360度反饋的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn) 全面。360度反饋評價通過上級、同事、下屬、客戶、自己等五個維度作為評價源，對被評價者進(jìn)行多角度、全面性評價，并且通過反饋程序，達(dá)到改善被評價者行為，最終達(dá)到提高組織績效的目的。相比傳統(tǒng)評價方法，360度反饋評價信息來源渠道廣， 從多個角度客觀反映被評價者的工作績效( WorkPerformanee)和關(guān)系績效(RelationPerformanee)，不但使被評價者容易接受反饋意見，而且通過反饋過程提供了公司各階層相互學(xué)習(xí)和交流的機(jī)會。 Church(1995)認(rèn)為，360度反饋評價的多評價源評價特點(diǎn)，有別于單一評價源評價方式，能有效避免某些評價者的偏見和武斷，具有較局的信度和效度。Hezlett(1993)研究后發(fā)現(xiàn)，較之傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)，人的工作績效往往體現(xiàn)在多個方面，而直接上級所了解的只是其中的一些方面，其他人會對另一些方面了解得更加深入。

缺點(diǎn)評價目的不明確。360度反饋評價在企業(yè)人力資源管理中的用途主要體現(xiàn)在個人發(fā)展性評價與績效評價。個人發(fā)展性評價組織成員個人能力和個人職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展,是改善個人績效，制定個人職業(yè)規(guī)劃的前提和基礎(chǔ)；績效評價則是對企業(yè)員工或組織成員的工作行為進(jìn)行的績效考核,以評價其工作進(jìn)展程度，并以此作為其加薪和職位提升的依據(jù)。有學(xué)者研究后指出,360度反饋評價用于個人發(fā)展性評價和用于績效評價所發(fā)揮的效用是截然不同的。Reilly(1994)在研究中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)360度反饋用作個體發(fā)展性評價時，各評價者的評價結(jié)果比較相似，關(guān)系好或印象好的就傾向給高分，關(guān)系不好或印象差的就傾向給低分。London等(1990)在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，65%的人認(rèn)為360度反饋只能用作個體發(fā)展性評價，只有28%的人認(rèn)為既可以用作個體發(fā)展性評價，也可以用作效績評估。多數(shù)研究都已表明,360度反饋用作個體發(fā)展性評價比用作效績評估時更為有效。 360度反饋評價用于不問目的時，評價者所持評價的標(biāo)準(zhǔn)不同。吳三清等(2003)研究后認(rèn)為，當(dāng)360度評價的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果；而當(dāng)360度反饋評價的主要目的是加強(qiáng)行政管理,用作員工晉升、提薪等的參考時，情感因素和對個人利益得失的考慮就會滲透進(jìn)評價中去，從而使評價很難做到客觀公正，而被評價者也極易據(jù)此懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性。自我發(fā)展意識增強(qiáng)。孫健(2003)自我發(fā)展意識增強(qiáng)。孫健(2003)認(rèn)為，360度反饋評價與我國企業(yè)傳統(tǒng)績效評估系統(tǒng)相比較，更具全面性和準(zhǔn)確性，能有效促進(jìn)組織團(tuán)隊(duì)建設(shè)與員工個人發(fā)展?？尚哦容^高。全方位信息提供者即評價源，評價渠道廣泛，使評價更加準(zhǔn)確可靠。成本高，時間長，人力投入大。Nickols(1997)對米用書面形式的兩家典型公司的360度反饋評價調(diào)查后認(rèn)為， 米用書面的360反饋評價對員工進(jìn)行績效考核的成本太高，明顯超出了它為公司所帶來的收益。文化因素影響。Hofstede?G(1983)通過對文化分解維度的研究分析得出, 360度反饋評價在實(shí)施過程中的中西文化問題主要體現(xiàn)在個人主義和集體主義。在西方文化背景下，歐美企業(yè)不大贊成在工作單位結(jié)成人與人之間的親密關(guān)系，他們把上下級關(guān)系看成純粹的工作關(guān)系。因此西方企業(yè)員工可能更加從

工作角度上考慮和參與360度反饋評價，評價公正性易保障。與之相比，中國企業(yè)深受儒家文化影響，強(qiáng)調(diào)群體至上，重視 人和”注重人與人之間的關(guān)系，因此在評價過程中，企業(yè)員工會以關(guān)系”角度出發(fā)，避免會損害關(guān)系的評價，從而影響評價準(zhǔn)確性和公正性。誤差小。360度考核的考評者不僅來自不問層面，而且每個層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個人偏見及評分誤差。權(quán)利距離。研究表明，美國、澳大利亞均是低權(quán)利距離國家，而中國權(quán)利距離指標(biāo)量代數(shù)值達(dá)到80（滿值為100），在這種前提下，西方企業(yè)員工能較平等地參與對上級和同事的績效評價，而中國企業(yè)員工則易受至U上級的權(quán)利和權(quán)威干擾，因怕打擊報(bào)復(fù)而做出夸大事實(shí)或有偏向性的評價。情景依賴性。西方文化中蘊(yùn)涵低情景文化，在這種文化背景下，交流是直接和清晰的；而中國文化蘊(yùn)涵圖情景文化，在這種文化背景下，實(shí)施360度反饋評價反饋程序時，人們比較含蓄，從而嚴(yán)重影響反饋效果。缺乏反饋。凌周文等（2005）研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在考核完畢后，出于擔(dān)憂或其它方面的原因，而不敢或不愿意向員工提供考核結(jié)果的反饋，并且極力地將結(jié)果保密，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，這種信息不對稱，不可避免地造成了員工對考核結(jié)果及其這種考核模式產(chǎn)生猜疑、誤解和不滿，造成人際關(guān)系的緊張。第13題:本題經(jīng)過篩選后，再結(jié)合學(xué)校的實(shí)際情況把教師的建議總結(jié)如下國家發(fā)放工資的文件和學(xué)?？己酥贫扔〕晌募枰悦课唤處煂W(xué)校關(guān)于教師工資的變更、職務(wù)變動的相關(guān)文件以及每年考核的文件以往只是在教師會議宣布一下或者在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)手中，使許多教師只知道有這么回事，而不知道具體細(xì)節(jié)包括了什么內(nèi)容，要求學(xué)校把有關(guān)的文件復(fù)印與每位教師。評優(yōu)”過程增加透明度學(xué)校每年年終的評優(yōu)”結(jié)果，使許多教師疑惑為什么該教師可以評優(yōu)”他有哪些成績可以評優(yōu)”評優(yōu)”要具備哪些條件，而我為什么不能獲得“優(yōu)秀”，評優(yōu)”過程希望增加透明度。希望更加重視專科教師在小學(xué)班主任是最為受到重視的崗位，而?？平處熗瞧綍r的待遇、年終的考核與班主任相比差距明顯。2009年實(shí)行的績效考核，學(xué)校要更加重視向教職工宣傳具體績效考核的制度從問卷第二部分第2題獲得的數(shù)據(jù)，有52%的教師選擇了“C'、“D'、“E”因此學(xué)校對績效考核制度的宣傳是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。學(xué)校所制定的量化評估表要做適當(dāng)?shù)男薷暮驼{(diào)整從問卷第二部分第3題獲得的數(shù)據(jù)，有一半的教師選擇了 “C和“D”從中我們可以看出學(xué)校教師對于學(xué)?，F(xiàn)行的量化評估表是沒有全面的反映教師的工作?？冃Э己酥笜?biāo)的改進(jìn)從問卷第二部分第4題獲得的數(shù)據(jù)，有42%的教師選擇了“C”、“D”、“E：因此學(xué)?，F(xiàn)行的績效考核指標(biāo)要求得到改進(jìn)?？冃Э己艘蟾娴姆从辰搪毠さ乃龉ぷ?，對于打分”和評優(yōu)”過程要做調(diào)整從問卷第二部分第5題和第6題獲得的數(shù)據(jù)，可以看出教師對于學(xué)?，F(xiàn)行的考核制度要求更加公平、客觀。學(xué)校要更加重視中層、班主任、?？平處煛⒑笄谠谌粘９ぷ髦械南嗷ブС謴膯柧淼诙糠值?題得到的數(shù)據(jù)，有48%的教師選擇了“C”、“D”、“E：因此學(xué)校在績效考核中要更加重視各崗位之間的關(guān)聯(lián)性。學(xué)校要做好績效考核后對于個人的反饋， 對被反饋者以后的工作起到指導(dǎo)作用從問卷第二部分第10題和第11題得到的數(shù)據(jù)，有46%的教師兩題都選擇了“C”、"D”、“E”因此學(xué)校對于考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用都要進(jìn)行改進(jìn)。1.1.1訪談結(jié)論在問卷調(diào)查的同時，我采用訪談法對學(xué)校的教職工、學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行調(diào)查。育紅小學(xué)在多年的考核中主要是從教職工的“德、能、勤、績、廉、這五個方面進(jìn)行考核，這是現(xiàn)在我國企事業(yè)單位多年普遍遵循的績效考核的原則，這一套考核體制為公平分配和選賢任用提供了客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，但是隨著管理的科學(xué)化發(fā)展和人力資源的相關(guān)理論的進(jìn)步以及成功企業(yè)的驗(yàn)證，這一套考核方法不免顯得單一簡單，流于形式，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代績效考核的管理作用，正如臺灣學(xué)者王遐昌所說：“績效考核雖是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具，然而環(huán)顧周遭眾多的企業(yè)組織，業(yè)已實(shí)施員工績效考核者比比皆是，但真正執(zhí)行的相當(dāng)理想者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或成效不彰，甚至有人說中國人好面子人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果。、小學(xué)作為公益性的事業(yè)單位，一直沿用原來的考核制度，到2009年的績效工資的改革，人們才意識到現(xiàn)代人力資源的理念已逐步的融入到的學(xué)校，要想獲得學(xué)校的發(fā)展，只有接受學(xué)習(xí)現(xiàn)代的管理理念，而多年的形成的慣性，加上與社會的脫節(jié)，使績效考核仍然沒有發(fā)揮其真正的作用。我把訪談信息整理如下。1）量化評估表格的無效在學(xué)校的中層考核中，學(xué)校制定了量化評估的方案并且制定了量化評估表，但是學(xué)校在進(jìn)行考核的時候并沒有對評估者（教師）進(jìn)行培訓(xùn)，致使收到的量化評估表有很大一部分都是打100分，形成了無效表格。同時，在收到的可用的評估表中大部分教師對中層行政的打分都在98-99之間，最低的打分也就是96分，分差拉不開，導(dǎo)致最后還是回到了平均主義。沒有起到激勵、指導(dǎo)的作用?？己酥笜?biāo)籠統(tǒng)，需要改進(jìn)從育紅小學(xué)的過去的考核實(shí)踐分析，中層行政的考核主要從“德、能、勤、績、廉”五個方面進(jìn)行考核，而沒有具體的與實(shí)際的崗位職責(zé)相結(jié)合，雖然班主任的考核具體可行，但在執(zhí)行的時候，主要是從分?jǐn)?shù)入手進(jìn)行考核，而其它考核標(biāo)準(zhǔn)的考核在各班主任基本上考核結(jié)果都是一樣的，只要在一個學(xué)年中該教師該班沒有發(fā)生重大的問題就可以考核滿分。而?？平處煹目冃Э己酥饕獜幕顒雍蛯？瀑|(zhì)量抽測來反映該教師的一年的績效考核就顯得過于簡單，而不能反映該教師的一年來的成績。績效考核孤立化學(xué)校的產(chǎn)品可以說是人，而怎樣判斷一個合格的學(xué)生，一般可以從“德、智、體、美、勞”的全面發(fā)展來判斷，而全面發(fā)展的學(xué)生需要從各科教師的相互配合才能塑造一個合格的學(xué)生，而就從目前的考核來看班主任、?？平處?、中層行政之間的績效考核沒有明顯的關(guān)聯(lián)性，相互支持的指標(biāo)沒有的到體現(xiàn)?？己私Y(jié)果得不到有效的應(yīng)用每年的考核結(jié)果出來以后，學(xué)校及時的進(jìn)行了公布，但是考核結(jié)果只是簡單的公布出每年的 “優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四個標(biāo)準(zhǔn)，而考核結(jié)果沒有和教師的升降獎懲有效的結(jié)合起來,嚴(yán)重的影響了考核結(jié)果的權(quán)威性和嚴(yán)肅性 ，致使許多教師對每年的考核結(jié)果產(chǎn)生質(zhì)疑從多個角度對考評者進(jìn)行360度的全方位的評價。360度考核結(jié)構(gòu)關(guān)系如2.1圖（1）360度考核法的優(yōu)點(diǎn)通過評估反饋，受評者可以獲得來自多層面的人員對自己素質(zhì)能力、工作風(fēng)格和工作績效等的評估意見，較全面、客觀地了解有關(guān)自己優(yōu)缺點(diǎn)的信息，以作為制定工作績效改善計(jì)劃、個人未來職業(yè)生涯及能力發(fā)展的參考。360度績效評估中，反饋給受評者的信息是來自與自己工作相關(guān)的多層面評估者的評估結(jié)果，所以更容易得到受評者的認(rèn)可。而且，通過反饋信息與自評結(jié)果的比較可以讓受評者認(rèn)識到差距所在。360度績效評估有助于促進(jìn)組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。360度績效評估的操作過程分為三個階段：準(zhǔn)備階段、評估階段、反饋和輔導(dǎo)階段第一個階段：準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備工作相當(dāng)重要，它影響著評估過程的順利進(jìn)行和評估結(jié)果的有效性。準(zhǔn)備階段的主要目的是使所有相關(guān)人員，包括所有評估者與受評者，以及所有可能接觸或利用評估結(jié)果的管理人員，正確理解企業(yè)實(shí)施 360度評估的目的和作用，進(jìn)而建立起對該評估方法的信任。第二個階段：評估階段組建360度績效評估隊(duì)伍。必須注意評估隊(duì)伍要征得被評者的同意，這樣才能保證被評者對最終結(jié)果的認(rèn)同和接受。實(shí)施360度評估反饋。分別由上級、同級、下級、相關(guān)客戶和本人按各個維度標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估。評估過程中，除了上級對下級的評估無法實(shí)現(xiàn)保密之外，其他幾種類型的評估最好是采取匿名的方式，必須嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)以及對評估結(jié)果報(bào)告的保密性，大量研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。統(tǒng)計(jì)并報(bào)告結(jié)果。在提供360度評估報(bào)告時要注意對評估者匿名需要的保護(hù)。還有重要的一點(diǎn)，要確保其科學(xué)性。例如，報(bào)告中列出各類評估人數(shù)一般以 3-5人為底限；如果某類評估者（如下級）少于 3人的話，則必須歸入其他類，而不得單獨(dú)以下級評估的方式呈現(xiàn)評估結(jié)果。企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定相應(yīng)措施。第三個階段：反饋和輔導(dǎo)階段：向受評者提供反饋和輔導(dǎo)是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通過來自各方的反饋（包括上級、同事、下級、自己以及客戶等），可以讓受評者更加全面地了解自己的長處和短處，更清楚地認(rèn)識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在第一次實(shí)施360度評估和反饋項(xiàng)目時，最好請專家或顧問開展一對一的反饋輔導(dǎo)談話，以指導(dǎo)受評者如何去閱讀、解釋以及充分利用360評估和反饋報(bào)告。另外，請外部專家或顧問也容易形成一種“安全”（即不用擔(dān)心是否會受懲罰等）的氛圍，有利于與受評者深入交流。360度績效考核注意問題：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持360度績效評估涉及到組織中各個層面的人，甚至還包括組織外部的人員。因此，實(shí)施360度績效評估只有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持，才有可能真正順利地開展起來，開展過程中出現(xiàn)的問題也能及時地得以解決。否則，就可能使員工之間的問題升級，影響員工正常工作績效，甚至造成組織中不可控制的混亂局面。組織的穩(wěn)定性實(shí)施360度績效評估的組織應(yīng)該有一定的穩(wěn)定性。因?yàn)槭聦?shí)上，這種新的工具本身很可能會成為一把雙刃利劍，當(dāng)企業(yè)面臨重組、裁員或者合并時，員工的不安全感本身就比較高，這時采用360度反饋很可能加重這種體驗(yàn)，從而導(dǎo)致負(fù)面的影響。360度反饋對能力發(fā)展的作用也就無法體現(xiàn)。建立信任通過操作細(xì)節(jié)和整個實(shí)施過程中的不斷溝通，使員工建立起對上級的信任和對反饋中組織所承諾的程序公平的信任，從而對反饋保持開放接受的態(tài)度，克服對該技術(shù)的抵觸情緒。因此，剛開始實(shí)施360度績效評估時，最好只以能力開發(fā)為目的，不作為考核、晉升的依據(jù)。這樣，員工能較容易地接受并認(rèn)同這個技術(shù)。然后，再逐步將其應(yīng)用領(lǐng)域（如考評、提升等人事決策）拓展。建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃在將360度績效評估應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力模型，惟其如此，才可能對現(xiàn)有管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力做出合理的評估。許多企業(yè)不重視這個前期工作，實(shí)際上，360度績效評估只是一種評估反饋的方法，而根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)能力模型編制的問卷才是實(shí)施評估的內(nèi)容，是360度績效評估技術(shù)能否在企業(yè)中起到效果的決定因素之一。許多企業(yè)往往忽視建立長期的人員能力發(fā)展計(jì)劃。能力發(fā)展不是一朝一夕，也不是一勞永逸的事；需要不斷地提高，不斷地發(fā)展完善。因此，在完成360度績效評估之后，必須與受評者一起探討有關(guān)他的能力發(fā)展的長期計(jì)劃。這將關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展最終效果的問題。關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformaneeIndicators ,KPI），該方法使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的檢測指針?；陉P(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考核一般用來反映策略執(zhí)行的效果，并以此指標(biāo)對執(zhí)行效果進(jìn)行評估。KPI績效評估體系和一般績效評估體系的區(qū)別如表 2.1所示?；贙PI的績效評估體系一般績效評估體系假設(shè)前提假定人們會采取一切積極的行動努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?假定制正與頭施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己四康囊詰?zhàn)略為中心，，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。假定人們不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?假定制正與頭施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)。指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生。指標(biāo)來源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。指標(biāo)構(gòu)成作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對過去績效的評價?且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。表2.1KPI績效評估體系和一般績效評估體系比較表（1）KPI的特點(diǎn)①來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解姜定維，蔡巍（2002）認(rèn)為“KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)?！雹陉P(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。③KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。（2）KPI的操作流程KPI關(guān)鍵指標(biāo)操作流程共有五個流程如圖2-2所示。①明確企業(yè)戰(zhàn)略總體目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加