企業(yè)定崗定編方法

課前秀婚姻法一夫一妻制第一頁，共40頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)定位權(quán)限分配工作程序設(shè)計/優(yōu)化定崗定編職位說明書職位設(shè)置的依據(jù)是職位分析職位說明書是職位分析的結(jié)果。完成系統(tǒng)思考，定崗定編存在的邏輯根據(jù)部門職責(zé)確定承擔(dān)具體工作的崗位(定崗)確定崗位所需要的人數(shù)(定員)戰(zhàn)略第二頁，共40頁。

崗位的概念

影響崗位設(shè)計的基本要素定崗定編方法回顧定崗定編方法介紹第三頁，共40頁。崗位是指組織中為完成某項任務(wù)而設(shè)立的工作職位。定崗的過程就是崗位設(shè)計的過程。崗位設(shè)計也稱為工作設(shè)計，是指根據(jù)組織業(yè)務(wù)目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。崗位角色角色活動活動活動任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力任務(wù)任務(wù)任務(wù)技巧，知識，能力信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備信息、界面&設(shè)備什么是崗位？什么是崗位設(shè)計？第四頁，共40頁。崗位設(shè)計的原則因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。第五頁，共40頁。崗位設(shè)計考慮的主要方面

主要工作：平常這個崗位做哪些基本工作?為了實現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標，這個崗位需要做哪些工作?在各個具體工作之間如何分配時間。需要利用什么資源和工具：為了達到崗位目標應(yīng)該利用那些資源?系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。能力要求:做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件?知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗等。

業(yè)績考核：該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己?？主要考核指標是什?

匯報關(guān)系：該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？工作量：這個崗位需要處理多大的工作量?第六頁，共40頁。定崗定編的積極意義在于可以幫助企業(yè)進行人力資源規(guī)劃、預(yù)測，以便更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標。由于人的主觀能動性是難以預(yù)測的，所以，在任何時候，定崗定編都不可能是絕對準確的，只可能是一種參考。其次，由于企業(yè)所處的環(huán)境及其各種條件變化越來越快，在某一時間段上做出的定崗定編只可能在本時間段內(nèi)有意義。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整?，F(xiàn)在許多企業(yè)的困惑是各部門都喊人少，結(jié)果人員越來越多，但企業(yè)的效率卻沒有真正提高。因此，企業(yè)希望找到一種辦法來控制這些部門的人數(shù)。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。定崗定編是企業(yè)所有部門的事，而不是人力資源一個部門的事。因此，企業(yè)需要的是一個大家在人員方面都能進行自我約束、自我控制的機制，而不是一套硬性的定崗定編的規(guī)定。定崗定編只可能是一種參考，只有短暫的意義第七頁，共40頁。

崗位的概念

影響崗位設(shè)計的基本要素定崗定編方法回顧目錄第八頁，共40頁。崗位不是孤立存在的，它取決于公司集成的業(yè)務(wù)模式組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；

----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價值鏈；業(yè)務(wù)流程；

---公司策略：遠景、使命市場策略/目標客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程信息系統(tǒng)組織架構(gòu)集成的業(yè)務(wù)模式第九頁，共40頁。

崗位的概念

影響崗位設(shè)計的基本要素定崗定編方法回顧目錄第十頁，共40頁。公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該明確公司的管理模式、各級部門職責(zé)劃分和匯報關(guān)系，并最終要落實到崗位設(shè)計上組織策略管理模式總部職責(zé)子公司職責(zé)部門設(shè)置部門職能崗位設(shè)置崗位職責(zé)匯報關(guān)系總公司子公司子公司市場營銷網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員渠道管理員客服新產(chǎn)品組織設(shè)計崗位設(shè)計崗位設(shè)計以組織設(shè)計為前提和基礎(chǔ)組織設(shè)計最終反映和落實到崗位設(shè)計組織設(shè)計和崗位設(shè)計的關(guān)系第十一頁，共40頁。在充分理解了組織需求之后，即可開始選擇崗位設(shè)計的方法，主要有以下四種方法主要方法主要內(nèi)容適用項目組織分析法:這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項目，在這個項目中，組織設(shè)計和崗位設(shè)計占整個項目的大部分工作。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時間和預(yù)算的限制、對整個組織的崗位設(shè)計不可行的情況時。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項目范圍，主要在實施一個新的管理信息系統(tǒng)時應(yīng)用。標桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。適用于不太精確的項目范圍。第十二頁，共40頁。優(yōu)點能深入解決許多細節(jié)問題，尤其適合于一個大型的傳統(tǒng)組織，在從事變革之前，需要對方方面面進行確認；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計；能提交一個與公司長遠戰(zhàn)略一致的解決方案。缺點往往會成為基于對一個比較理想的組織的模型的設(shè)計。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并有長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。而現(xiàn)實情況往往不是這樣；崗位設(shè)計往往會過于復(fù)雜和具體；需要組織的大力支持。組織分析法要求：必須有一個相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，否則難以形成相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。第十三頁，共40頁。

例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實施。在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進行細化分類，再分解到各個崗位上總公司子公司子公司市場銷售網(wǎng)絡(luò)市場策劃員市場調(diào)研員促銷管理員客服研發(fā)示例品牌管理員第十四頁，共40頁。優(yōu)點注意力集中于關(guān)鍵崗位，可以用較少的投資得到較高的回報；注意力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以確保得到業(yè)務(wù)利益；這種方法可以比較靈活地用于不同的組織中。缺點它不是一個綜合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差；可能因為把整個組織的業(yè)務(wù)分成關(guān)鍵與非關(guān)鍵部分而造成組織內(nèi)部的摩擦；需要較深的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。關(guān)鍵使命法要求：對管理和支持部門內(nèi)關(guān)鍵崗位的認定要有判斷力和決心，否則很難在這些部門運用本辦法。第十五頁，共40頁。通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責(zé)電力行業(yè)客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理放款經(jīng)理關(guān)鍵崗位主要職責(zé)組織對目標客戶進行財務(wù)分析，了解目標客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險對目標客戶進行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高對電力行業(yè)重點客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進產(chǎn)品創(chuàng)新整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進行風(fēng)險預(yù)測，設(shè)計開發(fā)方案，進行投資估算和財務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品測試驗收，報監(jiān)管部門批準通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進行推廣進行產(chǎn)品風(fēng)險分析，參與資產(chǎn)負債產(chǎn)品的定價對新產(chǎn)品的銷售情況如客戶滿意情況，市場占有情況，效益風(fēng)險情況進行調(diào)查評價，評估新產(chǎn)品是否需要改進，進一步擴大推廣或退出市場參與客戶營銷活動制訂、督導(dǎo)實施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)負責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進行貸后管理，及時發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險角色營銷產(chǎn)品放款及貸后管理某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例第十六頁，共40頁。優(yōu)點注重于新的管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的信息系統(tǒng)進行調(diào)整。缺點并沒有真正投入大量的資源進行崗位設(shè)計；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果。流程優(yōu)化法要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。第十七頁，共40頁。流程重整－“現(xiàn)有流程”與“未來流程”作用：當組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或為了理解和分析當前的流程“是什么”的時候所繪制的流程－標明當前的工作步驟;－確定瓶頸；－剔除多余的和無價值的活動;－找出錯誤的原因,并修改作用：當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設(shè)計“應(yīng)該是什么”的時候所繪制的流程－解釋和改進崗位變化的關(guān)系；－提供那些可以改進的標桿；－在與IT系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已現(xiàn)有流程未來流程第十八頁，共40頁。確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先

收集數(shù)據(jù)；

了解需要；分析內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的成本；

分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法；建立比較的基準

繪制

“現(xiàn)有流程”

流程重整實施步驟

繪制出“未來流程”

流程

試點/調(diào)整

實施/推廣第十九頁，共40頁。確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結(jié)果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實現(xiàn)。因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。時間成本風(fēng)險結(jié)果第二十頁，共40頁。優(yōu)點簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計；設(shè)計成本低

，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計。缺點照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實際，造成新的混亂；需要對標桿企業(yè)有比較透徹的了解。標桿對照法要求：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。第二十一頁，共40頁。標桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標桿，以它做參考進行本企業(yè)的崗位設(shè)計

這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身條件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實踐中根據(jù)自身情況不斷進行調(diào)整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進行統(tǒng)計并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進行崗位設(shè)計的參考。本企業(yè)標桿企業(yè)比照第二十二頁，共40頁。結(jié)合東圣的實際情況，我們認為這三種方式適合東圣公司。

可以是其中的一種，也可以是幾種的集合比照東圣公司的定崗組織分析法標桿對照法流程優(yōu)化法第二十三頁，共40頁。

崗位的概念

影響崗位設(shè)計的基本要素定崗定編方法回顧目錄第二十四頁，共40頁。什么是定編？定編在這里包括定員。所謂定編定員,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配備。定編定員的主要特征在于：－必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)模基礎(chǔ)上進行；－必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進行；－具有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程；－不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。定編定員與崗位設(shè)計是密切相關(guān)的，崗位確定過程本身就包括工作量的確定，也就包括了對基本的上崗人員數(shù)量和素質(zhì)要求的確定。第二十五頁，共40頁。定編的原則

以企業(yè)經(jīng)營目標為中心，科學(xué)、合理地進行定編－企業(yè)定編工作，就是要合理地確定各類人員的數(shù)量以及它們之間的比例關(guān)系。其依據(jù)是計劃期內(nèi)的企業(yè)目標業(yè)務(wù)量和各類人員的工作效率。企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)

－正確處理企業(yè)直接與非直接經(jīng)營人員的比例關(guān)系；－正確處理直接與非直接經(jīng)營人員內(nèi)部各種崗位之間的比例關(guān)系；－合理安排管理人員與全部員工的比例關(guān)系。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關(guān)。進行定編工作時，以專家為主，走專業(yè)化道路的原則

－定編是一項專業(yè)性、技術(shù)性強的工作，它涉及到業(yè)務(wù)技術(shù)和經(jīng)營管理的方方面面。從事這項工作的人，應(yīng)具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗。

第二十六頁，共40頁。定編的方法－勞動效率定編法

是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數(shù)的方法。實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。定編人數(shù)=計劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)

舉例來說，某企業(yè)每人每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個車工的產(chǎn)量定額為16只，年平均出勤率為95%，求車工定編人數(shù)，計算如下：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于勞動定額的基本形式有產(chǎn)量定額和時間定額兩種。上例是產(chǎn)量定額，如果采用時間定額，其計算公式如下：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時間定額/(工作時間*出勤率)。

以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為05小時，則可計算如下：定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時)/8(小時)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)第二十七頁，共40頁。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)(業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)/每人)及企業(yè)發(fā)展目標，確定企業(yè)短期、中期、長期的員工編制；根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，將員工數(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行回歸分析，得到回歸分析方程；根據(jù)企業(yè)短期、中期、長期業(yè)務(wù)發(fā)展目標數(shù)據(jù)，確定人員編制。第二十八頁，共40頁。本行業(yè)比例法

是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定員，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例第二十九頁，共40頁。按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法

這種方法一般是先確定組織機構(gòu)和各職能科室，明確各項業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響： －管理人員個人的因素： 本人的能力，下屬的能力，受教育程度等； －工作因素： 工作的標準化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度； －環(huán)境因素： 技術(shù)，地點，組織結(jié)構(gòu)等等。

事實上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當時的實際情況確定出來的。第三十頁，共40頁。預(yù)算控制法預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。$$$$$$$總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)第三十一頁，共40頁。5000元/月業(yè)務(wù)量(月)預(yù)算控制法:人工費用舉例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工費用人工費用合計:2萬/月(4人)合計:1.8萬/月(3人)用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費用成本第三十二頁，共40頁。業(yè)務(wù)流程分析法根據(jù)崗位工作量，確定各個崗位單個員工單位時間工作量如單位時間產(chǎn)品、單位時間處理業(yè)務(wù)等；根據(jù)業(yè)務(wù)流程銜接，結(jié)合上一步驟的分析結(jié)果，確定各崗位編制人員比例；根據(jù)企業(yè)總的業(yè)務(wù)目標，確定單位時間流程中總工作量，從而確定各崗位人員編制。例如，每5個客戶主管必須配備1個客戶經(jīng)理進行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和管理。第三十三頁，共40頁。管理層、專家訪談法（德爾菲法）通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過專家訪談獲取以下信息：國