績效管理概述及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

績效管理績效管理概述績效和績效管理績效的概念與特性不同學(xué)科視角下的績效管理學(xué)，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達到其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個人績效和組織績效。經(jīng)濟學(xué)，績效和薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工的承諾。社會學(xué)，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔(dān)他的那一份職責(zé)。（二）目前關(guān)于績效的幾種觀點結(jié)果績效論，績效就是結(jié)果，將績效解釋成“工作結(jié)果”或“產(chǎn)出”。代表人：伯納丁、凱恩。行為績效論，績效就是行為，將績效解釋成“工作行為”或“過程”。代表人：墨菲、坎貝爾。另外，鮑曼和莫托維德羅提出了任務(wù)績效和周邊績效。統(tǒng)一績效論，績效是結(jié)果和行為的統(tǒng)一體，把績效理解包括“工作結(jié)果”和“工作行為”。績效，是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞其任職的職位，為完成或卓越地完成所負責(zé)任，而達到的不同階段成果，以及在實現(xiàn)過程中的行為表現(xiàn)。（三）績效的特性多因性，是指員工或組織績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素而是受制于主客觀多種因素。一個員工的工作績效是激勵、能力水平和環(huán)境因素相互作用的結(jié)果。多維性，是指對于績效的評價與分析應(yīng)該從多個角度和方面進行，這樣才能得到有關(guān)績效的真實評價?？冃гu價時應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作績效三個方面。動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的。績效管理的內(nèi)涵和特點績效管理的內(nèi)涵績效管理，是指管理者與員工之間，在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及促進員工達到目標的管理方法和促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。目的在于提高員工的能力和素質(zhì)，改進與提高組織績效水平?？冃Ч芾淼奶攸c目標導(dǎo)向（績效管理是一種目標導(dǎo)向的管理方法）強調(diào)發(fā)展（是一個強調(diào)發(fā)展的過程）以人為本（讓員工參與組織管理）系統(tǒng)思維（是一個系統(tǒng)，不是簡單的步驟）注重溝通（在績效管理中起著決定性的作用）績效管理的目的和作用績效管理的目的戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的信息傳遞目的組織維持目的檔案記錄目的績效管理的作用對企業(yè)的作用奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)；增強企業(yè)計劃管理的有效性；提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力；建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。對員工的作用使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋；提高員工工作效率；促進員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。對管理者的作用幫助管理者實現(xiàn)管理目標；提高管理者的管理技能；節(jié)約管理者的時間?？冃Ч芾淼牡湫湍Ｊ健暗履芮诳儭笔健皺z查評比”式“共同參與”式“自我管理”式績效管理的發(fā)展歷程國外績效管理發(fā)展歷史績效管理思想的演變觀點一——績效管理是管理組織績效的系統(tǒng)觀點二——績效管理是管理雇員績效的系統(tǒng)觀點三——績效管理是組織績效管理和雇員績效管理相結(jié)合的體系績效管理應(yīng)用的發(fā)展成本績效管理時期財務(wù)績效管理時期績效管理創(chuàng)新時期中國績效管理發(fā)展歷史第一階段：獎勤罰懶（20世紀60、70年代）第二階段：主觀評價（20世紀70年代末至80年代中期）第三階段：德能勤績（20世紀80年代至90年代初）第四階段：科學(xué)考核（20世紀90年代中期至今）績效管理的體系績效管理的基本流程績效計劃績效實施績效評價績效應(yīng)用績效改進績效管理的關(guān)鍵決策評價什么（評價指標、指標權(quán)重、目標值）評價周期誰來評價（評價主體）評價方法評價結(jié)果運用各級管理者的角色和職責(zé)人力資源部的角色和職責(zé)高層管理者的角色和職責(zé)一線經(jīng)理的角色和職責(zé)主管人員的角色職責(zé)員工的角色和職責(zé)優(yōu)秀績效管理系統(tǒng)的特征績效管理發(fā)生作用的機制是通過恰當(dāng)?shù)募顧C制，激發(fā)員工主動性、積極性，以充分利用組織的內(nèi)部資源并提高員工的能力素質(zhì)，最大限度地提升個人績效，從而促進部門和組織績效提升。建立激勵機制要考慮企業(yè)員工的成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的絕度來設(shè)計的，績效管理不僅促進了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標、部門目標和組織目標保持高度一致。站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。系統(tǒng)的績效管理需要具備一定的前提條件，具體包括：企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對較高，公司企業(yè)文化健康，公司發(fā)展戰(zhàn)略清晰，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略，崗位權(quán)責(zé)明晰，薪酬體系能實現(xiàn)公平目標和激勵作用，公司預(yù)算核算體系完備。系統(tǒng)的績效管理需要公司具備較強的執(zhí)行力，公司決策領(lǐng)導(dǎo)對績效管理有一定的認識，注重績效輔導(dǎo)和績效溝通環(huán)節(jié)?？冃Э己俗⒅亟Y(jié)果考核和過程控制的平衡，對過程控制有實質(zhì)有效的辦法，有相對科學(xué)的方法來設(shè)定組織的績效目標，能得到員工的理解和接受?？冃Ч芾碜⒅毓芾碚吆蛦T工的互動及責(zé)任分擔(dān)，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動性，激勵員工自我培養(yǎng)、開發(fā)、提高能力素質(zhì)，進而提升個人和組織績效。體現(xiàn)以人為本的思想，體現(xiàn)對人的尊重，鼓勵創(chuàng)新并保持組織活力，使員工和組織得到同步成長?？冃Ч芾淼恼`區(qū)績效管理的認識誤區(qū)將績效管理等同于績效考核績效考核的概念績效考核，又稱績效考評、績效評估或績效評價，是指根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對員工個人或小組的工作狀態(tài)及結(jié)果進行考核與評價，并對結(jié)果進行反饋的過程。績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效考核是績效管理的一個重要組成部分或一個重要環(huán)節(jié)。實現(xiàn)績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化四個條件：（1）實行戰(zhàn)略管理；(2)形成合理的組織體系；(3)擁有扎實的管理基礎(chǔ)工作；(4)具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。決策者對績效管理重視不夠管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情員工對績效缺乏理解績效管理的實踐問題人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明績效管理與戰(zhàn)略目標相脫節(jié)績效指標缺乏科學(xué)性過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效忽視績效面談和績效反饋績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用績效管理的基礎(chǔ)績效管理的一般理論基礎(chǔ)控制論主要思想20世紀30年代到40年代形成伺服機構(gòu)理論（即自動控制理論），控制論在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生；1948年諾伯特﹒維納發(fā)表《控制論—關(guān)于在動物和機中控制和通訊的科學(xué)》，控制論滲透到自然科學(xué)和社會科學(xué)領(lǐng)域?？刂普撜J為，無論是自動機器還是神經(jīng)系統(tǒng)等都可以看作是一個自動控制系統(tǒng)。反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。對績效管理的影響績效管理是一個控制系統(tǒng)。首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后一環(huán)節(jié)的控制?？刂普搶冃Ч芾碜钪匾淖饔帽憩F(xiàn)為：通過控制活動能提供用來調(diào)整目標與手段的反饋信息，在具有既定目標和既定的達到目標計劃的情況下，控制職能包含著度量實際情況，把他們同標準對比，傳出能用來協(xié)調(diào)組織活動，使之集中于正確方向并有利于達到動態(tài)平衡的信息。企業(yè)組織目標的實現(xiàn)必須依賴反饋控制原理，不斷將企業(yè)目標執(zhí)行的結(jié)果與既定目標相比對并調(diào)整企業(yè)組織活動不脫離原目標方向，這就是績效管理能夠控制企業(yè)組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基本依據(jù)。系統(tǒng)論主要思想卡斯特在《系統(tǒng)理論和管理》中提出，認為應(yīng)該以系統(tǒng)為基礎(chǔ)來研究管理，強調(diào)任何組織都是由若干子系統(tǒng)所構(gòu)成。企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)可劃分為戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)等。系統(tǒng)論的核心思想是系統(tǒng)的整體觀念。首先把企業(yè)看成是一個大的系統(tǒng)，企業(yè)管理由許多子系統(tǒng)組成，其次企業(yè)組織是一個開放系統(tǒng)，同周圍環(huán)境不斷的進行信息、能量和物質(zhì)交流；三，管理必須從企業(yè)組織整體出發(fā)考慮和評價問題?！酒髽I(yè)是一個大的系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)是二級系統(tǒng)，績效管理是三級系統(tǒng)】對績效管理的影響系統(tǒng)論具有集合性、層次性和相關(guān)性，對績效管理有著不同的影響。系統(tǒng)論對績效管理的影響主要體現(xiàn)在：有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度分析和研究績效管理；有助于我們研究績效管理各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)系及相互影響；有助于我們從戰(zhàn)略的角度對績效管理進行全面研究，準確定位績效管理在企業(yè)整體中的位置及企業(yè)總體目標的關(guān)系。在系統(tǒng)論的影響下，績效管理具有的新特征：整體性、集合性、相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性。信息論主要思想20世紀20年代，申農(nóng)和維納從通信和控制的角度提出了信息的概念。從通信的角度，信息是人們對事物的不確定性的減少或消除；從控制的角度，信息是控制系統(tǒng)進行調(diào)解活動時，與外界相互作用、相互交換的內(nèi)容。信息論認為，現(xiàn)代化的企業(yè)是一個復(fù)雜的大系統(tǒng)。在整個系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中貫穿著兩種流動：一種是人力、物力、財力的流動，另一種是隨之產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)、資料、指標、圖紙、報表等信息的流動。對績效管理的影響績效管理過程是一個信息過程，影響表現(xiàn)為：績效結(jié)果與目標信息的比對過程（績效管理對信息的要求，可以歸結(jié)為及時、準確、適用、經(jīng)濟）；過程監(jiān)控中的績效信息的反饋過程（績效管理系統(tǒng)的一個基本要求就是信息反饋）；績效信息在績效管理者和被管理者之間的信息溝通過程（信息論的基本原理在績效管理的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢）。績效管理的直接理論基礎(chǔ)目標管理理論基本思想20世紀50年代，彼得﹒德魯克在《管理實踐》書中提出了目標管理理論，即“目標管理及自我控制”。目標用來作為管理制度的基礎(chǔ)，是“目標管理與自我控制”、“成果按實現(xiàn)目標所作貢獻來評價”，這就是德魯克目標管理的中心思想?；舅枷耄浩髽I(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行指導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則。每個管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我控制，自我指揮，而不是由他的上級來指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行評估和獎懲也是依據(jù)這些目標進行的。與績效管理的關(guān)系績效管理的過程尤其是績效計劃階段包含目標管理。20世紀80年代曾經(jīng)進入以“目標管理”為核心的時期。采用目標管理的方式進行績效管理最核心的內(nèi)容是：如何制定恰當(dāng)?shù)哪繕瞬⒖茖W(xué)地對目標完成情況進行評價。目標管理的實施離不開績效管理。在目標管理的實施過程中，績效管理是必不可少的環(huán)節(jié)，只有通過績效管理，才能評估目標的進展情況，并制定相應(yīng)措施，行使管理的控制職能，促使個人目標的完成，從而實現(xiàn)組織的整體目標，達到目標管理的要求和效果。進行目標管理就必然進行績效管理，目標管理為績效管理提供可行性論證。目標設(shè)置理論基本思想：美國馬里蘭大學(xué)愛德溫﹒洛克和休斯于1967年提出“目標設(shè)置理論”，認為目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標相對照，及時進行調(diào)整和修正，從而能實現(xiàn)目標。它探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性和績效反饋的激勵作用。目標設(shè)置理論指出明確的目標能提高績效，一旦接受了困難的目標，會比接受容易的目標帶來更高的績效，反饋比無反饋帶來更高的績效。目標激勵：就是使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程。目標設(shè)置理論與目標管理理論對比：兩者都提倡具體的目標和績效反饋；不同之處在于參與的問題：目標管理極力主張參與，運用參與的主要好處在于，它引導(dǎo)員工建立更困難的目標，而目標設(shè)置理論表示給下屬指定目標效果一樣好。與績效管理的關(guān)系中心思想：目標的明確性和目標實現(xiàn)的難度會對組織的績效產(chǎn)生重要影響。另外還有其他一些重要的因素產(chǎn)生影響，包括：對目標的承諾、反饋、自我效能感、任務(wù)策略、滿意感等。高績效循環(huán)模型：綜合的目標設(shè)定模型。激勵理論基本思想激勵理論是行為科學(xué)的核心理論，又是管理心理學(xué)、組織行為學(xué)的重要內(nèi)容；是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)。早期的激勵理論研究是對于“需要”的研究，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的就是馬斯洛需要層次論，即生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。激勵理論中的過程學(xué)派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制定一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。激勵理論分類：需要激勵模式（馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論）動機——目標激勵模式（弗魯姆期望理論，激勵力=期望值*效價）權(quán)衡激勵模式（亞當(dāng)斯公平理論）強化激勵理論（斯金納強化理論，運用注意：第一要按照員工的不同需要，采用不同的強化物；第二，及時的信息反饋；第三，獎懲結(jié)合，以正強化為主。）與績效管理的關(guān)系激勵理論對績效管理的實施有指導(dǎo)作用：（1）需要激勵模式下，員工低層次需要滿足后，高層次需要表現(xiàn)為希望知道自己績效水平如何，希望自己的工作成績得到企業(yè)的認可，超越自我實現(xiàn)價值，這些通過績效管理才能實現(xiàn)，員工具有期待績效管理的內(nèi)心愿望；（1）動機——目標激勵模式下，我們在進行績效管理，制定績效目標時，既不宜低，也不宜高，目標制定要適度；（3）權(quán)衡激勵模式下，績效目標事先溝通且可衡量，績效管理體系嚴密，評估更能使員工感到公平，激發(fā)員工潛能；（4）績效評估結(jié)果的運用本身就是以績效為基準的正強化，負強化過程。成本效益理論主要思想成本與收益理論主要內(nèi)容：管理活動是一種價值產(chǎn)出，任何一項管理職能存在的意義在于此項管理活動正在或者即將為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟效益，即現(xiàn)實收益和潛在收益之和大于管理職能本能的成本。是一種量入為出的經(jīng)濟理念，前提是追求效用的最大化。與績效管理的關(guān)系成本收益理論具有：自利性、經(jīng)濟性、計算性特征。其對績效管理的指導(dǎo)意義體現(xiàn)在：第一，就員工而言，配合績效管理與抵觸績效管理均可看作是員工與企業(yè)雙方博弈時的不同決策，企業(yè)依據(jù)不同決策給與不同收益，員工能預(yù)見到的收益最大化應(yīng)該是支持績效管理。第二，就企業(yè)而言，績效管理本身所發(fā)生的的直接成本與機會成本之和應(yīng)該小于績效管理多帶來的現(xiàn)實收益與潛在收益之和，只有這樣，企業(yè)才存在實施績效管理的經(jīng)濟學(xué)理由。組織公平感理論基本思想組織公平感是組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。組織中的公平分為兩個層面：第一層面為組織公平的客觀狀態(tài)；第二層面為組織公平感，即在組織中成員對組織公平的主觀感受。員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感。分配公平感，是指員工對組織報酬的分配結(jié)果是否公平的感受。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出了著名的公平理論即社會比較理論。影響員工公平感的因素主要來自兩個方面：一方面是基于實際績效的績效評估結(jié)果，涉及員工與自我投入的比較，即衡量評估結(jié)果是否與自己的付出相平衡；另一方面是基于績效評估后員工所得的薪酬和晉升，涉及員工與他人或組織標準的比較，即個人得到的獎懲與他人或組織標準相比是否平衡。程序公平感，是指員工對用于做報酬決策的方法（即程序）是否公平的感受。萊文瑟爾提出了程序公平的六個標準：（1）一致性規(guī)則，即分配程序?qū)Σ煌娜藛T或在不同的時間應(yīng)保持一致性；（2）避免偏見規(guī)則，即在分配過程中應(yīng)該拋棄個人的私利和偏見；（3）準確性規(guī)則，即決策應(yīng)該依據(jù)正確的信息；（4）可修正規(guī)則，即決策應(yīng)有可修正的機會；（5）代表性規(guī)則，即分配程序能代表和反映所有相關(guān)人員的利益；（6）道德與倫理規(guī)則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫理標準。在績效評估過程中，影響人們對評估過程公平性的認識有五個過程性因素：一是在進行評估之前要得到雇員的建議，在評估過程中也要要求采用雇員的建議；二是在評估過程中存在著雙向交流；三是雇員有能力對評估過程或評估結(jié)果提出質(zhì)疑或反駁；四是評估者熟悉雇員的工作；五是采用的標準前后保持一致。互動公平感，互動公平也稱人際關(guān)系公平，指的是個人所感受到的人與人之間交往的質(zhì)量。分為兩種：一是人際公平，主要指在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、是否尊重對方等；另一種是信息公平，主要指是否給當(dāng)事人傳達了應(yīng)有的信息，即要給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序或為什么要用特定的方式分配結(jié)果?；庸礁幸环矫媸艿娇冃Ч芾磉^程中管理者與員工人際關(guān)系的影響；另一方面受到管理者與員工之間工作關(guān)系的影響。與績效管理的關(guān)系員工在績效管理過程中所體驗到的公平感受影響著考評系統(tǒng)的運行效果，為使績效考評系統(tǒng)更為科學(xué)、合理，結(jié)合績效管理過程中影響公平感的因素，企業(yè)應(yīng)注意三項原則、建立相應(yīng)的六大機制?？冃Э荚u系統(tǒng)的原則：公平解釋原則；平等對話原則；相對穩(wěn)定原則?？冃Э荚u系統(tǒng)的建立機制：員工參與機制、自我評定機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制、績效信息收集系統(tǒng)。權(quán)變理論主要思想20世紀60-70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上進一步發(fā)展起來的管理理論。70年代以來權(quán)變理論在美國興起，受到廣泛重視。權(quán)變理論就是一種管理取決于所處環(huán)境狀況的理論。權(quán)變理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即：在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。是以系統(tǒng)觀點為理論依據(jù)，其中心思想是：第一，企業(yè)組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，受環(huán)境的影響。第二，組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。第三，管理的功效體現(xiàn)在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。對績效管理的影響績效管理體系的設(shè)計必須建立在對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，并隨著環(huán)境變化適時調(diào)整，具體如下：第一，在績效評估的方法選擇上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點，避免績效管理工作的簡單化和一般化，根據(jù)權(quán)變理論，企業(yè)在選用自己的績效評估方法時，首先要弄清自身的內(nèi)外環(huán)境，應(yīng)用該方法的其他企業(yè)有何可借鑒的地方，分析該方法發(fā)揮作用的前提條件，才能加以變通，使之在本企業(yè)中真正被有效的運用。第二，在績效管理體系的設(shè)計上，應(yīng)注意和不同的企業(yè)文化環(huán)境相結(jié)合。根據(jù)權(quán)變理論，績效管理體系在設(shè)計時一定要綜合考慮多方面的因素。績效管理的管理根基組織文化含義：組織文化，通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價值觀和行為方式，簡單來說，組織文化通常表現(xiàn)為人們已經(jīng)習(xí)慣了的行為方式。類型：（1）長期導(dǎo)向的文化；（2）開放溝通的文化；（3）關(guān)心員工成長的文化；（4）關(guān)注結(jié)果還是關(guān)注過程。組織文化對績效管理的影響漠不關(guān)心的人力資源文化（1）既不關(guān)心員工個人，又不關(guān)心他們的工作績效；（2）一般不會進行績效考核；（3）如果沒有其他文化配合，推行考核制度是不現(xiàn)實的。嚴厲的人力資源文化（1）無視員工的個人與家庭狀況，向員工提出過高的績效要求；（2）在目標管理的基礎(chǔ)上實施強硬的績效管理和評估制度；（3）強調(diào)員工要像自己承諾的那樣干出成績；（4）不僅不顧評估初級階段擬訂的目標和標準已經(jīng)變得越來越難以實現(xiàn)，還將進一步強調(diào)那些不實際的工作目標；（5）使人們尤其是被評估的人對目標的制定和修訂感到緊張和擔(dān)憂。富有愛心的人力資源文化（1）通過明確的機制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷；（2）具有充分的理由施行評估，因為這項制度與其說是評估，倒不如說是討論員工進一步的發(fā)展；（3）不會對員工提出過高的績效標準；（4）會給人以家長式的感覺；（5）會注意不讓員工超負荷工作。一體化的人力資源文化（1）非常重視員工以及他們的績效，是一種非家長制的關(guān)心，對員工個人學(xué)習(xí)、成長及其價值實現(xiàn)的由衷尊重；（2）非常重視組織針對市場和競爭環(huán)境而實施績效管理；（3）績效管理和評估制度對績效目標、工作任務(wù)和學(xué)習(xí)都很重要，如通過實施培訓(xùn)發(fā)展計劃；（4）把員工和他們的績效融入日常管理之中?？冃Ч芾韺M織文化的影響（1）強化作用；（2）構(gòu)建作用。工作分析含義：工作分析又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析，工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。工作分析要素工作分析的主體：是指誰在工作分析實踐中承擔(dān)主要的具體操作實務(wù)和信息的收集等工作，即來進行工作分析的人。（1）工作分析小組（專家組）；（2）工作分析對象的直接領(lǐng)導(dǎo)（崗位任職者的直接主管）；（3）工作任職者（最關(guān)鍵的主體）工作分析的客體：是指工作分析的基本對象，即工作崗位。工作名稱的分析；（2）工作任務(wù)的分析；（3）工作職責(zé)分析；（4）工作關(guān)系分析；（5）工作強度和工作環(huán)境分析；（6）工作對員工的知識、技能及體力、心理素質(zhì)等條件的需求分析。工作分析內(nèi)容：是進行工作分析的一個最重要和最基本的要素，是工作分析人員進行工作分析的依據(jù)。“6W1H”即，做什么（）、為什么做（）、誰來做（）、何時做（）、在哪里做（）、為誰做（）;如何做（）。工作分析的原則（1）科學(xué)原則；（2）系統(tǒng)原則；（3）動態(tài)原則；（4）目的原則；（5）參與原則；（6）經(jīng)濟原則；（7）崗位原則；（8）應(yīng)用原則。工作分析對人力資源管理的意義工作分析為人力資源規(guī)劃提供了可靠的依據(jù)；工作分析對人員的招聘、選拔與調(diào)整具有指導(dǎo)作用；工作分析有利于人員培訓(xùn)與開發(fā)工作的進行；工作分析為績效考核和晉升提供了客觀標準；工作分析有助于建立合理的薪酬福利制度；工作分析有利于職業(yè)生涯規(guī)劃和管理。工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，具體表現(xiàn)：職位描述是績效目標評估指標的來源；職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系；工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系戰(zhàn)略及其相關(guān)概念戰(zhàn)略的相關(guān)理論戰(zhàn)略的定義1938年，管理學(xué)家切斯特巴納德出版了《經(jīng)理的職能》一書。在對影響企業(yè)經(jīng)營的各種因素的分析中提出了戰(zhàn)略因素的構(gòu)想，被認為是首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。目標+手段，代表人物：詹姆斯﹒布萊恩\阿爾弗雷德﹒D﹒錢德勒\肯尼斯﹒R﹒安德魯斯即：一是確定企業(yè)的發(fā)展目標；二是尋找確定實施這種目標的手段。問題+問題解決方案，即：一是尋找一個企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題；二是找到解決這些問題的方法。基于核心能力普拉哈拉德和哈默爾核心能力，是指促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能和技術(shù)的組合。從核心能力的角度出發(fā)定義戰(zhàn)略：一是尋找一個企業(yè)的核心能力；二是根據(jù)尋找出來的這種核心能力，確定企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向；三是基于這種核心能力發(fā)展出與競爭對手競爭的手段。差異化的選擇與定位邁克爾﹒波特即：一是戰(zhàn)略是與眾不同的；二是確定一個企業(yè)的位置或者定位。戰(zhàn)略管理理論的流派1956年，美國學(xué)者伊戈爾﹒安索夫出版了第一本有關(guān)戰(zhàn)略研究的著作《公司戰(zhàn)略》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素包括：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢。這本著作成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。1988年，在《戰(zhàn)略歷程》一書中，亨利明茨伯格和布魯斯﹒阿爾斯特蘭德、約瑟夫﹒蘭佩爾，將各種戰(zhàn)略管理理論分為10個學(xué)派，其后還有核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派沒有在《戰(zhàn)略歷程》中提到，而是在20實際90年代異軍突起。設(shè)計學(xué)派計劃學(xué)派定位學(xué)派企業(yè)家學(xué)派認知學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派核心能力學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義戰(zhàn)略性人力資源管理，是以資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，并達成組織目標的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準確地提供決策依據(jù)。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別戰(zhàn)略性人力資源管理指的是組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分；傳統(tǒng)人事管理則指為完成組織任務(wù)，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。兩者區(qū)別：戰(zhàn)略性人力資源管理以“人”為核心，視人為“資本”，強調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理的出發(fā)點是“著眼于人”，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強調(diào)事的單一方面的靜態(tài)控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。戰(zhàn)略性人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分。戰(zhàn)略性人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。在具體職能方面，戰(zhàn)略性人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理也有著明顯的區(qū)別。戰(zhàn)略性人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。傳統(tǒng)人事管理基本是單兵作戰(zhàn)。戰(zhàn)略性人力資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。需重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是規(guī)劃性及嚴格性，只停留在事物的表層。戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警示管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。戰(zhàn)略性人力資源管理的傳導(dǎo)途徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略→人力資源管理部門→確立相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略→制定合適的人力資源政策→員工需求得到滿足→員工滿意度提高→生產(chǎn)率/服務(wù)提高→客戶滿意和忠誠→企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。戰(zhàn)略性績效管理（一）戰(zhàn)略性績效管理的涵義戰(zhàn)略性績效管理，是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行績效評價，并輔以相應(yīng)激勵機制的一種管理制度，是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。其內(nèi)容包括：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項經(jīng)營活動；二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。（二）戰(zhàn)略與績效管理的脫節(jié)部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標卻未能實現(xiàn)，根本原因即：戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。觀念上的誤區(qū)；戰(zhàn)略自身的空洞性；部門間的目標沖突。（三）使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實建立戰(zhàn)略目標體系；上下結(jié)合制定公司戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施過程的適時績效考核評價；多指標半透明的評價方式?？冃Ч芾淼沫h(huán)境分析影響績效的個體和環(huán)境因素分析個體因素：坎貝爾劃分為先決條件（性格、能力）和直接決定因素（知識、技能和動機）。環(huán)境因素：個人增強因素（促進因素）和系統(tǒng)約束因素（制約因素）績效管理的組織環(huán)境分析企業(yè)目標和戰(zhàn)略企業(yè)管理者對人性的認識企業(yè)的治理機構(gòu)企業(yè)的動力機制企業(yè)規(guī)模：主要有企業(yè)的從業(yè)人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等考察指標，分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)。大中型企業(yè)中，績效管理的主要作用：一是提高企業(yè)整體的績效水平，使企業(yè)運轉(zhuǎn)得更為順利；二是用于對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不合適的員工。大中型企業(yè)，績效管理體系的有效運作需要其他管理體系的支持與合作，與績效管理體系密切的管理體系有：職位管理體系（工作分析的任務(wù)之一）預(yù)算管理體系（主要與財務(wù)評估指標的設(shè)定有關(guān)）管理信息體系（績效管理體系對企業(yè)的管理信息體系有較強的依賴性）企業(yè)文化企業(yè)文化對績效管理的重要性體現(xiàn)：首先，組織文化和價值觀會細分為員工的行為標準，該行為標準就是用來規(guī)范員工績效的精神準則和行為指導(dǎo)。其次，提供員工溝通平臺，創(chuàng)建非正式交流空間。再次，促進統(tǒng)一價值觀的行程，營造相互信任的文化氛圍。羅賓斯認為，企業(yè)文化是組織成員的共同價值觀體系，它使企業(yè)獨具特色，區(qū)別于其他企業(yè)。其關(guān)鍵特征有：（1）創(chuàng)新與冒險；（2）注意細節(jié)；（3）結(jié)果導(dǎo)向；（4）人際導(dǎo)向；（5）團隊定向；（6）進取心；（7）穩(wěn)定性。組織結(jié)構(gòu)高效靈活的組織結(jié)構(gòu)能夠調(diào)動員工的主動性、積極性，促進組織的授權(quán)、創(chuàng)新，促進組織內(nèi)有效的溝通和技術(shù)分享，主要表現(xiàn)在：（1）職位設(shè)計方面；（2）從高聳到扁平化組織。績效管理在人力資源管理中的地位績效管理的戰(zhàn)略地位（一）確定企業(yè)的核心競爭力（二）利用績效管理構(gòu)建核心競爭力的提升系統(tǒng)需注意的問題：（1）確定績效考核計劃時要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個特定時期的核心能力，是綜合運用各種能力的知識，由很多競爭力要素相互作用而形成的。企業(yè)評估要反映這種要求，不僅要有定量指標而且要有定性指標，要能全面反映核心能力的要求。（2）企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個從上到下的漸進過程，只能在擁有運用資源能力的基礎(chǔ)上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培養(yǎng)要從基礎(chǔ)的工作做起。設(shè)計績效管理計劃要通盤考慮。（3）外部環(huán)境對企業(yè)核心能力的要求會有所變化，故企業(yè)的績效考核標準要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及自身的發(fā)展需求而改變，不同的時期有不同的標準?？冃Ч芾砼c多元主體企業(yè)組織需要績效管理績效管理是企業(yè)實施其戰(zhàn)略的載體；（2）績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具；（3）績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)；（4）績效管理是提升企業(yè)管理的手段。企業(yè)管理層需要績效管理企業(yè)員工需要績效管理績效管理與人力資源管理體系人力資源管理體系績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格、職位責(zé)任和職位標準。針對績效管理，職位評估主要從三大要素評價職位等級：職位責(zé)任大小、職位責(zé)任范圍和職位責(zé)任程度。針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系（福利收益與工作體驗）三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的基本保障?？冃Ч芾磉€與人員招聘有密切的關(guān)系?？冃Ч芾淼亩ㄎ豢冃Ч芾砼c工作設(shè)計及工作分析績效管理與招募甄選績效管理與培訓(xùn)開發(fā)績效管理與職位變動及解聘退休績效管理與薪酬福利績效計劃績效計劃概述績效計劃的概念從“名詞”角度看，績效計劃是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目標和標準的契約；從“動詞”角度看，績效計劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就評價期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。即績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澒芾眢w系包括四個階段：績效計劃的制定；績效計劃的實施；績效計劃實施效果的反饋；績效計劃的修正，以及四個階段后提出新的績效計劃?？冃в媱澋闹黧w人力資源管理專業(yè)人員直接上級員工本人績效計劃的制定流程績效計劃的準備為了使績效計劃的確定取得預(yù)期的效果，事先必須準備好相應(yīng)的信息，這些信息分為三個類型：關(guān)于企業(yè)的信息：保證在績效計劃制定溝通的時候員工和上級都已經(jīng)熟悉并且認同本企業(yè)的目標。關(guān)于部門的信息：每個部門的目標是根據(jù)企業(yè)的整體目標逐級分解而來，并且應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的目標方向保持一致。關(guān)于個人的信息：包括兩個方面內(nèi)容，一是工作描述信息，二是上一個績效期的評估結(jié)果?？冃藴实拇_定績效標準是制定績效計劃的基礎(chǔ)，必須確定各個崗位的績效標準（工作標準）?？冃繕说拇_定階段 根據(jù)組織的、部門的具體目標來選擇不同的目標類型，有利于更好的完成既定目標?？冃в媱澋臏贤冃в媱澋臏贤A段是整個績效計劃的核心階段。績效計劃會議是績效計劃制定過程中進行溝通的一種普遍方式?？冃в媱澋膶彾ê痛_認。此過程應(yīng)注意兩點：第一，在績效計劃過程結(jié)束時，管理人員和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。第二，當(dāng)績效計劃結(jié)束時，應(yīng)達到以下結(jié)果?？冃в媱澋闹贫ㄔ瓌t與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計劃相一致原則；2.突出重點原則；3.可行性原則；4.全員參與原則；5.足夠激勵原則；6.客觀公正原則；7.綜合平衡原則；8.職位特色原則。績效計劃的產(chǎn)出績效計劃及評估表格的主要組成要素：（1）被評估者信息；（2）評估者信息；（3）關(guān)鍵職責(zé)；（4）績效計劃及評估內(nèi)容；（5）權(quán)重；（6）指標值的設(shè)定；（7）績效評估周期；（8）能力發(fā)展計劃?？冃в媱澒芾碇写嬖诘膯栴}績效計劃制定中的問題績效計劃實施過程中的問題績效計劃實施效果反饋中的問題績效計劃修正中的問題績效目標的確定績效目標，是對員工在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標的設(shè)定其實就是對員工進行績效評價時的參照系。績效目標的制定必須考量兩個要素：一是部門戰(zhàn)略規(guī)劃；二是往年的績效目標和結(jié)果?？冃繕说闹匾詾閱T工提供行動指南，有利于員工進行自我管理；有助于員工了解自己的工作在組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)?？冃繕说慕M成績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，規(guī)定員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情。包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖?，是績效的緯度，即績效評價項目，主要有三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。績效指標，是績效的經(jīng)度，是績效項目的具體內(nèi)容，可以理解為是對績效項目的分解和細化?？冃藴适侵概c其相對應(yīng)的每一項目標任務(wù)應(yīng)達到的績效要求?？冃繕说念愋投磕繕伺c定性目標定量的績效目標，是可以量化，用具體的數(shù)據(jù)進行表示和說明；定性績效目標，是難以量化，不用具體數(shù)據(jù)表示，只是通過工作要求或者工作行為、工作能力衍生出來的目標，用文字進行說明描述。短期目標與長期目標短期目標，可以在幾個星期或幾個月內(nèi)完成，一般不跨年度。長期目標一般要1-3年，甚至更長。一般目標與創(chuàng)新目標一般績效目標指的是員工績效應(yīng)該達到企業(yè)的基本要求，在本企業(yè)可以接受的范圍之內(nèi)，可以用杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個等級衡量評價。創(chuàng)新目標是為了激發(fā)員工的創(chuàng)造力，獲得更大的創(chuàng)新成就等。行為目標與結(jié)果目標行為績效目標是員工在完成目標的過程中，日常行為、工作表現(xiàn)必須達到的標準和要求。結(jié)果績效目標則指員工在特定條件下應(yīng)當(dāng)取得的階段性成果，一般可以量化。績效目標的制定原則（遵循原則）目標是具體的（）突出關(guān)鍵、突出重點，員工的關(guān)鍵績效指標最多不能超過6個，工作目標不能超過5個。目標是可衡量的（）最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。目標是可達到的（）一定是員工能夠控制的，能達到的。目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的（）高度相關(guān)性體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。目標是以時間為基礎(chǔ)的（）在一定的時間限制內(nèi)。溝通在績效目標制定中的重要性績效計劃制定時的溝通績效計劃實施過程中的溝通績效計劃實施效果反饋中的溝通績效計劃修正中的溝通績效評價指標體系的設(shè)計績效評價指標體系一般由評價指標、指標標準、評價尺度和指標的權(quán)重四個部分組成?？冃гu價指標體系設(shè)計的步驟分解組織目標，確定崗位職責(zé)；2.確定工作要項與工作要求；3.建議評價指標組合；4.設(shè)置評價指標的優(yōu)先順序；5.確定評價指標的標準；6.建立評價指標的評價尺度?？冃гu價指標的涵義及分類績效評價指標指的是對被評價者的績效（工作態(tài)度、工作行為、個人能力、業(yè)績等因素）進行評價的各項目。是績效計劃溝通中的重點，是績效計劃實施的向?qū)??？冃гu價指標的構(gòu)成要素指標名稱：是對評價指標的內(nèi)容作出總體性概括的一個名詞界定。指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以便查詢和管理。指標定義：對指標的內(nèi)在性質(zhì)和范圍等方面的內(nèi)容進行界定、說明，防止評價雙方在理解上產(chǎn)生差異。為了揭示一個評價指標不同于別的評價指標的關(guān)鍵特征。設(shè)置績效評價指標的基本要求戰(zhàn)略一致性；2.指標內(nèi)涵清晰明確；3.指標獨立性；4.指標具有針對性；5.指標具有可測量性。績效評價指標的類型業(yè)績、能力和態(tài)度類指標（從績效評價的內(nèi)容分類）工作業(yè)績評價指標：工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量指標、質(zhì)量指標、工作效率指標、成本費用指標等。目標指標和挑戰(zhàn)指標目標指標，是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應(yīng)達到的績效指標完成標準。挑戰(zhàn)指標，指的是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。指標檢驗要從橫向、縱向兩個方面檢查設(shè)計是否維持了統(tǒng)一的標準。績效評價指標標準的設(shè)計績效評價標準的要求標準是基于工作而非基于工作者；2.標準是可以達到的；3.標準是為人所知的；4.標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的；5.標準要盡可能具體而且可以衡量；6.標準有時間的限制；7.標準是可以改變的?？冃гu價標準體系的特征完整性；2.協(xié)調(diào)性；3.比例性?？冃гu價標準的類型定量標準和定性標準基本標準和卓越標準績效評價指標權(quán)重的設(shè)計經(jīng)驗判斷法重要性排序法對偶比較法倍數(shù)加權(quán)法層次分析法績效評價尺度的設(shè)計績效評價尺度的概念績效評價尺度，是用來將實際的績效和績效標準進行比較并確定實際的績效處于績效標準中具體位置的一種工具，它是在績效標準指導(dǎo)之下用來度量實際績效的一把尺子。一般由標志和標度兩方面組成。標志——評價的結(jié)果通常表現(xiàn)為將某種行為、結(jié)果或者特征劃歸到若干個級別之一，用于具體區(qū)分各個級別的特征規(guī)定。標度——用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，或者說標度是用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定。績效評價尺度的類型量詞式標度：用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評價標志的狀態(tài)、水平變化與分布情形。如：好、較好、一般、較差、差。等級式標度：用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價標志的狀態(tài)。如優(yōu)良中差、甲乙丙丁、12345等。數(shù)量式標度：用分數(shù)來揭示評價標志水平變化的刻度，有離散性和連續(xù)性兩種。定義式標度：用許多文字規(guī)定各個標度的范圍和級別差異?？冃嵤┛冃嵤└攀隹冃嵤┑母拍羁冃嵤?，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當(dāng)調(diào)整的過程。理解：1.是一個動態(tài)變化的過程；2.績效實施的核心是持續(xù)溝通式的績效輔導(dǎo)；3.績效實施結(jié)果是為績效評估提供依據(jù)。績效實施的必要性績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證；績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整；績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。持續(xù)的績效溝通績效溝通的作用績效溝通是績效管理體系不可或缺的；績效溝通是提供考核制度效率的基礎(chǔ)；績效溝通有助于提高工作效率和滿意度?？冃贤ǖ膬?nèi)容了解工作情況適時進行反饋

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現(xiàn)代生活聯(lián)系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學(xué)校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學(xué)生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)具備的素質(zhì)。大學(xué)生在學(xué)校里學(xué)到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)代大學(xué)生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎(chǔ)。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經(jīng)驗，以及學(xué)以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預(yù)算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經(jīng)過協(xié)商，以合同形式達成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結(jié)構(gòu)、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預(yù)算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設(shè)計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉(zhuǎn)率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學(xué)生人群，咖啡店布局、格調(diào)及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設(shè)計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包括以下幾種。(1)外墻裝飾費用。包括招牌、墻面、裝飾費用。(2)店內(nèi)裝修費用。包括天花板、油漆、裝飾費用，木工、等費用。(3)其他裝修材料的費用。玻璃、地板、燈具、人工費用也應(yīng)計算在內(nèi)。整體預(yù)算按標準裝修費用為360元/平米，裝修費用共360*15=5400元。4、設(shè)備設(shè)施購買費用具體設(shè)備主要有以下種類。(1)沙發(fā)、桌、椅、貨架。共計2250元(2)音響系統(tǒng)。共計450(3)吧臺所用的烹飪設(shè)備、儲存設(shè)備、洗滌設(shè)備、加工保溫設(shè)備。共計600(4)產(chǎn)品制造使用所需的吧臺、咖啡杯、沖茶器、各種小碟等。共計300凈水機，采用美的品牌，這種凈水器每一天能生產(chǎn)12l純凈水，每一天銷售咖啡及其他飲料100至200杯，價格大約在人民幣1200元上下?？Х葯C，咖啡機選取的是電控半自動咖啡機，咖啡機的報價此刻就應(yīng)在人民幣350元左右，加上另外的附件也不會超過1200元。磨豆機，價格在330―480元之間。冰砂機，價格大約是400元一臺，有點要說明的是，最好是買兩臺，不然夏天也許會不夠用。制冰機，從制冰量上來說，一般是要留有富余?？钪票鶛C每一天的制冰量是12kg。價格稍高550元，質(zhì)量較好，所以能夠用很多年，這么算來也是比較合算的。5、首次備貨費用包括購買常用物品及低值易耗品，吧臺用各種咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的費用。大約1000元6、開業(yè)費用開業(yè)費用主要包括以下幾種。(1)營業(yè)執(zhí)照辦理費、登記費、保險費;預(yù)計3000元(2)營銷廣告費用;預(yù)計450元7、周轉(zhuǎn)金開業(yè)初期，咖啡店要準備必須量的流動資金，主要用于咖啡店開業(yè)初期的正常運營。預(yù)計2000元共計： 120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五部分：發(fā)展計劃1、營業(yè)額計劃那里的營業(yè)額是指咖啡店日常營業(yè)收入的多少。在擬定營業(yè)額目標時，必須要依據(jù)目前市場的狀況，再思考到咖啡店的經(jīng)營方向以及當(dāng)前的物價情形，