漢普地鐵企業(yè)管理信息系統(tǒng)全案154mb培訓(xùn)bpr理論簡(jiǎn)介

漢普管理咨詢公司1廣州地鐵信息系統(tǒng)規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司魏威漢普管理咨詢公司2內(nèi)容索引培訓(xùn)時(shí)間安排項(xiàng)目進(jìn)度安排調(diào)研問(wèn)卷解釋BPR理念簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程描述方法介紹漢普管理咨詢公司3培訓(xùn)時(shí)間安排項(xiàng)目進(jìn)度安排9：00-9：10調(diào)研問(wèn)卷解釋9：11-9：40BPR理念簡(jiǎn)介10：00-10：30業(yè)務(wù)流程描述方法介紹10：31：11：30漢普管理咨詢公司4內(nèi)容索引培訓(xùn)時(shí)間安排項(xiàng)目進(jìn)度安排調(diào)研問(wèn)卷解釋BPR理念簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程描述方法介紹漢普管理咨詢公司5項(xiàng)目準(zhǔn)備戰(zhàn)略規(guī)劃需求分析現(xiàn)狀調(diào)研解決方案設(shè)計(jì)驗(yàn)收實(shí)施計(jì)劃123456789101112131415

總體計(jì)劃及里程碑

時(shí)間

5/312/319/326/32/49/416/423/430/47/514/518/528/54/611/618/6

1

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3

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5

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漢普管理咨詢公司6內(nèi)容索引培訓(xùn)時(shí)間安排項(xiàng)目進(jìn)度安排調(diào)研問(wèn)卷解釋

BPR理念簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程描述方法介紹漢普管理咨詢公司7內(nèi)容索引培訓(xùn)時(shí)間安排項(xiàng)目進(jìn)度安排調(diào)研問(wèn)卷解釋BPR理念簡(jiǎn)介

業(yè)務(wù)流程描述方法介紹漢普管理咨詢公司8業(yè)務(wù)流程重組

實(shí)施方法簡(jiǎn)介漢普管理咨詢（中國(guó)）有限公司高級(jí)顧問(wèn)

魏威

廣州地鐵信息系統(tǒng)規(guī)劃及方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目漢普管理咨詢公司9索引BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)漢普管理咨詢公司10索引BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)漢普管理咨詢公司11

在過(guò)去兩個(gè)多世紀(jì)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)“勞動(dòng)分工”原理建立了“科層制”管理模式BPR概念的提出漢普管理咨詢公司12“科層制”管理的優(yōu)點(diǎn)集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進(jìn)專門領(lǐng)域最佳運(yùn)作是手工管理方式下對(duì)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)控制的必然選擇BPR概念的提出漢普管理咨詢公司13科層制的兩大致命弱點(diǎn)官僚主義導(dǎo)致工作低效率官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭(zhēng)與內(nèi)耗BPR概念的提出漢普管理咨詢公司14

當(dāng)前時(shí)代正在發(fā)生一場(chǎng)革命以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向市場(chǎng)“競(jìng)爭(zhēng)”變得愈來(lái)愈殘酷環(huán)境、技術(shù)與市場(chǎng)“變化”不斷加速

在Internet技術(shù)推動(dòng)下，人類社會(huì)正從“工業(yè)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時(shí)代BPR概念的提出漢普管理咨詢公司15電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理下：所有工作責(zé)任上交高層管理忙于簽字無(wú)暇顧及經(jīng)營(yíng)策略與發(fā)展思考BPR概念的提出漢普管理咨詢公司16

電子商務(wù)時(shí)代對(duì)“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場(chǎng)風(fēng)靡全球的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程重組”革命BusinessProcessReengineering——“BPR”BPR概念的提出漢普管理咨詢公司17BPR

理論的基礎(chǔ)優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理。企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)；給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程；企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值；BPR概念的提出漢普管理咨詢公司18定義

“業(yè)務(wù)流程重組就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性（Dramatic）改善”BPR概念的提出漢普管理咨詢公司19重組革命及其啟示強(qiáng)調(diào)思考與持續(xù)改善的哲理每個(gè)人應(yīng)思考自己在做什么？思考自己為什么要做這項(xiàng)工作？/增值性做任何工作都有一個(gè)流程？當(dāng)前工作流程存不存在問(wèn)題？/效率性我們應(yīng)該怎么做最有效率？我們的做法是否達(dá)到目標(biāo)整體最優(yōu)？清除不增值、冗余、無(wú)效率的環(huán)節(jié)漢普管理咨詢公司20四個(gè)核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）BPR概念的提出漢普管理咨詢公司21根本性： 不是：如何把我們現(xiàn)在正在做的事情做的更好、更快、更?。浚龋希?/p>

而是：我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？ＷＨＹ為什么要這么做？我們應(yīng)該做什么？我們應(yīng)該怎樣做？BPR概念的提出漢普管理咨詢公司22徹底性：

不是：改良，增強(qiáng)，提高而是：創(chuàng)新戲劇性：

不是：１０％而是：４０％以上BPR概念的提出漢普管理咨詢公司23BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的方式－－流程2、即流程的基本組成單元是活動(dòng)3、業(yè)務(wù)活動(dòng)可以分為：增值性非增值性漢普管理咨詢公司24業(yè)務(wù)流程考察流程的兩個(gè)角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡(jiǎn)單可復(fù)雜，可包括若干活動(dòng)或步驟。漢普管理咨詢公司25BPR概念的提出流程：?……!Ｍ.哈默：企業(yè)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)Ｔ.H.達(dá)文波特：企業(yè)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出Ａ.L.斯切爾：企業(yè)流程是在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系Ｈ.J.約瀚遜：企業(yè)流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出漢普管理咨詢公司26BPR概念的提出流程構(gòu)成的要素

活動(dòng)：變換（輸入、處理規(guī)則、資源、輸出）

活動(dòng)的邏輯關(guān)系活動(dòng)的承擔(dān)者活動(dòng)的實(shí)現(xiàn)方式復(fù)雜的活動(dòng)本身同時(shí)就是一個(gè)流程流程于活動(dòng)是相對(duì)的工作：通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的動(dòng)作：?jiǎn)蝹€(gè)運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)方式動(dòng)作不可分；動(dòng)作有時(shí)有終；動(dòng)作不完整性；主體明確漢普管理咨詢公司27BPR的關(guān)鍵思想驅(qū)動(dòng)力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠(yuǎn)景顧客需求目標(biāo)績(jī)效產(chǎn)生戲劇性改善改造對(duì)象流程主要任務(wù)根本反省系統(tǒng)設(shè)計(jì)實(shí)施改進(jìn)IT技術(shù)組織管理BPR概念的提出漢普管理咨詢公司28BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用面向企業(yè)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾BPR概念的提出漢普管理咨詢公司29索引BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)漢普管理咨詢公司30漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司31第一階段:重組準(zhǔn)備重組時(shí)機(jī)選擇漢普管理咨詢公司32第一階段:重組準(zhǔn)備勾畫遠(yuǎn)景（Vision）我們的事業(yè)是什么？我們的目標(biāo)是什么？顧客是誰(shuí)？工作對(duì)象是什么？工作方式應(yīng)該怎樣？漢普管理咨詢公司33第一階段:重組準(zhǔn)備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理漢普管理咨詢公司34第一階段:重組準(zhǔn)備組建項(xiàng)目組成立項(xiàng)目執(zhí)行委員會(huì)成立項(xiàng)目工作組任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人任命各流程經(jīng)理選擇項(xiàng)目組成員漢普管理咨詢公司35第一階段:重組準(zhǔn)備開(kāi)展必要的培訓(xùn)普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強(qiáng)成功信心漢普管理咨詢公司36企業(yè)BPR與ERP實(shí)施中的三次培訓(xùn)理念培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)前后中高層、項(xiàng)目組思想與認(rèn)識(shí)的問(wèn)題生動(dòng)、透徹模塊培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案前項(xiàng)目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識(shí)轉(zhuǎn)移投入、主動(dòng)操作培訓(xùn)ERP實(shí)施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊(duì)漢普管理咨詢公司37知識(shí)轉(zhuǎn)移中的學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)的方法：點(diǎn)、線、面結(jié)合既要細(xì)致研究本職務(wù)的職責(zé)，又要關(guān)注你的活動(dòng)對(duì)其他流程、其他崗位的影響找回感覺(jué)開(kāi)竅學(xué)習(xí)

熱情時(shí)間興趣挫折厭惡麻木領(lǐng)悟漢普管理咨詢公司38項(xiàng)目推進(jìn)小組、項(xiàng)目職能小組是橋梁，是廣播員，是老師切實(shí)投入與支持項(xiàng)目工作的“四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”：是否以堅(jiān)定的信心來(lái)傳播項(xiàng)目深刻的變化

是否以建設(shè)的精神來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目逐步進(jìn)展是否以主動(dòng)的態(tài)度來(lái)掌握新觀念與新工具是否以整體的眼光來(lái)追求項(xiàng)目全局成功

協(xié)同工作與知識(shí)轉(zhuǎn)移漢普管理咨詢公司39建立項(xiàng)目組建立項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組建立項(xiàng)目工作小組選定工作組組長(zhǎng)選定各業(yè)務(wù)流程核心人員對(duì)項(xiàng)目工作組進(jìn)行規(guī)范培訓(xùn)重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司40制定項(xiàng)目計(jì)劃與IT發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有可操作性項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)具有階段性各階段應(yīng)有明確目標(biāo)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)不干擾正常業(yè)務(wù)近期與遠(yuǎn)期的銜接重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司41制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進(jìn)性技術(shù)方案的可擴(kuò)展性技術(shù)方案的性能價(jià)格比技術(shù)方案與應(yīng)用模式的匹配重組準(zhǔn)備工作總結(jié)漢普管理咨詢公司42二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司43第二階段：流程識(shí)別業(yè)務(wù)流程劃分漢普管理咨詢公司44戰(zhàn)略流程StrategicProcesses客戶流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏觀流程劃分第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司45財(cái) 務(wù) 核 算 與 管 理人 力 資 源 管 理計(jì) 算 機(jī) 信 息 系 統(tǒng)產(chǎn) 品 工 程 化 開(kāi) 發(fā)采購(gòu)原材料生產(chǎn)質(zhì)管產(chǎn)成品市場(chǎng)銷售服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃與計(jì)劃/產(chǎn)品創(chuàng)新差額供應(yīng)倉(cāng)庫(kù)車間檢測(cè)倉(cāng)庫(kù)分銷服務(wù)客戶商 體系 體系第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司46進(jìn)行流程反饋確認(rèn)與問(wèn)題分析設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷收集流程的基本資料建立流程圖對(duì)各級(jí)主要領(lǐng)導(dǎo)及業(yè)務(wù)骨士進(jìn)行廣泛深入的訪談完成業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述的步驟協(xié)同工作與知識(shí)轉(zhuǎn)移漢普管理咨詢公司47流程識(shí)別是基礎(chǔ)建立新的組織機(jī)構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù)建立內(nèi)部客戶觀念界定崗位職責(zé)成為員工業(yè)務(wù)操作指南第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司48流程識(shí)別操作技巧基礎(chǔ)：發(fā)動(dòng)群眾業(yè)務(wù)流程崗位職責(zé)存在問(wèn)題橋梁：企業(yè)方項(xiàng)目組成員把關(guān)：咨詢顧問(wèn)第二階段：流程識(shí)別漢普管理咨詢公司49第二階段：流程識(shí)別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程3漢普管理咨詢公司50第二階段：流程識(shí)別分析并量化度量現(xiàn)有流程各活動(dòng)的工作時(shí)間各活動(dòng)間的通過(guò)時(shí)間任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)存在的問(wèn)題增值評(píng)價(jià)和成本評(píng)估漢普管理咨詢公司51第二階段：流程識(shí)別對(duì)流程重要性進(jìn)行排序并找出核心業(yè)務(wù)流程漢普管理咨詢公司52獲取客戶客戶轉(zhuǎn)移本地市場(chǎng)獲取定單調(diào)查及處理索賠人力資源開(kāi)發(fā)高低低高A級(jí)流程B級(jí)流程C級(jí)流程D級(jí)流程流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）流程劃分各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級(jí)分布漢普管理咨詢公司53二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司54關(guān)鍵：理順與優(yōu)化全面：理順?biāo)辛鞒虇?wèn)題：部分流程攏亂全局優(yōu)化：重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司55第三階段：流程重新設(shè)計(jì)診斷分析流程各流程的主要問(wèn)題是什么？問(wèn)題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上？管理流程與經(jīng)營(yíng)流程是否協(xié)調(diào)一致？漢普管理咨詢公司56第三階段：流程重新設(shè)計(jì)流程改進(jìn)的目標(biāo)理解流程分析的結(jié)果，即流程改進(jìn)要求和改進(jìn)范圍；確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)；判斷改進(jìn)后對(duì)整體是否產(chǎn)生顯著效果并對(duì)效果進(jìn)行衡量；判斷改進(jìn)的先后順序。漢普管理咨詢公司57第三階段：流程重新設(shè)計(jì)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐瞄準(zhǔn)同行標(biāo)桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。漢普管理咨詢公司58第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程目標(biāo)：更好、更省、更快重點(diǎn)：非增值活動(dòng)最小化，調(diào)整核心增值活動(dòng)漢普管理咨詢公司59第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程 內(nèi)容：ESIA清除——Eliminate

簡(jiǎn)化——Simply整合——Integrate

自動(dòng)化——Automate漢普管理咨詢公司60清除

刪除無(wú)附加價(jià)值的步驟。過(guò)度控制重疊環(huán)節(jié)等待時(shí)間

漢普管理咨詢公司61簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)。形式程序溝通渠道簡(jiǎn)化漢普管理咨詢公司62整合集成功能，理順流程過(guò)程職責(zé)部門客戶供應(yīng)商漢普管理咨詢公司63自動(dòng)化運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn)，提高流程運(yùn)行質(zhì)量：

數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)傳輸數(shù)據(jù)分析漢普管理咨詢公司64第三階段：流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)流程兩種方法：各有特點(diǎn)漸進(jìn)改良法（Systematicredesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程；全新設(shè)計(jì)法（Cleansheetapproach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，在一張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。漢普管理咨詢公司65第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漸進(jìn)改良的重點(diǎn)內(nèi)容

清除 簡(jiǎn)化 整合 自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時(shí)間 程序 團(tuán)隊(duì) 數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳送加工 技術(shù) 供應(yīng)商 數(shù)據(jù)分析庫(kù)存 流程缺陷/失誤 問(wèn)題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗(yàn)協(xié)調(diào)漢普管理咨詢公司66第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)方法要回答以下問(wèn)題：什么（what）

為什么（why)

何處（where）何時(shí)（when）

如何（how）漢普管理咨詢公司67第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性思維方式：

作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該怎么做？

理想的流程應(yīng)該是什么？如果新建一個(gè)組織，應(yīng)該怎樣？漢普管理咨詢公司68第三階段：流程重新設(shè)計(jì)全新設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵性步驟：

從高層次理解現(xiàn)有流程

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、集思廣益和奇思幻想流程設(shè)計(jì)：目標(biāo)、資源、約束等檢驗(yàn)：運(yùn)用ESIA原則漢普管理咨詢公司69單點(diǎn)接觸顧客并行工程重新設(shè)計(jì)的常用策略IT技術(shù)的應(yīng)用橫向集成過(guò)程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司70第三階段：流程重新設(shè)計(jì)新流程的一些特點(diǎn)員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務(wù)處理分散靈活

業(yè)務(wù)處理并行作業(yè)增多業(yè)務(wù)流程可以動(dòng)態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限新流程中減少了審核與監(jiān)督新流程為客戶提供“一條龍”服務(wù)高層管理對(duì)新流程的管理權(quán)集中，難度加大高層管理可以動(dòng)態(tài)配置資源漢普管理咨詢公司71漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司72《企業(yè)管理白皮書》的內(nèi)容1、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系企業(yè)管理白皮書漢普管理咨詢公司73重構(gòu)組織的主要原則按崗位同一性整合流程避免業(yè)務(wù)過(guò)多地跨部門運(yùn)作與反復(fù)部門之間盡可能實(shí)現(xiàn)“單點(diǎn)接觸”評(píng)價(jià)崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化明確界定崗位職責(zé)對(duì)應(yīng)確定崗位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系根據(jù)活動(dòng)要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織漢普管理咨詢公司74第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過(guò)程建立有效的組織保障重塑企業(yè)文化培訓(xùn)復(fù)合型人才建立流程維護(hù)制度漢普管理咨詢公司75第四階段：重構(gòu)組織按新流程設(shè)計(jì)崗位和工作職責(zé)按新流程設(shè)計(jì)新的組織形式審核新流程對(duì)人員的要求定義新角色、指導(dǎo)和培訓(xùn)員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務(wù)漢普管理咨詢公司76第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)型有機(jī)組織漢普管理咨詢公司77第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組面向流程面向任務(wù)面向階段面向組合漢普管理咨詢公司78第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化

組織形式-從職能部門到流程小組-從垂直型到扁平化管理制度-考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)從“活動(dòng)”到“結(jié)果”-晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化

人員角色-從被動(dòng)動(dòng)執(zhí)行到主動(dòng)參與-從監(jiān)督者到教練價(jià)值觀-薪水來(lái)自客戶-創(chuàng)造價(jià)值和為客戶服務(wù)-團(tuán)隊(duì)精神和承擔(dān)責(zé)任漢普管理咨詢公司79二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司80不應(yīng)用ERP組織實(shí)施BPR將難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)BPR本身與ERP沒(méi)有直接聯(lián)系早期BPR項(xiàng)目大多失敗，沒(méi)有應(yīng)用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項(xiàng)目，大多都與ERP應(yīng)用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應(yīng)用有助于按BPR原則組織實(shí)施第五階段：技術(shù)方案漢普管理咨詢公司81第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新流程對(duì)技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用選擇合適的應(yīng)用軟件系統(tǒng)漢普管理咨詢公司82流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能運(yùn)營(yíng)流程改變流程中某些活動(dòng)的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時(shí)間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務(wù)管理流程需要和流程有關(guān)的復(fù)雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預(yù)或勞力能提高流程輸出柔性、增強(qiáng)流程控制能力的CAM和機(jī)器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務(wù)EDI、共享數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新漢普管理咨詢公司83流程類型典型的創(chuàng)新需求IT的潛能IT技術(shù)推動(dòng)流程創(chuàng)新職能之間的流程個(gè)人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動(dòng)集成降低活動(dòng)之間的相互依賴程度加強(qiáng)活動(dòng)之間的信息交互和溝通能力提高活動(dòng)的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動(dòng)集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)漢普管理咨詢公司84二、漢普BPR實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換漢普管理咨詢公司85第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點(diǎn)流程組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督與提供支持審評(píng)試點(diǎn)和來(lái)自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋排定切換次序，在整個(gè)組織范圍分階段實(shí)施漢普管理咨詢公司86目前狀況預(yù)期遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)換過(guò)程陣痛完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程漢普管理咨詢公司87BPR與ERP同時(shí)實(shí)施步驟重組準(zhǔn)備流程識(shí)別流程設(shè)計(jì)人機(jī)流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書ERP實(shí)施準(zhǔn)備系統(tǒng)上線輔助運(yùn)行績(jī)效監(jiān)控體系設(shè)計(jì)漢普管理咨詢公司88BPR實(shí)施路線模擬時(shí)間進(jìn)展項(xiàng)目組成立理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程描述目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)管理白皮書持續(xù)改進(jìn)漢普管理咨詢公司89索引BPR概念的提出BPR的實(shí)施步驟實(shí)施BPR后的企業(yè)管理BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點(diǎn)漢普管理咨詢公司90BPR：在業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司911、理順和優(yōu)化了業(yè)務(wù)處理流程（人機(jī)統(tǒng)一）2、客觀設(shè)置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責(zé)4、完善了保證職責(zé)有效完成的制度體系5、建立了考評(píng)崗位工作情況的定量指標(biāo)體系這就是建立了《企業(yè)管理白皮書》三、實(shí)施BPR后的企業(yè)管理漢普管理咨詢公司92 組織機(jī)構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”組織2、流程應(yīng)明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應(yīng)明晰：經(jīng)營(yíng)、管理和決策這三個(gè)層次4、核算應(yīng)明晰：成本中心、利潤(rùn)中心的管理中心5、控制應(yīng)明晰：事先計(jì)劃