企業(yè)管理咨詢工具圖解示例

企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法PEST分析PEST分析是常用的宏觀環(huán)境的分析工具，在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過(guò)這四個(gè)因素來(lái)進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。企業(yè)政治和法律環(huán)境PoliticalSystem經(jīng)濟(jì)環(huán)境Economic社會(huì)環(huán)境Social技術(shù)環(huán)境Technological第一頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型是最流行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析工具，可有效的分析客戶當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而幫助選擇成本領(lǐng)先，聚焦，差異化三大戰(zhàn)略對(duì)策。產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手VS現(xiàn)有企業(yè)潛在進(jìn)入者供方買(mǎi)方替代品新進(jìn)入者的威脅買(mǎi)方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅第二頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法SPACE矩陣又稱戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣，主要分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應(yīng)該采用的戰(zhàn)略組合。四個(gè)象限表示進(jìn)取、保守、防御和競(jìng)爭(zhēng)四種戰(zhàn)略模式。進(jìn)取競(jìng)爭(zhēng)FS

財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)ES環(huán)境穩(wěn)定性保守防御IS

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)CA競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第三頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法3C戰(zhàn)略分析大前研一提出在制定任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，只有將公司、顧客與競(jìng)爭(zhēng)者三個(gè)關(guān)鍵因素整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有存在的可能。企業(yè)戰(zhàn)略公司Corporation對(duì)手Competition顧客Customer用戶一體化戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)一體化戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性戰(zhàn)略第四頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法GE矩陣又稱麥肯錫矩陣或行業(yè)吸引力矩陣，是美國(guó)通用開(kāi)發(fā)的投資組合分析戰(zhàn)略規(guī)劃方法。對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)選擇和定位具有重要的價(jià)值和意義。盡量擴(kuò)大投資謀求主導(dǎo)地位市場(chǎng)細(xì)分以追求主導(dǎo)地位專業(yè)化，采取購(gòu)并策略選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投入選擇市場(chǎng)市場(chǎng)專業(yè)化專業(yè)化，謀求小塊市場(chǎng)份額維持現(xiàn)有地位減少投資集中對(duì)手盈利業(yè)務(wù)或放棄高中低高中低產(chǎn)業(yè)吸引力競(jìng)爭(zhēng)力第五頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法戰(zhàn)略樹(shù)前麥當(dāng)勞全球戰(zhàn)略主管馬茨·萊德豪森曾提出了一個(gè)戰(zhàn)略分析工具——“戰(zhàn)略樹(shù)”（StrategyTree）。組織為什么存在？1.根本目的2.業(yè)務(wù)界定和銷售主張3.目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)4.目標(biāo)和衡量指標(biāo)組織主張什么價(jià)值？組織為誰(shuí)提供服務(wù)？組織如何判斷成功？第六頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)微觀的分析方法利益相關(guān)性又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，是基于波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)論“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%?！背闪?。地位低卻死心塌地權(quán)力行為可預(yù)測(cè)性地位低卻左右搖擺位高權(quán)重但容易動(dòng)搖位高權(quán)重立場(chǎng)堅(jiān)定低高高低權(quán)力/動(dòng)態(tài)性矩陣最小的努力權(quán)力利益水平保持信息靈通主要參與者保持滿意低低高高權(quán)力/利益矩陣企業(yè)投資者顧客社區(qū)雇員NGO政府納稅服務(wù)負(fù)擔(dān)社會(huì)性成本股息資本利潤(rùn)服務(wù)支援與對(duì)話工資技能第七頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法SWOT分析SWOT分析中優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)著眼于企業(yè)自身的實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，機(jī)會(huì)和威脅分析關(guān)注在外部環(huán)境變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

opportunityThreats威脅扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

strength劣勢(shì)

weakness第八頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法標(biāo)桿分析法又稱基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。操作層指標(biāo)面向?qū)κ质姑鼞?zhàn)略策略業(yè)務(wù)流程指標(biāo)關(guān)鍵活動(dòng)戰(zhàn)略層指標(biāo)面向行業(yè)管理層指標(biāo)面向燈塔領(lǐng)先行業(yè)一流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶需求確定比較內(nèi)容選擇對(duì)比目標(biāo)收集分析數(shù)據(jù)確定趕超計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃跟蹤評(píng)估調(diào)整第九頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法標(biāo)桿分析法又稱基準(zhǔn)化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng)最佳者進(jìn)行比較，從而提出行動(dòng)方法，以彌補(bǔ)自身的不足。危險(xiǎn)準(zhǔn)備提高

準(zhǔn)備提高準(zhǔn)備提高注意保持改善、使之成為優(yōu)勢(shì)注意觀察重要性價(jià)格低了解客戶業(yè)務(wù)需求

提供財(cái)務(wù)支持

本地化

提供整體解決方案提供個(gè)性化技術(shù)方案

先進(jìn)技術(shù)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化速度

銷售渠道便捷

產(chǎn)品可集成業(yè)務(wù)

產(chǎn)品可擴(kuò)展性

產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)能力

技術(shù)支持

總體表現(xiàn)低高理想無(wú)關(guān)緊要市場(chǎng)程度第十頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法波特價(jià)值鏈價(jià)值鏈法把企業(yè)活動(dòng)分為基本和支持性活動(dòng)，企業(yè)并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上就是在價(jià)值鏈某些特定環(huán)節(jié)具備戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理研究與開(kāi)發(fā)采購(gòu)進(jìn)料后勤生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售售后服務(wù)支持性活動(dòng)基本活動(dòng)邊際潤(rùn)利第十一頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法價(jià)值關(guān)聯(lián)分析依據(jù)波特價(jià)值鏈分析模型改進(jìn)而來(lái)的一個(gè)更具可操作性的企業(yè)決策分析工具。價(jià)值關(guān)聯(lián)分析模型把企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值作了區(qū)分，構(gòu)成完整閉環(huán)。市場(chǎng)

營(yíng)銷技術(shù)

開(kāi)發(fā)材料

采購(gòu)生產(chǎn)

加工銷售

服務(wù)質(zhì)量

控制成本

控制發(fā)掘客戶價(jià)值，尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)提升產(chǎn)品效用，降低購(gòu)買(mǎi)成本的新途徑選擇低價(jià)可用材料，保證效用前提降成本改變物質(zhì)形態(tài)，創(chuàng)造產(chǎn)品效用傳播產(chǎn)品信息，方便購(gòu)買(mǎi)使用，售后服務(wù)嚴(yán)格工藝標(biāo)準(zhǔn)，保證產(chǎn)品效用。減少無(wú)價(jià)值投入，降低客戶購(gòu)買(mǎi)代價(jià)價(jià)值

認(rèn)知舒適安全方便便宜耐用快樂(lè)個(gè)性自豪價(jià)值滿足交易收益風(fēng)險(xiǎn)

價(jià)值投資

回報(bào)社會(huì)

美譽(yù)基礎(chǔ)

管理人力開(kāi)發(fā)溝通授權(quán)考核控制獎(jiǎng)懲激勵(lì)優(yōu)化投入?yún)f(xié)調(diào)關(guān)系選聘人才培訓(xùn)技能發(fā)掘潛能2類間接價(jià)值活動(dòng)7類直接價(jià)值活動(dòng)8種客戶價(jià)值4種企業(yè)價(jià)值第十二頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)宏觀環(huán)境的分析方法藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略不是比照現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐去趕超，而是重新設(shè)定游戲規(guī)則，不是瞄準(zhǔn)現(xiàn)有顧客，而是面向潛在買(mǎi)方；不是一味細(xì)分市場(chǎng)，而是整合需求。戰(zhàn)略布局四問(wèn)哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下？哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上？哪些產(chǎn)業(yè)從未有過(guò)的元素要?jiǎng)?chuàng)造產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中？重建市場(chǎng)邊界注重全局而非數(shù)字超越現(xiàn)有需求遵循合理的戰(zhàn)略順序戰(zhàn)略執(zhí)行

兩原則克服關(guān)鍵

組織障礙將戰(zhàn)略執(zhí)行建成

戰(zhàn)略的一部分戰(zhàn)略制定

四原則第十三頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的分析方法平衡記分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。戰(zhàn)略

目標(biāo)財(cái)務(wù)層面為了滿足股東的要求，我們?cè)谪?cái)務(wù)層面應(yīng)該有什么樣的表現(xiàn)？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)層面為了滿足股東和客戶的要求，我們應(yīng)該改進(jìn)哪些內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持變革與改進(jìn)的能力？客戶層面為了獲取財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)該在客戶層面有什么樣的表現(xiàn)？第十四頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)產(chǎn)品的分析方法波士頓矩陣又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣，是基于波士頓經(jīng)驗(yàn)曲線的結(jié)論“每當(dāng)積累的經(jīng)驗(yàn)翻一番，增值成本就會(huì)下降大約20%到30%?！背闪ⅰＣ餍钱a(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率問(wèn)題產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品0%高高低轉(zhuǎn)變放棄清算第十五頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)產(chǎn)品的分析方法風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬圖廣泛用于項(xiàng)目管理或科技研發(fā)管理中，定義不同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)，對(duì)于跨部門(mén)比較與整體績(jī)效追蹤也扮演宏觀計(jì)分版作用。珍珠低風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)面包和黃油白象牡蠣高風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)2314第十六頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)產(chǎn)品的分析方法安索夫矩陣也稱市場(chǎng)選擇矩陣，以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品／市場(chǎng)組合和相對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營(yíng)銷分析工具之一。市場(chǎng)滲透舊市場(chǎng)舊產(chǎn)品產(chǎn)品開(kāi)發(fā)多元化經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)新產(chǎn)品第十七頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)產(chǎn)品的分析方法霍夫矩陣又稱產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣，反應(yīng)了企業(yè)所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的生命周期狀態(tài),因此,它不僅反映出經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)目前的戰(zhàn)略位置,而且還預(yù)示著未來(lái)。建立市場(chǎng)份額發(fā)展（成長(zhǎng)）開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)成熟飽和衰退強(qiáng)中弱建立市場(chǎng)份額市場(chǎng)集中增加市場(chǎng)份額市場(chǎng)集中或收縮或清算維持現(xiàn)狀或收縮收縮或清算或放棄市場(chǎng)集中或減少投資收縮轉(zhuǎn)向或放棄市場(chǎng)發(fā)展階段競(jìng)爭(zhēng)地位第十八頁(yè)，共30頁(yè)。組織5s5S管理源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中對(duì)人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效的管理，這是日本企業(yè)獨(dú)特的一種管理辦法。又被稱為“五常法則”。Seiri整理清潔Seiketsu清掃SeisoSeiton整頓素養(yǎng)Shitsuke第十九頁(yè)，共30頁(yè)。海爾6s大腳印法6S大腳印法海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。由日本的5S發(fā)展而來(lái)，海爾在5S的基礎(chǔ)上加了一個(gè)S即安全(Safe)，形成了獨(dú)特“6S大腳印”。1整理Seiri6安全Safe5素養(yǎng)Shitsuke4清潔Seiketsu3清掃Seiso2整頓Seiton第二十頁(yè)，共30頁(yè)。組織7sea組織7SEA法在日本的5S上增加了節(jié)約（Save）、環(huán)保（Environmentalprotection）和活動(dòng)（Activity）的英文開(kāi)頭字母構(gòu)成的。1素養(yǎng)

Sentiment2整理

Sort3整頓

Straighten5清潔

Sanitary6安全

Safety7節(jié)約

Save8環(huán)保

Environmental4清掃

Sweep9活動(dòng)

Activity第二十一頁(yè)，共30頁(yè)。節(jié)約空間Spacesaving發(fā)展立體設(shè)施和有關(guān)物流機(jī)械，充分利用空間，緩解城市土地緊缺的問(wèn)題。規(guī)模適當(dāng)Scaleoptimization物流網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)化布局，合理的物流設(shè)施規(guī)模、自動(dòng)化和機(jī)械化程度。合理庫(kù)存Stockcontrol合理的庫(kù)存策略，合理控制庫(kù)存量。迅速及時(shí)Speed按用戶指定的時(shí)間和地點(diǎn)迅速送達(dá)。物流行業(yè)的5S優(yōu)質(zhì)服務(wù)Service無(wú)缺貨，無(wú)損傷和丟失現(xiàn)象，且費(fèi)用便宜。5S第二十二頁(yè)，共30頁(yè)。思維十法排除法正與反普遍與例外恒定與變化轉(zhuǎn)化和適應(yīng)集中與分散差異和共性并列和串列改變順序增與減第二十三頁(yè)，共30頁(yè)。羅蘭貝格解決問(wèn)題七個(gè)步驟講述來(lái)龍去脈綜合調(diào)查結(jié)果并建構(gòu)論證關(guān)鍵目標(biāo)分析制訂詳細(xì)計(jì)劃淘汰非關(guān)鍵問(wèn)題（漏斗法）分解問(wèn)題

（問(wèn)題樹(shù)）陳述問(wèn)題1234567第二十四頁(yè)，共30頁(yè)。解決問(wèn)題的分析方法5個(gè)為什么為什么-為什么法是一種診斷性技術(shù)，它通過(guò)不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到找到問(wèn)題的根源或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)。Why真因是？真因是？真因是？真因是？現(xiàn)象了解經(jīng)過(guò)緊急處理治標(biāo)對(duì)策改善行動(dòng)預(yù)防設(shè)計(jì)治本對(duì)策第二十五頁(yè)，共30頁(yè)。解決問(wèn)題的分析方法魚(yú)骨圖為什么-為什么法是一種診斷性技術(shù)，它通過(guò)不斷提問(wèn)為什么前一個(gè)事件會(huì)發(fā)生，直到找到問(wèn)題的根源或直到一個(gè)新的故障模式被發(fā)現(xiàn)時(shí)才停止提問(wèn)。關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素原因原因原因原因分析問(wèn)題關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素原因原因原因原因原因原因第二十六頁(yè)，共30頁(yè)。解決問(wèn)題的分析方法問(wèn)題歸類法當(dāng)需要解決的問(wèn)題很多的時(shí)候，通過(guò)一定的方式歸類問(wèn)題，分別采取針對(duì)性解決方案或?qū)Σ呤且环N簡(jiǎn)化問(wèn)題處理復(fù)雜程度的重要方法。個(gè)人問(wèn)題問(wèn)題類型組織問(wèn)題機(jī)械問(wèn)題自身問(wèn)題他人問(wèn)題團(tuán)隊(duì)問(wèn)題職責(zé)不清流程僵化資源不足設(shè)備故障缺乏服務(wù)心態(tài)失衡技能不足個(gè)性沖突惡意競(jìng)爭(zhēng)組織不力派系斗爭(zhēng)第二十七頁(yè)，共30頁(yè)。解決問(wèn)題的分析方法Smart目標(biāo)要解決的問(wèn)題要?dú)w結(jié)為一個(gè)待解決的目標(biāo)時(shí)，利用德魯克提出的Smart目標(biāo)規(guī)劃法可以讓目標(biāo)清晰明確，易于理解和執(zhí)行。S：明確SpecificM：可度量MpeasurableR：實(shí)際RealisticA：可達(dá)成AchievableT：時(shí)間Time-bound清晰具體量化指標(biāo)略高不低聯(lián)系業(yè)務(wù)限期結(jié)束第二十八頁(yè)，共30頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析的方法關(guān)聯(lián)分析如果兩個(gè)或多個(gè)事物之間存在一定的關(guān)聯(lián)，那么其中一個(gè)事物就能通過(guò)其他事物進(jìn)行預(yù)測(cè)。關(guān)聯(lián)分析目的是為了挖掘隱藏在數(shù)據(jù)間的相互關(guān)系。目標(biāo)層準(zhǔn)則層準(zhǔn)則層指標(biāo)層企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)內(nèi)部因素B0.58規(guī)模實(shí)力C:0.57資產(chǎn)總額C:0.56主營(yíng)業(yè)務(wù)收入C:0.13利潤(rùn)總額C:0.31技術(shù)素質(zhì)C:0.30技術(shù)人員比例C:0.72設(shè)備新度C:0.28員工素質(zhì)C:0.33大專