企業(yè)戰(zhàn)略管理具體方法

企業(yè)戰(zhàn)略體系1、企業(yè)總戰(zhàn)略事業(yè)部（產(chǎn)品）戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（分戰(zhàn)略）戰(zhàn)術(shù)強(qiáng)調(diào)“做正確的事情”，如攻勢(shì)（發(fā)展）戰(zhàn)略、守勢(shì)（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略即企業(yè)產(chǎn)品參與市場(chǎng)是單一產(chǎn)品、主導(dǎo)產(chǎn)品、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。即“我們應(yīng)該怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)層戰(zhàn)略”，如市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”，重在具體事情的方式、方法、規(guī)范等。第一頁(yè)，共63頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程外部環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)確定企業(yè)使命和目標(biāo)形成、選擇戰(zhàn)略方案內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略制定過(guò)程第二頁(yè)，共63頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第三頁(yè)，共63頁(yè)。日本三菱重工如何成功準(zhǔn)確地向中國(guó)銷售成套煉油設(shè)備的？背景知識(shí)：

大慶油田是繼新中國(guó)第一座大油田“克拉瑪依油田”被發(fā)現(xiàn)后，于1959年9月26日發(fā)現(xiàn)的又一個(gè)大油田，而后發(fā)展成為中國(guó)最大的油田。位于中國(guó)黑龍江省大慶市。大慶油田自1960年開發(fā)建設(shè)。當(dāng)時(shí)并沒(méi)有對(duì)外公布。第四頁(yè)，共63頁(yè)。2023/4/95一、大慶油田的位置1、1964年4月26日《人民日?qǐng)?bào)》：“大慶精神大慶人”2、1966年7月的《中國(guó)畫報(bào)》：大慶工人艱苦創(chuàng)業(yè)的照片，根據(jù)照片上人物的衣著，油罐車的土的顏色和厚度等，他們斷定大慶油田是在冬季為零下30度的中國(guó)東北地區(qū)，大致在哈爾濱與齊齊哈爾之間。3、1966年10月，《人民中國(guó)》：石油工人王進(jìn)喜的事跡報(bào)道偽滿時(shí)期的舊地圖：馬家窯

第五頁(yè)，共63頁(yè)。2023/4/96二、大慶油田的規(guī)模：1966年10月，《人民中國(guó)》：石油工人王進(jìn)喜的事跡報(bào)道大慶油田在1959年以前就進(jìn)行了勘探，并且大體知道了大慶油田的規(guī)模。第六頁(yè)，共63頁(yè)。三、大慶油田的煉油能力1966年7月：《中國(guó)畫報(bào)》大慶煉油廠反應(yīng)塔的照片。根據(jù)反應(yīng)塔上的扶手欄桿的粗細(xì)與反應(yīng)塔的直徑比例，得知反應(yīng)塔的內(nèi)徑長(zhǎng)為5米。

結(jié)論：中國(guó)大慶煉油設(shè)備不足，購(gòu)買日本的輕油裂解設(shè)備完全有可能。第七頁(yè)，共63頁(yè)。2023/4/98

結(jié)果：在向我國(guó)銷售成套煉油設(shè)備的談判中，日方談判人員介紹只有他們的設(shè)備適合大慶油田質(zhì)量、日產(chǎn)量，獲得了較大的主動(dòng)權(quán)，而我方采購(gòu)談判人因無(wú)別的選擇只好向日方購(gòu)買。第八頁(yè)，共63頁(yè)。環(huán)境是什么？我們周圍的男生中，有許多人是原來(lái)不抽煙的。但是進(jìn)入中高等學(xué)校之后，受同班同學(xué)的帶動(dòng)，或是同寢室同學(xué)的“邀請(qǐng)”，逐漸變成了“煙酒生”。這是什么？這就是環(huán)境！

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境等。第九頁(yè)，共63頁(yè)。2023/4/910一、中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境特點(diǎn)可以用5個(gè)字描述:大:地域遼闊;前景巨大;賺錢的天堂。變:發(fā)展快;變化快;政策多變;法規(guī)不健全。亂:市場(chǎng)秩序混亂;假冒侵權(quán)嚴(yán)重;反常怪事多;信譽(yù)(商業(yè)倫理)嚴(yán)重缺乏。例燥:短期導(dǎo)向;大起大落;過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。異:區(qū)域差異;體制差異;行業(yè)差異；世代差異都很顯著。例第十頁(yè)，共63頁(yè)。亂一：惠普（中國(guó)）公司戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)高建華：西方的營(yíng)銷是80％科學(xué)+20％藝術(shù)，而中國(guó)本土企業(yè)則是20％科學(xué)+80％藝術(shù)。宗慶后（娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)）：“這么多年做生意，我憑的就是感覺(jué)”。第十一頁(yè)，共63頁(yè)。消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度特別高、缺乏權(quán)益意識(shí)以及迷信廣告;企業(yè)家的官場(chǎng)情結(jié)、短期行為和過(guò)度的價(jià)格戰(zhàn);企業(yè)與政府的微妙關(guān)系：企業(yè)行為深受政府行為的約束和牽制，政府行為有時(shí)又為權(quán)力利益甚至腐敗所左右，使整個(gè)市場(chǎng)變得更加復(fù)雜和不規(guī)范。消費(fèi)者、企業(yè)、政府不成熟的市場(chǎng)表現(xiàn)。亂二：第十二頁(yè)，共63頁(yè)。腦白金廣告今年過(guò)節(jié)不收禮呀，收禮只收腦白金今年孝敬咱爸媽，送禮還送腦白金今年爸媽不收禮，收禮只收腦白金今年送禮送什么？送禮就送腦白金第十三頁(yè)，共63頁(yè)。腦白金的電視廣告策略電視廣告策略。主要在A時(shí)段播放，特別是收視率高的電視劇插播，電視劇插播時(shí)保證三個(gè)第一，即該廣告是電視劇斷劇的第一個(gè)廣告、電視開始前的倒數(shù)第一個(gè)廣告和電視劇斷劇倒數(shù)第一個(gè)廣告。若在C時(shí)段播放，則采取密集播放法。第十四頁(yè)，共63頁(yè)。德克士，起源于美國(guó)南部的德克薩斯州。1994年出現(xiàn)在中國(guó)成都。1996年，頂新集團(tuán)收購(gòu)。與麥當(dāng)勞、肯德基在一線城市進(jìn)行正面對(duì)抗。品牌影響力太小、運(yùn)營(yíng)成本居高不下，德克士持續(xù)虧損。異：中國(guó)的地區(qū)差異第十五頁(yè)，共63頁(yè)。

采取“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，面向麥當(dāng)勞、肯德基無(wú)暇顧及的國(guó)內(nèi)二三級(jí)城市進(jìn)軍，主攻西北市場(chǎng)。1、地級(jí)市（非農(nóng)業(yè)人口在15萬(wàn)人以上、居民年平均收入在4500元以上）2、縣級(jí)市（非農(nóng)業(yè)人口在10萬(wàn)人以上、年人均收入在6000元以上）；德克士戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移第十六頁(yè)，共63頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第十七頁(yè)，共63頁(yè)。1、波特五力模型分析法

企業(yè)進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)前需要考慮的5種力量：1、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者2、潛在的新參加競(jìng)爭(zhēng)者3、替代產(chǎn)品4、購(gòu)買者5、供應(yīng)商。一種可行戰(zhàn)略的提出的前提。

第十八頁(yè)，共63頁(yè)。潛在進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手購(gòu)買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)能力買方議價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)五力模型框架第十九頁(yè)，共63頁(yè)。

行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：耐克、銳步、Adidas和Converse

潛在進(jìn)入者：行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期替代品：其它鞋類不能提供運(yùn)動(dòng)高強(qiáng)度性能，替代品威脅低供應(yīng)商：亞洲供應(yīng)商規(guī)模和實(shí)力不斷增大，供方議價(jià)能力中等但正在增加購(gòu)買者：買方議價(jià)能力中等但偏低運(yùn)動(dòng)鞋的五力分析第二十頁(yè)，共63頁(yè)?；谏鲜龇治?，運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)：競(jìng)爭(zhēng)狀況中等，行業(yè)的利潤(rùn)水平不是很高。運(yùn)動(dòng)鞋的五力分析第二十一頁(yè)，共63頁(yè)。QQ：改變生活的"帝企鵝“

如果要選出一個(gè)能夠改變21世紀(jì)中國(guó)人

溝通生活的“中國(guó)制造”的產(chǎn)品的話，那么，騰訊的

“QQ”一定在待選的最前列。LOGO第二十二頁(yè)，共63頁(yè)。中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，

也是中國(guó)服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。公司名稱：騰訊Tencent總部地點(diǎn)：深圳成立時(shí)間：1998年11月背景介紹第二十三頁(yè)，共63頁(yè)。姓名：馬化騰籍貫：廣東潮陽(yáng)出生日期：1971年10月畢業(yè)院校：深圳大學(xué)專業(yè)：計(jì)算機(jī)專業(yè)學(xué)歷：本科個(gè)人經(jīng)歷：：深圳大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)：潤(rùn)訊通信發(fā)展有限公司工程師1998.10-至今：深圳騰訊計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司董事會(huì)主席、執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官CEO背景介紹第二十四頁(yè)，共63頁(yè)。第二十五頁(yè)，共63頁(yè)。非常強(qiáng)——同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度1、門戶網(wǎng)站：新浪、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、中華網(wǎng)、雅虎2、網(wǎng)絡(luò)游戲：盛大、征途、九城、久游、搜狐、網(wǎng)易、騰訊、金山、世紀(jì)天成3、SNS社交網(wǎng)站：人人網(wǎng)、開心網(wǎng)、珍愛(ài)網(wǎng)、百合網(wǎng)4、社區(qū)論壇：百度貼吧、貓撲、天涯5、視頻網(wǎng)站：優(yōu)酷、土豆、56、酷6、騰訊視頻6、C2C：易趣、淘寶、拍拍、阿里巴巴、京東商城第五組供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購(gòu)買商替代品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二十六頁(yè)，共63頁(yè)。弱——行業(yè)新進(jìn)入者我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是一個(gè)高未知利潤(rùn)、高未知風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)。對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)新進(jìn)入者如果沒(méi)能在以下三個(gè)方面有優(yōu)勢(shì)的話，基本上不可能在市場(chǎng)中占有一席之地產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資本金投入、客戶忠誠(chéng)度聯(lián)網(wǎng)行業(yè)壁壘是很模糊的，深處行業(yè)內(nèi)部，危機(jī)四伏。做網(wǎng)絡(luò)廣告的沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)就隨時(shí)會(huì)被后來(lái)者趕上。在這方面，雄厚的資金實(shí)力往往是最終勝利的保證！供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購(gòu)買商替代品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二十七頁(yè)，共63頁(yè)。弱——供應(yīng)商的議價(jià)能力互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的供應(yīng)商，主要是為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)基礎(chǔ)產(chǎn)品的開發(fā)工作，比如動(dòng)畫廣告設(shè)計(jì)、互動(dòng)內(nèi)容開發(fā)到網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)等。這屬于技術(shù)性比較強(qiáng)的活，選擇的余地會(huì)比較大。供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購(gòu)買商替代品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第二十八頁(yè)，共63頁(yè)。弱——購(gòu)買商的議價(jià)能力供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購(gòu)買商替代品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)零散的大眾玩家購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本較高，購(gòu)買商想從甲公司的產(chǎn)品轉(zhuǎn)到乙公司的產(chǎn)品，必須放棄原來(lái)產(chǎn)品，因此購(gòu)買商的轉(zhuǎn)換成本較高。因此討論網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力，用一句話說(shuō)就是購(gòu)買商的權(quán)力被完全忽視或者說(shuō)其能力幾乎為零，交易雙方的信息和力量對(duì)比完全不對(duì)稱。第二十九頁(yè)，共63頁(yè)。沒(méi)有——替代產(chǎn)品的威脅有人認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是替代產(chǎn)品。但我們認(rèn)為，對(duì)當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)并不是一個(gè)單純的替代品，在某種程度上也可以把它作為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向。供應(yīng)商潛在進(jìn)入者購(gòu)買商替代品同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)第三十頁(yè)，共63頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第三十一頁(yè)，共63頁(yè)。SWOT波特五力模型是從企業(yè)外部分析為主，對(duì)潛在進(jìn)入者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代品、供應(yīng)方、買方進(jìn)行分析。多用于進(jìn)入某個(gè)行業(yè)。swot態(tài)勢(shì)分析法重點(diǎn)是從企業(yè)的角度出發(fā)，談自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅。第三十二頁(yè)，共63頁(yè)。第三十三頁(yè)，共63頁(yè)。

案例一

第三十四頁(yè)，共63頁(yè)。第35頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目SWOT分析S――優(yōu)勢(shì)片區(qū)價(jià)值：新城區(qū)中心位置，已在市場(chǎng)上得到較高認(rèn)同人文氛圍：近周總理紀(jì)念館和外國(guó)語(yǔ)學(xué)校等，人文底蘊(yùn)豐厚升值潛力：長(zhǎng)途汽車站旁，升值潛力大。交通優(yōu)勢(shì)：項(xiàng)目三面環(huán)路，加之汽車站旁，交通極其便捷W――劣勢(shì)地塊狹長(zhǎng)：地塊狹長(zhǎng)，建筑格局?jǐn)[布受到限制車站影響：緊鄰長(zhǎng)途汽車站，噪音、空氣污染較大，治安環(huán)境受影響既有障礙：地塊上遍布高壓電線，與及西北角的氣象站等，影響項(xiàng)目品質(zhì)T――威脅點(diǎn)盛世豪庭：一期已經(jīng)交房入住，形成區(qū)域內(nèi)住宅標(biāo)桿作用未來(lái)供應(yīng)：板塊內(nèi)未來(lái)住宅供應(yīng)量較大，競(jìng)爭(zhēng)激烈宏觀政策：國(guó)家不斷出臺(tái)嚴(yán)厲的房地產(chǎn)相關(guān)政策，未來(lái)影響加劇O――機(jī)會(huì)點(diǎn)區(qū)域升溫：楚州區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)持續(xù)升溫、區(qū)域發(fā)展空間大，價(jià)值將得到進(jìn)一步提升配套完善：項(xiàng)目自身建有幼兒園和大量商業(yè)配套，充分滿足相關(guān)需求市場(chǎng)空白：區(qū)域內(nèi)缺少中高檔住宅和大型商業(yè)，項(xiàng)目具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，機(jī)會(huì)大于威脅。具有較優(yōu)異的發(fā)展?jié)撡|(zhì)。第三十五頁(yè)，共63頁(yè)。

案例二

第三十六頁(yè)，共63頁(yè)。（住宅）SWOT優(yōu)勢(shì)Strength劣勢(shì)Weak位于城市中心板塊周邊交通便利周邊配套完善辦公、酒店、商業(yè)自身天賦優(yōu)勢(shì)傳統(tǒng)的高檔居住板塊容積率高、規(guī)劃難度密度大周邊無(wú)自然景觀周邊環(huán)境噪音機(jī)會(huì)Opportunity發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，搶占機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)中心稀有熱點(diǎn)，持續(xù)需求動(dòng)力07上半年市心樓價(jià)跳躍上升高品質(zhì)樓盤價(jià)位持續(xù)拉升城市規(guī)劃帶來(lái)的機(jī)會(huì)走差異化路線，從市場(chǎng)空白點(diǎn)出發(fā)，打造片區(qū)引領(lǐng)性物業(yè)；著力打造小區(qū)品質(zhì)，即對(duì)外圍產(chǎn)品的營(yíng)造，加強(qiáng)項(xiàng)目自身比較優(yōu)勢(shì)，突破現(xiàn)有價(jià)格體系。威脅Threaten發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化威脅減小劣勢(shì)，避免威脅市心邊沿活躍著眾多品質(zhì)樓盤，競(jìng)爭(zhēng)壓力大價(jià)格提升壓力較大地價(jià)及拆遷問(wèn)題，存在潛在不可測(cè)開發(fā)成本的增加差異化營(yíng)銷，全面拔高形象，以運(yùn)營(yíng)者、領(lǐng)導(dǎo)者姿態(tài)面向市場(chǎng)合理安排各種物業(yè)綜合比例，以小風(fēng)險(xiǎn)高品質(zhì)住宅的開發(fā)，降低風(fēng)險(xiǎn)，增加收益；提高產(chǎn)品附加值，特別是小區(qū)景觀塑造，變相降低單位成本。住宅SWOT第三十七頁(yè)，共63頁(yè)。結(jié)論住宅SWOT市場(chǎng)難點(diǎn)：市場(chǎng)有待完善，同級(jí)區(qū)域及周邊區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)價(jià)格的超越與突破。市場(chǎng)機(jī)會(huì)：真正高短形象的市場(chǎng)定位的相對(duì)缺失，市場(chǎng)現(xiàn)狀產(chǎn)品（特別是戶型層面）存在提升空間，三線城市迅速發(fā)展的市場(chǎng)給項(xiàng)目帶來(lái)的機(jī)會(huì)。第三十八頁(yè)，共63頁(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略管理之環(huán)境分析方法重點(diǎn)內(nèi)容：一、中國(guó)市場(chǎng)大環(huán)境二、企業(yè)戰(zhàn)略制定的外部環(huán)境分析方法

1、波特五力模型分析法2、SWOT模型

3、波士頓矩陣第三十九頁(yè)，共63頁(yè)。波士頓矩陣（BCGMatrix），又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣。決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——銷售量、銷售增長(zhǎng)率。第四十頁(yè)，共63頁(yè)。波士頓矩陣（BCGMatrix）明星產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要，如果扶持不好，可能轉(zhuǎn)化為金牛產(chǎn)品、甚至瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段，能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問(wèn)題產(chǎn)品問(wèn)題產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問(wèn)題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額，并轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段，不但市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，而且競(jìng)爭(zhēng)地位差、現(xiàn)金流動(dòng)慢，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，可果斷舍棄★相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低高低第四十一頁(yè)，共63頁(yè)。問(wèn)題產(chǎn)品明星產(chǎn)品—+大小低份額、高增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“問(wèn)號(hào)”，這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過(guò)其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金，它們就會(huì)落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金，如果它們只能維持市場(chǎng)份額的話，那么一旦增長(zhǎng)停止，它們?nèi)耘f是狗。問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來(lái)購(gòu)買市場(chǎng)份額；在成為市場(chǎng)領(lǐng)先者之前，低市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)產(chǎn)品將一直是一種負(fù)擔(dān)。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。高市場(chǎng)份額、高增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“明星”。如果明星能夠保持領(lǐng)導(dǎo)地位，那么在增長(zhǎng)放緩、再投資的需求消失之后，它就會(huì)成為一棵搖錢樹。明星最終會(huì)變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤(rùn)率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報(bào)。這些現(xiàn)金回報(bào)將可再投資于其他產(chǎn)品。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。一項(xiàng)產(chǎn)品的價(jià)值就在于在增長(zhǎng)放緩之前取得領(lǐng)先市場(chǎng)份額地位。把高市場(chǎng)份額、低增長(zhǎng)的產(chǎn)品稱作“金?！?。這些產(chǎn)品產(chǎn)生大量現(xiàn)金，通常將超過(guò)維持市場(chǎng)份額所需的再投資。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。實(shí)際上，如果回報(bào)率超過(guò)了增長(zhǎng)率，要無(wú)限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報(bào)壓低。低市場(chǎng)份額、低增長(zhǎng)的產(chǎn)品是“瘦狗”。狗類產(chǎn)品可能會(huì)有一些賬面利潤(rùn)，但要維持市場(chǎng)份額，就必須把所獲利潤(rùn)重新注入這些產(chǎn)品，而不會(huì)有什么現(xiàn)金盈余。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無(wú)價(jià)值可言。提供現(xiàn)金金牛產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品波士頓矩陣（BCGMatrix）第四十二頁(yè)，共63頁(yè)。P&G洗發(fā)水沙宣潘婷海飛絲伊卡璐潤(rùn)妍飄柔第四十三頁(yè)，共63頁(yè)。較強(qiáng)的廣告針對(duì)性+產(chǎn)品組合的內(nèi)在一致性“海飛絲”的廣告策略是全明星陣容，專業(yè)去頭屑“沙宣”選用很酷的美女，是專業(yè)美發(fā)“潘婷”是營(yíng)養(yǎng)，維他命原B5“飄柔”是洗護(hù)二合一，順滑“潤(rùn)妍”是黑發(fā)“伊卡璐”是草本護(hù)理第四十四頁(yè)，共63頁(yè)。P&G洗發(fā)水的四象限圖High

銷量增長(zhǎng)率LowStar★沙宣Question?伊卡璐CashCow飄柔34.8%海飛絲16.3%潘婷15.6%Dog潤(rùn)妍High

相對(duì)市場(chǎng)占有率

Low

第四十五頁(yè)，共63頁(yè)。明星產(chǎn)品－－沙宣特征：高市場(chǎng)占有率高市場(chǎng)滲透率穩(wěn)定的客戶群策略：加大投資以支持其迅速發(fā)展第四十六頁(yè)，共63頁(yè)?，F(xiàn)金牛產(chǎn)品－－飄柔、海飛絲、潘婷特征：低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高市場(chǎng)占有率已進(jìn)入成熟期策略：所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限第四十七頁(yè)，共63頁(yè)。問(wèn)題產(chǎn)品－－伊卡璐特征：高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低市場(chǎng)占有率處于引進(jìn)期策略：選擇性投資戰(zhàn)略第四十八頁(yè)，共63頁(yè)。瘦狗產(chǎn)品－－潤(rùn)妍特征：市場(chǎng)占有率低市場(chǎng)增長(zhǎng)率低策略：撤退戰(zhàn)略第四十九頁(yè)，共63頁(yè)。潤(rùn)研的退市寶潔潤(rùn)妍目標(biāo)人群：18-35歲的城市高知女性。廣告形象：唯美的廣告和唯美的視覺(jué)沖擊，其包裝也是素雅和高貴的。第五十頁(yè)，共63頁(yè)。Kodak’sLife柯達(dá)第五十一頁(yè)，共63頁(yè)?？逻_(dá)輝煌成立時(shí)間：1881年1883年發(fā)明膠卷1889年第一臺(tái)折疊便攜式柯達(dá)照相機(jī)1976年柯達(dá)開發(fā)出了數(shù)字相機(jī)技術(shù)，用于航天領(lǐng)域2012年1月，柯達(dá)公司正式申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。

黃色巨人稱號(hào)第五十二頁(yè)，共63頁(yè)。柯達(dá)“英雄末路”

的背后原因

到底是什么呢?第五十三頁(yè)，共63頁(yè)?？逻_(dá)公司的戰(zhàn)略失誤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢陷入多元化、同質(zhì)化的戰(zhàn)略陷阱

第五十四頁(yè)，共63頁(yè)。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型緩慢主要有兩個(gè)原因:一是被動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)所處環(huán)境發(fā)生變化，包括來(lái)自供應(yīng)商、顧客或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，需要適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略以更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求;二是主動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即企業(yè)為了提升綜合實(shí)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)，而采取的一種積極的戰(zhàn)略調(diào)整?？逻_(dá)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型事實(shí)上就是一種被動(dòng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是而對(duì)來(lái)自日本數(shù)碼相機(jī)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的強(qiáng)勢(shì)挑戰(zhàn)而不得不做出的戰(zhàn)略調(diào)整。第五十五頁(yè)，共63頁(yè)。2002年底，柯達(dá)的產(chǎn)品數(shù)字化率僅約為25%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手富士已達(dá)到60%。這期間，柯達(dá)的決策者做出了錯(cuò)誤的判斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。

一位柯達(dá)員工