第十一章 績效改進及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

第十一章績效改進績效改進是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結果作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準。而現代績效管理的目的不限如此，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的。所以，績效改進工作的成功與否，是績效管理過程能否發(fā)揮效用的關鍵一、績效改進的指導思想及績效改進過程績效改進是這樣一個過程：首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓，等。要做好績效改進工作，首先必須明確它的指導思想，績效改進的指導思想主要體現在以下幾點：1．績效改進是績效考核的后續(xù)工作，所以，績效改進的出發(fā)點是對員工現實工作的考核，不能將這兩個環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。由于績效考核強調的是人與標準比，而非人與人比。因此，績效改進的需求，應當是在與標準比較的基礎上確定的?？冃藴实拇_定應該是客觀的，而不是主觀任意的，只有找到標準績效與實際績效之間的差距（而非員工與員工之間績效的差距），才能明確績效改進的需求。通過員工之間比較進行的考核，只能惡化員工之間的關系，增加員工對績效考核的抵觸情緒；而通過人與標準比較進行的考核，由于有了客觀評判的標準，員工從心理上更能接受績效管理，因為他們明白績效管理的目的確實是為了改進他們的績效。2．績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值?？冃Ц倪M不是管理者的附加工作，不是企業(yè)在特殊情況下追加給管理者的特殊任務，它應該成為管理者日常工作的一部分，管理者不應該把它當成一種負擔，而應該把它看作是一項日常的管理任務來對待。當然，這種自然融入的達成，一方面有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化對管理者和員工的理念灌輸，使他們真正認可績效改進的意義和價值，另一方面有賴于部門內雙向溝通的制度化、規(guī)范化，這是做好績效改進工作的制度基礎。3．幫助下屬改進績效、提升能力，與完成管理任務一樣都是管理者義不容辭的責任。管理者不應該以“沒有時間和精力”、“績效改進效果不明顯”等各種理由來加以推脫。對績效管理的一個普遍的誤解是，管理者常常認為它是"事后"討論，其目的僅僅是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心?？冃Ч芾聿⒉皇且苑垂忡R的形式來找員工的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，從而提高下屬的業(yè)績和能力，以免日后付出更大的代價。所以，管理者應該勇于承擔績效改進的責任。組織在尋找和運用改進績效的方法時,往往在沒有進行系統(tǒng)的績效分析的情況下,就匆匆進行組織干預,而且所用的干預手段常常是單一的,結果是治標不治本。事實上,組織是一個整體,無論是組織績效,還是組織中個體績效的改進,都應該首先對各種制約要素,及其相互關系進行系統(tǒng)分析,并在此基礎上產生綜合的干預和改進方案并加以實施。人類績效技術正好體現了這種改進理念。下面簡單介紹一下這種技術。人類績效技術是近幾年在西方發(fā)達國家管理界發(fā)展很快的新興應用學科，它是一種系統(tǒng)程序或過程,以此來識別績效改進的機會,設定績效標準,確認績效改進的策略,進行投入產出分析,選擇改進方案,保證對現存系統(tǒng)進行整合,評估績效改進方案或策略的有效性,以及該案的執(zhí)行情況。人類績效技術是一個實踐性領域,它在很大程度上是在企業(yè)實踐者改進績效過程中所獲得的經驗和認識的基礎上演變而來的。作為一個新興的領域,人類績效技術吸收了諸如系統(tǒng)論、行為科學、認知科學、神經科學和人力資源管理等學科的知識。雖然它重視理論基礎研究,但因具有很強的實踐性,所以它在應用領域有著更為迅速的發(fā)展。人類績效技術的典型特征是：①是一套結構化的應用性方法和程序。用以識別績效差距,以可觀察和可測量的方式確定其特征,對其進行分析,選擇適當的干預措施,并以可監(jiān)控的方式加以應用。②強調系統(tǒng)性。它將所識別的績效差距看成是系統(tǒng)的要素,并與其他要素相互影響。績效被看成是各種因素(選撥、培訓、反饋、資源、任務干預等)相互影響的結果。③建立在堅實的科學基礎和豐富的實踐經驗之上。它通過由科學研究或已有記錄的成功事例得出的方法實現理想的績效目標。④始終努力尋找低成本、高效益和高效率的方法,并將焦點放在人類行為者的收益和系統(tǒng)價值上。它反對以犧牲一方換取另一方,它的目標是實現對行為者或員工,以及系統(tǒng)都有價值的成果或績效。按照系統(tǒng)論的觀點,企業(yè)中選拔、培訓、激勵和組織設計等都可以作為績效系統(tǒng)中的組成部分。事實上,一些企業(yè)已經將其培訓部門的功能擴展開來,逐漸演化為績效改進部門。當然,績效改進的系統(tǒng)方法對整個組織的其他方面也多有裨益。人類績效技術最大的價值仍在于其實踐性。在此，本節(jié)將以人類績效技術為基礎，結合中國企業(yè)的實際情況，設計出一套完整的績效改進過程，以供大家參考。下面將詳細論述。（一）績效診斷與分析績效診斷與分析，是績效改進過程的第一步，也是績效改進最基本的環(huán)節(jié)。很多參考書都將績效診斷和績效改進看作是兩個獨立的環(huán)節(jié)，但從系統(tǒng)的角度來看，績效診斷屬于績效改進的前期工作，它們之間密不可分，故在此將績效診斷歸入績效改進的大范疇內?？冃Ц倪M雖然是企業(yè)每年的必修課，但每年的績效問題和改進的內容都是不一樣的，因此，績效診斷與分析是績效改進過程中不可或缺的環(huán)節(jié)?？冃г\斷與分析有兩個關鍵步驟。第一步是通過分析考核結果，找出關鍵績效問題和不良績效員工。關鍵績效問題是通過對比實際的績效狀態(tài)與期望的績效狀態(tài)之間的差距而得出來的。期望的績效狀態(tài)是組織為保持其競爭優(yōu)勢、保證長期生存和發(fā)展所確定的、與顧客需求、現有戰(zhàn)略、任務要求相適應的、并有可能實現的績效水平。期望的績效可以參照同等條件下同行業(yè)內具有一流水準企業(yè)所達到的績效加以確定。實際的績效狀態(tài)則是目前已達到的績效水平,它由組織成員的現有能力、組織結構的效能和組織現在的總體競爭實力所決定?？冃栴}不是客觀原因，而是主觀原因造成的，負責的員工可定義為不良績效員工，不良績效員工大致包括以下幾類：（1）無法做到合理品質（數量標準）的員工（2）影響其他員工的負面態(tài)度的員工（3）違反企業(yè)倫理或工作規(guī)則的員工（4）基本上不認同公司價值體系的員工（5）其他的行為不當的員工如:經常遲到、缺席等對不同類型的不良績效的員工，采取的改進措施也是不同的。第二步是針對關鍵的績效問題，考慮企業(yè)的現有資源和績效責任主體（不良績效員工），大致確定績效改進的方向和重點，為績效改進方案的制定做好準備。需要注意的是，這里并不能確定具體的績效改進方案，因為要制定績效改進方案，必須綜合考慮各種因素，如：預算的限制、是否有固定的績效改進部門以及選擇哪些績效改進工具，等等。具體的績效診斷與分析過程見圖表11-1。部門：財務部職務：會計主管姓名：序號考核任務名稱績效診斷與分析責任主體績效改進策略是否有能力開展此工作工作結果是否滿足預定要求是否有改進的必要和空間進一步培訓調整崗位其它措施1負責設置《總分類帳》、《明細分類帳》、《發(fā)票登記簿》等會計帳簿。2負責處理日常會計事項的審核、核算工作。3負責每月全院員工的工資發(fā)放的審核、辦理支付會計手續(xù)。4負責每月全院員工的獎金的核算、分配以及結算工作并辦理支付會計手續(xù)。5負責每月全院員工的發(fā)放費用、津貼、補貼等的審核工作并辦理支付會計手續(xù)。6負責每月全體員工的“養(yǎng)老保險金”審核工作并辦理支付手續(xù)。7負責每月“營業(yè)稅”“城市維護建設稅”“教育附加費”“企業(yè)所得稅”“個人所得稅”的申報工作并及時辦理支付手續(xù)。8負責會計帳務處理工作。（包括記帳、匯總、過帳、結帳等）注：1．此表所列僅為會計主管的部分考核任務1.沒有達到預定要求的原因可能是工作能力不夠、工作態(tài)度不好、對員工的激勵不夠，等2.工作能力不夠，需提出具體培訓方案或其它解決方案3.工作態(tài)度不端正，需端正工作態(tài)度；長期態(tài)度不端正，則予以辭退4.薪酬偏低，需考慮重新確定薪酬等級圖表11-1績效診斷與分析表表中列出了會計主管的一系列考核任務（每項任務的責任主體可能是不同，考核任務因主管原因沒有完成，該責任主體即為不良績效員工），通過對這些任務的考核，得出考核結果，并對考核結果在是否有能力開展此工作、工作結果是否滿足預定要求、是否有改進的必要和空間等三個方面進行分析和診斷。再針對于每項診斷結論，確定合理的績效改進策略（是進一步培訓、調整崗位還是采用其它一些措施或綜合幾項措施視情況而定）。從表中我們可以看到，績效結果不同，其所對應的改進策略也是不同的，因此，對于不同績效的員工，應當分別制定個性化的績效改進計劃。（二）組建績效改進部門條件允許的話，企業(yè)應組建專門的績效改進部門來具體負責績效改進工作，部門的人員結構、數量、組建方式由績效改進的需求確定，如果績效問題比較嚴重，對部門的人員數量、結構、運作方式要求會更高?？冃Ц倪M部門是在傳統(tǒng)的培訓部門的基礎上發(fā)展過來的，從組織結構上來看，傳統(tǒng)的培訓部門與績效改進部門存在著六個方面的區(qū)別，下面予以分別論述。1）部門的名稱不同：部門名稱的改變，意味著該部門在某種程度上形象已經發(fā)生了改變。職能部門的名稱反映著職能部門的目的，總體上可以使人們了解該部門所要從事的基本業(yè)務和部門性質。教育部門、培訓與開發(fā)部門等均體現了這方面的意義。將這些名稱與下列名稱作比較：績效改進部門、個人及組織績效部門、績效咨詢部門，其依據是極不相同的，后面這些部門均沒有提到培訓。這里所關注的是不同的最終結果——改善績效。當然，僅僅改變部門的名稱是沒有意義的，除非還有其他的變化。2）部門的使命不同：培訓部門的使命是：我們以開發(fā)全體員工的技能、強化全體員工的知識、拓寬全體員工的視野來支持企業(yè)的使命和業(yè)務計劃?？冃Ц倪M部門的使命是：我們靠提供咨詢、培訓、分析和評估服務來確保個人與組織績效的不斷改進以支持我們的業(yè)務計劃。這兩種使命的陳述都表明了要發(fā)揮“支持業(yè)務計劃的工作職能”，這都是積極的方面。但要仔細分析一下，為了支持該計劃，使命陳述實際上暗示著要做些什么。在第一個陳述中，該部門的職責是要對全體員工開發(fā)技能、強化知識、拓展視野。與之對比，第二個陳述則是以確保個人與組織的績效連續(xù)不斷地改進為己任。值得注意的是，第二個陳述所述的服務是提供咨詢、培訓、分析與評估，這些都意味著一系列的服務選擇，而不僅僅是技能與知識的輸出計劃。3）部門所提供的服務不同。傳統(tǒng)的培訓部門和績效改進部門各自提供服務的廣度和種類都不同。傳統(tǒng)的培訓部門所能提供的服務包括：確定培訓需求設計并開發(fā)培訓項目以及其它形式的學習體驗實施有組織的學習體驗訓練培訓人員，并且確保其對他人所做的培訓的質量對培訓項目的實施反應和學習水準進行評估績效改進部門除了上述所列職責外，還需加上以下內容：構建績效與勝任能力模型確定績效差距分析績效差距的原因評估為改進績效而采取的培訓或非培訓措施的效果就業(yè)務與績效需求給管理者提供咨詢服務針對今后的業(yè)務目標及需求，積極確定績效的意義因此，績效改進部門不但提供培訓部門所能提供的所有服務，還提供上述所列的以績效為目標的各項服務。4）部門內部人員的角色不同。在傳統(tǒng)的培訓部門中，員工常扮演的角色如下：（1）講師—輔導員。宣講信息、指導有組織的學習體驗、管理小組、討論小組的運作程序。（2）課程設計師。確定培訓課程目標、確定培訓內容、為某一培訓選擇活動方式和順序。（3）培訓協(xié)調員。對人力資源開發(fā)或培訓課程和服務進行協(xié)調，并提供支持性的服務。（4）評估員。依據反饋（課程結束時）和學習評估的信息，對結果進行分析和報告。而績效改進部門，雖然也同樣需要這些角色，但它同時還要求必須扮演另外的角色，這些角色及其界定是部門根據需要進行開發(fā)的，如：客戶聯系員。與管理層一起，確定績效改進意向、簽定績效改進合同來滿足業(yè)務需求?？冃Х治鰡T。確定理想的能滿足業(yè)務需求的績效需求，并確定績效差距的原因。績效咨詢顧問。對管理層進行協(xié)助和指導，以使他們針對績效改進意向采取措施。效果評估員。確定并報告針對個人或組織的績效實施措施產生的效果。在這兩套角色中，每項都既要掌握一整套技能，又要擁有一定的勝任能力，才能成功地將相應的角色扮演好。根據經驗，這些技能都是相當獨特的，能將傳統(tǒng)培訓角色扮演得很好的人，卻不一定能扮演好績效改進部門的角色。5）部門的實際組織結構不同。常規(guī)化的傳統(tǒng)培訓部門的組織結構需要一名或更多的設計人員、開發(fā)人員、講師及行政人員，他們隸屬在培訓經理之下，當有業(yè)務時，無論涉及到部門的哪種職能，都得從設計人員開始，然后把項目轉移給開發(fā)人員，再由他向后依序傳遞。這種組織結構及崗位配置見圖表11-2。培訓經理培訓經理行政管理員講師課程開發(fā)員課程設計員圖表11-2傳統(tǒng)培訓部門組織結構圖在常見的績效改進部門的組織結構圖中，客戶聯絡組中的人員致力于搞好管理層的關系，一旦形成需求，他們便根據需要介紹分析員和設計人員介入?？蛻袈摻j顧問是為具體的業(yè)務部門服務的，分析員與設計人員的工作就相對地靈活多了，他們在需要時才到場提供服務。這種組織結構及崗位配置見圖表11-3。績效改進經理績效改進經理講師小組分析員、設計員小組績效咨詢小組圖表11-3績效改進部門組織結構圖6）部門的職責及衡量標準不同?？冃Ц倪M部門實行全職能部門的責任制，它既對部門內的每個人的績效進行考核，又對該職能部門的績效進行考核。傳統(tǒng)培訓部門所承擔職責的衡量標準是：講師授課天數。受訓人次天數。每位學員到課一次，即為一個受訓日。每年開課門數及新開課門數。意見反饋評估結果。當把反饋意見反饋列表后，與預期結果進行比較。學習評估結果。這是對培訓課程期間所做的測試及績效表現的綜合評估結果，這樣的結果反映了學員對所學知識與技術的掌握程度。每位員工的培訓天數?？冃Ц倪M部門可采用剛才介紹過的評估標準，但還要包括下列內容：技能轉化到工作場所的程度以及個人或組織績效的改進程度。根據這個標準，績效改進部門系統(tǒng)地衡量個人或組織的績效改進幅度，這些績效必須是與實施的績效改進項目有關的。為達到預期的運營效果，培訓所起的作用有多大。這是系統(tǒng)地衡量績效改進部門參與項目所帶來的營運結果大小的衡量標準。建立客戶關系的數量與質量。這個衡量標準所評定的是某一年度內為多少客戶提供了幫助，以及與這些客戶所建立的關系的質量如何。在這個衡量手段中，客戶是數據的基本來源。一年中訂立的績效合同數量。在這種衡量方式下，該部門應對為改善績效而與管理層訂立的合同負責。這種合同是績效實際改善的先兆，同時確定該職能部門是否更多集中在績效管理上，而不是在學習上。我們認為，傳統(tǒng)的培訓部門應進行改革，并過渡到績效改進這個業(yè)務領域。正如大衛(wèi)·布林克霍夫所說的那樣，“所謂培訓總監(jiān)這個頭銜從現在起最多過不了5年就不用了。”這也間接表明建立績效改進部門的必要性和緊迫性。（三）選擇績效改進的工具波多里奇卓越績效標準、六西格瑪管理和ISO管理體系可看作是企業(yè)改進績效的三種工具。這些工具緣于西方，現在已經逐漸被我國所采用。在選擇具體的績效改進工具的時候，并不是選這個‘或’選那個的問題，而是選‘一個、兩個和（或）三個’的問題。為了確保組織未來的總體發(fā)展和成功，你需要一個系統(tǒng)的方法，波多里奇卓越績效標準則提供了這個方法。你開始的地方通常取決于組織目前的需要。波多里奇卓越績效標準通過識別和跟蹤所有重要的組織經營結果，關注整個組織在一個全面管理框架下的卓越績效，從而保證顧客、產品或服務、財務、人力資源和組織的有效性。從這方面來講，波多里奇卓越績效標準的作用已不僅僅限于是績效改進的工具。六西格瑪管理是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進的績效改進工具，目前世界各國許多大企業(yè)競相推出六西格瑪管理，在績效改進和效益提高等方面取得了巨大的成功，形成了企業(yè)管理的新潮流。六西格瑪管理也常被寫成6δ管理或6sigma管理。西格瑪“δ”是希臘字母，是在統(tǒng)計學上用來表示“標準差”的符號。標準差是用來表示任意一組數據或流程中離散或差異程度的指標。六西格瑪即指“6倍標準差”，在質量上表示每百萬個產品的不良品率少于3.4%。但是，六西格瑪管理在今天已不僅僅是指產品質量管理和績效改進工具，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論與實踐方法。在企業(yè)整個業(yè)務流程和所有環(huán)節(jié)上，六西格瑪管理都要求致力于運用科學方法提高效率，減少失誤，從而使得整個流程達到總體最優(yōu)狀態(tài)，并使整個流程中每百萬個機會的缺陷率少于3.4，這對企業(yè)來說是一個很高的目標，對顧客來說是高度符合他們的要求。六西格瑪管理的重點是，集中在測量產品質量和改進流程管理兩方面，推動流程改進和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思路是，以數據為基礎，通過數據揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數學模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。ISO質量認證體系是一個產品（服務）符合性模式，目的是為了在市場環(huán)境中保證公正，從而集中彌補質量體系缺點和消除產品（服務）的不符合性。建立ISO質量認證體系的基本原則包括以下幾點：①以顧客為關注焦點。組織依存于顧客。因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求，并爭取超越顧客期望。②領導作用。領導者確立組織統(tǒng)一的宗旨及方向。他們應當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現組織目標的內部環(huán)境。③全員參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來收益。④過程方法。將活動或過程作為過程加以管理，可以更高效地得到期望的結果。⑤過程的系統(tǒng)方法。將相互關聯的過程作為系統(tǒng)加以識別、理解和管理，有助于組織提供實現目標的有效性和效率。⑥持續(xù)改進。持續(xù)改進總體業(yè)績應當是組織的一個永恒目標。⑦基于事實的決策方法。有效的決策是建立在數據和信息分析的基礎上。⑧與供方的互利關系。組織與供方是相互依存的，互利的關系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。波多里奇卓越績效標準、六西格瑪管理和ISO管理體系這三種促使企業(yè)績效改進的系統(tǒng)性工具，在西方國家的實踐中已經取得了巨大的成功，但在我國的應用仍處于起步和摸索階段，具體選擇哪一種或哪幾種績效改進工具，取決于企業(yè)的實際需要和環(huán)境的實際要求。當然，除了這三種標準化的績效改進體系之外，“標桿超越”（Benchmarking）也是一個值得研究的績效改進工具。這種工具，與以上提到的三種標準化工具存在著某些內容上的重疊，但它的思考角度還是區(qū)別于這些標準化工具的，下面進行詳細論述。所謂標桿超越就是通過對比和分析先進企業(yè)的行事方式,對本企業(yè)的產品、服務、過程等關鍵的成功因素進行改進和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司于70年代末首創(chuàng)的。當時,施樂公司在競爭對手的強大攻勢下,市場地位不斷下滑,處于一種危機重重的境地。通過全面開展標桿超越活動,施樂公司的競爭地位得到了顯著的恢復。以后這一方法逐漸為越來越多的企業(yè)及其他各種類型的組織所接受,成為一種獲得普遍應用的威力強大的績效改進工具。標桿超越的實質是對組織的變革,是對因循守舊、抱殘守缺、按部就班、不思進取等陋習的圍剿,它必然伴隨著企業(yè)原有“秩序”的改變。要在企業(yè)中導入標桿超越活動,企業(yè)的高層管理者必須是勇于變革的人。標桿超越活動是持續(xù)改進的有力武器,應當成為企業(yè)的一項常規(guī)性的工作,而不應成為面臨危機、走投無路時的救命稻草。標桿超越活動也完全不同于工業(yè)間諜,而是一種完全合法的、公開的、系統(tǒng)化的學習和趕超的藝術。企業(yè)在開展標桿超越活動時。通常是采用成立小組或團隊的方式來進行的。小組一般由3-6人所組成,他們應當是最熟悉所要改進領域的人。小組成員應當具備相應領域的專業(yè)知識以及把握問題、分析問題的能力和技能,應當具備較強的合作精神。標桿超越活動由“標桿”和“超越”兩個基本階段所構成。標桿階段就是要針對企業(yè)所要改進的領域或對象,首先確定“誰”在這一方面是最好的,以及他為什么做到了最好?我們?yōu)槭裁床?差在哪里?這意味者要標定學習和趕超的榜樣,對之進行解剖和分析,同時也要解剖和分析自己,通過對比找出自身與榜樣之間的差距及原因。這一階段實際上是一個“知己知彼”的過程。但實施標桿超越的目的并不在于對于榜樣的簡單模仿,而是在于“超越”對手,使自己成為“同業(yè)之最”。因此就必須在前一階段“知己知彼”的基礎上,擬定出超越對手的策略并加以實施,努力使自己成為同業(yè)最佳,這便是“超越”或“蛙跳”的階段。這兩大階段又可以具體細化為以下五個步驟:第一步,確定實施標桿超越的領域或對象。第二步,明確自身的現狀。第三步,確定誰是最佳者,也就是選擇標桿超越的榜樣。第四步,明確榜樣是怎樣做的。第五步,確定并實施改進方案?？傊?，根據實際需要，在我國企業(yè)采用“標桿超越”的這種工具或方法，可能會起到意想不到的效果。（四）選擇和實施績效改進方案一旦明確了差距,選擇了合理的工具，解決辦法似乎就是迎刃而解的事。但實踐表明,績效問題往往有多重原因。這意味著需要幾種改進措施同時進行。事實上,幾種改進方法結合在一起常常會有更好的效果。但不管采取哪些改進措施，以下原則不可違背：1、時機是很重要的:及早指出，及時處理2、應徹底及客觀地調查3、給予員工改善的勸告和機會4、以正式的文件明確下來5、采取行動前，應與高層管理者和人力資源顧問進行協(xié)商大致來說，廣義的績效改進方案包括四種類型，這四種類型以及具體的適用環(huán)境如圖表11-4所示：輔導/咨詢更多機會+輔導工作豐富化授權升遷挑戰(zhàn)更多挑戰(zhàn)性工作能工作重新分配特殊培訓力績效改進訓練方案（狹義）知識技能--態(tài)度+圖表11-4績效改進方案類型圖選擇了正確的改進方案并不意味著成功在即。無論國內、還是國外的企業(yè)變革實踐都證明,變革的失敗更多是由于實施不力所致,而非方案不優(yōu)之故。改進方案成功的關鍵是對變革過程的管理。改進意味著組織和個人的某些改變,而改變會遇到阻力。阻力或是來源于利益沖突,或是來源于舊的觀念和行為習慣,或是來源于不安全感等。在設計改進方案時就需要考慮到其執(zhí)行過程中可能遇到的障礙,并先行想好對策。一般而言,領導者的支持,充分的宣傳和溝通,嚴密的步驟是保證改進成功的重要因素。（六）績效改進結果評估在改進方案實施之后,并不意味著任務的完成。結果評估就是對改進結果進行評價,以確定其是否實現了減少績效差距的目標。Kirkpatrick提出了結果評估的四個維度:維度1:反應。工作場所的各類成員對改進活動,以及活動對他們的影響的反應結果?客戶和供應商的反應怎樣?維度2:學習或能力。實施后，人們了解或掌握了哪些以前不會的知識或技能?維度3:轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響?工作中是否開始運用新的技能、工具、程序?維度4:結果。改進活動對績效差距的影響是什么?差距的縮小與經營行為具有正向相關關系嗎?評估結果將反饋回組織觀察和分析過程之中,從而開始新的循環(huán)過程?？傊?從人類績效技術出發(fā),企業(yè)可以將分散的、孤立的績效改進各個環(huán)節(jié),如績效診斷與分析、原因分析、制定績效改進方案等加以整合,在各影響因素的動態(tài)聯系中把握影響個人或組織績效的因素或結構,從而制定全面有效的改進策略,并能夠科學化地實施,以實現組織績效迅速提高的目標。二、績效改進的影響因素分析要改進個體績效乃至組織績效，首先必須明確影響績效改進的因素是什么，只有影響因素確定下來，才能有針對性地提出績效改進的計劃和方案。這類方案，才是名副其實的問題導向型的，才是真正為解決實際問題而設計的。一般來說，影響績效改進的因素有以下幾種：1．能力能力，是影響績效改進的最關鍵的因素。當然，這種影響，既可能是正面的，也可能是負面的。但是,對工作中的“能力”的定義卻是仁者見仁、智者見智，并沒有形成統(tǒng)一的看法。本書認為，工作中“能力”的定義，主要指一個人與工作任務的匹配性。從這個定義，應該可以看出，“匹配”才是決定“能力”對工作績效影響程度的主要因素。將合適的人放在合適的位置上，讓合適的人去做合適的工作，這是發(fā)展能力的關鍵。在很多企業(yè)，有一些業(yè)績表現較為突出的員工，頻頻被放到許多不同的崗位上去鍛煉，結果在新的崗位一旦績效出現問題，馬上就被否定，結果是，一些好素質、好潛力的人才在不斷受挫后被扼殺了。這是對能力認識的一種悲哀。能力在第二層理解上應認識到它的組成部分，能力包含一般能力（智力）和特殊能力。學歷僅能證明智力中的一部分，所以過分追逐高學歷并不能很好地改進績效。近期國家有關部門提出，以后在員工選用方面應倡導兩個方向——學歷與培訓記錄同等重要，向培訓記錄傾斜；知識與技能同等重要，向技能傾斜。這個觀點首先肯定了智力是動態(tài)的，能力是變化的，學歷只能證明過去。所以，不斷獲取新技能、新知識，加強員工在智力及特殊能力方面的培養(yǎng)及改進，是提升個體績效乃至組織績效的一個重要方法。在第四節(jié)將具體介紹一種基于能力的績效改進方案。2．性格人們常講：思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定性格，性格決定命運。姑且不論這句話是否具有科學依據，但它能代表一定的社會現實已是不可爭議的事實。歷史上這樣的例子比比皆是，西楚霸王項羽就是因為性格的缺陷而失去了天下。可見性格已不僅僅是影響績效的因素，它更可以直接影響每個人的命運，難怪有人說有怎樣的性格就會有怎樣的命運。性格是長期習慣所形成的一種穩(wěn)定的心理特征，是個性心理特征的核心部分。所以企業(yè)要了解員工的性格，根據其性格的優(yōu)缺點合理安排工作，根據團隊性格的特點合理配備團隊構成，根據性格特質選擇良好的合作者，這些都會使得個體乃至組織績效得到一個較好的發(fā)展。3．態(tài)度在外界現實的作用下，通過認知和實踐活動，人們會對現實產生各種觀點和看法，構成態(tài)度系統(tǒng)，并決定著個體的行為表現，逐漸形成個體所特有的行為方式。個人的態(tài)度特征，包括對待他人和團體、學習和工作、物品以及自己諸方面的態(tài)度特征，并表現相應的行為方式。例如，一個人對他人抱友好的態(tài)度，則表現親善的行為方式；一個人對工作持負責的態(tài)度，則表現積極肯干的行為方式；主體對自己抱不自愛的態(tài)度，則往往對他人表現不檢點的行為，等等。所以，態(tài)度會影響個體績效改進的程度。目前世界上正在推行“全面員工滿意管理”的運動，大多數企業(yè)也逐步意識到只有員工的滿意，才能使員工樹立積極肯干的工作態(tài)度，才能達到好的績效，也才會有客戶的滿意，才會有組織的滿意。因此，改善員工的工作態(tài)度，增加其對企業(yè)的歸屬、認同、忠誠和投入，是企業(yè)的一筆寶貴財富。4．動機巴甫洛夫的條件反射證明行為的產生是需要誘因的。在組織中的個體的工作動機究竟是什么？如果僅是物質條件那么反倒簡單了，但情況并非如此。動機對人行為的影響是巨大的，它是激發(fā)、指引人的行為和活動的直接原因。一個人有無進行某項活動的動機，或動機強度的不同，均會直接影響他從事該項活動的動機。搶劫犯為了獲得利益，他不惜鋌而走險、最終瑯珰入獄；無數革命先烈為了革命事業(yè)，不惜舍生取義。所以有些人甚至認為個體績效=能力+動機，可見動機在個體績效改進方面的作用。一個組織的動機實踐就是要制定一個良好的激勵體系，鼓勵什么，倡導什么，就應該圍繞所要鼓勵和倡導的主題開展工作。在一個組織中重要的是了解每個個體的動機，尤其是工作的動機。現在不少企業(yè)都在制定員工的職業(yè)發(fā)展計劃，其實就是要建立一個較為持久的動機支持體系。在制定這個體系中一定要分析員工不同的事業(yè)錨，按需激勵才會起到較好的效果。5．價值觀研究海爾就不能不去講他的一些小故事；而在IBM創(chuàng)始人的小屋一直保留至今；國內一些保險公司會經常喊一些口號，唱一些歌曲。他們到底想干些什么？其實他們無外乎是要向員工滲透企業(yè)的價值觀。因為他們清楚，如果員工不能與企業(yè)的價值觀相容，甚至不能認同企業(yè)的價值觀，那么工作上的沖突，觀念上的沖擊將是十分激烈的。而這種沖突和沖擊甚至會產生巨大的組織抗力以及破壞力。價值觀是人們對客觀事物在滿足主觀需要方面的有用性、重要性、有效性的總體評價和總體看法，這是一種人們的觀點和信念，是世界觀的組成部分。價值觀是指導人們行為的準則。每個人均會有自己不同的價值取向，大體上有理論型、經濟型、藝術型、社會型、政治型、宗教型，有怎么樣的價值觀就會指導思維產生怎么樣的行為。價值觀是會隨著時間及環(huán)境的改變而發(fā)生變化的，所以調整員工價值觀的取向對整個組織績效的改進是十分有益的。價值觀的培養(yǎng)就是一個同化的過程，使每個在組織中的個人都有組織的烙印。美國人所崇尚的價值觀就成了他們個人乃至組織成功一個很重要的因素之一。下面列舉的是美國人所崇尚的價值觀：能力與成就的認可、個人選擇與自由、工作投入、工作自豪感、生活方式質量、財務保障、自我表現發(fā)展、健康與幸福，等。6．壓力壓力是個體對某一沒有足夠能力應對的重要情景的情緒與生活反應。每個生活在現實社會的個體，最常聽見的一個字就是“累”。男人累，女人也累；工作累，娛樂也累；大人累，小孩也累，看來每個人都面臨著方方面面的壓力。工作與生活不是孤立的，工作與生活的相互融合性與影響力都是十分明顯的。你不能十分嚴格地界定生活中不需要考慮工作，也不能明確界定工作中也不需要考慮生活。既然如此，作為一個好的管理者應該了解員工所面臨的各種壓力，積極主動的去發(fā)現并思考一些壓力對工作績效的影響，并有針對性地拿出解決壓力帶來的不良影響的方法。壓力源很多，了解它們十分有必要，例如，生活壓力源包括配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷、結婚、解雇、復婚，等；工作壓力源包括工作壓力過重、工作條件、角色沖突與模糊、人際關系、組織變革、攻擊行為、工作與家庭沖突、價值觀差異，等。有個心理學專家講過：目前這個社會上有一半人是存在心理問題的。所以不解決壓力對工作甚至身體的破壞力，對個體和組織績效的改進都是十分不利的。7．工作條件和工作環(huán)境讓員工滿意是管理工作的一部分，所以，考慮員工面臨的工作條件與工作環(huán)境也是體現為員工服務的一種理念。這種理念體現在以下幾點：能否有足夠公平的報酬；能否有安全健康的環(huán)境；能否激發(fā)員工的潛力；能否使員工得到成長與保障；能否確保工作機會的均等，沒有偏見、歧視；能否有足夠的法律保護；能否提供工作與生活適當平衡的體系，等。總之，在考慮如何改進個體績效和組織績效時，雖然能力相當重要，但不能唯學歷論、唯能力論，也應充分考慮員工的性格、動機、價值觀、態(tài)度、壓力、工作條件、工作環(huán)境等諸多因素。員工不是工具，而是活生生的人，關心員工的一切，也許對于管理者而言僅僅改變了其中的一小部分，但卻可以發(fā)現收獲了許多新的成果。三、基于能力的績效改進方案當人們設定并努力去實現一個具有挑戰(zhàn)性的目標時，他們的個人績效將會得到改善。當員工在質量關注意識、以服務為導向、主動性等相關能力方面完善自己時，他們對顧客的服務質量將會得到提高，績效也會因此改進。這是因為他們運用他們的才智和能力更好更有效率地去完成工作，從而使企業(yè)的勞動生產率和利潤率得到提高。如果管理者們更好地指導下屬、將下屬視為獨立的個體，鼓勵他們竭盡所能，改善自我，那么員工的滿意度將會得到提高，組織更容易吸引優(yōu)秀人才，流動率將回減少，組織也會發(fā)生轉變。因此，一個有效的基于能力的績效改進應該是一個動態(tài)的過程，這個過程應該包括以下活動：明確績效改進的前提和理念目標設定，包括績效目標和能力發(fā)展目標制定完成目標的行動步驟解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙明確指導者的行動績效改進方案的實施（一）績效改進的前提和理念績效改進方案的設計需要一些前提和理念，這些前提和理念可適用于下面所要描述的所有管理行為。這些前提是：人們有能力，并且渴望學習并提高自身的能力。從內心深處講，人們寧愿受到激勵和挑戰(zhàn)，也不愿意感到無聊和無所事事。意識和覺悟能夠讓人們做出不同的選擇。一旦意識到了以前那些處于無意識狀態(tài)的態(tài)度、信念、動機和行為，人們能夠使用他們的意志和清醒的頭腦去改變他們的行為。給予他人關愛以及幫助他人時也可以使自己收益。如果人們作為團體中的一分子加入到有建設性的互動行為中的話，他們的能力提高更快、學到的東西更多、獲得的滿足感更強。這些觀念本質上應該是完全正確的，但它們還是會和人們對自己和對他人的固有看法發(fā)生沖突。因此，通過對這些理念進行闡述和討論，可以充分暴露那些可能使指導和監(jiān)督行為無效的問題。（二）目標設定為了改進績效、提高能力，理想的情況是既要設定績效目標，又設定能力發(fā)展目標。績效目標指的是和經營業(yè)績掛鉤的目標，如：銷售額提高20%，離職率降低3%，等。能力發(fā)展目標指的是那些和提高員工完成工作以及創(chuàng)造業(yè)績的能力有關的目標，如：提高人際關系能力，提高影響力，等。下面予以分別論述。設定績效目標設定績效目標，要解決好以下問題：績效目標由誰設定不同的組織對此有不同的政策和觀點，而且，不同的環(huán)境也需要不同的反應，如果員工參加了其績效目標的設定的話，那么，他們將更有可能投入必要的時間、精力和情感來完成這些目標。但高層發(fā)現他們自己制定某些績效目標要比員工自己制定明智得多。例如，一個公司正處在實施某一將損耗率降低10%的計劃的第3年，一位已經將損耗率降低了7%的經理也許會被告之今年再把損耗率降低3%。讓經理接受目標是很重要的，但是，他或她不一定就是目標的制定者。

有一點必須保證的是，公司的管理層應該成為目標的最終決定者。管理層必須得知道員工正努力在工作中取得業(yè)績來幫助公司完成它的總體目標。組織應具備一種程序，通過該程序，組織能夠審核員工的目標，以保證員工們都在致力完成共同目標，并且盡可能快地調整行動方向。優(yōu)秀的績效目標的特點最好的情況是績效目標應該和崗位規(guī)范中規(guī)定的工作目標相互關聯。例如：在崗位規(guī)范中采購經理的工作目標之一是保證生產部門的原料供應，那么，采購經理的績效目標就應該參照這一目標，這樣一來，他的績效目標就可以從減少因原料缺乏而導致的生產延誤次數的角度來描述。縮寫詞smart常被用來當作一個記憶口訣來幫助員工制定績效目標?？冃繕藨邆湟韵绿攸c：·明確具體的：對應該完成的任務限定清楚?！た闪炕模涸u估目標應盡可能量化?！ね镜慕洜I目標一致并具有可實現性：績效目標同公司的經營目標保持一致，并保證通過努力是可以實現的?！ひ詷I(yè)績?yōu)閷颍嚎冃繕藦娬{業(yè)績的完成，把業(yè)績作為目標制定的重點?！び袝r間界限：績效目標的完成要有明確的時間界限。如果公司的每一個績效目標都符合smart標準的話，那么，公司文化將變得更以業(yè)績?yōu)閷颉Ｈ欢F實的情況是，無論你提及哪個目標，就立即會有員工挑出目標所缺乏的要素，如：“什么時候完成目標？”“完成多少？”“我們怎樣才能知道自己已經完成了目標？”設定績效目標的技巧對于一個強有力的績效計劃過程是非常重要的。（3）區(qū)分績效目標的優(yōu)先次序許多公司在策劃過程中并沒有區(qū)分績效目標的優(yōu)先次序，這也許會向員工們暗示所有的績效目標都同等重要。因為績效計劃過程的目的之一，是讓員工知道對他們的期望是什么，所以定出每個績效目標的優(yōu)先權重是一個很好的方法，這樣可以讓員工知道目標的重要性。例如：銷售人員的一個目標是把銷售額提高10%，另一個目標是及時完成所有的文書工作。很明顯，第一個目標比第二個目標重要得多。讓他們知道這些目標的相對重要性是十分重要的。區(qū)分優(yōu)先次序的一個辦法是用百分比計算出每一目標的權重，所有目標的權重之和為100%，如下例：績效目標權重百分比銷售額提高20%45%增加四位新客戶20%提高同生產部門的聯絡15%即使完成所有文書工作10%用其它方式完成經營目標10%另外一種區(qū)分優(yōu)先次序的方法是用三到四個檔次進行衡量——從最重要到最不重要。分檔方式是多樣化的，但無論使用何種分檔方式，讓員工們了解組織確定的優(yōu)先次序是很重要的，因為這樣員工們能夠相應地調整其行為。如果組織對于每一位員工都有一個總體的業(yè)績考核的話，那么讓員工了解業(yè)績的優(yōu)先次序更是重要。業(yè)績考核至少部分和績效目標的完成相關，而且，讓員工們知道他們不同的工作職責和工作目標的相對重要性，也是一種合理而常用的經營意識。（4）評估績效目標的完成情況有些績效目標很容易評估，如：提高稅收，按時完成某個項目，招聘若干人員。但有些目標的評估要困難些，如：提高招聘過程的質量，使工作環(huán)境更加宜人，提高工作效率。評估這些軟目標的辦法之一是制定一個等級（如1到5），然后讓其他人來評估目標的完成情況。一旦確定了績效目標的評估方式后，員工和經理們就不得不詳細檢查他們想要取得的業(yè)績以及通過怎樣的方式他們才能知道已經取得了成功。在績效計劃制定初期投入足夠時間，將大大減少實施階段和評估階段中可能出現的模糊性和不確定因素，工作會更有重點，目標會更為清晰。2．設定能力發(fā)展目標設定能力發(fā)展目標，要解決好以下問題：（1）能力發(fā)展目標由誰制定每個員工都應該設定自己的能力發(fā)展目標，無論他是首席執(zhí)行官還是采購員。提高工作中最重要的能力可以使每位員工把工作做得更好。（2）員工一次可以提高多少能力能力的提高不是一件容易的事，因為能力行為的改變需要付出努力和關注，所以，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的。我們建議一次提高兩到三方面的能力。這些能力的提高將對績效產生一個連鎖反應，其他方面的能力通常也能夠得到提高。（3）員工應該設定多少能力發(fā)展目標在每一個能力方面設定1到3個發(fā)展目標已經足夠幫助改善績效了。設定的目標不能太多，否則員工會感到壓力太大。發(fā)展目標的多少取決于員工想要提高的能力的多少。當然，員工提高多少能力，也應該考慮組織的現狀和發(fā)展需要。（4）怎樣選擇員工的能力發(fā)展目標如果員工愿意承擔風險，接受必要的挑戰(zhàn)來提高他們的能力水平，他們就必須愿意改善自我。如果員工們所有要發(fā)展的能力都由他們的經理說了算的話，那么，他們就不大可能把這些目標當作他們自己的目標。能力發(fā)展目標根據不同的目的和不同的環(huán)境可以用不同的方式來確定。有時候組織可以讓所有的員工都來發(fā)展同一方面的能力，這樣做可以使組織迅速發(fā)生變化，因為大家都朝著同一方向努力。我們通常所使用的方法，是把這兩種方法結合起來：一是由管理者決定，二是由員工自己決定。這樣做可以帶來兩方面的好處：一是員工們會感到他們對于發(fā)展過程有了某種掌控，二是管理者們可以讓其下屬去提高管理者們所認為的對于工作的成功最為重要的能力。（5）怎樣設定能力發(fā)展目標同績效目標一樣，能力發(fā)展目標也應該滿足smart標準。除了smart標準外，能力發(fā)展目標還應該極大地提高所要發(fā)展的能力的水平。大部分能力發(fā)展目標可被歸入這四類：·提高以行為為標準的評分標準得分：“我的目標是把主動性的分數從‘4’提高到‘5’。”·提高某一方面的能力而不改變相關的評分尺度：“我的目標是更有影響力”?！ら_發(fā)屬于能力方面的主要行為：“我的目標是從頭到尾對某一復雜項目負完全責任?！薄ず湍芰τ兄苯雨P系的一份解釋清楚的工作項目：“我的目標是為工廠減少10%的耗損承擔完全責任?！蹦芰Πl(fā)展目標的模式可由組織來決定，也可由管理者或員工來決定。只要符合smart標準，這些目標都會發(fā)揮作用的。（6）能力發(fā)展目標同績效目標的關系績效目標即員工的工作“是什么”，而能力發(fā)展目標則是員工的工作“怎么樣”。能力發(fā)展目標的完成可以幫助員工完成他們的績效目標。如果能力發(fā)展目標既不能改善目前的績效，又不能讓員工為未來的績效做準備的話，那么，這樣的能力發(fā)展目標就不是一個合適的目標。（7）評估能力發(fā)展目標的完成情況除了利用以行為為標準的評分標準作為評估成功的手段外，能力發(fā)展目標的其他評估方式與績效目標的評估方式相同。如果評分標準本身就被當作是一種評估手段的話，那么，對于分數等級的規(guī)定就成了用來評估行為方面提高的標準。（三）制定完成目標的行動步驟“行動步驟”這一詞語描述了用來完成目標的策略。假如我們用一次旅行來做類比，那么評估過程確定的是目前的位置，能力發(fā)展目標和績效目標確定的是目的地，而行動步驟確定的是從一個地方到另一個地方的路線。盡管殊途同歸，但對路線的策劃卻可以使旅行更快捷更直接。制定行動步驟時也是如此。只有在作為實現目標的手段時行動步驟的重要性才得以顯現。如果員工們從來沒有采取過任何行動步驟卻還是完成了目標，他們當然算完成了既定目標。然而，大多數人還是需要行動步驟去幫助他們完成目標。行動步驟只有在符合smart標準時才最有威力。實際上，我們可以說只有符合smart標準的行為或行動才能被稱作行動步驟。下面用兩個例子來加以說明?！た冃繕耍菏构驹诮酉聛淼?個月內銷售額達到200萬元行動步驟：每周走訪客戶15次行動步驟是明確具體的：工作內容規(guī)定得很明確。行動步驟是可量化的：員工們能夠數出走訪客戶的次數。行動步驟與企業(yè)目標及經營目標一致：走訪客戶可以促進銷售。在這個例子中，讓我們假設員工和經理都認為每周走訪客戶15次是可以實現的。如果行動步驟的實施可以幫助員工們完成目標的話，那么這些行動步驟可以說是以業(yè)績?yōu)閷虻摹Ｈ绻恐茏咴L客戶15次已足夠使銷售額達到200萬元的話，那么，這些行動步驟也是以業(yè)績?yōu)閷虻摹Ｐ袆硬襟E也是有時間界限的：15次走訪應每周進行。·能力發(fā)展目標：更好地指導下屬，提高培養(yǎng)他人的能力。評估標準是看下屬是否將我視為他們的導師。行動步驟：每周完成指導一名下屬的任務，每周一早晨的全體人員會議上定出具體時間。一種檢查行動步驟的方法是退后一步，考慮一下采取這些行動步驟是否有助于目標的完成？這些行動步驟十分構成達到目的的重要手段？總之，在實施了所有行動步驟的情況下，目標的實現應該能夠得到保障。沒有達到smart標準常常會在行動步驟的制定中造成問題。行動步驟常常缺乏時間界限：“我將對我的部門進行調查以確定部門的主要需求是什么?！保ǖ绞裁磿r間為止？）“我將對我的下屬開展指導工作?！保ǘ嗑靡淮?？）有些行動步驟無法量化：“我將同工廠經理有更多的接觸?！保ǘ嗌俳佑|或多久接觸一次？）有些行動步驟缺乏可實現性：“我每天上午的九點到十點間要打100個推銷?！保ㄟ@并不現實。）通過在組織中引進行動步驟的制定，你可以創(chuàng)造出一種行為規(guī)范，從而培養(yǎng)出以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。針對能力發(fā)展的目標，利用關鍵行為可以使行動步驟的制定更為容易。過程如下：·首先，對員工與能力相關的關鍵行為進行評分·其次，評估哪些關鍵行為在得到改善的情況下將最能提高總體能力·最后，制定具體的針對那些關鍵行為的行動步驟以影響力為例，以下列舉的是與影響力相關的一些關鍵行為：·說明一個人的職位怎樣使周圍的人受益·發(fā)現他人的憂慮、愿望和需求·引出反對意見，并對反對意見作出有效反應·確定主要決策者以及決策者的主要影響人·對反應和反對意見作出預測并計劃怎樣予以克服假設一位員工在第二項關鍵行為方面能力比較弱——即發(fā)現他人的憂慮、愿望和需求，那么正確的行動步驟也許是：每天向一名合作者、老板、下屬或客戶提問來找出某人的憂慮、愿望和需求。利用關鍵行為指導工作步驟的制定，員工們可以把自身的發(fā)展集中在這樣一些因素上，即：這些因素的改進將會提高員工們的總體能力水平。（四）解決能力發(fā)展中存在的問題和障礙理想狀態(tài)下，目標確定后，能力的發(fā)展應該是很容易的事。我們只需要先找出我們應該掌握的知識、技能和方法，然后開始學習即可。但事情顯然并非如此簡單。當發(fā)展員工的能力時候，可能會遇到這樣那樣的障礙。大部分障礙可以歸入以下幾類：知識障礙、技能障礙、過程障礙、情感障礙。如果員工沒有掌握完成工作的必要信息，那么知識障礙就會發(fā)生。如：公司的新員工不知道誰是公司的決策者、誰是主要影響人，等。如果員工知道怎樣完成工作，但卻缺乏把工作按要求自始至終迅速做好的技能，這時技能障礙就會發(fā)生。例如，員工們也許已經學過怎樣操作新設備，但因操作時間不夠而無法進行有效率的操作。如果員工們不能有效處理一系列的任務或事件來取得某一業(yè)績的話，那么，過程障礙就會發(fā)生。員工們也許很善于處理每個單獨的任務，但他們缺乏把所有的任務按正確的次序排列好，并用適當的方法在適當的時間完成任務的能力。和這一類障礙有關的例子包括項目管理、復雜的銷售任務、建筑、產品開發(fā)等。情感障礙指的是那些和心理因素有關的原因。如：一些員工擔心產生矛盾而不愿意堅持他們認為是正確的東西；其他人擔心會失敗而不敢設定有挑戰(zhàn)性的目標；還有一些員工害怕被責怪或遭到不好的待遇，不愿意承認失敗或為他們的行為承擔責任，等。分析績效障礙屬于哪一類范疇十分重要，因為克服障礙的方法來自這一分析。如果問題因技能不足所致，那么獲得技能就是正確的解決方法。如果員工具備了技能但卻因為情感障礙而無法使用技能的話，那么獲得技能對于問題的解決將無濟于事。解決方法得適合問題本身。在能力發(fā)展的過程中，必須充分了解員工的技能和能力目前所處的狀態(tài)、妨礙員工獲得更好績效的障礙，以及員工的事業(yè)目標和他們的愿望。根據這些信息員工們才能在經理的支持下制定出目標和行動步驟來改變他們的行為，取得他們所期望的績效成果。（五）明確指導者的行動如果管理者們能夠激勵并指導他們的員工改進績效，那么績效改進方案就能夠發(fā)揮良好作用。然而，很多管理者缺乏這些能力。實際上，許多管理者甚至不知道一位優(yōu)秀指導人員該具備什么樣的行為。在這里列舉了成為一名優(yōu)秀指導人員應該具備哪些行為，需要哪些步驟。1．利用能力框架傳達你對于員工的展望。通過語言、能力以及主要行為傳達員工身上可挖掘的潛力。2．傾聽。傾聽員工的訴說，不要老想著去控制他們或讓他們把事情做完。努力去了解他們，了解什么事情對他們很重要，了解他們的感情和他們的憂慮。3．同情他們。使你自己認同于他們以及他們的感情。設身處地地想象一下他們的感覺，然后再和他們談話。把你對于他們的境遇和感情的理解告訴他們。4．給予反饋信息。讓他們知道你是怎樣看待他們的。直接誠實地告訴他們你對他們的行為，以及他們的行為所帶來的后果的看法。避免那些輕蔑的判斷和指責，記住：反饋的目的是讓他們了解能夠幫助他們改變行為的有關信息。5．讓員工自己認同一個更高的目標。幫助員工表達他們的希望和理想，和他們一起努力把他們的理想和組織對他們的展望結合起來。如果他們把自己在公司所起的作用看作實現個人抱負的途徑，就能在自身發(fā)展中作出更多的投入。6．利用能力概念來判斷問題。能力和主要行為可以有效地把當前行為與理想行為進行比較，從中可以找出差距和發(fā)展道路。7．看清障礙。確定阻礙績效發(fā)展的因素，是信息？技巧？過程還是情感方面的障礙？利用以上分析找出解決方法。8．預測并建設性地處理員工的抵觸心理、防御性行為和責怪。你得開發(fā)一整套技巧進行應對。這些技巧包括傾聽、產生心理共鳴、表達信任、提供機會、鼓勵進取，等等。在每一種情況下采用的技巧都要能最方便地幫助員工克服他們的抵觸心理，把他們的利益和組織的最大利益結合在一起。9．確定目標。利用手頭一切信息（組織目標、個人抱負、遠景規(guī)劃、問題的分析、能力的發(fā)展等）確立能力發(fā)展目標和績效目標。10．制定行動步驟。制定符合smart原則的行動步驟來完成目標。要包括能夠支持能力發(fā)展目標和其他行動步驟完成的行動步驟。11．跟蹤并監(jiān)控目標和行動步驟的進展情況。跟蹤并傳達出目標和行動步驟的進展情況，目的是確保員工能夠取得成功，問題能夠被迅速解決。12．讓員工了解你的目標和行動步驟。讓他們看到他們的工作在你的目標中處于什么位置，向他們示范如何跟蹤目標和行動步驟的進展。如果你的員工經?？吹侥阍谑褂媚阋笏麄兪褂玫某绦?，他們就會更自覺自愿地去使用這一程序。（六）績效改進方案的實施實施績效改進方案應該遵循一系列指導方針，這些指導方針同樣適用于引進涉及到培訓和指導的基于能力的人力資源實踐。然而，績效管理本身的性質使我們必須強調以下要點：首先從情感方面來講，績效的改進是一個在情感上十分脆弱的過程。員工的弱點要被暴露出來，員工們得去談論并解決那些影響能力的、已經被隱藏多年的難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題可以讓員工感到驕傲和自信，但這一過程也許也會讓他們產生恐懼、尷尬以及被傷害的感覺。如果處理不當，員工們會產生抵觸和不滿的情緒。要遵循的重要原則之一是，高層管理者應該把他們自己的績效改進當作實施內容的一個組成部分。員工們如果知道首席執(zhí)行官和高層管理班子也在象其他每個員工一樣努力提高自己，那么，沒有什么比這所傳達的信息更強勁有力了。反之，另一條信息也可以用同樣的方式令人喪失前進動力：“如果高層管理人員不努力去提高他們能力的話，那么他們希望我們提高我們的能力的目的僅僅是為了為他們所用?！笨冃Ц倪M方案的實施需要細致的策劃以及有組織的培訓和指導。如果組織要想提高新的能力，那么在最初使用這一體系時得盡量保持簡單。今天的員工對引進任何旨在改進績效的人力資源實踐抱著相當大的嘲諷和懷疑態(tài)度。該方案內部支持者的可信度將對員工是否接受并愿意為這一方案的實施付出努力起到關鍵作用。如果管理層并不真正支持這一方案，或不為大部分員工所信賴，這一方案的實施就會困難重重。四、如何設計改進績效的干預活動為改進績效而進行的干預活動目的何在?直觀的答案是：“提高雇員和經理人的技能和表現?！倍@只是部分目的，更完整的回答應該是：“提高整個組織的績效?！彼谐晒Φ陌咐家浴啊境晒Φ貙崿F了其目標”為結束語。然而有多少次我們看到一個項目進行的結果是：每個人都為所做的事感到高興，而組織卻并沒有在提高生產力及業(yè)績方面獲得仟何實質性進步。本章詳細分析了如何設計干預行動才能使之更達到預期效果。雖然圖表11-5不能包括所有可能的改進績效的活動，但它表明了各主要活動之間的關系。當考慮如何最大限度地發(fā)揮公司雇員的價值時，我們應該從公司戰(zhàn)略開始。公司戰(zhàn)略應該清楚地勾畫出公司的目標。一旦我們知道了公司的目標是什么，就能夠設計實現這些目標的程序和步驟。以下是公司戰(zhàn)略表述的一個樣本：商業(yè)目標商業(yè)目標業(yè)績管理培訓和開發(fā)招聘人員選擇職業(yè)發(fā)展明確核心能力圖表11-5改進績效的活動是如何支持組織戰(zhàn)略的為客戶提供最優(yōu)質的產品，為合作伙伴和客戶提供最優(yōu)質的服務，為股東提供最優(yōu)厚的回報。我們要發(fā)揮團隊精神來實現這一目標，同時要做我們社區(qū)內的模范企業(yè)公民。為實行上述戰(zhàn)略，公司將采取以下行動：·在公司內部貫徹新的質量控制體系，同時也協(xié)同供貨商采取同樣的體系?！献骰锇?包括供貨商和客戶)以及消費者進行客戶服務方面的調查。要調動資源解決發(fā)現的問題及需要改進的領域?！嵤┙档徒洜I管理成本的計劃?！⑵髽I(yè)文化轉到強調團隊協(xié)作精神上來?！ねㄟ^參加社區(qū)活動及贊助慈善活動，建立起企業(yè)社區(qū)意識。有了這些信息，我們對公司目標是什么以及如何實現這些目標就有了更清晰的了解。現在我們就能夠計劃如何制定幫助企業(yè)改進績效的活動，以幫助公司實施既定戰(zhàn)略，實現商業(yè)目標。（一）明確核心能力首先要采取的步驟之一是，列出企業(yè)的核心能力是什么，讓員工人手一份，這樣有助于貫徹企業(yè)的既定戰(zhàn)略。對于管理者來說，核心能力應該包括：·與客戶、團隊成員以及主管上司進行有效而直接的交流。·對其他人進行有效的培訓，以提高他們的業(yè)績?！ぷ龊妙A算配置，劃出優(yōu)先領域和有最大價值的領域?！だ斫夂徒邮軋F隊所做決策，并承擔決策后果?！ゎA測問題所在并加以解決。·根據業(yè)務需要，理解并權衡客戶的關注點?！ぴ敢獠⒛軌虺洚斊髽I(yè)社區(qū)的聯絡人，提高公司形象。需要注意的是，核心能力是與企業(yè)戰(zhàn)略表述直接相關的。一旦我們理解了某個特定工作所需的核心能力，我們就該著手設計提高工作業(yè)績的活動了。盡管這種模式有助于你向最高管理層解釋清楚自己的意圖，并且有助于你專注于自己的工作，但它是建立在這樣的前提之下的：你所在的組織必須有一個對各級員工來說都非常明確的戰(zhàn)略。沒有明確的戰(zhàn)略，你的工作就會變得錯綜復雜。而在有明確戰(zhàn)略的前提下工作，下一個重要的步驟就是定義核心能力了。這些定義會引出許多相應的干預活動。從實用性考慮，核心能力的定義必須具有以下特征：①用雇員可以理解的語言寫成；②為不同的工作崗位和不同級別的責任人量身定做；③可遵守；④可衡量；⑤與公司目前即將來的業(yè)務需求相關。（二）職業(yè)發(fā)展我們知道許多公司希望提高已有員工的技能，使他們能在組織內獲得發(fā)展。但是這種努力應該與實現公司戰(zhàn)略目標直接相關。沒有這個目的，提高員工技能的努力就不會產生任何有助于提高公司業(yè)績的實質性變化。舉個例子，有個富有主動精神的工程師希望有朝一日成為一名經理。這是企業(yè)提拔一個人的絕佳機會，因為這個人已經對公司有了深入了解，并認同了它的價值觀。但是對于一個經理的核心能力要求與對一個工程師的要求截然不同，所以一個發(fā)展過程是必不可少的。公司或者可以立即提拔這個工程師，寄望于他自己逐漸變成合格的經理；或者是為這個工程師制定一套職業(yè)發(fā)展計劃，當公司里有經理職位空缺時，他能勝任此職。顯然，第二種做法更容易獲得成功，因為工程師事先已經擁有了一個經理所應具有的技能。通過縮短學習過程(事先進行培訓和準備)公司就能立刻獲得投資回報，而不是等待剛上任的經理自己努力進入角色。下面是兩項核心能力的例子。核心能力這個人有這些核心能力嗎這個人如何獲得這些能力獲得這項技能所需時間配置資源，確定優(yōu)先領域及最有價值領域沒有1．在某大學完成關于預算的基礎課程2．參加季度預算討論會議3．幫助現任經理制定下一步的預算6個月根據業(yè)務需要，理解和權衡客戶需求有無法得知無法得知圖表11-6核心能力樣本向工程師表明核心能力和經理工作之間的關系，我們就能說明技能發(fā)展有多重要。同時，我們向這個員工提供了獲得這些技能的途徑。通過向最高管理層展示事業(yè)發(fā)展措施、核心能力和公司戰(zhàn)略之間的直接聯系，我們更能感覺到培訓支出是物有所值的，因為這個工程師學到的技能能夠幫助公司獲得成功。成功的職業(yè)發(fā)展要求包括以下幾點：①得到最高管理層的支持；②培訓課程和核心能力之間有清晰的聯系；③獲得技能的過程應該易于進行，這樣才能有助于雇員適應他希望得到的工作崗位；④主動性強的員工；⑤員工獲得技能時能得到獎勵和承認；⑥不斷更新培訓目錄，預期未來趨勢。（三）選擇我們了解了某個崗位需要的核心能力后，就能通過評估候選人的各項核心技能來做出更好的招聘決定。評估可以以幾種不同的方式進行，比如面試、筆試、角色扮演以及評審候選人過去的工作經驗。有了對核心能力的深入理解，我們就能夠找出最有效的方法來評估候選人的技能水平。在許多案例中，對核心能力的深入理解常常導致創(chuàng)造或實施非傳統(tǒng)的評估工具(比如互動角色扮演、計算機模擬、站立演示等)。無論選擇什么樣的評估方式，只要核心能力與公司戰(zhàn)略直接相關，選中的候選人的表現就能夠有效地反映公司的商業(yè)目標。評審經理應該具有的核心能力時，你會發(fā)現找不到衡量所有能力的—種最佳評估方式。所以在選擇評估工具時(盡管有的工具能評估一種以上的技能)，要特別小心。表3-3所示的評估方式可能只適用于經理崗位。技能選擇核心能力面試筆試角色扮演1．能夠有效而直接地與客戶、團隊成員以及直接上司進行交流XX2。對其他人進行有效的培訓，以提高他們的業(yè)績XX3．做好預算配置，劃出優(yōu)先領域和有最大價值的領域XX4．理解并接受團隊所做決策，并承擔決策后果X5．預測問題所在并加以解決XXX6．根據業(yè)務需要，理解并權衡客戶的關注點XX7．愿意并能夠充當企業(yè)社區(qū)的聯絡人，提高公司形象XX圖表11-7技能選擇表有一點很重要，即(從公司戰(zhàn)略出發(fā)的)核心能力決定著人才招聘、員工配置等過程。我們需要有恰當的工具來衡量個人(無論內部還是外部)是否具有能夠幫助公司成功的核心能力。將核心能力和精心選擇的評估工具結合起來，我們就能把合適的候選人補充到需要的崗位上。這種評估過程也讓我們認識到是否需要對候選人(無論成功還是不成功的)進行培訓和技能開發(fā)。為了讓系統(tǒng)選擇獲得成功，你必須：①優(yōu)先考慮核心能力(如果你能衡量所有的核心能力)；②利用核心能力來招聘人員、設計或選擇評估方式；③利用合適的評估方式對你正在衡量的核心能力進行評估；④提供現實的工作崗位前景(比如工作條件、晉升機會、加班時間等)；⑤向候選人提出明確的業(yè)績預期(比如他們要為員工的培訓和生產力負責)；⑥利用評估信息制定培訓和技能開發(fā)計劃。（四）培訓培訓是一個組織獲得成功的重要因素之一。公司需要員工掌握新技能以保持競爭力。不過，為了做到行之有效，培訓要和公司的業(yè)務需求聯系起來。許多公司將培訓課程目錄列在一起，由員工根據自身需要來選擇。很多時候沒有人出來解釋培訓課程和公司戰(zhàn)略之間有什么聯系。這樣，員工雖然參加了培訓課程，也不會對他們的工作表現有直接影響，培訓就不能為組織的終極目標產生增值，或作用很小。當培訓能提高現有員工的工作表現，使他們能正確面對未來的商業(yè)環(huán)境時，培訓的價值是最大的。所以，培訓費用應該集中用于培養(yǎng)員工幫助企業(yè)目前和將來獲得成功的核心能力上。為使培訓計劃成功，必須做到：①提供的培訓課程直接影響公司戰(zhàn)略或生產力水平的終極目標；②提供的培訓項目不僅目前而且將來也需要；③根據商業(yè)環(huán)境的變化不斷更新培訓內容；④組織內所有級別的員工都應獲得培訓機會；⑤對員工的學習和獲得新技能的行為給予承認和獎勵；⑥提供練習新技能的機會，讓他們沒有“失敗會受懲罰”的后顧之憂；⑦根據新信息新技術的發(fā)展情況，提供修改過及知識更新的課程。（五）績效管理績效管理很可能是幫助公司獲得成功的措施中最難實施的一個過程，但同時它也是最可能為企業(yè)帶來最大回報的因素?？冃Ч芾眢w系很難改變，即使在許多情況下它們已被認為失去效用時也很難發(fā)生變化。除了勞動密集型及對使用者有威脅的特征外，大部分績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略或目標沒有直接聯系。雖然績效考核的一些詞句或陳述類似于核心能力，其分數還是基于一些數字得來的(例如，通過制定預算)。下面就是一個如何利用衡量標準來評估經理的工作表現預期的例子。·采取步驟，制定新的質量控制系統(tǒng)，使失誤率減少5％；·參加兩個關于質量的研討會。·參加職能交叉的質量控制小組。·貫徹“提高質量”的思想。這些績效目標都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關，而且能在一個特定的時間段里進行客觀衡量。根據公司戰(zhàn)略來制定考核指標，你就能衡量成功，并且獎勵那些對公司有增值作用的人。同樣重要的是，如果這些績效預期沒有達到，經理們就要明白什么樣的培訓和技能發(fā)展能讓他們改進績效水平。這種評估過程也讓你記錄下經理們?yōu)楦倪M績效所做的努力，這樣當有員工經常達不到業(yè)績預期時，就會被處分或開除。為使績效管理系統(tǒng)行之有效，你必須：①隨時進行必要的改動，以使該系統(tǒng)與你的業(yè)務目標相一致；②對經理和主管進行如何利用績效管理系統(tǒng)的培訓，并向他們解釋如何通過正確運用該系統(tǒng)而獲益；③讓績效管理系統(tǒng)的程序和表格易于理解，易于完成(比如，清單、有寫評語的地方等)；④經理和主管是實施好的績效管理的責任人；⑤讓有效的績效管理成為他們業(yè)績計劃的組成部分；⑥提供具體、及時、有建設性的反饋；⑦經常與員工互通信息，不斷利用反饋信息，這樣就不會有意外；⑧承認并獎勵好的表現，并對差的表現采取適當行動。為改進績效而進行的干預活動中的這種戰(zhàn)略性步驟能夠使企業(yè)在這些步驟上與企業(yè)戰(zhàn)略之間實現良性循環(huán)，因為企業(yè)在不斷地將干預活動與企業(yè)成功所必需的核心能力掛鉤。花些時間確保企業(yè)的每一個干預活動都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關，那樣就能得到來自最高管理層的支持，從而也增強這些活動在幫助企業(yè)實現最終目標方面的影響。

咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書第一部分：背景在中國，人們越來越愛喝咖啡。隨之而來的咖啡文化充滿生活的每個時刻。無論在家里、還是在辦公室或各種社交場合，人們都在品著咖啡?？Х戎饾u與時尚、現代生活聯系在一齊。遍布各地的咖啡屋成為人們交談、聽音樂、休息的好地方，咖啡豐富著我們的生活，也縮短了你我之間的距離，咖啡逐漸發(fā)展為一種文化。隨著咖啡這一有著悠久歷史飲品的廣為人知，咖啡正在被越來越多的中國人所理解。第二部分：項目介紹第三部分：創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢目前大學校園的這片市場還是空白，競爭壓力小。而且前期投資也不是很高，此刻國家鼓勵大學生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)，有一系列的優(yōu)惠政策以及貸款支持。再者大學生往往對未來充滿期望，他們有著年輕的血液、蓬勃的朝氣，以及初生牛犢不怕虎的精神，而這些都是一個創(chuàng)業(yè)者就應具備的素質。大學生在學校里學到了很多理論性的東西，有著較高層次的技術優(yōu)勢，現代大學生有創(chuàng)新精神，有對傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)行業(yè)挑戰(zhàn)的信心和欲望，而這種創(chuàng)新精神也往往造就了大學生創(chuàng)業(yè)的動力源泉，成為成功創(chuàng)業(yè)的精神基礎。大學生創(chuàng)業(yè)的最大好處在于能提高自己的潛力、增長經驗，以及學以致用;最大的誘人之處是透過成功創(chuàng)業(yè)，能夠實現自己的理想，證明自己的價值。第四部分：預算1、咖啡店店面費用咖啡店店面是租賃建筑物。與建筑物業(yè)主經過協(xié)商，以合同形式達成房屋租賃協(xié)議。協(xié)議資料包括房屋地址、面積、結構、使用年限、租賃費用、支付費用方法等。租賃的優(yōu)點是投資少、回收期限短。預算10-15平米店面，啟動費用大約在9-12萬元。2、裝修設計費用咖啡店的滿座率、桌面的周轉率以及氣候、節(jié)日等因素對收益影響較大。咖啡館的消費卻相對較高，主要針對的也是學生人群，咖啡店布局、格調及采用何種材料和咖啡店效果圖、平面圖、施工圖的設計費用，大約6000元左右3、裝修、裝飾費用具體費用包