典型的績效評(píng)估案例系列

典型的績效評(píng)估案例系列一、加拿大貝爾公司20世紀(jì)50年代末期，貝爾公司曾引進(jìn)一套五步績效評(píng)估體系，之后改為眾所周知的工作計(jì)劃和評(píng)議程序。這一項(xiàng)目的要點(diǎn)就是每隔一年舉行一次，被稱作評(píng)議委員會(huì)。在評(píng)議期間，上級(jí)主管將每個(gè)下屬的書面評(píng)估材料呈交給委員會(huì)，委員會(huì)通常由一些同事、老板、人力資源部門代表以及其他管理人員組成。按照各部門傾向性和各組規(guī)模大小，安排不同的程序。評(píng)議委員會(huì)通過后，最終的評(píng)估結(jié)果就成了薪資調(diào)整和人力資源管理及其他決策（如培訓(xùn)、開發(fā)以及工作調(diào)動(dòng)等）的基礎(chǔ)。二、CP鐵路公司CP鐵路公司一般規(guī)定在每位雇員的生日前后對(duì)其進(jìn)行這一年工作的評(píng)估。大部分評(píng)估者受過由人力資源部門負(fù)責(zé)的培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何依照法規(guī)辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評(píng)估工作：（1）常規(guī)的評(píng)定形式，在這種形式中，評(píng)估的范疇要經(jīng)過討論，然后再從表格所列的要素中進(jìn)行選擇，其中包括技能、成果、知識(shí)及個(gè)人因素等；（2）績效評(píng)定形式，評(píng)估者詳細(xì)說明被評(píng)估者的工作績效、發(fā)展計(jì)劃及上級(jí)對(duì)被評(píng)估者的義務(wù)。另外，對(duì)于在第一種形式中評(píng)估結(jié)果為“不令人滿意”的雇員，則到此結(jié)束，不再進(jìn)行下面的評(píng)估。人力資源部門在整個(gè)活動(dòng)中要積極組織、籌備和參與績效評(píng)估的面談工作。三、人壽保險(xiǎn)公司人壽保險(xiǎn)公司通常每年對(duì)員工進(jìn)行一次績效評(píng)估，除非遇到特殊情況再進(jìn)行臨時(shí)性考慮。每位評(píng)估者事先都要接受一項(xiàng)關(guān)于“績效評(píng)估的職業(yè)道德”教育，介紹一些常會(huì)遇到的錯(cuò)誤與偏見。評(píng)估表格通常為半結(jié)構(gòu)性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時(shí)為了確保自己所承擔(dān)工作責(zé)任的全面性，也要參與進(jìn)來。對(duì)于每一項(xiàng)目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：（1）特別低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同樣的方式還要對(duì)下屬的能力和成果進(jìn)行評(píng)估。按常規(guī)，評(píng)估者先讓被評(píng)估者每一項(xiàng)進(jìn)行自我評(píng)定。之后再由評(píng)估者對(duì)每一雇員進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估。最后再由部門領(lǐng)導(dǎo)審核作出最終決定，提交到人事管理部門。案例1：導(dǎo)入績效管理的教訓(xùn)一、案例介紹：W公司是一家外資公司，主要是從事海外貿(mào)易。由于受國際競爭形勢(shì)的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內(nèi)部引入績效管理來代替多年的單純職級(jí)工資制度。聽到這個(gè)消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對(duì)于那些基層員工來說更是悅不可言。當(dāng)月公司的生產(chǎn)效率就有了比較明顯的提高。因?yàn)榘凑找郧暗闹贫葋碇v，你在公司處在哪個(gè)層級(jí)直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級(jí)自然會(huì)影響到他們每月的薪水。但若是實(shí)行績效管理體制，薪水除了與職級(jí)別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權(quán)下，開始緊鑼密鼓的制定績效管理制度。經(jīng)過人力資源部門全體成員六個(gè)月的艱苦奮戰(zhàn)，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規(guī)定為了對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，提高工作效率，公司將每半年實(shí)施一次績效考評(píng)，普通員工與主管及以上人員分開進(jìn)行評(píng)估?？荚u(píng)成績與獎(jiǎng)金相連，績效考評(píng)最優(yōu)秀的普通員工可以獲取其考評(píng)前6個(gè)月平均工資3倍的獎(jiǎng)金，績效考評(píng)最優(yōu)秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎(jiǎng)金。董事長由于迫切想知道新制度的實(shí)施效果，要求人力資源部門依據(jù)新制度對(duì)全廠員工過去六個(gè)月的工作績效進(jìn)行評(píng)估，并依據(jù)評(píng)估結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金。人力資源部門原本以為這肯定會(huì)受到員工的歡迎，畢竟可以發(fā)獎(jiǎng)金。然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認(rèn)識(shí)，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當(dāng)一部分普通員工抵制對(duì)其進(jìn)行績效考評(píng)，接著出現(xiàn)新來銷售人員（公司銷售隊(duì)伍一直都很不穩(wěn)定）離職。主管層人員也有了不滿情緒，總之，由于實(shí)行新制度，公司可謂出現(xiàn)了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預(yù)之下，不斷與員工溝通和許諾才穩(wěn)住了這壺“沸騰的開水”，責(zé)令人力資源部門停止實(shí)施新制度，大手筆的修改和完善它?？梢哉f這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑而無奈的說：“我們得罪誰了，沒有功勞也有苦勞啊？”二、案例漫談當(dāng)現(xiàn)在重新回味起這次失敗的革新時(shí)，又有了新的一番體會(huì)。按照當(dāng)年的感性認(rèn)識(shí)，這個(gè)困境的出現(xiàn)當(dāng)然是人力資源部門的錯(cuò)，是公司的人力資源部門人員的“功夫”未修煉到家。但現(xiàn)在卻有了一些新的認(rèn)識(shí)。此次困境的出現(xiàn)可以說是多種因素交織作用的結(jié)果，而非僅僅是人力資源部門之誤，具體表現(xiàn)為以下幾方面：（一）引入績效管理倉促行之，準(zhǔn)備不足。在公司導(dǎo)入績效管理制度的本意是為了更好的激勵(lì)和管好員工，提高工作效率。但是這個(gè)決定的作出并不是建立在廣泛調(diào)查本公司的實(shí)際情況的基礎(chǔ)之上，尤其未對(duì)公司的企業(yè)文化，員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)知程度，企業(yè)人力資源部門的能力等都未有一個(gè)清楚的“摸底”而草率的作出這個(gè)決定。我們知道，要是在組織內(nèi)部引入一項(xiàng)新制度要做的第一件事就是將組織的環(huán)境與新制度進(jìn)行全面的衡量和比較，看其是否適應(yīng)組織當(dāng)前和未來長遠(yuǎn)的發(fā)展，看其是否有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，看其是否適應(yīng)組織的文化。要是草率作出決定只會(huì)讓組織自食惡果。（二）缺乏必要的培訓(xùn)，使基層組織員工誤解績效管理：績效管理=獲取獎(jiǎng)金得到公司將實(shí)行績效管理這個(gè)信息之后的第一感覺是好好干，爭取多拿獎(jiǎng)金。粗一看，這似乎沒有什么不正常之處。但是，我們仔細(xì)體味一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)基層員工將績效管理與個(gè)人獎(jiǎng)金相等同了，而并未考慮到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。就這種理念或認(rèn)識(shí)來講，對(duì)員工個(gè)體和企業(yè)的發(fā)展都是十分不利的。首先員工的期望是多拿獎(jiǎng)金，然而期望與現(xiàn)實(shí)都不是等同的，一旦其期望難以實(shí)現(xiàn)或者沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，其就有可能產(chǎn)生沮喪，從而影響到其下一輪的工作績效，最終形成惡性循環(huán)；其次，從這種認(rèn)識(shí)來講，員工并沒有實(shí)質(zhì)性的認(rèn)同企業(yè)，其所關(guān)心的只是個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益而非企業(yè)的發(fā)展，這將直接阻礙企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)的穩(wěn)定、快速發(fā)展。（三）人力資源部門對(duì)績效認(rèn)識(shí)出現(xiàn)重大偏差：績效管理=績效評(píng)估在得到實(shí)行新制度的第一件事就是制定和發(fā)放考評(píng)表，這一行為就說明了人力資源部門將績效管理等同于了績效評(píng)估。通常很多企業(yè)都會(huì)犯這一重大錯(cuò)誤。績效管理是指將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織和個(gè)體，并通過績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和績效激勵(lì)四個(gè)環(huán)環(huán)相扣，有著嚴(yán)格邏輯關(guān)系的環(huán)節(jié)所構(gòu)成，其注重的是員工未來績效的改善和提高，從而有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績效評(píng)估是指對(duì)企業(yè)員工過去一定時(shí)期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作成果給予考核和評(píng)判，其著眼點(diǎn)是對(duì)員工過去績效的總結(jié)。從這兩個(gè)概念上來看，二者的著眼點(diǎn)和概念的外延是不相同的，績效評(píng)估只是績效管理過程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，績效管理功能的正常發(fā)揮還需要其他幾個(gè)環(huán)節(jié)的有效“輔助”。而且績效管理的四大環(huán)節(jié)之間是有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，若是將績效評(píng)估與績效管理等同，可以說是打亂或者違背了他們之間的邏輯關(guān)系，這樣既不利于發(fā)揮績效管理的功能，也不利于順利實(shí)施績效管理。（四）領(lǐng)導(dǎo)層錯(cuò)誤指揮是失敗的重要之源：領(lǐng)導(dǎo)=事必躬親在一個(gè)組織中，領(lǐng)導(dǎo)層是組織的重要核心階層，他們是企業(yè)未來的發(fā)展的“掌舵者”，對(duì)整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展有著重大的影響，甚至決定著企業(yè)未來發(fā)展的走勢(shì)。然而，領(lǐng)導(dǎo)就等于事必躬親嗎？在我國的有些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層既是“掌舵者”又是“劃槳者”，事事都需要得到請(qǐng)示和指令后嚴(yán)格遵照指令執(zhí)行。這樣做其實(shí)是極不利于組織工作效率的提高，對(duì)組織的發(fā)展也有很大的危害。一方面，它容易造成外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行局面的出現(xiàn)，另一方面，下屬部門的職能和員工智慧難以得到有效發(fā)揮，影響其工作滿意度。就筆者看來，領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)鍵還是在于充當(dāng)好“掌舵者”，給下屬部門和員工一個(gè)智慧發(fā)展的合理空間。（五）組織部門的權(quán)力設(shè)計(jì)與工作任務(wù)不相匹配：人力資源管理=人事管理盡管人力資源管理理念已進(jìn)入了中國較長一段時(shí)間，但有一個(gè)事實(shí)就是“什么是人力資源管理？”這個(gè)問題仍然沒有得到比較滿意的回答。很多企業(yè)眼中的人力資源管理就是將人事部門更名為人力資源部門，部門的權(quán)力卻沒有得到加大，而隨著企業(yè)之間人才競爭的激勵(lì)和現(xiàn)代企業(yè)管理的復(fù)雜化的進(jìn)一步發(fā)展，部門的工作任務(wù)和工作職責(zé)卻越來越繁重。從本案例中，我們可以看出，公司制度的推行始終都是在董事長一次次發(fā)號(hào)施令的過程中發(fā)展，而本應(yīng)作為企業(yè)決策部門的人力資源管理部門只是唯唯喏喏的接受和執(zhí)行施令。誠然從企業(yè)管理的角度來講，任何一項(xiàng)制度的引進(jìn)和實(shí)施的確離不開領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和支持，但人力資源部門作為這項(xiàng)制度的制定者和實(shí)施者是否應(yīng)給予一定的話語權(quán)呢？這也就難怪為什么有些企業(yè)的人力資源管理人員覺得工作壓力大，工作滿意度低。其根本原因就是組織賦予所謂的“人力資源部門”傳統(tǒng)人事部門的權(quán)力卻要求完成現(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)，形成了極大的不公平和不科學(xué)。（六）中層部門負(fù)責(zé)人被動(dòng)的等著績效考評(píng)：績效管理=人力資源部門的事在公司主管層看來，績效管理是人力資源管理工作，人力資源管理工作是人力資源部門的事，我們只是被動(dòng)考核的對(duì)象.這正印證了當(dāng)人力資源部門日夜奮戰(zhàn)時(shí)，其他部門卻采取觀望的態(tài)度。事實(shí)是，績效管理是組織中全員參與的管理活動(dòng)，它貫穿于企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)和部門之間，而且績效管理工作也是一個(gè)較為龐大和復(fù)雜的項(xiàng)目，僅僅依靠人力資源部門是很難做好做全這個(gè)項(xiàng)目的，它需要企業(yè)各個(gè)管理層級(jí)和管理部門的緊密配合與協(xié)作?？偟恼f來，公司出現(xiàn)這種困境是多種因素交織作用的結(jié)果，從理論上分析是由于運(yùn)用了錯(cuò)誤的理念；從操作層面分析是由于運(yùn)用錯(cuò)誤理念來知道行動(dòng)；從關(guān)系層面分析是由于各部門之間缺乏緊密的配合和協(xié)作。人力資源管理敗筆的出現(xiàn)是與企業(yè)或組織整個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)、組織文化和成員素質(zhì)密不可分。尤其是在導(dǎo)入績效管理時(shí)一定要對(duì)本企業(yè)與績效管理有關(guān)的因素進(jìn)行全面摸底調(diào)查，否則就有可能會(huì)陷入到績效考評(píng)的泥潭中去。案例：通用電氣公司的考核秘笈通用電氣公司（GE）名列全球五百強(qiáng)第一位，完善的管理、輝煌的業(yè)績，使其得到全球范圍的尊敬，被評(píng)為：全球最受推崇的公司（《財(cái)富》1998，1999，2000）；全球最受尊敬的公司（《金融時(shí)報(bào)》1998，1999，2000）；全美最受推崇的公司（《財(cái)富》1998，1999，2000）；美國最大財(cái)富創(chuàng)造者（《財(cái)富》1998，1999，2000）；最大100家公司首位（《商業(yè)周刊》1998，1999，2000）；世界超級(jí)100家公司首位（《福布斯》1998，1999，2000）；通用電氣公司總裁韋爾奇被評(píng)為“世紀(jì)經(jīng)理人”。通用公司這艘企業(yè)界航空母艦的管理之道，一直被人們奉為管理學(xué)的經(jīng)典之作，而GE的考核制度則是其管理典笈中的重要篇章，從通用（中國）公司的考核制度可以發(fā)現(xiàn)GE考核秘笈的重點(diǎn)所在。通用（中國）公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“?！眱刹糠帧皩！笔枪ぷ鳂I(yè)績，指其硬性考核部分；“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀；這兩個(gè)方面綜合的結(jié)果就是考核的最終結(jié)果，可以用二維坐標(biāo)來表示。年終目標(biāo)考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個(gè)人學(xué)歷記錄；第二張是個(gè)人工作記錄（包括在以前的公司的工作情況）；第三張是對(duì)照年初設(shè)立的目標(biāo)自評(píng)任務(wù)的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)，取得的成績，對(duì)照通用公司的價(jià)值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強(qiáng)項(xiàng)，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠(yuǎn)的將來有哪些展望等。原任總裁韋爾奇在當(dāng)年剛加入通用公司時(shí)就在他的個(gè)人展望中表達(dá)了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評(píng)價(jià)，經(jīng)理在員工個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上，參考前三張員工的自評(píng)，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對(duì)方；如果員工對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實(shí)來說話；如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評(píng)價(jià)意見；如果雙方不能取得一致，將由上一級(jí)經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時(shí)必須用事實(shí)來證明自己的觀點(diǎn)，不能用任何想象的理由。考核結(jié)果的應(yīng)用?？己说哪康氖菫榱税l(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵(lì)與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。員工的綜合考核結(jié)果在二維表中不同區(qū)域時(shí)的處理：①當(dāng)員工的綜合考核結(jié)果是在第四區(qū)域時(shí)，即價(jià)值觀和工作業(yè)績都不好時(shí)，處理非常簡單，這種員工只有走人；②綜合考核結(jié)果在第三區(qū)域即業(yè)績一般、但價(jià)值觀考核良好時(shí)，公司會(huì)保護(hù)員工，給員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高完善的計(jì)劃，在三個(gè)月后再根據(jù)提高計(jì)劃考核一次，在這三個(gè)月內(nèi)員工必須提高完善自己、達(dá)到目標(biāo)計(jì)劃的要求。如果三個(gè)月后的考核不合格，員工必須走人。當(dāng)然這種情況比較少，因?yàn)槿肆Y源部在招聘時(shí)已經(jīng)對(duì)員工做過測評(píng)，對(duì)員工有相當(dāng)?shù)陌盐张c了解，能夠加入通用公司的都是比較優(yōu)秀的；③如果員工的綜合考核結(jié)果是在第二區(qū)域時(shí)即業(yè)績好但價(jià)值觀考核一般時(shí)，員工不再受到公司的保護(hù)，公司會(huì)請(qǐng)他走；④如果員工的綜合考核結(jié)果是在第一區(qū)域，即業(yè)績考核與價(jià)值觀考核都優(yōu)秀，那他（她）就是公司的優(yōu)秀員工，將會(huì)有晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)?？己说臅r(shí)間。全年考核與年終考核結(jié)合，考核貫穿在工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)及時(shí)給予表揚(yáng)肯定，表現(xiàn)不好時(shí)及時(shí)與其溝通。把簡單的事情做好?？己四軌蛉〉妙A(yù)定的目的，有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用（中國）公司的考核方法、考核制度有多復(fù)雜、有多高深，而是通用（中國）公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用（中國）公司的價(jià)值觀“確立一個(gè)明確、簡單和從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的目標(biāo)，傳達(dá)給所有人員”所要求的。通用（中國）公司的考核工作是一個(gè)系統(tǒng)的工程：包括目標(biāo)與計(jì)劃的制定，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結(jié)合，信息的及時(shí)反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通用（中國）公司的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個(gè)制度來保證等。目標(biāo)與計(jì)劃的制定：目標(biāo)計(jì)劃是全年考核的基礎(chǔ)，目標(biāo)計(jì)劃必須符合五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)“SMART”：S是SPECIFIC,目標(biāo)必須具體、明確；M是MEASURERABLE,目標(biāo)計(jì)劃必須是可衡量的；A是ACTIONABLE,目標(biāo)計(jì)劃必須是可執(zhí)行的；R是REALIC,目標(biāo)計(jì)劃必須是可行的；T是TIMEBOUND，目標(biāo)計(jì)劃必須有時(shí)間表。目標(biāo)計(jì)劃的制定必須與公司、部門的目標(biāo)一致,制定目標(biāo)計(jì)劃必須與員工反復(fù)溝通推敲,在執(zhí)行時(shí)如發(fā)現(xiàn)有不妥之處,必須立即修正。過程考核與年終考核：考核是為了激勵(lì)與提高完善員工,所以信息要及時(shí)給予反饋,員工表現(xiàn)好時(shí)要及時(shí)給予肯定表揚(yáng),在員工表現(xiàn)不好時(shí),及時(shí)提醒,到了年終考核時(shí),所有的評(píng)價(jià)都是根據(jù)平時(shí)的表現(xiàn),不僅有說服力,而且人力資源部的工作也不繁雜,因?yàn)槿瓴粩嗟胤e累素材,平時(shí)把工作做到位了。良好的溝通。包括各部門的上下級(jí)之間,人力資源部與其它部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價(jià)值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對(duì)面的交流，員工的自我評(píng)定也是一種溝通渠道，員工有什么想法，有什么要求，希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時(shí)寫清楚。視六個(gè)希格碼為生命。管理人員、公關(guān)人員的考核不易量化，是考核中的難點(diǎn)。通用（中國）公司一開始就給管理人員、領(lǐng)導(dǎo)人員確立一個(gè)行為準(zhǔn)則，這些行為準(zhǔn)則不僅是面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、管理人員，而且也是面對(duì)員工的。管理人員根據(jù)這些行為準(zhǔn)則，可以對(duì)照自己的行為，可以清楚、明白地知道自己哪些方面做得好，哪些方面有差距。同時(shí)，員工也可以根據(jù)行為準(zhǔn)則，評(píng)價(jià)管理人員或領(lǐng)導(dǎo)。這樣對(duì)管理人員和領(lǐng)導(dǎo)的考核就可以很具體、清楚，如領(lǐng)導(dǎo)必須具備的四個(gè)“E”，不管是自評(píng)還是他評(píng)，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用六個(gè)希格碼標(biāo)準(zhǔn)量化，如公關(guān)人員的工作量化可以用接了多少個(gè)，回了多少個(gè)，用多少時(shí)間來回答，安排了多少采訪等。用事實(shí)來考核軟性因素。價(jià)值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用（中國）公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用（中國）公司的員工，首先被告知的是通用（中國）公司的價(jià)值觀的內(nèi)容，然后會(huì)有與價(jià)值觀有關(guān)的各種培訓(xùn)，員工對(duì)價(jià)值觀的感悟會(huì)不斷地得到強(qiáng)化。培訓(xùn)不是叫員工背誦價(jià)值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實(shí)行為來說明價(jià)值觀，在考核時(shí)也是每個(gè)結(jié)論都必須用事實(shí)來證明，決不能憑空想象。考核的結(jié)果與員工的個(gè)人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系：考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、工作調(diào)動(dòng)等掛鉤，同時(shí)考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會(huì)盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵(lì)員工寫下自己的真實(shí)想法，并且盡最大可能幫助員工實(shí)現(xiàn)。360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時(shí)使用，做考核評(píng)價(jià)的是上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個(gè)人來做評(píng)價(jià)，對(duì)于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性（外面的機(jī)構(gòu)是專門做這種分析的，同時(shí)他們完全不知道被評(píng)者是誰，可以保證更客觀、更科學(xué)），在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評(píng)價(jià)他的人時(shí)只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實(shí)，因?yàn)檫@種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會(huì)去找一片贊揚(yáng)聲。問題四：如何減少績效評(píng)估中的誤差由于受評(píng)估中各種因素的影響，信度和效度再高的評(píng)估體系也會(huì)大打折扣。因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評(píng)估有效性最大化?？刹扇〉拇胧┤缦拢?、 對(duì)工作中的每一方面進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是只是籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。2、 評(píng)估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評(píng)估人的工作上，而不要太過注重其他方面。3、 在評(píng)估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評(píng)估者對(duì)這些用詞不同的理解。4、