IBM-組織設(shè)計(jì)原則解析

解析組織設(shè)計(jì)原則市場(chǎng)適應(yīng)原則我們很難找出一種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不是依靠市場(chǎng)適應(yīng)的，伴隨著環(huán)境的變化、客戶的變化、產(chǎn)品的變化等外部因素，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)提出了進(jìn)一步的變革要求。不論是企業(yè)短期的盈利需要還是長(zhǎng)期的理想愿望，伴隨著市場(chǎng)變化而來(lái)的戰(zhàn)略調(diào)整決定了組織的結(jié)構(gòu)形式，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足市場(chǎng)的需要和對(duì)戰(zhàn)略的有效支撐。目標(biāo)導(dǎo)向原則組織因?yàn)槟繕?biāo)而存在，伴隨著市場(chǎng)適應(yīng)而調(diào)整的是公司層面的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這是一個(gè)自上而下分解的過(guò)程。逐漸分解的目標(biāo)我們可以不再將其稱為目標(biāo)，而叫職能，這些相同的職能構(gòu)成部門，保證組織更高一層目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能的劃分應(yīng)該符合市場(chǎng)的適應(yīng)和目標(biāo)的需要，企業(yè)中的各層級(jí)、各部門、以至于每個(gè)職員都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到自己在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)中所承擔(dān)的角色和職責(zé)，從而形成一個(gè)有效的目標(biāo)保障體系。分工協(xié)作原則小到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，上至一個(gè)部門，大至一個(gè)組織，均可以稱為一個(gè)系統(tǒng)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要系統(tǒng)中的各個(gè)相互聯(lián)系的個(gè)體相互作用，這是熊的運(yùn)作方式。同時(shí)，目標(biāo)也是團(tuán)隊(duì)、部門或者組織存在的前提條件。分工本身是因效率而依存，分工的直接效果是可以提高專業(yè)深度和執(zhí)行效率，同時(shí)也使合作成為必然。依據(jù)目標(biāo)，組織將其業(yè)務(wù)劃分為或干個(gè)管理職能和管理事項(xiàng)，為方便起見(jiàn)我們將其稱為“管理域”，管理域有大有小，經(jīng)過(guò)層層分解后形成一個(gè)系統(tǒng)的管理體系，目標(biāo)相近的高層管理域構(gòu)成部門職責(zé)，業(yè)務(wù)相近的低級(jí)管理域構(gòu)成崗位職責(zé)。雖然管理域的劃分為了明確部門和崗位的職責(zé)是相互獨(dú)立的，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)是相互穿行的，每一個(gè)具體的管理域都是需要主管部門和協(xié)作部門的共同完成，流程的線條隨之而呈現(xiàn)。一個(gè)有效的分工協(xié)作體系必定需要一個(gè)完善的流程體系支撐。責(zé)權(quán)對(duì)等原則責(zé)權(quán)對(duì)等的管理原則將近百年的歷史說(shuō)明，它是企業(yè)管理中永恒的法則之一。組織本身是一個(gè)職責(zé)體系，大職擔(dān)大則，小職承小任。這些職責(zé)以滿足組織的為根本，而為了保證職責(zé)能更有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，賦予相應(yīng)的職權(quán)，否則，有責(zé)無(wú)權(quán)是無(wú)效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。必須注意的是，與職責(zé)體系對(duì)應(yīng)的權(quán)利劃分體系必須相匹配，職權(quán)過(guò)大，會(huì)濫用職權(quán)，職權(quán)過(guò)少會(huì)影響職責(zé)的完成。統(tǒng)一指揮原則無(wú)論是任何一種組織結(jié)構(gòu)，它都會(huì)呈現(xiàn)金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，只是塔尖的高度不一。層次決定了上下級(jí)的關(guān)系，下級(jí)對(duì)上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)和指揮。在組織設(shè)計(jì)中，通常會(huì)貫徹統(tǒng)一指揮的原則，要點(diǎn)包括：每個(gè)單位或職位只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，其他上級(jí)單位無(wú)權(quán)指揮本單位或本職務(wù)；每個(gè)單位或職位只向其直接領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作，不能超越報(bào)告工作，但可以超級(jí)申訴；每個(gè)單位或職位只能指揮其直接領(lǐng)導(dǎo)的單位或職位，不能越級(jí)指揮。值得一提的情況是，一些組織的個(gè)別部門或崗位會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，如果對(duì)管理事項(xiàng)的切分明確的話似乎并不影響統(tǒng)一指揮原則，但是如何在事務(wù)安排緊張的情況下，會(huì)出現(xiàn)協(xié)調(diào)上的沖突。此種情況在多個(gè)企業(yè)都出現(xiàn)過(guò)，具體的是非曲直只能依據(jù)它存在的具體環(huán)境而定。精干高效原則精干高效設(shè)計(jì)到組織結(jié)構(gòu)的管理層次和管理幅度的問(wèn)題。在組織規(guī)模一定的情況下，二者是一個(gè)反比的關(guān)系。管理幅度小，管理層次就多，管理人員就要增多，相互之間協(xié)調(diào)工作就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；上下級(jí)之間信息的傳遞，就容易發(fā)生遺漏或失誤，指令的下達(dá)和情況上報(bào)也比較遲緩，辦事效率比較低，容易助長(zhǎng)官僚主義。相反，擴(kuò)大管理幅度，可以減少管理層次，組織機(jī)構(gòu)可以相對(duì)地簡(jiǎn)單些，所需的管理人員，時(shí)間和費(fèi)用要少，上下級(jí)之間的聯(lián)系和信息傳遞的渠道可以縮短；由于掌握情況及時(shí)，上級(jí)決策就快，從而可以提高工作效率；但是，主管人員對(duì)每個(gè)下屬人員的具體指導(dǎo)和監(jiān)督，從時(shí)間看相對(duì)地減少了。在處理管理層次和管理幅度關(guān)系時(shí)，應(yīng)考慮各級(jí)管理人員的