上課8航空公司成本控制

美國九大航空公司成本上漲業(yè)界擔(dān)憂拖累獲利率中新網(wǎng)12月28日電據(jù)美國《星島日報》報道，由于燃料、勞力與維修費用上漲，導(dǎo)致美國九大航空公司的成本支出不斷攀升。投資者擔(dān)心，這些不斷增加的成本恐拖累這些公司的獲利率。美國航空運輸協(xié)會最新數(shù)據(jù)顯示，全美前九大航空公司今年前9個月的支出較去年同期增加8.1%，遠高于美國整體通用率2.2%，而同期營收卻僅攀升3.8%。報道稱，由于支出過高的緣故，導(dǎo)致這九大航空公司同期稅前獲利率降至12%，低于去年同期的15.5%。美國航空公司向來不擅長管控支出，其中以座位里程成本不斷上升最為嚴重。營運成本不斷增加，也對航空公司股價帶來壓力。聯(lián)合航空母公司聯(lián)合大陸控股公司10月時宣布第四季支出將位于先前預(yù)測值的高端，而成本壓力預(yù)計將延續(xù)至明年，導(dǎo)致公司股價單日大跌12%。

第一頁，共50頁。除了面對燃料不斷上漲外，航空公司最大的成本壓力來自于員工薪資。自2016年底起，西南、聯(lián)合、美國與阿拉斯加航空公司紛紛向同業(yè)看齊、開始調(diào)漲員工薪資。而達美航空則于10月時調(diào)整員工分紅計劃，承諾給予地勤人員如同空勤員工一樣的福利。事實上，美國航空業(yè)近來業(yè)績絕佳，今年可望寫下史上最長的連續(xù)8年獲利紀錄，許多高層主管亦看好明年業(yè)績。但金融公司RaymondJames&Associates分析師賽斯(SavanthiSyth)指出，航空公司必須嚴格管控勞力支出、努力刪減成本，才能讓利潤率維持在一定水平。第二頁，共50頁。第八章航空公司的成本控制重點掌握航空公司成本構(gòu)成及特點航空公司成本控制的主要措施第一節(jié)航空公司控制成本的必要性第二節(jié)航空公司的成本構(gòu)成第三節(jié)航空公司成本結(jié)構(gòu)的特點及影響因素第四節(jié)航空公司目標成本管理第五節(jié)航空公司成本控制措施第三頁，共50頁。第一節(jié)航空公司控制成本的必要性一、目前我國航空運輸?shù)膬r格體系隨著航空市場管制放松和自由化改革的進展，逐步擴大航空公司定價自主權(quán)是大勢所趨，國外很多航空公司在機票價格上已經(jīng)實現(xiàn)了自主定價。國外在機票價格的政策制定上，一般都經(jīng)歷了政府管制定價、實行幅度管理、航空公司自主定價三個階段。我國目前的航空價格政策實行的是幅度管理與航空公司自主定價相結(jié)合，處在第二個階段向第三個階段推進的階段。

第四頁，共50頁。我國目前實行多級票價制度所謂多級票價制度是指航空運輸企業(yè)在規(guī)定的幅度內(nèi)，根據(jù)運輸?shù)?、購票時限、人數(shù)、特定消費群體、航班時刻、機型等因素實行差別票價，自主制定具體的票價種類、水平及適用條件，運用價格手段，開展靈活的市場營銷活動?！睹窈絿鴥?nèi)航空運輸價格改革方案》：上浮幅度不超過基準價的25%、下浮幅度不超過基準價的45%900多條國內(nèi)航線中，有94條航線完全放開，實行市場調(diào)節(jié)價；有225條獨飛航線和242條旅游航線規(guī)定上限，不規(guī)定下限。第五頁，共50頁。二、航空公司控制成本的必要性成本是產(chǎn)品定價的基礎(chǔ)。人們可支配收入的提高，對于航空消費的需求隨之增加。對于自費旅行的乘客來說，需求的價格彈性很高；即使對商務(wù)旅客而言，價格也是僅次于起飛時間的一個主要考慮因素第六頁，共50頁。第七頁，共50頁。第八頁，共50頁。航空公司的高成本和由此導(dǎo)致的高票價，把大量有需求的潛在客戶擋在了民航門外。據(jù)測算，目前每張機票價格約占我國人均收入的10%~15%，而美國這個比例只有0.5%；低成本的實踐——低成本航空公司：“低成本、低票價、大市場、大發(fā)展”第九頁，共50頁。第二節(jié)航空公司的成本構(gòu)成一、航空公司成本構(gòu)成（一）成本費用構(gòu)成在我國民航現(xiàn)行會計科目中，航空公司的成本費用可分為主營業(yè)務(wù)成本與期間費用兩大部分。航空公司的主營業(yè)務(wù)成本是指航空公司的飛機在航班生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種費用。航空公司的期間費用是指本期發(fā)生的、不能直接歸入某種航線產(chǎn)品的各項費用，包括管理費用、銷售費用和財務(wù)費用。航空公司成本費用＝主營業(yè)務(wù)成本＋銷售費用＋管理費用＋財務(wù)費用＋主營業(yè)務(wù)稅金及附加＋民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金第十頁，共50頁。1．主營業(yè)務(wù)成本

航空公司的主營業(yè)務(wù)成本由直接營運費和間接營運費構(gòu)成。第十一頁，共50頁。2．管理費用包括管理人員的工資和福利費、折舊、制服費、工會費、業(yè)務(wù)招待費、房產(chǎn)稅、土地使用稅、車船使用稅、印花稅、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費、無形資產(chǎn)攤銷、職工教育費、勞動保險費、壞帳損失等。3．銷售費用一是航空公司銷售部門的費用，以及駐國內(nèi)外辦事處的費用。包括航空公司本部售票處和派駐國內(nèi)外銷售機構(gòu)人員的工資、福利費、制服費、業(yè)務(wù)費、廣告費、運輸費、保險費、租賃費、票證印刷費、駐外交際費、差旅費等。二是客貨代理手續(xù)費。4．財務(wù)費用包括利息支出凈額（利息支出減利息收入）、匯兌凈損失（匯兌損失減匯兌收益）、金融機構(gòu)手續(xù)費、調(diào)劑外匯手續(xù)費等。第十二頁，共50頁。5．主營業(yè)務(wù)稅金及附加此項目反映的是航空公司根據(jù)實現(xiàn)收入的一定比例計提的營業(yè)稅、城建稅和教育附加總額。6．民航基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金根據(jù)國家財政部的規(guī)定，航空公司要按照收入的一定比例來計提上繳民航基金，但為了保證收入核算的完整性，單列一項“轉(zhuǎn)作民航基金”項目作為收入扣減，來反映應(yīng)上繳國家的民航基金數(shù)。第十三頁，共50頁。（二）航空公司成本分類

1．航空公司的固定成本和變動成本固定成本：與業(yè)務(wù)量變動無直接因果關(guān)系的成本。固定成本比例均在50％～60％之間，屬于高固定成本行業(yè)。變動成本：與業(yè)務(wù)量的變動成一定比例關(guān)系的成本費用。如航空油料消耗、航材消耗件消耗、國內(nèi)外機場起降服務(wù)費、國內(nèi)國際航線餐飲及供應(yīng)品費、電腦訂座費、銷售代理手續(xù)費和飛行小時費等。第十四頁，共50頁。2．航空公司的不可控成本和可控成本根據(jù)航空公司對成本費用的可控程度，可將航空公司的成本費用劃分為不可控成本和可控成本。航空公司的不可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司非可控因素相關(guān)的成本費用。如與非航空公司可控的航油價格相關(guān)的航空油料消耗、與航空公司非可控的購買飛機關(guān)稅和增值稅相關(guān)的飛機、發(fā)動機折舊費、經(jīng)營性租賃費、高價周轉(zhuǎn)件攤銷、飛機發(fā)動機保險費、國內(nèi)外機場起降服務(wù)費、計算機電腦訂座費等。航空公司的可控成本是指在相關(guān)范圍內(nèi)，與航空公司的經(jīng)營管理相關(guān)的成本費用。如工資、獎金、津貼和補貼、福利費、制服費、國內(nèi)國際航線餐飲供應(yīng)品費、飛行訓(xùn)練費、客艙服務(wù)費、其他直接和間接運營費，以及管理費用、財務(wù)費用、銷售費用中的很大一部分。第十五頁，共50頁。在航空公司的成本費用中，大約有三分之一的成本費用是與航空公司的經(jīng)營管理相關(guān)的，另三分之二的成本是航空公司不可控成本。因此，航空公司要降低成本，除自身努力外，還需要借助外界力量。如給航空公司用油一定的價格優(yōu)惠政策，或購買飛機的關(guān)稅及增值稅優(yōu)惠政策等，將對航空公司降低成本產(chǎn)生積極作用。第十六頁，共50頁。討論職工的住房公積金,養(yǎng)老保險是可控成本呢?還是不可控成本?第十七頁，共50頁。第三節(jié)航空公司成本結(jié)構(gòu)的特點及影響因素一、航空公司成本結(jié)構(gòu)的特點1、國內(nèi)航空公司的成本主要由三大“硬件”（航油成本、起降服務(wù)費和飛機大修、折舊、保險成本）和兩大“軟件”（管理費用、財務(wù)費用）構(gòu)成。航油成本比例平均在20％以上，高的時候甚至于達到30％的水平2．航空公司人力成本相對較低。2004年南航與東航都只有6％，而美西南航空為41％3．航空公司固定成本非常大，變動成本小，跨期費用比重高。4．折舊費、維修成本高。5．飛機擁有成本較高。第十八頁，共50頁。二、中美航空公司成本結(jié)構(gòu)比較中美航空公司成本要素中存在顯著差別的項目有：1．航油成本：比美國航空公司高十個百分點左右。2．擁有飛機使用權(quán)成本：飛機的折舊費+租賃費+購買飛機的財務(wù)費用。這三項費用之和在每年全行業(yè)的成本中所占的比例基本保持在30%左右。而同期美國骨干航空公司購買與租賃飛機（9%）以及利息（2%）之和占總成本的比例要少得多。3．人員成本：美國航空公司的人員成本占總成本的比重多年來一直在30%-45%間徘徊，而國內(nèi)航空公司主營業(yè)務(wù)成本中與人員相關(guān)成本只占總成本的3%左右第十九頁，共50頁。第二十頁，共50頁。三、影響航空公司成本費用的因素1．規(guī)模、范圍和密度經(jīng)濟性航空公司的規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和密度經(jīng)濟性都對成本有所影響，但并不是所有的因素都會使成本降低，有些因素還會使成本上升。2．航線長度和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)航線越長，單位成本越低；兩種航線結(jié)構(gòu)形式：一是直線式航線結(jié)構(gòu)；二是中樞輻射式航線結(jié)構(gòu)。航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)本身會對運營成本造成顯著的影響第二十一頁，共50頁。3．飛機利用率飛機的利用率是衡量飛機利用程度的指標。由于飛機有超過一半的成本是固定成本，航空公司飛機利用率越高，獲得的收益就越多。4．生產(chǎn)要素價格（包括飛機、航材、人工、航油、起降、航路、地面服務(wù)等的市場價格）5．航空公司基地所在地6．要素生產(chǎn)率在投入要素價格既定的條件下，航空公司成本是投入要素數(shù)量的函數(shù)，此時航空公司的成本取決于各投入要素的數(shù)量。第二十二頁，共50頁。7．產(chǎn)品質(zhì)量與其他行業(yè)一樣，產(chǎn)品的成本往往與產(chǎn)品的質(zhì)量成正比。8．戰(zhàn)略性低成本經(jīng)營9．政府政策對航空公司成本的影響第二十三頁，共50頁。第四節(jié)航空公司目標成本管理目標成本管理就是在企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上，進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。一、航空公司目標成本的設(shè)定第二十四頁，共50頁。市場部預(yù)測計劃年度的運輸量和目標經(jīng)營收入管理層制定目標利潤財務(wù)部確定本公司可以達到的成本水平根據(jù)價值鏈對成本進行分類市場部預(yù)測各機型生產(chǎn)量的基礎(chǔ)上測算可預(yù)見的各有關(guān)成本。根據(jù)目標經(jīng)營收入、目標利潤以及可預(yù)見成本，計算航空公司年度的不可預(yù)見成本及目標收入。第二十五頁，共50頁。第二十六頁，共50頁。二、航空公司目標成本的分解三、航空公司目標成本的執(zhí)行及控制第二十七頁，共50頁。閱讀案例：深航公司深圳航空有限責(zé)任公司低成本預(yù)算管理（一）公司基本情況深圳航空有限責(zé)任公司1992年11月成立，1993年9月開航，是一家由廣東廣控（集團）公司、中國國際航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎協(xié)實業(yè)有限公司、深圳眾甫地有限責(zé)任公司5家企業(yè)共同投資經(jīng)營的股份制航空運輸企業(yè)，主要經(jīng)營航空客、貨運輸業(yè)務(wù)。目前擁有24架B737系列飛機，總資產(chǎn)36．2億元，員工1900多人，下轄2個分公司、5個子公司、30多個駐外營業(yè)部，經(jīng)營國內(nèi)航線80多條。2004-2006，的三年里，深航總資產(chǎn)增長了241％，經(jīng)營收入增長了79％，累計納稅10多億元。深航連續(xù)12年保持盈利，是目前中國單位成本最低、盈利能力最強的航空公司之一。在深航的管理實踐中，其“低成本預(yù)算管理”被評為國家創(chuàng)新成果二等獎，在內(nèi)部推行的“平衡計分卡”等管理方法也已取得明顯成效。第二十八頁，共50頁。深航的低成本管理的主要內(nèi)容（一）簡化機型飛機的機型一旦確定，后期的維護和人員訓(xùn)練費用就基本確定下來。因此，前期的飛機機型引進非常重要。該公司開始只引進“波音”系列飛機，一般只引進兩種基本機型。這樣，后期的飛機維護和人員訓(xùn)練費用將大大降低。（二）“低成本預(yù)算管理”，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和綜合計劃為依據(jù)，以降低成本為主線，將公司的預(yù)算管理與目標成本管理有機結(jié)合，強調(diào)科學(xué)合理規(guī)劃目標成本，并將其作為預(yù)算標準分解到責(zé)任部門或責(zé)任人；通過預(yù)算控制，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中影響成本的各種因素加以管理，一旦發(fā)現(xiàn)與目標成本之間存在差異，立即采取有效的措施加以糾正；最終，以預(yù)算目標考核責(zé)任人和責(zé)任部門。

其主要內(nèi)容是：（1）制定目標成本（2）將目標成本作為預(yù)算標準分解到各個責(zé)任部門。（3）預(yù)算控制，發(fā)現(xiàn)差異，采取措施糾正（4）考核責(zé)任人和責(zé)任部門第二十九頁，共50頁。（三）具體實施步驟1、變革預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建以預(yù)算管理委員會為主導(dǎo)的四級預(yù)算管理體制——預(yù)算管理委員會、預(yù)算綜合管理部門、預(yù)算歸口管理部門及預(yù)算責(zé)任部門。2、預(yù)算編制方面按照“上下結(jié)合、分級編制、歸口管理、逐級匯總”的程序，把成本預(yù)算細化到每架飛機或每條航線下的每項支出，費用預(yù)算細化到費用的每一個項目，并對每項支出進行部門和費用的雙重控制。3、預(yù)算控制成本控制是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。在不同階段采用不同手段，（1）重大決策過程實行預(yù)算源頭控制，（2）對飛行運營過程和日常管理過程采用事中控制，（3）及時對預(yù)算差異進行分析并建立預(yù)算反饋制度。第三十頁，共50頁。4、預(yù)算控制的實施（主要做法）（1）組建成本控制機構(gòu)，公司級的成本控制委員會由公司總裁掛帥，總會計師具體負責(zé)；在財務(wù)部門設(shè)立成本控制工作小組，負責(zé)日常管理；在各部門和分公司設(shè)立成本控制專員，負責(zé)成本控制工作的組織、協(xié)調(diào)和報告等。（2）成本項目管理，針對可控性最強的航油、維修、配餐、后勤等成本成立專門控制小組，對相關(guān)成本進行研究分析，提出具體措施。通過這些具體措施，降低了公司成本，例如，人均旅客餐食份數(shù)降低了10％，機供品回收率控制在20％以下。（3）控制方式向流程化、系統(tǒng)化轉(zhuǎn)變，通過改善流程來提高管理效益。第三十一頁，共50頁。5、積極應(yīng)用創(chuàng)新金融工具來降低財務(wù)費用深航除積極擴大融資渠道、降低成本等傳統(tǒng)方式外，還積極應(yīng)用創(chuàng)新金融工具來降低財務(wù)費用。比如，在公司購買飛機時需要大量貸款，這時，經(jīng)過深入分析，感覺到人民幣升值不可避免，于是在人民幣匯率放開前將所有人民幣長期貸款轉(zhuǎn)為美元貸款，為公司節(jié)省了大量財務(wù)費用。又如，根據(jù)市場的發(fā)展，利用金融衍生工具進行外幣保值業(yè)務(wù)。經(jīng)過與多家銀行的溝通、談判，設(shè)計了符合深航用匯情況的結(jié)構(gòu)性短期美元債務(wù)保值交易方案，成功進行了一年期結(jié)構(gòu)性保值交易，成為國內(nèi)航空界最早開展金融衍生品利率掉期業(yè)務(wù)的航空公司之一。另外，積極與銀行和供應(yīng)商合作，推廣買方貼息票據(jù)支付結(jié)算業(yè)務(wù)，比傳統(tǒng)貸款降低財務(wù)成本50％以上。

第三十二頁，共50頁。案例分析：（一）成本控制的范圍和內(nèi)容1、內(nèi)部經(jīng)營成本（1）可控成本：航油、維修、配餐、后勤等（2）融資成本2、價值鏈視角下的成本：成本預(yù)算細化到每架飛機或每條航線下的每項支出，費用預(yù)算細化到費用的每一個項目3、戰(zhàn)略視角下的成本簡化機型（二）成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略（三）成本控制的方法1、成本預(yù)算控制與目標成本控制2、功能與成本控制，強調(diào)設(shè)計階段的成本降低。如機型3、按成本項目控制成本（四）成本控制的組織全過程的控制。有專門的機構(gòu)和組織：分級負責(zé)。第三十三頁，共50頁。第五節(jié)航空公司成本控制措施一、政府措施首先從政府方面來講，由于航空公司不可控成本比例較高，政府應(yīng)該在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進一步放寬市場準入門檻，放松航線準入、航班安排和設(shè)置運營基地的管制。進一步放松價格管制，完全實行市場價格。第三十四頁，共50頁。1．改變航油銷售價格的計算方法，使航空公司的用油價格逐步真正與國外航空公司用油價格水平接近。2．減免為了保護國內(nèi)飛機制造業(yè)而征收的大型飛機購置關(guān)稅，使國內(nèi)航空公司擁有飛機的成本更有競爭力。3．采用與國外許多國家管理航空運輸業(yè)相同的稅收政策，減免航空運輸企業(yè)的營業(yè)稅。4．減輕航空運輸業(yè)不合理負擔(dān)，確保航空運輸成本費用與提供的航空運輸服務(wù)直接相關(guān)。第三十五頁，共50頁。二、航空公司措施航空公司降低成本的其它具體措施還包括：1．節(jié)油。燃油成本在航空公司總運營成本中占了超過30%的比例，在保證飛機正常運行和乘客正常需要的前提下節(jié)約每一升燃油，不僅僅是在為航空公司創(chuàng)造效益，也是在保護環(huán)境。2．優(yōu)化航線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和機隊結(jié)構(gòu)。大中型飛機適宜飛行中長航程的航線，而小型飛機則適宜飛行中短程航線。3．提高飛機利用率。4．建設(shè)管理信息系統(tǒng)，擴大資源共享。5．控制人工成本，實行市場化用工制度。6．提高設(shè)備維修水平，加強航材管理。7．提高客座利用率第三十六頁，共50頁。8．建立全員、全過程、全方位的成本管理模式9．改變銷售手段，實行機票直銷第三十七頁，共50頁。美國西南航空公司的成本控制（一）基本情況美西南航的經(jīng)營特點是：低成本、低票價、短航程、高航班頻率、高密度市場、點對點航線、合理的激勵機制等。1、美西南航創(chuàng)建于1972年，1990年，西南航年收入超過10億美元，跨入美國骨干航空公司行列。今天，西南航已成為美國第四大航空公司，運行著400多架波音737飛機，年運載旅客超過8000萬人次，通航美國30個州的60個城市，占據(jù)了美國國內(nèi)25%的市場份額。90%的美國人都可以在2個小時的車程之內(nèi)找到西南航所起降的機場。西南航在它成立之后的第三年起開始盈利，至今已保持連續(xù)盈利32年，在1990－1992年世界經(jīng)濟蕭條期間，沒虧損過。2001年，由于“9.11”事件的打擊，美國航空業(yè)虧損100億美元，美國各大航空公司都陷入了虧損、裁員、破產(chǎn)的嚴重經(jīng)營困境，唯有西南航在逆境中創(chuàng)造了獲純利5.1億美元的奇跡。第三十八頁，共50頁。2、美國西南航空公司是一家低成本航空公司，但是它的低成本并非基于低工資，實際上其工資水平在整個行業(yè)的平均線上。當(dāng)很多企業(yè)轉(zhuǎn)而強調(diào)為顧客創(chuàng)造價值的時候，人們卻又發(fā)現(xiàn)美西南航正在盡心地為員工創(chuàng)造價值，其結(jié)果是員工、顧客和股東的利益都得到了實現(xiàn)。3、在經(jīng)營品質(zhì)上，追求最佳。美西南航是美國民航界唯一連續(xù)多年獲得行業(yè)“三冠王”（即“航班正常率”，“顧客滿意率”，“行李轉(zhuǎn)運準確率”）稱號的航空公司。在安全上從未發(fā)生過等級事故，并始終被FAA認為是全美各骨干航空公司發(fā)生技術(shù)偏差次數(shù)最少的公司。在公司發(fā)展上，進行有效的控制。美西南航自成立以來，始終保持幾乎恒定的10%～15%的發(fā)展速度。4、在工作效率上，注重創(chuàng)優(yōu)。美西南航的發(fā)展是依靠提供低廉的票價得以實現(xiàn)的。這主要歸功于他對其飛機與員工的高效率利用。對于飛機這樣昂貴的資產(chǎn)，在地面停留的時間越短，就能獲得越多的使用價值與收入，通過各部門高效率協(xié)調(diào)，美西南航創(chuàng)造出了短停20分鐘的奇跡。

第三十九頁，共50頁。（二）核心競爭力：最低的成本1、單一機型機隊西南航的機隊全部由波音737飛機組成。機隊機型單一，可以減少維護維修和零備件庫存的成本，大大降低飛行員的培訓(xùn)成本。另外，可以與飛機生產(chǎn)廠家建立長期的合作關(guān)系。西南航與波音的長期良好的合作關(guān)系使它在飛機融資及購買時得到廠家更優(yōu)惠的待遇。第四十頁，共50頁。2、縮短轉(zhuǎn)場時間西南航的信念是“停在地面的飛機不賺錢”，在實踐中想方設(shè)法最大限度地提高飛機的利用率。西南航每架飛機每天的平均飛行時間是11.5小時（其他航空公司的B737平均為每天8.6小時），在機場的轉(zhuǎn)場時間為20分鐘以內(nèi)，其中60%的航班在15分鐘之內(nèi)。盡管如此高頻率、長時間地飛行，西南航從成立到現(xiàn)在卻從未出過事故，甚至連嚴重事故征候也沒發(fā)生過。當(dāng)飛機降落并停靠在登機口后，在旅客下機的同時，乘務(wù)員立即清理客艙，快速收集棄物。地勤人員將早已準備好的車輛在飛機剛剛停穩(wěn)時就快速靠上飛機。機組人員協(xié)助地勤人員立即進行維護檢查、加油、搬除垃圾和搬上新的供應(yīng)品。西南航的飛機不對號入座，旅客上機后就找空位置坐下，這樣很快就可登機完畢，地勤人員撤離車輛，飛機起飛。整個過程不會超過20分鐘。第四十一頁，共50頁。3、單級別艙位采用單一的經(jīng)濟艙位，增加了機艙座位的密度，從而也就降低了單位成本。4、選擇二級機場起降西南航避開擁擠的大機場，通常選擇離大機場較近、不擁擠的二級機場起降，因為擁擠機場除了起降費太高外，還經(jīng)常會出現(xiàn)航班延誤。第四十二頁，共50頁。（二）低票價機票銷售成本約占航空公司總營運成本的17.5%，需要控制。西南航公司的票價一般說來為傳統(tǒng)航空公司的30％－40％。（1）機票直銷從1996年起，西南航就有一部分旅客通過互聯(lián)網(wǎng)直接訂座，并采用無票旅行，目前西南航80%以上的機票都是在網(wǎng)上銷售。由于減少了旅行社代理費支出及機票成本和機票處理費等，西南航的機票銷售成本也就降低了。（2）對象是休閑旅客西南航絕大多數(shù)機票的銷售對象是休閑旅客，其低票價的直接競爭對手不是航空公司，而是地面運輸方式。對休閑旅客來說，他們對機票價格相當(dāng)敏感，而對是否能享受高檔的旅途服務(wù)并沒有特別的要求。實際上，在經(jīng)濟景氣時期，許多原來使用其他交通工具的客源流向了西南航，然而在經(jīng)濟不景氣的時候，為數(shù)不少的公務(wù)旅客也轉(zhuǎn)而選擇乘坐西南航的飛機，以節(jié)省公司的開支。這樣一來，不論經(jīng)濟景氣與否，像西南航這樣的低成本公司的機票總是有市場。（3）不供應(yīng)正餐，只提供“花生米”式的服務(wù)西南航的飛機上除免費供應(yīng)一點花生米之類的小吃和飲料外，不供應(yīng)正餐。這樣不僅減少了配餐服務(wù)費用，而且飛機上相應(yīng)減少的配餐間空間又能讓每架飛機凈增7－9個座位。機上的啤酒和葡萄酒是要收費的。飛機上也不播放電影和音樂。由于票價非常低廉，旅客對如此簡單的服務(wù)毫無怨言。（4）采取靈活的機上服務(wù)?？v觀美西南航的服務(wù)，每一段航程，乘務(wù)長就像在導(dǎo)演一段綜藝節(jié)目，他們用說笑和善意的惡作劇等活動愉悅顧客，為旅客提供旅行以外的快樂。第四十三頁，共50頁。（三）堅持飛點對點短程航線，謹慎選擇市場西南航一直堅持飛短航程、點對點航班。因為西南航認為樞紐輻射航線網(wǎng)絡(luò)效率低，而點對點航線則有利于高頻率的航班飛行，使飛機有較高的利用率。第四十四頁，共50頁。（四）合理的激勵機制西南航所有員工都是公司“利潤共享計劃”的參加者。該計劃讓員工有一種主人翁的心態(tài)，它要求員工獎金的2/3必須投資于公司的股票。航空業(yè)的股價和業(yè)績密切相關(guān)，這就把員工的個人利益和公司的整體利益聯(lián)系到一起。由于公司持續(xù)多年盈利，股價不斷上揚，持股員工紅利異常豐厚，這也大大激發(fā)了員工的積極性。公司高層領(lǐng)導(dǎo)每個月都拿出一天時間到現(xiàn)場工作，或做行李搬運工，或在柜臺服務(wù)?？偛脛P勒更是時常出現(xiàn)在公司的任何一個地方，同員工們說笑。西南航與其說是公司，倒更像一個大家庭，每個人都受到尊重，得到關(guān)心。員工也做出了回報。在