gè)百年企業(yè)才是有遠(yuǎn)見的企業(yè)更重要的事情。1月11日本職工作中國(guó)是人均資源較少的國(guó)家。唯有科技興國(guó)一條出路。這是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。我們國(guó)家過去在導(dǎo)向上有失誤的地方，總是宣傳要人民關(guān)心國(guó)家大事，結(jié)果人人都去關(guān)心國(guó)家大事，不去關(guān)心怎么把本職工作做好。華為公司正相反，不鼓勵(lì)員工都去關(guān)心國(guó)家大事，而是鼓勵(lì)員工把本職工作做好。本職工作搞好了，公司發(fā)展了，對(duì)國(guó)家的貢獻(xiàn)大了，國(guó)家的大事也就容易解決了。摘自《華為的紅旗到底能打多久》每一個(gè)員工都要立足本職，有所作為。那些一心想做大事而本職工作做不好的員工要下崗。摘自《要從必然王國(guó)，走向自由王國(guó)》背景分析所謂“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”，是指在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)除了為股東追求利潤(rùn)外，也應(yīng)該考慮相關(guān)利益人，即影響和受影響于企業(yè)行為的各方利益。在20世紀(jì)20年代，隨著資本的不斷擴(kuò)張，出現(xiàn)了一系列社會(huì)矛盾，諸如貧富分化、社會(huì)窮困，特別是勞工待遇和勞資沖突等問題日益被重視，于是“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”被提出。“國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)。”中國(guó)自古以來都特別強(qiáng)調(diào)民眾的社會(huì)責(zé)任，要求每個(gè)人都關(guān)心國(guó)家的命運(yùn)與前途，積極參與到社會(huì)大變革中。對(duì)個(gè)人如此，對(duì)企業(yè)亦同樣要求。任正非顯然不認(rèn)同這樣的做法，他主張，華為人首要的任務(wù)是做好本職工作，管好自己的事情。這樣說并非是他不關(guān)心國(guó)家大事，而是強(qiáng)調(diào)要分清主次、先后，作為一名企業(yè)人，首要任務(wù)是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，過于熱衷那些只能作為談資的國(guó)家大事，只會(huì)分散精力，降低工作效率。行動(dòng)指南企業(yè)興亡，你我有責(zé)，做好本職工作，是對(duì)一名合格的企業(yè)人最起碼的要求。2月1日企業(yè)文化企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來華為一直強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中“挖掘”出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略，能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌胨袉T工的每項(xiàng)工作之中。不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化。摘自《華為公司的核心價(jià)值觀》背景分析從1996年年初開始，華為公司開展了《華為基本法》的起草活動(dòng)?！度A為基本法》總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進(jìn)行人力資源的開發(fā)與利用，強(qiáng)化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場(chǎng)，建立具有華為特色的企業(yè)文化。華為的企業(yè)文化的核心部分可以概括為：團(tuán)結(jié)協(xié)作和艱苦奮斗。在任正非看來，能力再強(qiáng)的人，如果沒有團(tuán)隊(duì)精神，只會(huì)單打獨(dú)斗，那么他在華為也是不會(huì)有前途的。行動(dòng)指南每個(gè)企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，小勝在智，大勝在德。2月2日成功要靠艱苦奮斗勝則舉杯相慶，敗則拼死相救的市場(chǎng)工作原則，幾年來感召了多少英雄兒女一批一批地上前線。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，卻比戰(zhàn)場(chǎng)更加持久的殘酷與艱苦，苦難的歷程又撫育成長(zhǎng)了多少市場(chǎng)營(yíng)銷干部。沒有他們每一滴汗、每一滴淚的奮斗，就不會(huì)有今天月銷售額突破12萬線的好成績(jī)。我代表公司向市場(chǎng)部全體成員表示衷心的祝賀。在全國(guó)多個(gè)市場(chǎng)上，各省管局都較大幅度地接納了C&C08。預(yù)計(jì)6月份的市場(chǎng)份額將上升10％。這些與科研人員日夜的辛勞、計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)良的管理、公司各部門的努力服務(wù)是分不開的。我代表市場(chǎng)部向他們表示深深的感謝。摘自《勝利祝酒詞》背景分析華為成立之初，員工只有幾十個(gè)，資金短缺，為了節(jié)省成本，員工們工作、生活都在一層樓上，由于交貨時(shí)期緊張，很多人幾個(gè)月不下樓，很多同事在這里工作幾個(gè)月了，對(duì)周圍的交通、環(huán)境還沒有什么概念。在創(chuàng)業(yè)初期，華為人沒有更多資源可以利用，唯有通過艱苦奮斗來改變現(xiàn)狀，彌補(bǔ)資源的不足，渡過了一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，取得了一個(gè)又一個(gè)成功。在資金異常匱乏的情況下，華為投入全部資金研制成功了具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的程控交換機(jī)，一舉奠定了其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的地位。創(chuàng)業(yè)初期，華為人為了籌集更多的發(fā)展資金，拿的工資都不高，他們還經(jīng)常加班，但公司很少發(fā)加班費(fèi)。很多華為高層，一直到1999年還都居住在深圳郊區(qū)的農(nóng)民房?jī)?nèi)。為了理想，他們對(duì)此無怨無悔。在這種拼搏精神的帶動(dòng)下，華為取得了高速發(fā)展，年銷售額增長(zhǎng)幅度超過100%。1996年，華為產(chǎn)值達(dá)25億元。1997年，華為產(chǎn)值達(dá)50億～60億元，員工則達(dá)到了3100人，其中40%從事開發(fā)與研究，35%從事市場(chǎng)銷售和技術(shù)支持，12%從事行政管理，13%左右的人員從事生產(chǎn)制造。1999年華為公司發(fā)展到五千多人。上述話就是任正非在這個(gè)背景下說的。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，相比國(guó)外的大公司，華為還顯得很年輕，還有很長(zhǎng)的路要走，所以他時(shí)刻向員工強(qiáng)調(diào)，艱苦奮斗的作風(fēng)一定要保持下去，這是華為能夠發(fā)展、成功的關(guān)鍵。行動(dòng)指南世界上任何一個(gè)國(guó)家、民族甚至個(gè)人的成功都離不開艱苦奮斗。2月3日男女平等華為公司從不歧視女員工。我們女性員工總?cè)藬?shù)占公司總?cè)藬?shù)的25%左右，這個(gè)比例是相當(dāng)高的。我們?cè)诎才虐踩诵萁鹨约捌渌矫妫际求w現(xiàn)男女平等的。華為公司聘用員工的男女比例是遵循客觀規(guī)律的，不是人為可以改變的，我們?nèi)ゴ髮W(xué)招聘科技、技術(shù)人員時(shí)是沒有性別歧視的。摘自《在秘書座談會(huì)上的講話》背景分析在中國(guó)某些地方，甚至在全世界范圍內(nèi)，由于法制不健全、不完善，女性在就業(yè)方面受到歧視是很常見的，很多公司在招聘的時(shí)候就寫明“男士?jī)?yōu)先”。雖然這樣的性別歧視現(xiàn)象是法律所禁止的，但在現(xiàn)實(shí)中，女性很難得到法律上的保護(hù)。而華為在員工招聘方面率先垂范，強(qiáng)調(diào)男女一律平等，在待遇、晉升等方面女性享受與男性同等的待遇。這不但是對(duì)法律的遵守，也是經(jīng)營(yíng)管理的一種智慧。任正非認(rèn)為，男性在一起工作，在討論問題等方面容易產(chǎn)生沖突，而女性就可以起到協(xié)調(diào)的作用，中間隔了一層，沖突就不容易產(chǎn)生了。這也符合了華為的企業(yè)文化——團(tuán)結(jié)協(xié)作。在男女平等方面，華為無疑是其他企業(yè)的楷模。行動(dòng)指南女性撐起半邊天，男女平等是當(dāng)今世界發(fā)展的趨勢(shì)和潮流。2月4日禁止消磨意志的活動(dòng)在公司的進(jìn)步主要取決您的工作成績(jī)，一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)，沒有文化是不行的。業(yè)余時(shí)間可安排一些休閑活動(dòng)，但還是要有計(jì)劃地讀些書。不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?dòng)，絕對(duì)禁止打麻將之類的消磨意志的活動(dòng)。為了您成為一個(gè)高尚的人，受人尊重的人，望您自律。摘自《致新員工書》背景分析每個(gè)企業(yè)的員工都有自己的業(yè)余活動(dòng)，這也是一種文化，如很多事業(yè)單位的員工業(yè)余時(shí)間喜歡喝茶聊天，聚集在一起打麻將；有的企業(yè)員工下班或者周末喜歡在一塊兒唱KTV。但華為人的業(yè)余活動(dòng)卻與眾不同，據(jù)華為員工透露，他們?cè)诠ぷ髦嗟臉啡な牵和砩霞影囵I了，大家就到公司旁邊的小餐館一坐，點(diǎn)上幾碟便宜的小菜，再來上一碗面條，多數(shù)情況下，總是工資較高的領(lǐng)導(dǎo)埋單；工作累了，拿出辦公桌下面的床墊睡上一覺，醒來后發(fā)現(xiàn)身邊又多了一位上了年紀(jì)的人，沒準(zhǔn)那人就是任老板；業(yè)余時(shí)間，大家還會(huì)經(jīng)常一起租個(gè)場(chǎng)地踢場(chǎng)足球，包一個(gè)電影院看場(chǎng)電影。在任正非看來，業(yè)余活動(dòng)是調(diào)節(jié)、放松，是為了更好地投入工作，而不是放縱自己，讓自己沉迷于低級(jí)趣味之中。行動(dòng)指南業(yè)余活動(dòng)是企業(yè)文化的一個(gè)側(cè)面，也必須受到重視。2月5日繁榮背后充滿著危機(jī)繁榮的背后都充滿著危機(jī)。這個(gè)危機(jī)不是繁榮本身的必然特性，而是處在繁榮中的人的意識(shí)。艱苦奮斗必然帶來繁榮，繁榮以后不再艱苦奮斗，必然丟失繁榮。千古興亡多少事，悠悠，不盡長(zhǎng)江滾滾流。歷史是一面鏡子，它給了我們多么深刻的啟示。忘卻過去的艱苦奮斗，就意味著背棄了華為文化。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難……10年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才使華為存活了10年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。摘自《北國(guó)之春》我們可能活不成了，信息產(chǎn)業(yè)總的來說是困難的，主要問題是商品過剩，以前用技術(shù)門檻來封鎖對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)，現(xiàn)在技術(shù)門檻也沒有了，只能靠市場(chǎng)推廣，產(chǎn)品低價(jià)也賣不出去，這種惡劣的情況會(huì)維持七八年。摘自《在泰國(guó)的發(fā)言》背景分析一直以來，危機(jī)意識(shí)已深入了任正非的骨髓，成為其做事的首要原則。即使在華為高歌猛進(jìn)，銷售額直線上升的時(shí)候，任正非考慮更多的還是危機(jī)、危機(jī)……講上述話的時(shí)候，華為的銷售額已經(jīng)飆升到220億元（合同銷售額超過265億美元，其中海外銷售額超過1億美元），員工人數(shù)達(dá)到１６０００人，在中國(guó)電子百強(qiáng)企業(yè)中雖位居第10，但利潤(rùn)高居榜首。然而，任正非看到的是華為一派繁榮背后的危機(jī)。他提醒華為人，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，華為該怎么辦？華為的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)成為華為的滅頂之災(zāi)。在華為形勢(shì)一派大好的時(shí)候，任正非清醒地看到，華為的管理成本居高不下，管理效益下滑，很多產(chǎn)品還存在瑕疵，售后服務(wù)尚有很多地方不盡如人意。華為已經(jīng)開始沾染大企業(yè)病，一些干部的官僚習(xí)氣正在加重，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的艱苦奮斗精神正在被淡忘……無論是華為內(nèi)部自醒還是與國(guó)外大企業(yè)相比，華為都還有很多功課要做。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)華為的危機(jī)，他希望華為人永遠(yuǎn)都不要大意，永遠(yuǎn)保持旺盛的戰(zhàn)斗力。行動(dòng)指南沒有永恒的成功，只有不知疲倦的奮斗和追求。2月6日“燒不死的鳥就是鳳凰”人的才華的外部培養(yǎng)相對(duì)而言是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的。他們是我們事業(yè)的寶貴財(cái)富、中堅(jiān)力量，各級(jí)干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機(jī)會(huì)。我們?cè)诖蟀l(fā)展的時(shí)候，多么缺乏一群像他們那樣久經(jīng)考驗(yàn)的干部?！盁凰赖镍B就是鳳凰”，有些火燒得短一些，有些火要燒得長(zhǎng)一些；有些是“文火”，有些是“旺火”。它是華為人面對(duì)困難和挫折的價(jià)值觀，也是華為挑選干部的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。摘自《不要忘記英雄》背景分析毛生江進(jìn)華為公司后做產(chǎn)品開發(fā)，不久便擔(dān)任了華為拳頭產(chǎn)品08機(jī)的開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，參加了第一臺(tái)08機(jī)的開發(fā)。1994年，華為市場(chǎng)部集體大辭職，華為干部能上能下、打造職業(yè)管理隊(duì)伍和制度化讓賢的序幕被拉開。辭職意味著可能降職、降薪、地位更換，意味著離開自己熟悉的崗位從頭做起，從頭學(xué)起，也意味著將有被淘汰出局的可能，那是一種脫胎換骨般的新生陣痛。經(jīng)過短暫的陣痛后，毛生江別妻離子，全身心投入到了山東市場(chǎng)的開拓上。山東是華為的傳統(tǒng)市場(chǎng)，市場(chǎng)容量及潛力都十分可觀。然而，由于通信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷，特別是個(gè)別廠家使用非常規(guī)手段進(jìn)行低價(jià)傾銷，華為在山東市場(chǎng)上的推進(jìn)緩慢。如何變被動(dòng)為主動(dòng)，將團(tuán)隊(duì)塑造成一個(gè)進(jìn)退有形、富有戰(zhàn)斗力的集體？如何營(yíng)造一種團(tuán)結(jié)進(jìn)取的組織氛圍？毛生江一到達(dá)山東代表處便在腦子里籌劃這件緊要的事。他知道：一個(gè)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)必然能克服眼前的重重困難。于是他通過多次召開民主生活會(huì)，引導(dǎo)大家開展自我批評(píng)，改進(jìn)不足，又針對(duì)具體項(xiàng)目，進(jìn)行項(xiàng)目分析會(huì)和定期的工作例會(huì)，并按需組織培訓(xùn)，堅(jiān)持不懈地推行新員工思想導(dǎo)師制。山東一線員工在毛生江的帶領(lǐng)下，面對(duì)一個(gè)又一個(gè)困難，承受著一次又一次被磨礪的痛苦。1999年，山東代表處實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)格局均衡化；取得了驕人的業(yè)績(jī)：銷售目標(biāo)比1998年增長(zhǎng)50％，總銷售額達(dá)93億元，回款接近90％。2000年1月18日，毛生江被任命為公司執(zhí)行副總裁。任正非后來總結(jié)這個(gè)事情的時(shí)候說“燒不死的鳥就是鳳凰”。他認(rèn)為，毛生江經(jīng)歷了職業(yè)磨難，獲得了新生，值得所有華為人學(xué)習(xí)。行動(dòng)指南只有經(jīng)歷了重大挫折的人，才有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)。2月7日誠信是立身之本誠信是個(gè)人的立身之本，古代圣賢對(duì)此早就有深刻的認(rèn)識(shí)?？鬃痈嬲]我們“主忠信”，意思是為人處事必須以忠信為主?？吹綒W美國(guó)家建立的誠信社會(huì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，跨國(guó)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，人民生活安居樂業(yè)，我們與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)，從自身做起。整個(gè)社會(huì)變得誠信是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，但是我們自身做到誠信則是相對(duì)容易的，讓我們行動(dòng)起來，以最高的職業(yè)道德來約束自己，做一個(gè)誠實(shí)而正直的職業(yè)人！摘自《誠信從我做起》背景分析有華為員工到美國(guó)西海岸城市洛杉磯出差，在洛杉磯坐地鐵，買票全部是自助的，除了地鐵司機(jī)以外，看不到一個(gè)乘務(wù)人員，沒有任何入站檢票口，也沒有任何出站檢票口，買什么票，多少錢的票，坐到哪個(gè)地方下車，全憑自覺；在酒店結(jié)賬的時(shí)候，服務(wù)員并不會(huì)先去檢查房間，只有前臺(tái)會(huì)問你一下有沒有消費(fèi)飲料，然后馬上就可以結(jié)賬走人；在鳳凰城機(jī)場(chǎng)取行李時(shí)，發(fā)現(xiàn)取行李的地方是公共的，每個(gè)人拿了自己的行李就走了，沒有人監(jiān)督檢查。這些給華為人上了一堂生動(dòng)的誠信教育課。華為公司則也一直提倡誠實(shí)、守信。行動(dòng)指南懷疑和不信任是真正的成本之源。管理者與員工之間級(jí)別上的差異、心理上的距離以及互不信任直接導(dǎo)致了員工壓抑的心理；除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創(chuàng)新。2月8日資源和財(cái)富人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦……會(huì)被開采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來越多。中國(guó)是一個(gè)資源貧乏的國(guó)家，而又人口眾多，人均占有資源量在世界上排名靠后，當(dāng)然對(duì)于她的出路，黨中央已提出“科教興國(guó)”，以此提高全民族的素質(zhì)和基礎(chǔ)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)要深化管理，使知識(shí)產(chǎn)生價(jià)值，以創(chuàng)造民族的財(cái)富。以色列這個(gè)國(guó)家是我們學(xué)習(xí)的榜樣，它說它什么都沒有，只有一個(gè)腦袋。一個(gè)離散了20個(gè)世紀(jì)的猶太民族，在重返家園后，他們?cè)谫Y源嚴(yán)重匱乏、嚴(yán)重缺水的荒漠上創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是他們聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量創(chuàng)造了世界奇跡。摘自《資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息》背景分析以色列是一個(gè)生存環(huán)境惡劣、自然資源極度匱乏的國(guó)家，兩萬多平方公里的國(guó)土近一半是半沙漠和沙漠地區(qū)，但它卻在1948年建國(guó)以后的五十多年里，在人口增加了6倍且經(jīng)常處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)的同時(shí)，把自己建成了中東非產(chǎn)油國(guó)家中工業(yè)化程度最高、最富裕的國(guó)家，躋身于世界20個(gè)最發(fā)達(dá)國(guó)家之列。以色列疆域小，政局也不太穩(wěn)定，但它發(fā)達(dá)的科技、繁榮的經(jīng)濟(jì)及其在中東的獨(dú)特地位，尤其是其世界一流的教育水平，正日益引起世人的廣泛關(guān)注。任正非極其推崇以色列人的這種不畏艱險(xiǎn)、努力與命運(yùn)抗?fàn)幍木?。他希望華為人學(xué)習(xí)這種精神，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造奇跡。事實(shí)上，華為成立20年來，一直在創(chuàng)造奇跡，在資源極度匱乏、條件極其惡劣的情況下，獲得了超速發(fā)展，成為讓世界同業(yè)畏懼的后起之秀。任正非提醒華為人，可利用的資源越來越少，華為人必須發(fā)揮聰明才智，提高自身素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。行動(dòng)指南一個(gè)民族需要精神支柱，一個(gè)企業(yè)同樣需要精神力量。2月9日發(fā)展自己不管社會(huì)上怎么攻擊我們，我們從不解釋，因?yàn)槲覀儧]有工夫，我們的重心是建設(shè)自己。摘自《在秘書座談會(huì)上的講話》背景分析世界上沒有完美的人，也沒有完美的企業(yè)，華為當(dāng)然也不例外。雖然華為取得了一個(gè)又一個(gè)的成功，但是外界對(duì)華為的質(zhì)疑和批評(píng)從來沒有停止過。與很多民營(yíng)企業(yè)一樣，華為經(jīng)常被人問及其原罪(originalsin)問題。原罪一詞來自基督教，它是指人類與生俱來的、洗脫不掉的“罪行”。“圣經(jīng)”中稱人有兩種罪——原罪與本罪，原罪是始祖犯罪所遺留的罪性與惡根，本罪是各人今生所犯的罪。原罪論是基督教的重要神學(xué)命題之一，這種“罪”與生俱來，故被稱為“原罪”。在一般意義上，民營(yíng)企業(yè)的原罪是指民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)立過程中不規(guī)范的甚至違反法律規(guī)定的做法。國(guó)內(nèi)學(xué)界對(duì)民營(yíng)企業(yè)所謂的原罪有兩種截然不同的觀點(diǎn)，一種認(rèn)為應(yīng)該被寬恕，因?yàn)樵谔厥獾臍v史時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)為了生存和發(fā)展，采取一些非常手段，應(yīng)該被理解和容忍；一種認(rèn)為，應(yīng)該追究原罪，讓相關(guān)人士承擔(dān)法律責(zé)任。華為也曾經(jīng)遭遇了這樣的“原罪”質(zhì)疑，主要是針對(duì)其發(fā)展初期的營(yíng)銷策略以及全員持股等問題。境內(nèi)外的傳媒界也有一些不利于華為的報(bào)道和言論，比如，在IT泡沫破滅的時(shí)候，有報(bào)道稱華為即將破產(chǎn)了，更有國(guó)外個(gè)別媒體別有用心地稱華為有軍方背景。近年來，也有一些管理界人士質(zhì)疑任正非的管理過于強(qiáng)勢(shì)。2006年華為員工胡新宇去世，則又引發(fā)了社會(huì)各界對(duì)華為管理模式的質(zhì)疑。對(duì)于外界的質(zhì)疑，任正非選擇了沉默，他勸告所有華為人，要專心做好自己的事情，不要答理那些沒有緣由的質(zhì)疑。任正非是典型的用事實(shí)說話的人。行動(dòng)指南本分、低調(diào)是任正非乃至華為的一貫作風(fēng)。2月10日奉獻(xiàn)精神我們堅(jiān)定不移地反對(duì)富裕起來以后的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗，不管他職務(wù)高低。我們要重塑新時(shí)代的民族精神，為偉大祖國(guó)的振興而貢獻(xiàn)青春與年華。摘自《不要忘記英雄》背景分析近年來，在物質(zhì)比較豐富以后，某些人的道德觀開始滑坡，任正非希望華為人能夠抵御住各種誘惑，保持良好的道德底線和高尚情操。這與任正非本人強(qiáng)烈的愛國(guó)主義精神和民族情結(jié)有關(guān)。任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，華為的成功是一代又一代的華為人通過艱苦奮斗換來的，很多人為此犧牲了休息，犧牲了親情，甚至犧牲了健康。就是因?yàn)槌晒κ莵碇灰椎模匀握欠磸?fù)強(qiáng)調(diào)華為人要發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，反對(duì)任何腐化墮落的行為，甚至不允許開展會(huì)消磨意志的不健康的娛樂活動(dòng)。行動(dòng)指南生于憂患，死于安樂。3月1日機(jī)會(huì)均等您有時(shí)會(huì)感到公司沒有真正的公平與公正。真正絕對(duì)的公平是沒有的，您不能對(duì)這方面的期望值太高。但在努力者面前，機(jī)會(huì)總是均等的，只要您努力，您的主管會(huì)了解您的。要承受得起做好事反受委屈。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實(shí)一個(gè)人的命運(yùn)，就握在自己手上。摘自《致新員工書》背景分析1997年，韓志宇研究生畢業(yè)后從天津來到華為，以他為主承擔(dān)了SBS2500光同步傳輸系統(tǒng)的研發(fā)項(xiàng)目。韓志宇和同事開發(fā)的SBS2500光同步傳輸系統(tǒng)獲得2001年度國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)。29歲的韓志宇成為當(dāng)年國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)最年輕的獲獎(jiǎng)人。第二年，華為STM-64光傳輸產(chǎn)品獲2002年度國(guó)家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)，而這個(gè)項(xiàng)目的第一完成人張平安，又是當(dāng)年國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)最年輕的獲獎(jiǎng)人?，F(xiàn)在，32歲的張平安是華為最年輕的技術(shù)副總裁。任正非曾說過，華為在報(bào)酬與待遇上，從不羞羞答答，而是堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實(shí)行基于能力之上的職能工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受諸多健康待遇。華為堅(jiān)決推行在基層執(zhí)行操作崗位，實(shí)行定崗、定員、定責(zé)、定酬的以責(zé)任與服務(wù)作為評(píng)價(jià)依據(jù)的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效目標(biāo)改進(jìn)作為晉升的依據(jù)。在華為，能力比資歷更重要。行動(dòng)指南沒有絕對(duì)的公平、公正，企業(yè)家在追求盡可能多的公平、公正的同時(shí)，更重要的任務(wù)是保證機(jī)會(huì)的均等。3月2日從管理中要效益行政管理是綜合評(píng)價(jià)，責(zé)任管理是參數(shù)評(píng)價(jià)。逐步探索出對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)體系，有利于大大提高效率。管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要?jiǎng)訂T起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進(jìn)步了，我們才可能實(shí)現(xiàn)干部與研究、市場(chǎng)同工同酬。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析國(guó)外大企業(yè)，如蘋果、IBM等大公司，之所以能夠在世界范圍內(nèi)占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)的市場(chǎng)，很大程度上是因?yàn)樗鼈兡軌虿粩嗟馗镄录夹g(shù)，從而降低成本，提高生產(chǎn)效率，贏得更大的利潤(rùn)。華為也一直在朝著這個(gè)方向努力，華為創(chuàng)建之初，也犯了和中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)同樣的毛病，就是高投入、低產(chǎn)出，這種粗放式經(jīng)營(yíng)模式顯露出種種弊端。后來，任正非大力加強(qiáng)研發(fā)的投入，為提高技術(shù)下足工夫。經(jīng)過努力，華為的銷售額也以每年１００％的增長(zhǎng)率傲視群雄。而員工的報(bào)酬也是與企業(yè)的效率掛鉤的，企業(yè)成本降低了，效率提高了，利潤(rùn)增加了，員工的薪水才有可能相應(yīng)增加。所以，員工要想獲得工資的增長(zhǎng)，必須同心協(xié)力提高公司的生產(chǎn)效率。行動(dòng)指南企業(yè)是個(gè)有方向的循環(huán)系統(tǒng)，比如必須是先有投入才有可能有產(chǎn)出，有了產(chǎn)出，才有可能有分配。只有效率提高，產(chǎn)出效益大了，所有員工獲得的收益才能提高。3月3日改善待遇我們是會(huì)富裕起來的，生活、工作環(huán)境都會(huì)逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴(yán)格、科學(xué)、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上艱苦奮斗。我們要對(duì)早期參加工作、消磨了健康的員工，有卓越貢獻(xiàn)而損害了健康的員工，擔(dān)子過重而健康不佳的高中級(jí)干部提供好的療養(yǎng)條件，使他們恢復(fù)健康。百年樹人，不能因一時(shí)的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅(jiān)力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他們的功勛。摘自《不要忘記英雄》背景分析1997年，華為員工達(dá)到5600人，銷售額41億。同年，推出GSM設(shè)備。與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、杰爾系統(tǒng)、太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、阿爾特拉、高通、英飛凌和微軟，成立了聯(lián)合研發(fā)實(shí)驗(yàn)室。華為也實(shí)行員工持股制度。并且提倡員工要發(fā)揚(yáng)敬業(yè)精神，要有高度的工作責(zé)任心，較高的工作干勁，要團(tuán)結(jié)合作，全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制，按能力、業(yè)績(jī)及貢獻(xiàn)，合理地安排員工的報(bào)酬，將研究經(jīng)費(fèi)增至4億元。經(jīng)過近10年的發(fā)展，華為開始富裕起來。正如任正非所說，吃水不忘挖井人，華為在有條件的時(shí)候，應(yīng)提高員工的待遇，改善員工的工作、生活條件，這樣才能留住人才。行動(dòng)指南取之于“才”，用之于“才”。3月4日提高待遇與艱苦奮斗我們會(huì)不斷地改善物質(zhì)條件，但是艱苦奮斗的工作作風(fēng)不可忘記，忘記過去就意味著背叛。我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動(dòng)腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們要提拔重用那些認(rèn)同我們的價(jià)值觀，又能產(chǎn)生效益的干部。我們要?jiǎng)裢四切┎徽J(rèn)同我們的價(jià)值觀，又不能創(chuàng)造效益的人，除非他們迅速轉(zhuǎn)變。摘自《不要忘記英雄》背景分析經(jīng)過一代又一代華為人的奮斗，員工的物質(zhì)條件得到了很大的改善，從當(dāng)初的吃、住、工作都在辦公室，到員工都有了自己的宿舍，薪水也大幅度提高。但任正非強(qiáng)調(diào)，物質(zhì)條件的改善是全體工作人員艱苦奮斗的結(jié)果，所以要保持艱苦奮斗的作風(fēng)。無論是在思想上，還是在身體上，都要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神，只有這樣華為才能得到發(fā)展，才能更進(jìn)一步地改善物質(zhì)條件，才能使員工的待遇進(jìn)一步得到改善。行動(dòng)指南做企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退，必須時(shí)刻警醒，時(shí)刻努力。3月5日付出與回報(bào)奮斗就是付出，付出了才會(huì)有回報(bào)。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供了好的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，員工的回報(bào)基于崗位責(zé)任的績(jī)效貢獻(xiàn)。摘自《天道酬勤》背景分析艱苦奮斗、默默無聞的奉獻(xiàn)和付出都體現(xiàn)了華為的企業(yè)文化，但任正非也強(qiáng)調(diào)不讓雷鋒吃虧的觀點(diǎn)，因此，華為引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的企業(yè)酬薪制度，改變中國(guó)傳統(tǒng)的按人定酬的規(guī)則，提倡按崗位、按績(jī)效定酬薪的制度。其他企業(yè)的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實(shí)，這與華為員工的付出是分不開的。也正是這種強(qiáng)調(diào)付出和回報(bào)平衡的良好體制吸引著員工心甘情愿地為華為工作。行動(dòng)指南羨慕別人收獲的時(shí)候，先想一想別人付出了什么。3月6日冒險(xiǎn)投入公司創(chuàng)業(yè)之初，根本沒有資金，是創(chuàng)業(yè)者們把自己的工資、獎(jiǎng)金投入到公司，每個(gè)人只能拿到很微薄的報(bào)酬，絕大部分干部、員工長(zhǎng)年租住農(nóng)民房，正是老一代華為人“先生產(chǎn)，后生活”的奉獻(xiàn)，才使公司挺過了最困難的歲月，支撐了公司的生存、發(fā)展，才有了今天的華為。當(dāng)年他們用自己的收入購買了公司的內(nèi)部虛擬股，到今天獲得了一些投資收益，這是對(duì)他們過去奉獻(xiàn)的回報(bào)。我們要理解和認(rèn)同，因?yàn)闆]有他們當(dāng)時(shí)的冒險(xiǎn)投入和艱苦奮斗，華為就不可能生存下來。我們感謝過去、現(xiàn)在與公司一同走過來的員工，他們以自己的淚水和汗水奠定了華為今天的基礎(chǔ)。更重要的是，他們奠定與傳承了公司優(yōu)秀的奮斗和奉獻(xiàn)文化，華為的文化將因此生生不息，代代相傳。摘自《天道酬勤》背景分析1988年華為創(chuàng)業(yè)之初，任正非手上只有資金兩萬多元，員工也只有十幾個(gè)，如果沒有第一代人的艱苦奮斗，不計(jì)較低微的薪水，華為是無法發(fā)展起來的。因此，任正非經(jīng)常在公開場(chǎng)合表達(dá)對(duì)那些默默付出的華為人的感激，他也提出“吃水不忘挖井人”的觀點(diǎn)。當(dāng)華為在銷售額上創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌后，員工的薪酬也得到了大幅度的提升，如公司讓每個(gè)員工持有公司股份，實(shí)行年終分紅的制度等，都是在對(duì)員工待遇的改善。行動(dòng)指南偉大的人物往往并沒有高貴的出身，這在企業(yè)上同樣適用。3月7日計(jì)量工作制1997年我們要全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制，按能力、業(yè)績(jī)及貢獻(xiàn)，合理地安排員工的報(bào)酬?？己耸峭晟苾r(jià)值分配的基礎(chǔ)。在成績(jī)面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準(zhǔn)確，但公司是堅(jiān)決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，拒絕考評(píng)的干部，我們將拒絕提升。只有堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。希望考評(píng)體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級(jí)管理干部都要去堅(jiān)決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強(qiáng)各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。摘自《艱苦的1997》背景分析1996年市場(chǎng)部集體大辭職之后，華為開始逐步引進(jìn)世界級(jí)管理體系。同年華為員工超過5600人，新招入的本科畢業(yè)生超過700人。華為聘請(qǐng)人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出臺(tái)了第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，對(duì)華為文化、價(jià)值觀以及未來戰(zhàn)略做出第一次系統(tǒng)的思考，建立初級(jí)的價(jià)值評(píng)估與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等。此3年可以視為管理變革的前奏。在酬薪體系方面，華為引進(jìn)西方先進(jìn)企業(yè)的“按績(jī)效定待遇的方式”，包括“職位與薪酬體系”以及英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系(NVQ)，從IBM引進(jìn)的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)等。在引進(jìn)西方管理體系的過程中，華為走過了削足適履的痛苦過程，提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的方式，喊出“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)。行動(dòng)指南在薪酬體系上直接引進(jìn)西方先進(jìn)的管理模式，是與先進(jìn)公司迅速縮短差距的好辦法。3月8日績(jī)效1998年我們將推行績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)，按績(jī)效改進(jìn)來確定員工的待遇及其升幅。績(jī)效改進(jìn)比績(jī)效考核要科學(xué)，矛盾要少。每人以自己為標(biāo)準(zhǔn)，不斷地將今天與昨天比，從而推進(jìn)個(gè)人與公司的進(jìn)步。摘自《狹路相逢勇者生》背景分析績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效考核和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的途徑就是績(jī)效改進(jìn)。華為從成立之初只有十幾個(gè)員工，發(fā)展到銷售額達(dá)到89億元，員工人數(shù)達(dá)8000人，用了10年的時(shí)間。10年時(shí)間里，任正非一直在完善華為的各種管理體制，其中包括了績(jī)效機(jī)制。在訪問了美國(guó)、日本和德國(guó)等國(guó)家的先進(jìn)企業(yè)之后，他深深感到與世界先進(jìn)的管理體系相比，華為還有很大的差距，如在績(jī)效管理時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤是只關(guān)注績(jī)效結(jié)果，不關(guān)注績(jī)效改進(jìn)，在對(duì)新員工與老員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)定時(shí)尤其突出。老員工由于本身任職能力強(qiáng)，產(chǎn)出多，但可能相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間沒有進(jìn)步；新員工由于來公司時(shí)間短，產(chǎn)出少，但進(jìn)步大。對(duì)這種情況有些主管只比多少，不比進(jìn)步，影響員工不斷改進(jìn)的積極性。華為采取如下方式改進(jìn)績(jī)效：首先，分析員工的績(jī)效考核結(jié)果，找出員工績(jī)效中存在的問題；其次，針對(duì)存在的問題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的實(shí)施，如個(gè)性化的培訓(xùn)等；再次，在下一階段的績(jī)效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)已經(jīng)制定的績(jī)效改進(jìn)方案，盡可能為員工的績(jī)效改進(jìn)提供知識(shí)、技能等方面的幫助。行動(dòng)指南不能只注重考核結(jié)果，更要注重改進(jìn)的過程。3月9日人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值與利潤(rùn)的增長(zhǎng)我們堅(jiān)定不移地推行績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)體系，堅(jiān)決實(shí)行“減人、增效、漲工資”的政策。隨著我們的發(fā)展，工作總量越來越大，但人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值與利潤(rùn)的增長(zhǎng)。每一道工序，每一個(gè)流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。摘自《狹路相逢勇者生》背景分析中國(guó)企業(yè)發(fā)展過程中，遇到的一大問題就是機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。眾多國(guó)有企業(yè)和部分民營(yíng)企業(yè)在改革前，內(nèi)部普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經(jīng)過1997年前后大規(guī)模擴(kuò)招人才，華為員工已經(jīng)突破8000人，而華為在海外市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)?nèi)匀粵]有多大的起色。這導(dǎo)致華為人均效益的下降，任正非認(rèn)為，如果效益無法提高，利潤(rùn)無法獲得增長(zhǎng)，那么現(xiàn)行的工資將無法維持，減員增效勢(shì)在必行。行動(dòng)指南人均效率是衡量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。4月1日預(yù)算每個(gè)員工都要投入到《華為基本法》的起草與研討中來，群策群力，達(dá)成共識(shí)，為華為的成長(zhǎng)做出共同的承諾，達(dá)成“公約”，以指導(dǎo)未來的行動(dòng)，使每一個(gè)有智慧、有熱情的員工，都能朝著共同的宏偉目標(biāo)努力奮斗。使《華為基本法》融于每一個(gè)華為人的行為與習(xí)慣中，我們正在強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程重整的力度，用ISO9001來規(guī)范每一件事的操作，為后繼的開放式網(wǎng)絡(luò)管理創(chuàng)造條件；用MRPⅡ管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，實(shí)現(xiàn)管理網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)據(jù)化。進(jìn)而強(qiáng)化我們公司在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（預(yù)算）、經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)分析與經(jīng)營(yíng)（經(jīng)濟(jì)）審計(jì)上的綜合管理。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析MRP（MaterialRequirementPlanning），即物資需求計(jì)劃，是指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對(duì)象，以完工時(shí)期為基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長(zhǎng)短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序。MRP解決了物料的計(jì)劃與控制問題，實(shí)現(xiàn)了物料信息集成。但是，它還沒有說明計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果帶來的效益，是否符合企業(yè)的總體目標(biāo)。效益是用資金表達(dá)的，因此，還必須把物料信息同資金信息集成起來，也就是把成本和財(cái)務(wù)系統(tǒng)納入系統(tǒng)中來，實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息的集成，這就產(chǎn)生了MRPⅡ。為了評(píng)價(jià)效益，必須將MRP同企業(yè)的宏觀決策規(guī)劃進(jìn)行對(duì)比，才能知道是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在MRPⅡ系統(tǒng)中，必須把企業(yè)的宏觀決策層納入到系統(tǒng)中來，就是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度的銷售、生產(chǎn)規(guī)劃。包括決策層、計(jì)劃層、執(zhí)行層。在MRPⅡ中，包括人工、物料、設(shè)備、能源、市場(chǎng)、資金、技術(shù)、空間、時(shí)間等制造資源都被考慮進(jìn)來了。MRPⅡ的基本思想是：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂生產(chǎn)計(jì)劃，圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實(shí)現(xiàn)按需要、按時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)。MRPⅡ主要環(huán)節(jié)涉及經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、銷售與運(yùn)作計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單與物料需求計(jì)劃、能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)管理、物料管理(庫存管理與采購管理)、產(chǎn)品成本管理、財(cái)務(wù)管理等。從一定意義上講，MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與資金流在企業(yè)管理方面的集成。由于MRPⅡ系統(tǒng)能為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供一個(gè)完整而詳盡的計(jì)劃，可使企業(yè)內(nèi)各部門的活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，形成一個(gè)整體，它能提高企業(yè)的整體效率和效益。正因?yàn)镸RPⅡ的先進(jìn)性，華為很早就開始引進(jìn)，任正非希望通過MRPII管理軟件，將業(yè)務(wù)流程程式化，提高綜合管理效率。行動(dòng)指南最安全高效的操作模式是業(yè)務(wù)流程程序化。4月2日行政管理與業(yè)務(wù)管理分離我們正在試驗(yàn)實(shí)施行政管理與業(yè)務(wù)管理相分離，推動(dòng)有序的分層管理組織與業(yè)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)矩陣管理相互兼容。建立多層、多級(jí)、多專業(yè)的責(zé)任中心，通過有限授權(quán)，將推動(dòng)業(yè)務(wù)運(yùn)行的權(quán)力與責(zé)任下放到對(duì)事情最明白的機(jī)構(gòu)和人的手里面去。建立開放的多層、多級(jí)專業(yè)管理平臺(tái)，確保公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的迅速展開。每一個(gè)平臺(tái)的責(zé)任中心，分工明確，責(zé)任清晰。通過多級(jí)責(zé)任中心的協(xié)調(diào)配合，就建立起開放的管理平臺(tái)。無論何時(shí)何地任何級(jí)別的員工，都會(huì)及時(shí)地，最直接、快捷地得到支持。使工作流程縮短，支持準(zhǔn)確度增加，工作效率大幅度提高。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析改革開放以來，中國(guó)企業(yè)面臨著諸多困難，其中政企不分就是一個(gè)積重難返的問題，尤其是在國(guó)有企業(yè)里面。一方面，外部環(huán)境是政府對(duì)企業(yè)干涉過多；另一方面，企業(yè)內(nèi)部政務(wù)不分，領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人意志過于強(qiáng)大。華為公司在規(guī)模急劇擴(kuò)大后，也面臨著相同的困境。任正非吸取了國(guó)有企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，決心變革華為的管理方式。他指出，行政管理和業(yè)務(wù)管理在管理方式上有很大的區(qū)別，只有把二者相分離才能達(dá)到分工明確、責(zé)任清晰的目的，才能夠提高公司的效益。行動(dòng)指南矛盾雙方各有特點(diǎn)，要正確分析矛盾的特點(diǎn)。4月3日成本控制管理中最難的是成本控制。沒有科學(xué)合理的成本控制方法，企業(yè)就處在生死關(guān)頭。全體員工都要?jiǎng)訂T起來，優(yōu)化管理，要減人、增產(chǎn)、漲工資。明年生產(chǎn)要翻一番，但人員不一定要翻一番。從管理中要效益，只有在管理上進(jìn)步了，我們才可能實(shí)現(xiàn)機(jī)關(guān)干部與研究、市場(chǎng)同工同酬。摘自《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》背景分析所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，對(duì)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大?！度A為基本法》對(duì)成本控制做了詳細(xì)的解讀，第八十二條規(guī)定：“成本是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1設(shè)計(jì)成本；2采購成本和外協(xié)成本；3質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本；4庫存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料；5期間費(fèi)用中的浪費(fèi)?！钡诎耸龡l也規(guī)定：“控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)，合理分?jǐn)傎M(fèi)用。公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)價(jià)格。必須把降低成本的績(jī)效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績(jī)效考核體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制?！比握欠磸?fù)強(qiáng)調(diào)，如果華為不能控制成本，隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，利潤(rùn)空間越來越小，公司的生存和發(fā)展將面臨很大的困難。在這種情況下，企業(yè)降低成本就顯得更加重要了。任正非早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他說，華為現(xiàn)在每年銷售額有幾百億元，但如果公司以后的銷售額還是跟現(xiàn)在一樣，那么就很難生存下來，因?yàn)楣舅玫某杀咎吡?。他預(yù)言，今后電信行業(yè)，利潤(rùn)會(huì)越來越低，那么公司就必須竭盡所能地降低成本，那樣才能盈利。因此，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，避免浪費(fèi)，控制成本。行動(dòng)指南成本控制是企業(yè)永遠(yuǎn)要做的功課。4月4日規(guī)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)在賬務(wù)正規(guī)化建設(shè)上做出了努力，逐漸建立了明晰的分層結(jié)構(gòu)的模塊管理構(gòu)架，為公司的財(cái)務(wù)進(jìn)步打下了基礎(chǔ)。在融資方面，理順和拓寬了渠道，緩解了公司資金困難的局面，逐步對(duì)國(guó)際融資有了探索。公司的內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)，在流程及制度審計(jì)方面做出努力，開拓對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)的能力，找出了問題，提出了改進(jìn)的意見，正在為建設(shè)一個(gè)健全的審計(jì)系統(tǒng)做出努力。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析美國(guó)人詹姆斯-C-范霍恩在《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理》（1998年版）中對(duì)財(cái)務(wù)管理的定義是，財(cái)務(wù)管理是在一定的整體目標(biāo)下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、融資和管理。作為至今仍然不是上市公司的華為，其融資手段是十分有限的。創(chuàng)業(yè)初期，華為通過內(nèi)部員工持股融資，甚至借高利貸應(yīng)付資金短缺。1996年以后，華為主要是靠銀行貸款滿足自身發(fā)展需求。為了進(jìn)一步拓寬融資渠道，任正非要求公司內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)在流程以及制度審計(jì)方面應(yīng)該進(jìn)一步完善，通過借鑒國(guó)際融資方式，提高華為的財(cái)務(wù)管理水平。行動(dòng)指南融資管理對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。4月5日考核制1996年最突出的是開始了各種干部考核制度的試行。全面地開展“大比武”，創(chuàng)造優(yōu)秀人物脫穎而出的大環(huán)境，對(duì)勞動(dòng)態(tài)度、敬業(yè)精神、責(zé)任心、團(tuán)結(jié)合作進(jìn)行了大規(guī)模的評(píng)比，用物質(zhì)文明的手段促進(jìn)精神文明的發(fā)展?！度A為基本法》關(guān)于人力資本的增值大于財(cái)務(wù)資本增值的觀點(diǎn)得到了認(rèn)同。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析1996年，華為自身感覺公司多了些閑人，這也是華為全面推進(jìn)考核制度的一個(gè)原因。據(jù)說，當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)孫亞芳和人民大學(xué)顧問對(duì)話的時(shí)候問，華為要怎樣裁人。顧問老師說，你們到辦公室里面轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)哪些人是閑著沒有事干的，哪些是無精打采的，都可以裁掉。當(dāng)然，當(dāng)時(shí)華為公司并沒有立即裁人。但是，考核制度卻被逐漸建立起來，目的無非是為了改進(jìn)員工的勞動(dòng)態(tài)度，使員工增強(qiáng)責(zé)任心等等。這也是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，因?yàn)檫@與員工的切身利益緊密相關(guān)。行動(dòng)指南考核是一種激勵(lì)，有正面的（表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等）和負(fù)面的（批評(píng)、辭退等）。4月6日價(jià)值評(píng)價(jià)1997年我們要全面推開干部考核與員工計(jì)量工作制，按能力、業(yè)績(jī)及貢獻(xiàn)，合理地安排員工的報(bào)酬?？己耸峭晟苾r(jià)值分配的基礎(chǔ)。在成績(jī)面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準(zhǔn)確，但公司是堅(jiān)決要推行的，全體員工都要善意地關(guān)心它，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，拒絕考評(píng)的干部，我們將拒絕提升。只有堅(jiān)持?jǐn)?shù)年，我們才可能產(chǎn)生一個(gè)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。希望考評(píng)體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級(jí)管理干部都要去堅(jiān)決推行，在推行中去改良、優(yōu)化。在推行中，加強(qiáng)各專業(yè)干部的建設(shè)，提高管理的力度與深度。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析在考核方式上，《華為基本法》中規(guī)定：“員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的工作績(jī)效、工作態(tài)度與工作能力的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效的改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)?？荚u(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重。在各層上下級(jí)主管之間要建立定期述職制度。各級(jí)主管與下屬之間都必須實(shí)現(xiàn)良好的溝通，以加強(qiáng)相互的理解和信任。溝通將列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)?！崩^1996年推出考核制度之后，任正非認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)一步完善考核制度，以此激發(fā)員工釋放最大的潛能。行動(dòng)指南任何先進(jìn)制度都要需要一步步完善。4月7日優(yōu)化財(cái)務(wù)管理在1997年全面達(dá)到國(guó)際、國(guó)內(nèi)高水平規(guī)范化的賬務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)成本控制管理。從預(yù)算管理入手，以成本管理為基礎(chǔ)，深刻地去優(yōu)化財(cái)務(wù)管理制度與經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度。要努力去實(shí)現(xiàn)核算體系規(guī)范化、科學(xué)化，財(cái)務(wù)管理制度化、流程化，組織建設(shè)專業(yè)化、國(guó)際化，業(yè)務(wù)處理模塊集成化、標(biāo)準(zhǔn)化，為財(cái)務(wù)走向規(guī)范管理打下基礎(chǔ)。要堅(jiān)決地在財(cái)務(wù)系統(tǒng)推行ISO9000及MRPⅡ。建設(shè)符合華為特點(diǎn)的流程控制及管理框架。聘請(qǐng)顧問公司，加快國(guó)際接軌的步伐。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析公司成立不久，華為就成立管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士來抓公司的管理。從1991年到1995年，華為的管理體系建設(shè)主要靠自己摸索，取得了一定的成績(jī)，如在公司計(jì)劃管理、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理、銷售管理等方面，但是還比較落后，在很多方面走了彎路。1996年，公司在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系，請(qǐng)KPMG公司建立財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。1997年，華為在財(cái)務(wù)管理體制方面進(jìn)一步引進(jìn)美國(guó)先進(jìn)大企業(yè)的管理模式，加快了財(cái)務(wù)管理與國(guó)際接軌的步伐。2001年，華為將公司1997年以來實(shí)施的“全員持股”逐步改造成與公司凈資產(chǎn)相匹配的“虛擬受限股”，以使內(nèi)部財(cái)務(wù)管理更符合國(guó)際慣例。行動(dòng)指南要成為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，財(cái)務(wù)管理也必須與國(guó)際接軌。4月8日激勵(lì)我們要尊重那些踏踏實(shí)實(shí)、認(rèn)真努力、恪守職責(zé)并不斷改進(jìn)自己工作的老員工，要給予他們多一些的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。他們是我們事業(yè)的基礎(chǔ)。要幫助他們進(jìn)行工作適應(yīng)性調(diào)整，使他們?cè)诤虾踝约耗芰Φ膷徫簧习l(fā)揮作用。通過不斷改進(jìn)本職工作，來提升自己的待遇。對(duì)于一些具體的操作崗位，績(jī)效改進(jìn)在經(jīng)過一段時(shí)間后，會(huì)越來越困難，如財(cái)務(wù)的賬務(wù)體系、生產(chǎn)的一些流程……那么我們就推行崗位職責(zé)工資制。定崗、定員、定待遇。從他們的責(zé)任心、負(fù)責(zé)精神、服務(wù)意識(shí)中，進(jìn)行晉升。我們要?jiǎng)?chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，給那些嚴(yán)于律己，寬以待人，對(duì)工作高度投入，追求不懈改進(jìn)，時(shí)而還會(huì)犯小錯(cuò)誤和不善于原諒自己的員工。只有高度地投入，高度地敬業(yè)，才會(huì)看破“紅塵”，找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，才能找到自身的發(fā)展。摘自《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》背景分析健全的財(cái)務(wù)體系必然有一套健全的激勵(lì)機(jī)制，以此激發(fā)員工的潛能，達(dá)到“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”的目的。前面我們提到過《華為基本法》第六十九條關(guān)于報(bào)酬與待遇的規(guī)定，通過這種按貢獻(xiàn)定報(bào)酬的激勵(lì)機(jī)制，促使員工在自己的崗位上投入更大的熱情，以便得到更大的回報(bào)。這種財(cái)務(wù)管理體系大大增強(qiáng)了公司的活力。行動(dòng)指南有動(dòng)力，才有希望，才有發(fā)展。4月9日財(cái)經(jīng)管理我們公司從小發(fā)展到大，不到10年時(shí)間，今年將向年產(chǎn)值100億元沖擊。財(cái)經(jīng)管理系統(tǒng)的干部，10年巧婦，還沒有熬成婆。我們成功地引入了MRPⅡ，ISO9000也在不斷地優(yōu)化，合理化管理工作正在人們心中展開。在公司宏觀管理大綱的指引下，微觀管理正一步一步地落實(shí)。只有做實(shí)才有希望，這些已讓人們接受，財(cái)務(wù)、計(jì)劃、審計(jì)、管理、認(rèn)證的部門并以此脫穎而出，在各自的領(lǐng)域走上了正軌。但是相比我們產(chǎn)品研究、市場(chǎng)營(yíng)銷與國(guó)際接軌的目標(biāo)是瞄準(zhǔn)世界一流公司，我們財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的目標(biāo)是否低了一些，我們能否迎接大發(fā)展的風(fēng)暴，人們心存疑問。我們管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)的發(fā)展，不斷超速發(fā)展撕裂管理的彌合。計(jì)劃統(tǒng)計(jì)、審計(jì)系統(tǒng)的科學(xué)性、彈性還有待時(shí)間來考驗(yàn)。這些系統(tǒng)預(yù)測(cè)、分解、彈性的相互關(guān)系是否已吸引了為之獻(xiàn)身的人們?cè)谏羁萄芯颗c實(shí)踐。計(jì)劃系統(tǒng)綜合平衡，統(tǒng)籌安排的能力還顯得力度不夠。組織構(gòu)架、管理流程還需要不斷優(yōu)化。摘自《狹路相逢勇者生》背景分析1998年，華為銷售額達(dá)到89億元，員工人數(shù)達(dá)到８０００人。此時(shí)，華為員工人數(shù)激增，財(cái)經(jīng)管理的難度加大。任正非敏感地認(rèn)識(shí)到，與公司的快速發(fā)展相比較，公司的財(cái)務(wù)管理水平尚有很大的差距，因此他明確提出要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。華為的財(cái)務(wù)管理分為內(nèi)部和外部?jī)刹糠郑瑑?nèi)部主要是處理公司內(nèi)部各個(gè)部門和公司之間的財(cái)務(wù)，建立符合國(guó)際慣例的、規(guī)范的、高效的財(cái)務(wù)體系。外部主要是將公司富余資金集中起來，成立自己的投資公司，或交給專業(yè)的理財(cái)顧問公司，協(xié)助投資，獲得超值回報(bào)。過去幾年里，華為在深圳、上海、北京等重點(diǎn)城市，以比較低的價(jià)格購買了一些土地，獲得了巨大的潛在收益。行動(dòng)指南掙到錢是本事，如何花更是本事。4月10日財(cái)務(wù)管理國(guó)際化這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，在“以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會(huì)計(jì)為監(jiān)督”的原則指導(dǎo)下，參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建了高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效地支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和IT平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過“計(jì)劃—預(yù)算—核算—分析—監(jiān)控—責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程，利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。華為的客戶、合作伙伴和員工，能夠24小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評(píng)；通過連接每一個(gè)辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對(duì)3萬人實(shí)現(xiàn)精確的考核管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計(jì)算。摘自《華為的戰(zhàn)略》背景分析自1997年開始，華為與PWC合作，大力推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革，隨著IT建設(shè)的全面展開，Intranet網(wǎng)絡(luò)專線連接了華為在國(guó)內(nèi)的所有機(jī)構(gòu)及在拉美、獨(dú)聯(lián)體、歐洲等的海外機(jī)構(gòu)。硬件、軟件，加上高素質(zhì)的IT化財(cái)務(wù)人員，華為財(cái)務(wù)體系終于實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。行動(dòng)指南財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化是中國(guó)公司在管理中遭遇的最難啃的骨頭。4月11日內(nèi)部審計(jì)要在流程中設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)、審計(jì)點(diǎn)，各級(jí)干部要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，不要浮在水面上，要讓自動(dòng)審計(jì)成為可能。審計(jì)是否已去剖析流程的合理性，深刻認(rèn)識(shí)與分析計(jì)劃模型在實(shí)踐中的實(shí)時(shí)控制和調(diào)節(jié)能力？計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)是否充滿在每一個(gè)環(huán)節(jié)，使之形成管理的三角形？如果每個(gè)管理環(huán)節(jié)都為三角形疊加，公司的穩(wěn)固性與在大發(fā)展中的適應(yīng)性就有了很好的基礎(chǔ)。摘自《狹路相逢勇者生》公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、事業(yè)部和子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)……基本內(nèi)部審計(jì)等職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來。參考和借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式，包括審計(jì)方法、監(jiān)控體系等等。摘自《華為基本法》我們要深入理解計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)三角形管理的深刻內(nèi)涵。碳元素平行排列，形成石墨；正三角形排列，形成金剛石。三角形循環(huán)管理的組織、流程體系是我們大發(fā)展的基礎(chǔ)。在管理上堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，任何部門及高位的領(lǐng)導(dǎo)都必須支持。摘自《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》背景分析近些年，華為大量招收綜合素質(zhì)較高的IT審計(jì)經(jīng)理，這些人有的被長(zhǎng)期派駐到華為的海外分支機(jī)構(gòu)，主要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、規(guī)劃部門IT審計(jì)工作；有的審計(jì)ERP系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、電腦中心等IT相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)施；有的為業(yè)務(wù)主管提供應(yīng)用系統(tǒng)安全控制的建議；有的為部門評(píng)估、開發(fā)審計(jì)軟件以提高審計(jì)效率，配合業(yè)務(wù)審計(jì)開展工作，及為其他同事提供IT審計(jì)培訓(xùn)。顯然，要擔(dān)負(fù)起上述繁雜的審計(jì)工作，必須具備包括IT技術(shù)、會(huì)計(jì)學(xué)在內(nèi)的多學(xué)科知識(shí)。因此，在招收這樣的員工的時(shí)候，華為明確提出，要求求職的人員具備大學(xué)電子計(jì)算機(jī)、信息工程或相關(guān)專業(yè)知識(shí)；熟悉OracleERP系統(tǒng)、電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、路由器、防火墻、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)語言及流程、項(xiàng)目管理。此外，如果長(zhǎng)期駐扎在外，還被要求熟練掌握普通話與英語。任正非一再強(qiáng)調(diào)，他反對(duì)公司內(nèi)部任何形式的行賄、受賄等貪污腐敗行為。因此，在管理上，必須堅(jiān)定不移地推行內(nèi)部審計(jì)，這樣才能使公司的財(cái)務(wù)更加透明。華為的財(cái)務(wù)報(bào)表由KPMG公司審計(jì)。審計(jì)無疑是個(gè)復(fù)雜的工作，因此審計(jì)人員必須要有充分的責(zé)任心和耐心。對(duì)管理者來說，要對(duì)不同的監(jiān)控、審計(jì)點(diǎn)負(fù)責(zé)任，要深入到實(shí)際中去，親自審核數(shù)據(jù)，落到實(shí)處；對(duì)于被監(jiān)控、被審計(jì)者來說，要積極配合審計(jì)工作。這樣審計(jì)工作才能形成一種制度，才能正常地運(yùn)行。行動(dòng)指南管理是建立內(nèi)部秩序，嚴(yán)格的內(nèi)部紀(jì)律是企業(yè)成長(zhǎng)的必要條件。4月12日減人增效我們追求持續(xù)不斷、孜孜不倦、一點(diǎn)一滴的改進(jìn)，促使管理的不斷改良。只有在不斷改良的基礎(chǔ)上，我們才會(huì)離發(fā)達(dá)國(guó)家著名公司的先進(jìn)管理越來越近。我們堅(jiān)定不移地推行績(jī)效改進(jìn)的考評(píng)體系，堅(jiān)決實(shí)行減人、增效、漲工資的政策。隨著我們的發(fā)展，工作總量越來越大，但人員的增長(zhǎng)要低于產(chǎn)值與利潤(rùn)的增長(zhǎng)。每一道工序，每一個(gè)流程，都要在努力提高質(zhì)量的前提下，提高效益，否則難以維持現(xiàn)行工資不下降。摘自《小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)》背景分析2007年5月初，索尼結(jié)構(gòu)事業(yè)部（SCEE）透露出消息，為削減成本、提高效益，公司即將裁減至少160名員工，占員工總?cè)藬?shù)的8%以上。索尼結(jié)構(gòu)事業(yè)部解釋說，公司正處于結(jié)構(gòu)重組和轉(zhuǎn)型的重要階段，削減員工對(duì)于公司來說是一個(gè)艱難的決定，但卻是強(qiáng)化運(yùn)作模式、提高工作效率，當(dāng)然還有降低成本的必要手段。此次裁員計(jì)劃涉及所有與結(jié)構(gòu)重組有關(guān)的部門和領(lǐng)域，意味著不只是索尼公司結(jié)構(gòu)事業(yè)部在英國(guó)包括歐洲全境范圍內(nèi)的分社，甚至游戲工作室都將不能幸免于此次減員增效行動(dòng)。此次裁員規(guī)模之大，自結(jié)構(gòu)事業(yè)部成立以來還并不多見。作為全球電子行業(yè)巨頭的索尼尚有這樣裁員的時(shí)候，何況在全球的行業(yè)地位僅僅還是個(gè)小公司的華為？作為一個(gè)商業(yè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)必須以利潤(rùn)為基礎(chǔ)，否則就生存不下去，如果機(jī)構(gòu)臃腫，效益低下，甚至入不敷出，企業(yè)必然經(jīng)營(yíng)不下去。任正非很清楚這個(gè)道理，因此，他經(jīng)常提醒員工，必須努力提高個(gè)人效益，否則，人均效益低下的時(shí)候，就是華為縮減人員的時(shí)候。盡管華為如此強(qiáng)調(diào)，但到目前為止，在公開報(bào)道中，截至2007年8月底，華為尚沒有啟動(dòng)過大規(guī)模裁員和大幅度降薪行動(dòng)。行動(dòng)指南在公司效益低下的時(shí)候，減員是最容易見效的招數(shù)，即使世界知名公司，也樂于運(yùn)用。5月20日利益鏈條對(duì)客戶做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的承諾，與優(yōu)良供應(yīng)商真誠合作并尊重對(duì)方?？蛻舻睦婢褪俏覀兊睦?。通過使客戶的利益實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行客戶、企業(yè)、供應(yīng)商在利益鏈條上的合理分解，各得其所，形成利益共同體。以客戶滿意度為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，孜孜不倦地去努力構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。贏得客戶的信任。我們認(rèn)為：客戶的利益就是我們的利益。我們從產(chǎn)品設(shè)計(jì)開始，就考慮到將來產(chǎn)品的無代演進(jìn)。別的公司追求產(chǎn)品的性能價(jià)格比，我們追求產(chǎn)品的終生效能費(fèi)用比。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們寧可在產(chǎn)品研制階段多增加一些投入。只有幫助客戶實(shí)現(xiàn)他的利益，只有他們有利益，在利益鏈條上才有我們的位置。摘自《華為的紅旗到底能打多久》背景分析供應(yīng)商的利益、客戶的利益、企業(yè)（制造商）的利益，各方面的利益都是企業(yè)供應(yīng)鏈管理中不能忽視的。供應(yīng)商作為原料的提供者，理所當(dāng)然需要獲得利益，而企業(yè)為了節(jié)約成本，又會(huì)同供應(yīng)商的利益發(fā)生一定的沖突，二者之間會(huì)產(chǎn)生利益的博弈，這就需要企業(yè)有健全的采購管理系統(tǒng)。采購人員通過談判、協(xié)商，最后使企業(yè)和供應(yīng)商達(dá)到利益的平衡。另一方面，客戶的利益也至關(guān)重要，為了維護(hù)客戶的利益，企業(yè)必須不斷地改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高客戶的滿意度。企業(yè)要想有長(zhǎng)足的發(fā)展，必須妥善協(xié)調(diào)各方面的利益和關(guān)系。行動(dòng)指南企業(yè)發(fā)展的過程就是利益鏈條演化、平衡的過程。5月21日擅自擴(kuò)張就是自殺如果沒有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，擅自擴(kuò)張，那只能是自殺。大家想一想，如果我們產(chǎn)品既不可靠，也不優(yōu)良，僅僅是我們的廣告和說明書寫得很好，我們一下子撒出去一大批產(chǎn)品，那會(huì)是什么結(jié)局？如果我們又沒有良好的售后服務(wù)體系保障，我們面對(duì)的將會(huì)是一種什么樣的局面？如果我們的制造體系不是精益求精、扎扎實(shí)實(shí)尋求產(chǎn)品的高質(zhì)量和工藝的先進(jìn)性，那么我們產(chǎn)品使用在前方會(huì)有什么問題？當(dāng)我們的服務(wù)系統(tǒng)不計(jì)成本進(jìn)行擴(kuò)張，我們也會(huì)走向死亡。這些假設(shè)的問題都是要解決的，就是要造就堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)如何造就？要靠我們?nèi)w員工共同努力來推動(dòng)公司管理的全面進(jìn)步。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析因盲目擴(kuò)張而倒閉破產(chǎn)的企業(yè)不勝枚舉，如德隆集團(tuán)，德隆是一個(gè)擁有270億資產(chǎn)，超過200家企業(yè)的大集團(tuán)，它參與了十幾個(gè)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)，橫跨一、二、三產(chǎn)業(yè)，從農(nóng)產(chǎn)品加工到金融、證券、飛機(jī)廠，走上了一條危險(xiǎn)的擴(kuò)張之路。再看亞細(xì)亞，它的破產(chǎn)同樣是由于無度擴(kuò)張。還有美國(guó)著名的安然公司，也是由于盲目擴(kuò)張而破產(chǎn)。所謂兵馬未動(dòng)，糧草先行，強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)一致。在任正非看來，公司的擴(kuò)張必須充分考慮公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括售后服務(wù)、制造體系等。供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個(gè)整體，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，都會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難。所以，在任正非看來，在各方面的體系還不夠完善的條件下盲目擴(kuò)張無疑等于自殺。行動(dòng)指南穩(wěn)固的基礎(chǔ)是企業(yè)快速發(fā)展的前提。5月22日進(jìn)步美國(guó)可以在產(chǎn)品技術(shù)得以突破之后，高舉產(chǎn)品的大旗，招聘有各國(guó)工作經(jīng)驗(yàn)的人才，就可打遍全世界，而華為公司取得產(chǎn)品技術(shù)突破之后，不僅不能打遍全世界，在家門口也未必有優(yōu)勢(shì)。我們作為小公司，也可能會(huì)有世界級(jí)的發(fā)明，超時(shí)代的發(fā)明，但這個(gè)發(fā)明一旦被西方大公司察覺之后，他們?cè)诤芏虝r(shí)間完全可能做出超過我們很多的產(chǎn)品，當(dāng)他們的產(chǎn)品覆蓋全世界時(shí)，我們的產(chǎn)品就不可能賣出去了。因此現(xiàn)在華為公司決心構(gòu)筑管理與服務(wù)的進(jìn)步，當(dāng)我們一旦出現(xiàn)新的機(jī)會(huì)點(diǎn)時(shí)，抓住它，我們就可能成長(zhǎng)為巨人?，F(xiàn)在是有機(jī)會(huì)也抓不住，最多在中國(guó)非主流市場(chǎng)上打一個(gè)小勝仗，大量的國(guó)際市場(chǎng)讓給了西方公司。因此我們新技術(shù)的出現(xiàn)往往不能給我們巨大的利益，這個(gè)巨大利益怎樣產(chǎn)生呢？那就是優(yōu)良的管理和良好的服務(wù)。摘自《不做曇花一現(xiàn)的英雄》背景分析由于政治、經(jīng)濟(jì)等各方面原因，中國(guó)企業(yè)在同國(guó)外大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過程中，技術(shù)落后無疑是一個(gè)明顯的劣勢(shì)。任正非感慨萬千：“華為成立之初十分幼稚，選擇了通信產(chǎn)品，沒想到一誕生就在自己的家門口遇到了最激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司?！钡牵A為在面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)并沒有退縮，而是奮起直追，加大對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的投入和開發(fā)。經(jīng)過多年的努力，華為的產(chǎn)品已經(jīng)在市場(chǎng)上擁有了相當(dāng)強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，公司客戶也遍及亞洲、非洲、歐洲以及美洲。但是，任正非清醒地意識(shí)到，在電信基礎(chǔ)技術(shù)研究領(lǐng)域，中國(guó)企業(yè)是沒有優(yōu)勢(shì)的，以前沒有，現(xiàn)在沒有，但將來可能會(huì)有。在現(xiàn)階段，華為的生存和發(fā)展，除了繼續(xù)在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新之外，優(yōu)良的管理和良好的服務(wù)必不可少。行動(dòng)指南認(rèn)清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是企業(yè)制勝的前提。5月23日以少勝多大家也很明確，華為的通信產(chǎn)品技術(shù)事實(shí)上好過西門子，但是為什么西門子沒有我們這么多的銷售人員，卻有跟我們相差不大的銷售額？他們產(chǎn)品穩(wěn)定、問題少呀，而華為公司產(chǎn)品不夠穩(wěn)定，而且中央研究部不大愿意參加QCC（品管圈）活動(dòng)呀。什么叫做客戶滿意度？客戶的基本需求是什么？客戶的想法是什么？它把客戶的想法未經(jīng)科學(xué)歸納就變成了產(chǎn)品，而對(duì)客戶的基本需求不予理會(huì)，產(chǎn)品自然做不穩(wěn)定。它盲目地、自以為是地創(chuàng)新，它認(rèn)為做點(diǎn)新東西就是創(chuàng)新，我不同意這個(gè)看法。我剛才看了“向日葵”圈，這就是創(chuàng)新呀，因?yàn)榘岩粋€(gè)不正確的東西的不正確率大幅度下降了。摘自《在實(shí)踐中培養(yǎng)和選拔干部》背景分析通過鍛煉隊(duì)伍，學(xué)習(xí)西方先進(jìn)企業(yè)的管理方法，改革營(yíng)銷觀念，華為已經(jīng)培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的營(yíng)銷隊(duì)伍。華為的營(yíng)銷額每年以超過100%的速度增長(zhǎng)，到2006年，華為銷售額達(dá)到656億元人民幣，營(yíng)銷人員功不可沒。但是，與國(guó)外大企業(yè)，如IBM、蘋果公司等的銷售額相比，華為還有很大的差距。任正非認(rèn)為，差距就在于產(chǎn)品的穩(wěn)定性不如國(guó)外大公司。一位任某公司副總裁的華為客戶曾經(jīng)說過：“我們也不希望你們天天過來，你們過來得越少越好，這說明你們的產(chǎn)品穩(wěn)定性好。如果你們產(chǎn)品穩(wěn)定性差，你們天天過來，我們也是不滿意的。如果你們過來和我