績效練習(xí)題及咖啡店創(chuàng)業(yè)計劃書

目錄企業(yè)人力資源規(guī)劃招聘與配置第三章培訓(xùn)與開發(fā)第四章績效管理薪酬福利管理勞動關(guān)系管理附:1、考核比重2、試卷及答案第一章企業(yè)人力資源規(guī)劃第一部分企業(yè)組織規(guī)劃和設(shè)置一組織設(shè)計的原則和方法（助師）（一）組織設(shè)計的內(nèi)容和步驟1、按照企業(yè)計劃任務(wù)和目標(biāo)的要求，建立合理的組織機(jī)構(gòu)，包括各個管理層次和職能部門的建立；2、按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分工，確定各個部門的職責(zé)范圍；3、按照所負(fù)的責(zé)任給予各部門、各管理人員相應(yīng)的權(quán)力；4、明確上下級之間、個人之間的領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)作關(guān)系，建立信息溝通的渠道；5、配備和使用適合工作要求的人員。（二）組織設(shè)計的要求及原則1、目標(biāo)-任務(wù)原則。組織設(shè)計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。企業(yè)組織設(shè)計應(yīng)因事設(shè)職，因職設(shè)人。設(shè)計目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化。2、分工、協(xié)作原則。應(yīng)兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。在組織形式上，應(yīng)將分工和協(xié)作結(jié)合起來，分工與協(xié)作是使組織協(xié)調(diào)和具有激勵性的保證。3、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則。4、統(tǒng)一指揮的原則。5、權(quán)責(zé)相等的原則。權(quán)責(zé)相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。6、精干的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。7、有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上級領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)下級的人數(shù)。（三）組織設(shè)計時，需考慮和分析的權(quán)變因素影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有以下六個方面：1）信息溝通。2）技術(shù)特點(diǎn)。主要包括技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性兩個內(nèi)容。技術(shù)復(fù)雜程度越低，穩(wěn)定性越高，越適合采用機(jī)械式、相對集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)；反之，則適合采用有機(jī)式、相對分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。3）經(jīng)營戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略（參見下冊P11企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系部分）4）管理體制。5）企業(yè)規(guī)模。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性隨企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長。6）環(huán)境變化。外部環(huán)境越不穩(wěn)定，越要求分權(quán)型的組織。二企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點(diǎn)1、直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時，管理工作會超過個人能力所限，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。2、直線職能制直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。特點(diǎn)：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔(dān)全部責(zé)任。職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。適用范圍：規(guī)模中等的企業(yè)。隨著規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，將傾向于更多的分權(quán)。3、事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策,分散經(jīng)營”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部可根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，有利于高層管理人員從日常行政事務(wù)中擺脫出來，集中精力考慮重大戰(zhàn)略問題。各事業(yè)部主管擁有很大的自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力。各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干個經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)4、矩陣制矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成，它的最大特點(diǎn)在于具有雙道命令系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向、縱向進(jìn)行了很好的聯(lián)合能在不增加人員的前提下，將不同部門專業(yè)人員集中起來較好地解決了組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾實(shí)現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜5、分公司與子公司的異同子公司：受集團(tuán)或母公司控制，但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。特點(diǎn)：有自己的公司名稱和董事會，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務(wù)和民事訴訟活動。分公司：母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)。特點(diǎn)：在法律和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。沒有自己的獨(dú)立名稱和董事會，資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分；在資不抵債情況下，母公司對其債務(wù)負(fù)責(zé)。（二）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計包括兩方面的內(nèi)容將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)（三）部門結(jié)構(gòu)設(shè)計組合原則共有三種：以工作和任務(wù)為中心―廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)。以成果為中心。事業(yè)部制和模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)。以關(guān)系為中心。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目中,如某些跨國公司。（四）部門結(jié)構(gòu)選擇考慮因素：企業(yè)規(guī)模大小。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。各部門工作的性質(zhì)。以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；以成本或責(zé)任為中心，則適宜直線制或直線職能制。外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度。外部環(huán)境穩(wěn)定，宜采用職能制；反之，可考慮事業(yè)部制。企業(yè)技術(shù)狀況。技術(shù)復(fù)雜程度影響管理層次和幅度，間接影響組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)成員素質(zhì)。素質(zhì)高，宜采用以“成果為中心”模式；反之，則適合“工作為中心”（五）明確定義組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式。組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。非正式組織：兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了地多種心理因素的系統(tǒng)。（六）設(shè)計服務(wù)和后勤性部門時應(yīng)注意服務(wù)和后勤部門的設(shè)立必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地注意服務(wù)部門的社會化趨勢（七）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部三個系統(tǒng)：1)指揮計劃系統(tǒng)2)溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)3)檢查反饋系統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，注意調(diào)整好四個層面1)決策層2)執(zhí)行層3)管理層4)操作層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置時，體現(xiàn)三個原則：1)以系統(tǒng)為主2)以效率為主3)以工作為主三組織結(jié)構(gòu)圖的制作方法（員上冊P6）組織結(jié)構(gòu)圖的種類組織結(jié)構(gòu)圖：說明公司各部門及職能科室、業(yè)務(wù)部門設(shè)置以及管理層次、相應(yīng)關(guān)系的圖。組織職務(wù)圖：表示各機(jī)構(gòu)中所設(shè)立的各種職務(wù)的名稱、種類的圖。組織職能圖：表示各級行政人員或職員主要職責(zé)范圍的圖。組織功能圖：表示某個機(jī)構(gòu)或崗位主要功能的圖。（二）繪制框圖時應(yīng)注意明確企業(yè)各級機(jī)構(gòu)的職能將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出將相似的工作綜合歸類將已分類的工作逐項(xiàng)分配給下一個層次（三）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計后的實(shí)施要則命令管理系統(tǒng)一元化原則明確責(zé)任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機(jī)構(gòu)和配備人員的原則分配職責(zé)的原則四企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合（高師）組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因,提出可行的改進(jìn)方案,進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動,它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法。組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1)組織機(jī)構(gòu)調(diào)查2)組織結(jié)構(gòu)分析3)組織決策分析4)組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1)組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2)組織結(jié)構(gòu)變革的程序組織診斷組織診斷確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)確認(rèn)問題：提出存在的問題和改革目標(biāo)組織變革組織變革提出改革方案：提出幾種以供選擇組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織評價提出改革方案：提出幾種以供選擇組織診斷：采集數(shù)據(jù)、展開分析組織評價確定實(shí)施計劃：明確方法、步驟、具體措施評價效果：成果和問題確定實(shí)施計劃：明確方法、步驟、具體措施評價效果：成果和問題信息反饋：修正方案信息反饋：修正方案3)組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:改良式變革：日常的小改小革，修修補(bǔ)補(bǔ)爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實(shí)施反對變革的主要原因:改革沖擊他們習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識技能,擔(dān)心變革會失去工作安全感一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢（四）保證變革應(yīng)采取的措施:讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷計劃，使他們充分認(rèn)識改革的必要性和改革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)改革后的工作崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少阻力。（五）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合過程:1)擬定目標(biāo)階段：組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循2)規(guī)劃階段：通過重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)3)互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段控制階段：對不合作的傾向進(jìn)行控制第二部分組織信息的采集和處理（助師上冊P127）一組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟：第一階段：調(diào)研準(zhǔn)備階段。通過對企業(yè)有關(guān)情況、信息、情報、資料的初步分析和非正式調(diào)研，確定調(diào)研的主題內(nèi)容和范圍。1初步情況分析2非正式調(diào)研3確定調(diào)研目標(biāo)第二階段：正式調(diào)研階段。這是最主要和最關(guān)鍵的階段。調(diào)研人員確定如何獲取有關(guān)情況、信息、情報和資料的手段與具體方法。1決定采集資料信息的來源和方法2設(shè)計調(diào)查表格和抽樣方法3實(shí)地調(diào)查，又稱現(xiàn)場調(diào)查第三階段：結(jié)果處理階段。1整理分析調(diào)查資料2寫出調(diào)研報告(二)組織內(nèi)部信息收集內(nèi)容決策機(jī)構(gòu)的效率決策效率和效果執(zhí)行效率文件審批效率文件傳遞效率各橫向機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)程度各組織內(nèi)部信息傳遞的暢通程度信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質(zhì)量(三)信息收集的主要方法1詢問法：當(dāng)面調(diào)查詢問法、調(diào)查法、會議調(diào)查法、郵寄調(diào)查法、問卷調(diào)查法2觀察法：直接觀察法、行為記錄法組織信息調(diào)查研究的具體要求準(zhǔn)確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟(jì)性組織信息調(diào)查研究的類型描述性調(diào)研：對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映。探索性調(diào)研：對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時所采用的方法。因果關(guān)系調(diào)研：研究原因與結(jié)果之間聯(lián)系的調(diào)研活動。預(yù)測性調(diào)研：估計和評估未來一定時期內(nèi)勞動力市場變化發(fā)展的可能趨勢。二組織信息的處理、（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二）組織信息分析方法：專家調(diào)查法2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務(wù)報表分析法4）市場預(yù)告分析法5）態(tài)勢分析法（SWOT）第三部分企業(yè)工作崗位變動與人員需求預(yù)測（助師P137）一崗位信息采集關(guān)于崗位誰從事此工作？崗位名稱是什么？崗位的基本任務(wù)是什么？如何完成這些任務(wù)？使用什么設(shè)備？此任務(wù)的目的是什么？這個崗位的任務(wù)和別的崗位的任務(wù)的關(guān)系是什么？操作者對班組和機(jī)器的責(zé)任是什么？工作條件如何？關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務(wù)所需具備的條件知識技術(shù)，包括經(jīng)歷受教育程度體力狀況智力狀況適應(yīng)性（主動性、靈活性）二崗位設(shè)置情況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等所進(jìn)行的一般說明。崗位要求：說明擔(dān)負(fù)某一崗位工作的員工所必須具有的資格條件，如經(jīng)驗(yàn)閱歷、能力、技能、體格、興趣等方面的要求。三了解工作分析的主要流程準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段是工作分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。調(diào)查階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查。分析階段。分析階段是工作分析的第三階段，主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。完成階段。完成階段是工作分析的最后階段，前三個階段的工作都是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說明書”。四崗位設(shè)置“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則。員工從工作中得到的收益和報酬包括外在報酬和內(nèi)在報酬。外在報酬是指：工作、福利、晉升、表揚(yáng)等外在報酬形式。內(nèi)在報酬是指：自我成就感、工作自由度和工作自主性等員工內(nèi)在的心理感受。工作設(shè)計基本方法包括:泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理方法和專業(yè)化分工，工作豐富化、擴(kuò)大化等方法。改進(jìn)崗位設(shè)計的三個方面：擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)：工作擴(kuò)大化、工作多樣化。工作滿負(fù)荷。勞動環(huán)境的優(yōu)化。五勞動組織相關(guān)知識勞動組織可分為企業(yè)勞動組織和社會勞動組織。“分工協(xié)作”是企業(yè)勞動組織的原則。勞動定員的定義：勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進(jìn)行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。勞動定額的定義：勞動定額是在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時間定額（或者工時定額）和產(chǎn)量定額。此外，勞動定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。六企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人員補(bǔ)充需求量的計算計劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量＝“計劃期內(nèi)人員總需求量”－“報告期期末員工總?cè)藬?shù)”＋“計劃期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)”企業(yè)各部門對員工的補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：因各部門實(shí)際發(fā)展需要而必須增加的人員；原有員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。（二）人力資源規(guī)劃的制定流程1）核查現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)有人力資源的關(guān)鍵在于人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。2）人力資源需求預(yù)測這一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。3）人力資源供給預(yù)測人員供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進(jìn)行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。人力供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測除規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需起草計劃匹配供需包括：確定純?nèi)藛T需求量，這步主要是把預(yù)測道的各規(guī)劃時間點(diǎn)上的供給與需求進(jìn)行比較，確定人員在質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)及分布不一致之處，從而得到純?nèi)藛T需求量。制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。主要包括：晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃等具體行動方案。5）執(zhí)行規(guī)劃和實(shí)施監(jiān)控6）評估人力資源規(guī)劃七企業(yè)人員需求預(yù)測影響因素（員）企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量預(yù)期流動率提高產(chǎn)品或勞務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對人力需求的影響生產(chǎn)技術(shù)或管理方式變化對人力需求的影響企業(yè)財力的約束八人力資源需求預(yù)測技術(shù)（員）集體預(yù)測法、回歸分析法、勞動定額法、轉(zhuǎn)換比率法、計算機(jī)模擬法第四部分企業(yè)人力資源管理制度一人力資源管理制度規(guī)范的類型企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。管理制度。是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。技術(shù)規(guī)范。它是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。個人行為規(guī)范。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。二制度化管理的概念及實(shí)質(zhì)“制度化管理”以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為，又稱“官僚制”、“科層制”或“理想行政組織體系”。由德國學(xué)者馬克斯韋伯提出。實(shí)質(zhì)在于：以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制，主要依靠外在于個人的、科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。第五部分企業(yè)人力資源管理費(fèi)用預(yù)算一掌握編寫工資項(xiàng)目預(yù)算的基本程序和要求下一年度預(yù)算下一年度預(yù)算上一年度預(yù)算上一年度費(fèi)用結(jié)算上一年度預(yù)算上一年度費(fèi)用結(jié)算當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢預(yù)算與結(jié)算比較分析費(fèi)用使用趨勢預(yù)測下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況最低工資標(biāo)準(zhǔn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況工資指導(dǎo)線生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況工資指導(dǎo)線物價指數(shù)物價指數(shù)二企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成工資項(xiàng)目涉及到員工權(quán)益的社會保險費(fèi)以及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目其他項(xiàng)目，如“其他社會費(fèi)用”“其他退休費(fèi)用”等三人力資源管理成本核算的相關(guān)概念及注意事項(xiàng)人力資源成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分組成。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、安置、培訓(xùn)、考核、正常退休等一系列管理活動中所投入的經(jīng)費(fèi)和人力。人力資源重置成本指企業(yè)置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價，包括因現(xiàn)有人員離去而導(dǎo)致的企業(yè)損失以及為獲得與之相應(yīng)的替代人員而發(fā)生的人員招募、錄用、安置、培訓(xùn)、開發(fā)等一系列活動所必需付出的經(jīng)費(fèi)和人力。練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素有（）。A信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經(jīng)營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結(jié)構(gòu)、管理體制2、"結(jié)構(gòu)簡單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高。"具有以上特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)類型是（）。A直線型B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制3、跨國公司適用的組織設(shè)計原則是（）。A以工作和任務(wù)為中心的組織設(shè)計原則B以成果為中心的組織設(shè)計原則C以關(guān)系為中心的組織設(shè)計原則D以成本為中心的組織設(shè)計原則4、正式組織的本質(zhì)特征是（）。A個人所提供的心理狀態(tài)B個人所提供的思維習(xí)慣C個人所提供的行為習(xí)慣D個人所提供的行為或力的相互作用5、下列選項(xiàng)中，不能夠系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的資料是（）。A工作崗位說明書B組織體系圖C管理業(yè)務(wù)流程圖D企業(yè)年度人力資源結(jié)構(gòu)圖6、以工作為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，其設(shè)計結(jié)果是（）。Ａ模擬分權(quán)制Ｂ廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｃ狹義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式Ｄ事業(yè)部制7、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循的主要原則是（）。A集中決策、分散投資B集中決策、分散經(jīng)營C組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略D以成果為中心8、下面哪個組織又被稱為"軍隊式結(jié)構(gòu)"（）A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制9、（）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單的企業(yè)A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制10、下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（）A直線制B直線職能制C矩陣結(jié)構(gòu)D事業(yè)部制11、經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實(shí)施的變革方式稱為（）A改良式變革B爆破式變革C計劃式變革12、對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進(jìn)行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類型稱為（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測性調(diào)研13、當(dāng)對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時應(yīng)采用（）A描述性調(diào)研B探索性調(diào)研C因果關(guān)系調(diào)研D預(yù)測性調(diào)研14、崗位分析主要包括（）方面研究任務(wù)。（Ａ）崗位決策、崗位要求（Ｂ）崗位制定、崗位決策（Ｃ）崗位描述、崗位決策（Ｄ）崗位描述、崗位要求15、按照科學(xué)管理方法進(jìn)行工作設(shè)計的基本途徑是（）。（Ａ）企業(yè)管理的研究（Ｂ）人員結(jié)構(gòu)的研究（Ｃ）時間與動作的研究（Ｄ）企業(yè)結(jié)構(gòu)研究16、時間定額和產(chǎn)量定額的關(guān)系（）。（Ａ）正比關(guān)系（Ｂ）反比關(guān)系（Ｃ）固定系數(shù)（Ｄ）無法確定17、崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（）。（Ａ）培訓(xùn)制度（Ｂ）崗位規(guī)范（Ｃ）工資制度（Ｄ）考勤制度18、編寫工作規(guī)范的內(nèi)容包括（）。（Ａ）有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作特性方面信息的書面描述（Ｂ）有關(guān)工作條件、工作對人身安全危害程度等方面的書面描述（Ｃ）有關(guān)工作績效、工作權(quán)限方面的書面描述（Ｄ）有關(guān)從業(yè)人員應(yīng)具備的基本資格和條件方面的書面描述19、在編制工作規(guī)范時，有必要區(qū)分哪些能力是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素，我們稱它為（）。（Ａ）認(rèn)知能力（Ｂ）工作風(fēng)格（Ｃ）人際關(guān)系技能（Ｄ）關(guān)鍵勝任能力20、設(shè)置崗位的基本原則是（）。A因人設(shè)崗B因事設(shè)崗C因人力資源設(shè)崗D因企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)崗21、系統(tǒng)設(shè)計工作的最早的方法之一是（）。A泰勒的科學(xué)管理原理B亞當(dāng)·斯密的職能專業(yè)化C錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略原理D德爾菲法預(yù)測技術(shù)22、搞好勞動定員的核心是（）。A保持先進(jìn)合理的定員水平B調(diào)動勞動者的積極性C合理節(jié)約的使用勞動力D貫徹按勞分配原則23、定員標(biāo)準(zhǔn)的形式（）。A單項(xiàng)定員標(biāo)準(zhǔn)和綜合定員標(biāo)準(zhǔn)B單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)C企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)和單位用工標(biāo)準(zhǔn)D行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)24、導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重的人力資源供求情況是（）。A人力資源供求平衡B人力資源供大于求C人力資源供小于求D無法確定25、官僚制是由（）提出的。A泰勒B法約爾C馬克斯韋伯D梅奧二、多項(xiàng)選擇題1、在信息收集過程中，屬于詢問法的有哪些方法（）A當(dāng)面調(diào)查詢問法B調(diào)查法C會議調(diào)查法D行為記錄法2、人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)有（）。A企業(yè)在適當(dāng)時機(jī)，獲得適當(dāng)人員B最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力C有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢D實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置3、下列屬于員工獲得的內(nèi)在報酬的有：（）A工作自主性B晉升C表揚(yáng)D自我成就感4、勞動組織可分為（）A企業(yè)勞動組織B社會勞動組織C宗教組織D家庭組織6、可以用來預(yù)測人員需求的方法有（）A人力資源信息庫法B管理人員接替圖表法C集體預(yù)測法D回歸分析法E勞動定額法7、勞動定額有哪些種類（）A時間定額B產(chǎn)量定額C計劃定額D設(shè)計定額三、判斷題1、在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務(wù)部門是指導(dǎo)關(guān)系()2、矩陣式結(jié)構(gòu)遵循"集中決策,分散經(jīng)營"的總原則()3、事業(yè)部制最大的特點(diǎn)是雙道命令系統(tǒng)()4、分公司在法律上屬于獨(dú)立法人企業(yè)()5、外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制()6、組織機(jī)構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機(jī)構(gòu)的外在表現(xiàn)()7、能夠反映當(dāng)前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當(dāng)前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額()8、根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源預(yù)測的方法是德爾菲法()9、"因人設(shè)崗"是設(shè)置崗位的基本原則()10、對崗位名稱、勞動活動的程序、責(zé)任、工作條件和環(huán)境等進(jìn)行一般說明的文件稱之為崗位要求()11、科層制是最理想的組織形式()12、企業(yè)人力資源管理費(fèi)用中涉及到職工權(quán)益社會保險及其他相關(guān)的資金項(xiàng)目的費(fèi)用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金()13、人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是：匯總預(yù)算、總體控制、個案執(zhí)行()14、決定工資增長幅度時，取"物價指數(shù)增長水平"和"最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長水平"二者中低的一個作為調(diào)整工資的標(biāo)準(zhǔn)()四、簡答題1、簡述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。2、簡述組織變革的程序3、簡述SWOT分析方法的含義(上冊P133-134)4、簡述組織信息調(diào)查研究的步驟(上冊P127-129)5、工作崗位分析的主要內(nèi)容有哪些？(下冊P13)6、簡述崗位信息采集的主要內(nèi)容(上冊P137-138)7、簡述工作分析的主要流程(上冊P19)8、簡述人力資源規(guī)劃的制定流程(上冊P141-142)9、、簡述企業(yè)人員需求預(yù)測的影響因素有哪些(下冊P30)10、簡述企業(yè)人力資源的管理費(fèi)用由哪些項(xiàng)目構(gòu)成(下冊P41-42)11、簡述人力資源原始成本和重置成本含義的區(qū)別(上冊P151)答案部分單項(xiàng)選擇題1A2A3C4D5D6B7B8A9A10D11C12A13B14C15C16B17B18D19D20B21A22A23B24B25C多項(xiàng)選擇題1ABC2ABCD3AD4AB5CDE6CD判斷題1對2錯3錯4錯5對6錯7對8錯9錯10錯11錯12錯13對14錯 第二章招聘與配置第一部分招聘需求分析一.招聘目標(biāo)與前提（一）招聘目標(biāo)人員招聘的目標(biāo)是為了及時滿足企業(yè)發(fā)展的需要，彌補(bǔ)崗位的空缺。最直接的目的是獲得企業(yè)所需要的人，并降低招聘成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。（二）招聘前提人力資源規(guī)劃：主要是進(jìn)行人員需求分析與預(yù)測，決定預(yù)計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。工作描述與工作說明書：錄用的主要參考依據(jù)。二．招聘原則的確定··效率優(yōu)先原則·雙向選擇原則·公平公正原則·確保質(zhì)量原則三．人員配置的基本原理要素有用原理任何要素（人員）都是有用的，沒有無用之人，只有沒用好之人。實(shí)際應(yīng)用:發(fā)掘人員可用之處,為人員可用創(chuàng)造條件。能位對應(yīng)原理人與人之間不僅存在能力特點(diǎn)的不同，而且在能力水平上也不同。具有不同能力特點(diǎn)和水平的人，應(yīng)安排在相應(yīng)崗位上?；パa(bǔ)增值原理通過個體之間取長補(bǔ)短而形成整體優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)最優(yōu)化的目標(biāo)，使組織人力資源增值。動態(tài)適應(yīng)原理人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，從不適應(yīng)到適應(yīng)是動態(tài)的。彈性冗余原理在人與事的配置過程中，既要達(dá)到工作的滿負(fù)荷，又要符合人力資源的身心要求，對人對事的安排要留有余地。四.招聘需求分析(一)招聘需求產(chǎn)生的可能情況組織人力資源自然裁員。即因員工的調(diào)動、離職、退休、休假等產(chǎn)生的崗位空缺。組織業(yè)務(wù)量變化。因組織成長發(fā)展導(dǎo)致的崗位空缺?，F(xiàn)有的人力資源配置不合理。即人與崗位的不匹配導(dǎo)致的崗位空缺。(二)招聘需求分析維度1.招聘環(huán)境分析。外部環(huán)境（1）經(jīng)濟(jì)條件市場環(huán)境變化導(dǎo)致對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，從而導(dǎo)致對相應(yīng)人員需求的變化。（2）勞動力市場勞動力市場的勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成，影響到組織能否招聘到適合的人員。（3）法律法規(guī)組織招聘應(yīng)遵循我國《勞動法》有關(guān)規(guī)定及相關(guān)法律，法規(guī)，條例，避免產(chǎn)生法律糾紛，造成不必要的損失。內(nèi)部環(huán)境（1）戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展創(chuàng)新時期/穩(wěn)健成長平臺期招聘策略不同，不同職位人員的招聘策略也不同。（2）組織生命周期擴(kuò)張期：著重于人力資源招募。平臺期：著重于人力資源局部調(diào)整。衰退期：著重于人力資源的精簡及人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。（3）財務(wù)預(yù)算財務(wù)影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。（4）組織文化及管理風(fēng)格組織的價值觀，管理風(fēng)格要求員工的認(rèn)可及價值觀的趨同，影響著組織計劃招聘的員工應(yīng)具備哪些性格特征。2.組織人力資源配置狀況分析含義：組織人力資源配置，是指人與事的配置關(guān)系，通過人的能力與事的匹配，人與人的協(xié)調(diào)合作，充分開發(fā)利用員工，使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。它是判斷組織人力資源狀況是否良好的標(biāo)志之一，也是招聘工作的核心。分析維度：五個維度（1）人與事總量配置分析它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。組織中的任務(wù)處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。實(shí)際中三種情況：·人力資源過?！枚喾N渠道妥善安置。轉(zhuǎn)業(yè)訓(xùn)練，縮短工作時間，遣散臨時用工，外包勞務(wù)，提前退休，下崗，辭退，不再續(xù)簽合同等?！と肆Y源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補(bǔ)充。培訓(xùn)，借調(diào)，招聘，任務(wù)外包等?！と肆Y源過剩與不足并存—調(diào)整現(xiàn)有人力資源結(jié)構(gòu)。（2）人與事結(jié)構(gòu)配置分析它是指不同性質(zhì)特點(diǎn)的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。工具：單位崗位與人員配置表使用類別W1W2M待分配資源類別人數(shù)78582355W150505——W260028572—5M35——35—注：W1-熟練工W2-技工M-管理者（3）人與事質(zhì)量配置分析它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。實(shí)際中的兩種情況：·人員素質(zhì)低于崗位要求—職業(yè)培訓(xùn)，降職。·人員素質(zhì)高于崗位要求—晉升到更高的崗位。怎樣看待人才高消費(fèi)？負(fù)面效應(yīng)：1/高才低用的浪費(fèi)2/高成本（4）人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，是人力資源能夠保持身心健康。使工作量既成為一種壓力，又成為一種動力。（5）人員使用效果分析它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進(jìn)績效的措施。工具：人員使用效果分析能力能力低高工作績效好能力高績效好能力高績效差績效能力低績效好能力低績效差三.招聘需求預(yù)測在環(huán)境分析和組織內(nèi)部人力資源分析的基礎(chǔ)上，確定招聘需求：人事需求預(yù)測中需要考慮的因素（1）可能的雇員流動比率（辭職或中止合同）。（2）雇員的質(zhì)量與性質(zhì)（當(dāng)你考慮組織需要正在發(fā)生什么樣的轉(zhuǎn)變時，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵）。（3）與提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量或進(jìn)入新市場有關(guān)的決定。（4）導(dǎo)致生產(chǎn)率提高的技術(shù)與管理方面的變化。（5）本部門能夠獲得的經(jīng)濟(jì)資源。2．確定人力資源需求的特定技術(shù)趨勢分析就是首先通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。局限：趨勢分析作為一種初步預(yù)測是很有價值的，但僅有它還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因?yàn)楣蛡蛩胶苌贂挥蛇^去的狀況決定。其它一些因素（如銷售額和生產(chǎn)率的變化等）也將影響你未來的人事需要。比率分析以下列兩種因素的比率為依據(jù)某些原因性因素（如銷售額）所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量）局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進(jìn)行的人事預(yù)測就不太準(zhǔn)確了。散點(diǎn)分析通過確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量和人事水平這兩種因素之間是否是相關(guān)的來預(yù)測企業(yè)未來人事需求的技術(shù)。如果兩者是相關(guān)的，那么一旦你能預(yù)測出企業(yè)的業(yè)務(wù)活動量，你就能預(yù)測出企業(yè)的人事需要量。運(yùn)用計算機(jī)預(yù)測人事需求在建立人事需求的計算機(jī)預(yù)測系統(tǒng)時需要一些典型數(shù)據(jù),如生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時（對生產(chǎn)率的一種衡量）以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃－－最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額。管理人員的判斷可能會對你的初始人事需求預(yù)測產(chǎn)生修正作用的重要因素包括：提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進(jìn)入新市場的決定。技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高。可能獲得的財力資源。四.招聘需求信息的收集、整理、發(fā)布（一）招聘需求信息的收集來源：過去的在職人員，他（她）的上級，與之相關(guān)的同事。（上冊P27）招聘信息的內(nèi)容：空缺職位，工作描述，任職資格。(二)招聘需求信息的整理。分類、保存、打印、報送、審批招聘需求信息的發(fā)布發(fā)布范圍—由招募對象的范圍決定。發(fā)布時間—盡早，或在人才供應(yīng)高峰期。招聘對象的層次—根據(jù)崗位要求，向特定層次的人發(fā)布特定的信息。第二部分招聘準(zhǔn)備一．工作分析和任職資格的確立（一）工作分析1．目標(biāo)招聘準(zhǔn)備實(shí)施階段應(yīng)用反饋階段結(jié)果形成階段人員招聘職業(yè)安全衛(wèi)生薪酬管理績效考核培訓(xùn)開發(fā)工作分析招聘準(zhǔn)備實(shí)施階段應(yīng)用反饋階段結(jié)果形成階段人員招聘職業(yè)安全衛(wèi)生薪酬管理績效考核培訓(xùn)開發(fā)工作分析2．流程：四個階段 （1）準(zhǔn)備階段◆確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)。◆制定總體實(shí)施方案?！羰占治鱿嚓P(guān)背景資料。（2）實(shí)施階段◆與參與工作分析的相關(guān)人員進(jìn)行溝通?！糁贫ň唧w，可操作的實(shí)施計劃?！羰占治龉ぷ餍畔?。（3）結(jié)果形成階段◆與參與工作分析的相關(guān)人員共同審核，確認(rèn)工作信息?！粜纬晒ぷ髡f明書和工作規(guī)范。（4）應(yīng)用反饋階段◆對員工進(jìn)行工作說明書的使用培訓(xùn)?！魧ぷ髡f明書的反饋與調(diào)整。3．方法的選擇根據(jù)目標(biāo)選擇工作分析結(jié)果服務(wù)于不同目標(biāo)，在工作分析的側(cè)重點(diǎn)和分析方法的選擇上都有所不同：用于招聘—選用關(guān)注任職者特征的方法。用于薪酬—選用定量方法，對不同工作價值作比較。根據(jù)崗位特點(diǎn)選擇選擇何種分析方法與崗位特征有關(guān)。根據(jù)實(shí)際條件選擇時間，財力，人力的投入是必要的考慮因素。4．工作說明書內(nèi)容：工作標(biāo)識，工作綜述，工作任務(wù)，工作程序，工作條件與物理環(huán)境，社會環(huán)境，工作權(quán)限，工作績效標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范，聘用條件。編寫要求：清晰，具體，簡短，通俗易懂。按邏輯順序編寫工作職責(zé)。表明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率，常用完成各項(xiàng)職責(zé)的時間所占比重來表示。任職資格的確立1．關(guān)鍵勝任能力因素分析關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素。理想的任職資格必要的任職資格關(guān)鍵勝任能力因素理想的任職資格必要的任職資格關(guān)鍵勝任能力因素必要的任職資格是任職資格的最低要求。理想的任職資格與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有任職能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，有時對成功的作用更大。2．勝任特征分析具體步驟：查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征通通過典型案例分析，找到導(dǎo)致成功或失敗的原因—關(guān)鍵勝任特征查閱現(xiàn)有資料發(fā)現(xiàn)勝任特征關(guān)鍵事件分析關(guān)鍵事件分析界定勝任特征包括對勝任能力的定義和行為表述，還要將行為描述劃分為幾個等級界定勝任特征評估勝任特征水平運(yùn)用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)評估勝任特征水平二．招聘程序（一）含義·廣義：招聘包括招聘準(zhǔn)備，招聘實(shí)施，招聘評估三個階段?！おM義：只指招聘的實(shí)施階段，包括招募，選擇，錄用三個步驟。（在此，取招聘程序的廣義定義）招聘程序結(jié)果形成階段實(shí)施階段準(zhǔn)備階段段 結(jié)果形成階段實(shí)施階段準(zhǔn)備階段段（1）準(zhǔn)備階段招聘需求分析：進(jìn)行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換，調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比較，分析招聘的必要性。對招聘工作進(jìn)行勝任特征分析。制定招聘計劃和招聘策略。（2）實(shí)施階段三個步驟：招募階段：采用適宜的招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。（3）結(jié)果形成階段兩項(xiàng)工作：評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實(shí)際招聘錄用的結(jié)果進(jìn)行評價總結(jié)。評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟(jì)效率，時間效率。三．招聘策略（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團(tuán)人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費(fèi)用預(yù)算（8）招聘工作時間表（9）招聘廣告（二）招聘人員策略主管的積極參與招聘人員的勝任特征熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德（三）招聘地點(diǎn)策略1．招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定招聘范圍。2．成本的考慮：比較不同招聘地點(diǎn)所需成本，進(jìn)行成本收益分析，確定最優(yōu)方案。地點(diǎn)固定才能節(jié)約成本。（四）招聘時間策略1．遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。在人才供應(yīng)高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。2．制定招聘時間計劃。根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計劃好招聘各階段的時間。節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。四．招聘渠道分析（一）招聘渠道選擇程序1．分析招聘要求。2．分析招聘人員特點(diǎn)。3．確定招聘來源。4．選擇招聘方法。5．選擇發(fā)布信息的大眾傳媒。6．收集應(yīng)聘者資料。（二）招聘來源分析優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘·對人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高?！ち私獗窘M織，適應(yīng)更快?！す奈枋繗猓钚詮?qiáng)?！べM(fèi)用較低?！碓瓷伲y以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”?！た赡軙虿僮鞑还仍斐蓛?nèi)部矛盾。外部招聘·來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人員?！び欣诮M織創(chuàng)新·篩選難度大，時間長?！みM(jìn)入角色慢。·了解少，決策風(fēng)險大·招聘成本大?！び绊憙?nèi)部員工積極性。（三）招聘渠道分析1．根據(jù)招聘對象選擇招聘方法適用對象不太適用對象發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機(jī)構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員2．根據(jù)單位和崗位特點(diǎn)選擇內(nèi)部提升——辦公室員工，單位經(jīng)理或主管外部招聘——生產(chǎn)服務(wù)類，專業(yè)技術(shù)類，銷售類3．獵頭公司使用對獵頭公司進(jìn)行資質(zhì)考察約定雙方權(quán)利，義務(wù)選擇獵頭公司最好的顧問服務(wù)（四）招聘媒體選擇1．根據(jù)媒體特點(diǎn)選擇報紙——在某個特定地區(qū)招聘，適合候選人數(shù)量較大，流失率較高的行業(yè)和職業(yè)雜志——適合候選人相對集中的行業(yè)，空缺崗位并非迫切需要補(bǔ)充，且地區(qū)分布廣廣播電視——適合讓組織迅速擴(kuò)大影響，招聘大量人員2．根據(jù)受眾特點(diǎn)選擇3．根據(jù)媒體的廣告定位選擇第三部分招聘實(shí)施根據(jù)對應(yīng)聘者的分析，運(yùn)用適合的人員選擇方法選出所需人才〈技能要求〉常用選擇方法及其特點(diǎn)類型特點(diǎn)筆試讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。通過測試應(yīng)聘者基礎(chǔ)知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應(yīng)性面試應(yīng)聘者與考官直接交談，面試考官根據(jù)應(yīng)聘者在面試中的回答情況和行為表現(xiàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合應(yīng)聘崗位的要求情景模擬測試將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實(shí)環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實(shí)”問題或達(dá)到一個“現(xiàn)實(shí)”目標(biāo)通過考察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力等綜合素質(zhì)。心理測試通過一系列的手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。客觀性、確定性、可比較性（二）根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法好的崗位描述能夠正確反映出期待員工所作的工作。過去：“為了干好這份工作，需要完成哪些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任？”現(xiàn)在：“在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？”才能是指相關(guān)知識、技能、能力、動力的“組合”經(jīng)營管理能力情景模擬中的文件筐方法等人際關(guān)系管理能力情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等智力狀況心理測試中的筆試等工作動機(jī)心理測試、情境模擬、面試等心理素質(zhì)心理測驗(yàn)中的投射測驗(yàn)等工作經(jīng)驗(yàn)資歷審核、面試中的行為描述法等身體素質(zhì)體檢等（相關(guān)知識）心理測驗(yàn)知識（1）心理測驗(yàn)的類型能力測試：用于測定從事某項(xiàng)特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試1．普通能力傾向試驗(yàn)2．特殊職業(yè)能力測驗(yàn)3．心理運(yùn)動機(jī)能測驗(yàn)（心理運(yùn)動能力+身體能力）人格測試：不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作卡特爾16種人格因素問卷(16PF)興趣測驗(yàn)：工作與興趣相符合會帶來更好的工作態(tài)度和工作績效Holland式中國職業(yè)興趣量表：把人的興趣劃分為六種類型：現(xiàn)實(shí)型(Realistic)、智慧型(Investigative)、藝術(shù)型(Artistic)、社交型(Social)、企業(yè)型(Enterprising)和常規(guī)型(Conventional)，簡稱RIASEC。（2）心理測試應(yīng)注意的問題注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)要有嚴(yán)格的程序心理測量的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)面試面試的步驟與方法面試前的準(zhǔn)備階段面試前的準(zhǔn)備階段面試開始階段正式面試階段面試評價階段結(jié)束面試階段面試的目標(biāo)應(yīng)聘者面試者創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實(shí)際水平有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件希望被理解、被尊重、受到公平對待充分了解自己所關(guān)心的問題決定是否愿意來該單位工作等創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平讓應(yīng)聘者更加清楚了解應(yīng)聘單位的發(fā)展?fàn)顩r、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策等了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等(三)面試中的常見錯誤及改進(jìn)面試目的不明確不清楚合格者應(yīng)具備的條件面試缺少整體結(jié)構(gòu)偏見影響面試第一印象也稱為首因效應(yīng)，即面試考官根據(jù)開始甚至是面試前從資料中得到的印象對應(yīng)聘者作出評價對比效應(yīng)即面試考官相對于前一個接受面試的應(yīng)聘者來評價目前正在接受的應(yīng)聘者的傾向暈輪效應(yīng)“以點(diǎn)代面”從某一優(yōu)點(diǎn)或缺陷出發(fā)去評價應(yīng)聘者的其他方面錄用壓力當(dāng)上級對招聘結(jié)果有定額要求時，考官對應(yīng)聘者的評價就會偏高?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務(wù)不得不加快速度，急于求成行為描述面試的運(yùn)用（BT）假設(shè)前提：A.一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為B.說和做是截然不同的兩碼事——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實(shí)際表現(xiàn)，而不是對未來表現(xiàn)的承諾了解兩方面的信息：應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展所采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進(jìn)行比較分析。結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進(jìn)行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細(xì)節(jié)逐一發(fā)問，嚴(yán)格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。優(yōu)點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少缺點(diǎn)：談話方式過于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。人員選擇時應(yīng)注意的問題簡歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要不要忽視求職者的個性特征讓應(yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機(jī)會注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)聘者關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強(qiáng)者）慎重做出決定考官要注重自身的形象招聘應(yīng)變方案〈技能要求〉招聘是必要的嗎？——招聘備選方案從其他部門調(diào)配加班（潛在問題：加班工資、疲勞）轉(zhuǎn)包尋找大學(xué)生等兼職人員租賃員工工作重新設(shè)計（工作擴(kuò)大化，工作豐富化，工作滿負(fù)荷）當(dāng)招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生類型特點(diǎn)內(nèi)部招聘當(dāng)組織出現(xiàn)工作空缺時，優(yōu)先把組織內(nèi)部員工調(diào)整到該職務(wù)的方法外部招聘當(dāng)組織人力資源總量缺乏時采用，但應(yīng)優(yōu)先實(shí)施內(nèi)部調(diào)整、內(nèi)部晉升等計劃內(nèi)部晉升當(dāng)較高層次的職位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先替補(bǔ)組織內(nèi)部職工，使員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要內(nèi)容技能培訓(xùn)對公司現(xiàn)有員工進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)，是指能適應(yīng)更高層次的工作招聘需求為負(fù)值時：組織內(nèi)部人力資源供給大于需求，出現(xiàn)人力過剩招聘凍結(jié)提前退休增加無薪假期（或者縮短工作時間）裁員裁減主動希望離職的員工裁減工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策裁減主動希望離職的員工裁減工作考評成績低下的員工制定優(yōu)厚的裁員政策針對特殊群體的招聘政策〈技能要求〉禁止未成年人就業(yè)的法律1991年4月15日，《禁止使用童工規(guī)定》《勞動法》第15條照顧特殊群體就業(yè)的政策《勞動法》第13條——婦女《殘疾人保障法》第4章《勞動就業(yè)》——?dú)埣踩恕睹褡鍏^(qū)域自治法》第23條——少數(shù)民族《兵役法》第56條——退伍軍人（義務(wù)兵）招聘臺、港、澳居民及外籍員工的法律規(guī)定1994年2月，《臺灣和香港、澳門居民在內(nèi)地就業(yè)管理規(guī)定》第9條1996年1月，《外國人在中國就業(yè)管理規(guī)定》第四部分勞務(wù)外派與引進(jìn)（助師）外派勞務(wù)工作的基本程序個人填寫《勞務(wù)人員申請表》進(jìn)行預(yù)約登記外派公司負(fù)責(zé)安排雇主面試勞務(wù)人員，或?qū)⑸暾埲舜媪舻膫€人資料推薦給雇主外派公司與雇主簽訂《勞務(wù)合同》，并由雇主對錄用人員發(fā)出邀請函錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的相關(guān)資料勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn)勞務(wù)人員到檢疫機(jī)關(guān)辦理國際旅行《健康證明書》《預(yù)防接種證書》外派公司負(fù)責(zé)辦理審查、報批、護(hù)照、簽證等手續(xù)離境前繳納相關(guān)費(fèi)用外派勞務(wù)的管理外派勞務(wù)項(xiàng)目的審查除經(jīng)辦公司是具有勞務(wù)外派權(quán)的勞務(wù)代理機(jī)構(gòu)，還必須提供填寫完整、準(zhǔn)確的《外派勞務(wù)項(xiàng)目審查表》與外方、勞務(wù)人員簽訂的合同及外方與勞務(wù)人員簽訂的雇傭合同項(xiàng)目所在國政府批準(zhǔn)的工作許可證證明勞務(wù)人員的有效護(hù)照及培訓(xùn)合格證外派勞務(wù)人員的挑選《中華人民共和國公民出境入境管理法》第8條規(guī)定，有以下情形之一者不能出境：刑事案件的被告人，或公安機(jī)關(guān)、人民檢察院、人民法院認(rèn)定的犯罪嫌疑人人民法院通知有未了結(jié)民事案件不能離境的被判處刑罰正在服刑的正在被勞動教養(yǎng)的國務(wù)院有關(guān)主管機(jī)關(guān)認(rèn)為出境后會對國家安全造成危害或國家利益造成重大損失的外派勞務(wù)人員的培訓(xùn)專業(yè)技能的考核由執(zhí)行合同的單位或派出單位進(jìn)行，公共課程由外經(jīng)貿(mào)部門批準(zhǔn)的培訓(xùn)中心統(tǒng)一培訓(xùn)，考試合格者發(fā)給《外派勞務(wù)培訓(xùn)合格證》勞務(wù)引進(jìn)的管理聘用外國人的審批填寫《聘用外國人就業(yè)申請表》，并提供：擬聘用的外國人履歷證明聘用意向書擬聘用外國人原因的報告擬聘用的外國人從事該項(xiàng)工作的資格證明擬聘用的外國人健康狀況證明法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件聘用外國人就業(yè)的基本條件除滿足聘用單位的具體標(biāo)準(zhǔn)外，還必須滿足：年滿18周歲，身體健康具有從事其工作所必需的專業(yè)技能和相應(yīng)的工作經(jīng)歷無犯罪記錄有確定的聘用單位持有有效護(hù)照或能代替護(hù)照的其他國際旅行證件入境后的工作1、申請就業(yè)證2、申請居留證第五部分離職面談離職面談員工離職的程序1．員工向所在單位人力資源部門提出書面申請2．所在單位按照有關(guān)規(guī)定對申請進(jìn)行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表3．同意離職的，所在單位接到離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進(jìn)行審批或轉(zhuǎn)報4．對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交工作、歸還公物等手續(xù)5．人事部門進(jìn)行離職面談6．離職人員向人事等部門辦理相關(guān)手續(xù)員工離職的原因分析個人原因〈內(nèi)因〉組織內(nèi)部原因〈外因-推力〉組織外部原因〈外因-拉力〉離職面談的內(nèi)容和技巧離職面談的內(nèi)容：一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進(jìn)意見，結(jié)論。離職面談的技巧：離職面談的準(zhǔn)備：注意體現(xiàn)面談?wù)邔Ξ?dāng)事人的重視程度（良好的環(huán)境、齊備的資料）離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當(dāng)事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點(diǎn)記錄）離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。有效的離職面談既可以幫助組織發(fā)現(xiàn)潛在的問題，又有助于保持與員工的良好關(guān)系，維護(hù)組織形象。處理員工辭職申請的注意事項(xiàng)快速做出反應(yīng)（表現(xiàn)員工的重要性）保密（為員工改變主意留有余地）為員工解決困難把他爭取回來降低員工流失的措施降低員工流失的物質(zhì)激勵措施支付高工資改善福利措施降低員工流失的精神激勵措施滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要強(qiáng)化情感投入（直接溝通，鼓勵社交，使工作變成樂趣）以誠留人引入階段引入階段幫助員工盡快適應(yīng)環(huán)境。成長階段適度安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，加深其專業(yè)程度飽和階段適度的訓(xùn)練、調(diào)職或晉升機(jī)會衰落階段適當(dāng)以福利等方法疏導(dǎo)面臨的問題困難組織的留人措施既要加強(qiáng)激勵，又要鼓勵競爭既要加強(qiáng)激勵，又要鼓勵競爭既要關(guān)心愛護(hù)，又要教育引導(dǎo)既要充分放手，又要有效制約既要講人情，又要有制度保證練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1、企業(yè)招聘的目的是（）A提升人員素質(zhì)B引進(jìn)競爭機(jī)制C儲備人才D獲得組織所需人才2、組織在進(jìn)行人員招聘錄用工作時（）A內(nèi)部調(diào)整應(yīng)先于組織外招聘B組織外招聘應(yīng)先于內(nèi)部調(diào)整C內(nèi)部調(diào)整應(yīng)與組織外招聘同時進(jìn)行D兩者無必然先后關(guān)系3、工作分析的基本步驟是（）①確定工作分析的目的②收集與工作相關(guān)的背景信息③選擇被分析的工作④與有關(guān)人員共同審核和確認(rèn)工作信息⑤實(shí)施收集和分析工作信息⑥編寫工作說明書和工作規(guī)范A①②③④⑤⑥B①③②④⑤⑥C①②③⑤④⑥D(zhuǎn)①③②⑤④⑥4、以下幾種方法中不屬于工作分析基本方法的是（）A心理測驗(yàn)法B工作實(shí)踐法C典型事件法D調(diào)查問卷法5、以下哪條不是選擇工作分析方法的依據(jù)（）。A根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行選擇；B根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行選擇；C根據(jù)實(shí)際條件進(jìn)行選擇；D根據(jù)應(yīng)聘者的素質(zhì)進(jìn)行選擇；6、以下關(guān)于PAQ法的闡述，不正確的是（）APAQ法關(guān)于工作描述與工作再設(shè)計不是理想的工具BPAQ法的問卷填寫人必須是工作任職者CPAQ法不能描述實(shí)際工作中特定的、具體的任務(wù)活動DPAQ法需要的時間成本很高，非常繁瑣7、在行為描述面試時應(yīng)盡量采用那種問話方式（）A封閉性問題B理論性問題C壓迫式問題D開放式問題8、面試開始時應(yīng)以（）為目的A制造和諧的面談氣氛B充分交流信息C介紹公司情況D觀察應(yīng)聘者的行為9相對于前一個應(yīng)聘者的表現(xiàn)來評價接受面試的應(yīng)聘者，屬于（）錯誤A暈輪效應(yīng)B第一印象C對比效應(yīng)D錄用壓力10、招聘洽談會適用于招聘（）A高級人才B中下級人才C熱門人才D特殊人才11、若進(jìn)行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負(fù)荷過重時，應(yīng)采取的對策是（）。A減輕其工作負(fù)擔(dān)或增加該崗位的休息日B減輕其工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個崗位來分擔(dān)崗位工作C減輕其工作負(fù)擔(dān)或縱向細(xì)分該崗位工作D減輕其工作負(fù)擔(dān)或橫向細(xì)分該崗位工作二、多選題1、在進(jìn)行招聘外部環(huán)境分析時需要關(guān)注的因素包括（）A經(jīng)濟(jì)條件B組織文化C勞動力市場D法律法規(guī)E管理風(fēng)格2、組織人力資源狀況分析包括（）A人與事總量配置B人與事結(jié)構(gòu)配置C人與事質(zhì)量配置D人與工作負(fù)荷合理狀況E人員使用效果3、招聘需求的產(chǎn)生方式包括（）A組織自然減員B業(yè)務(wù)變化，現(xiàn)有人員無法滿足需要C現(xiàn)有人力資源配置不合理D組織的財務(wù)預(yù)算E有人員需要參加外部培訓(xùn)4、通過發(fā)布廣告招聘人員的優(yōu)勢有（）A傳播范圍廣B信息量豐富C信息發(fā)布迅速D應(yīng)聘人員數(shù)量大E具有廣泛的宣傳效果5、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)包括（）A對人員了解全面B選擇準(zhǔn)確性高C適應(yīng)更快D鼓舞士氣E來源廣6、招聘計劃一般包括（）A崗位分析B招聘環(huán)境分析C人員需求清單D招聘截止日期E招聘費(fèi)用預(yù)算7、一般來說，人員錄用決策的策略主要有（）A多重淘汰式B補(bǔ)償式C擇優(yōu)錄用式D比較錄用式E結(jié)合式8、招聘的成本效用評估是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進(jìn)行的分析，它主要包括（）A招聘總成本效用分析B招聘成本效用分析C人員選拔成本效用分析D人員錄用成本效用分析E招聘總結(jié)成本效用分析9、制訂招聘計劃的主要依據(jù)有（）A招聘策略B招聘程序C人力資源規(guī)劃D工作分析E職業(yè)生涯規(guī)劃10、評價中心方法包括（）A結(jié)構(gòu)化面試B情境評價C筆試D心理測試E簡歷審查三、判斷題1人員招聘主要是為了解決人與事配置不合理的問題（）2工作分析一般包括準(zhǔn)備階段、實(shí)施和結(jié)果形成階段，以及應(yīng)用與反饋階段（）3心理測試相對于筆試而言，難度較大，但是更加規(guī)范（）4外部招聘的缺點(diǎn)之一就是來源少，難以保證質(zhì)量（）5對于熱門、尖端的人才應(yīng)該通過招聘會的形式招聘（）6人員選拔是指從應(yīng)聘者中選出素質(zhì)最高的人的過程（）7心理測評是一種比較先進(jìn)的測試方式，但是具有客觀性差的缺點(diǎn)（）8PAQ法是以個人特征為重點(diǎn)的分析方法（）9互補(bǔ)增值原理指的是人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的，只有不斷調(diào)整人與事的關(guān)系才能達(dá)到重新適應(yīng)（）信度是指實(shí)際測到的應(yīng)聘者的有關(guān)特征與想要測的特征的符合程度（）四、問答題1、簡述招聘環(huán)境分析的主要因素。2、簡述人員配置狀況分析的主要因素。3、簡述工作分析的基本流程。4、工作說明書的主要內(nèi)容包括哪些？5、簡述崗位勝任能力分析的主要步驟。6、招聘準(zhǔn)備階段的主要工作包括哪些？7、簡述招聘渠道的挑選步驟。8、簡述獵頭公司的工作程序。9、簡述選擇發(fā)布招聘公告信息媒體的依據(jù)。10、簡述面試中常犯的錯誤與改進(jìn)措施。11、簡述在進(jìn)行人員選擇時應(yīng)該注意的問題。12、簡述招聘備選方案的選擇。13、簡述招聘需求為負(fù)職時的對策。14、簡述員工離職的辦理程序。15、簡述降低員工流失的物質(zhì)和精神激勵措施。五、案例分析某企業(yè)參加了一次大型應(yīng)屆生招聘會，在招聘前公司已經(jīng)確定了招聘對象為國家一類院校電子及相關(guān)專業(yè)研究生，但是在現(xiàn)場有很多的本科學(xué)生和非重點(diǎn)院校的學(xué)生應(yīng)聘，于是招聘人員大聲宣布“我們只招重點(diǎn)院校的研究生，其他人員都走開”，現(xiàn)場頓時有了很多爭議，招聘人員只好草草結(jié)束了招聘活動。請問，該公司的招聘策略是否合適？作為招聘人員，在工作應(yīng)該注意什么問題？答案部分：一、單選題：1D；2A；3D；4A；5D；6B；7D；8A；9C；10B；11B下冊P47二、多選題1ACD;2ABCDE;3ABC;4ACDE;5ABCD;6CDE;7ABD;8ABCD;9CD;10AB三、判斷題1錯2對3對4錯5錯6錯7錯8對9錯10錯第三章培訓(xùn)與開發(fā)第一部分基礎(chǔ)知識一、培訓(xùn)與開發(fā)的定義就是組織通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)導(dǎo)的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作要求相匹配，進(jìn)而促進(jìn)員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。二、培訓(xùn)與開發(fā)的主要目的1、提高工作績效水平，提高員工的工作能力2、增強(qiáng)組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力3、提高和增強(qiáng)組織企業(yè)員工對組織的認(rèn)同和歸屬三、培訓(xùn)的基本原則1、戰(zhàn)略原則2、長期性原則3、按需施教、學(xué)以致用的原則4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合的原則5、主動參與原則6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎勵原則7、投資效益原則四、培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性1、培訓(xùn)的經(jīng)常性；2、培訓(xùn)的超前性；3、培訓(xùn)效果的后延性第二部分建立培訓(xùn)制度什么是培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度，即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。主要包括培訓(xùn)的法律和政令、培訓(xùn)的具體制度和政策兩個方面。崗位培訓(xùn)制度：是企業(yè)培訓(xùn)制度最基本和最重要的組成部分，強(qiáng)調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實(shí)行按需施教的原則，按職務(wù)崗位需要進(jìn)行培訓(xùn)，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點(diǎn)，使其達(dá)到本崗位要求，其實(shí)質(zhì)是提高從業(yè)人員的總體素質(zhì)。崗位培訓(xùn)制度的核心是培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實(shí)行。二、起草具體培訓(xùn)制度時的內(nèi)容要求：制定員工培訓(xùn)制度的依據(jù)實(shí)施員工培訓(xùn)的宗旨與目的員工培訓(xùn)制度的實(shí)施辦法培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行培訓(xùn)制度的解釋與修訂三、具體培訓(xùn)制度的內(nèi)容有哪些？培訓(xùn)服務(wù)制度；入職培訓(xùn)制度；培訓(xùn)激勵制度；培訓(xùn)考核評估制度；培訓(xùn)獎懲制度；培訓(xùn)風(fēng)險管理制度第三部分培訓(xùn)的基本過程培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估。SHAPE第一節(jié)培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)計劃的制定第一單元培訓(xùn)需求分析一、什么是培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析是整個培訓(xùn)開發(fā)工作流程的出發(fā)點(diǎn)，其準(zhǔn)確與否直接決定了整個培訓(xùn)工作有效性的大小。簡單的說，培訓(xùn)需求分析，就是判斷企業(yè)是否需要培訓(xùn)即培訓(xùn)內(nèi)容的一種活動或過程。具體表現(xiàn)為：確認(rèn)差距。差距確認(rèn)有三個環(huán)節(jié)：一是必須對所需要的知識、技能、能力進(jìn)行分析，即理想的知識、技能、能力的標(biāo)準(zhǔn)或模型是什么；二是必須對現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中缺少的知識、技能、能力進(jìn)行分析；三是必須對理想的或所需要的知識、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進(jìn)行比較分析。前瞻性分析保證人力資源開發(fā)系統(tǒng)的有效性選擇培訓(xùn)方法，制定多樣性的培訓(xùn)策略分析培訓(xùn)的價值及成本獲取內(nèi)部與外部的多方支持二、培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容當(dāng)我們把培訓(xùn)需求相關(guān)的資料收集完以后，就要從不同層次、不同方面、不同時期對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析。分析的內(nèi)容有三大塊：層次分析、對象分析以及階段分析。（一）培訓(xùn)需求的層次分析組織層次分析。主要是確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，保證培訓(xùn)計劃符合組織的整體目標(biāo)與戰(zhàn)略要求。工作崗位層次分析。主要是確定各個工作崗位的員工達(dá)到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓(xùn)提供了重要信息。員工個人層次分析。尋找績效差距，為將來評價培訓(xùn)結(jié)果和評估未來培訓(xùn)的需要。（二）培訓(xùn)需求的對象分析新員工培訓(xùn)需求分析。主要產(chǎn)生于其對企業(yè)文化、企業(yè)制度不了解而不能融入企業(yè)，或是不熟悉工作崗位而不能勝任新工作。通常使用任務(wù)分析法決定其在工作中需要的技能。在職員工培訓(xùn)需求分析。由于新技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，在職員工的技能不能滿足工作需要等方面的原因而產(chǎn)生培訓(xùn)需求，通常采用績效分析法評估在職員工的培訓(xùn)需求。（三）培訓(xùn)需求的階段分析目前培訓(xùn)需求分析。針對企業(yè)當(dāng)前存在的問題而提出的培訓(xùn)要求，主要是分析企業(yè)現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，未能實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)任務(wù)、企業(yè)運(yùn)行中存在的問題等方面，指出原因，確認(rèn)培訓(xùn)是解決問題的有效途徑。未來培訓(xùn)需求分析。主要是滿足企業(yè)未來發(fā)展過程中的需要而提出的培訓(xùn)需求。采用前瞻性培訓(xùn)需求分析方法，預(yù)測企業(yè)未來工作變化、職工調(diào)動情況、新工作職位對員工的要求及員工知識技能方面的缺陷部分。三、培訓(xùn)需求分析的流程1、前期準(zhǔn)備工作如，建立員工背景檔案，原始培訓(xùn)需求回顧2、制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃（1）制定調(diào)查行動計劃；（2）確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目標(biāo)；（3）選擇調(diào)查方法；（4）確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。3、實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（1）提出培訓(xùn)需求動議或愿望；（2）調(diào)查、申報、匯總動意；（3）分析培訓(xùn)需求；（4）匯總培訓(xùn)需求意見，確認(rèn)培訓(xùn)需求4．分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果（1）對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進(jìn)行規(guī)類、整理。進(jìn)行統(tǒng)計、利用圖表將信息表現(xiàn)的趨勢和發(fā)布進(jìn)行形象化處理。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。（2）對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析、總結(jié)。找出培訓(xùn)需求，注意個別需求和普遍需求、當(dāng)前需求和未來需求之間的關(guān)系。要結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要，根據(jù)任務(wù)的重要程度和緊迫程度進(jìn)行排序。（3）撰寫培訓(xùn)需求分析報告。根據(jù)處理結(jié)果撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告。主要包括調(diào)查背景、概述需求分析實(shí)施的主要方法和過程、闡明分析結(jié)果、主要建議與說明、附錄、報告提要。四、培訓(xùn)需求信息收集的方法1、面談法：面談法可以進(jìn)行面對面的交流，充分了解相關(guān)方面的信息，相互了解，建立信任關(guān)系，但需要花費(fèi)較長的時間，而且對面談技巧要求高，但它還是一種非常有效的需求分析方法2、重點(diǎn)團(tuán)隊分析法：指培訓(xùn)者在培訓(xùn)對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓(xùn)需求信息。小組成員不宜太多，通常由8～12人組成一個小組，一人組織討論，一人負(fù)責(zé)記錄。要求就是成員必須能代表所培訓(xùn)對象的培訓(xùn)需求，成員要熟悉需求調(diào)查中討論的問題。3、工作任務(wù)分析法：以工作說明書、工作規(guī)范和工作任務(wù)分析記錄表作為確定員工任職的依據(jù)，通過崗位資料分析和員工現(xiàn)狀進(jìn)行對比，尋找員工的素質(zhì)差距。是一種非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。工作任務(wù)分析記錄表的設(shè)計，工作盤點(diǎn)（助理師級）。4、觀察法：最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一，比較適合生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員，不太適應(yīng)于技術(shù)人員和銷售人員，通常要設(shè)計一份觀察記錄表。5、問卷調(diào)查法：調(diào)查結(jié)果間接取得，問卷設(shè)計、分析工作難度大。應(yīng)注意的問題：（1）問題清楚明了，不產(chǎn)生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標(biāo)一、確定員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域員工發(fā)展區(qū)域確定培養(yǎng)區(qū)域確定培訓(xùn)領(lǐng)域確定培訓(xùn)對象管理型人員技能型人員服務(wù)型人員技能完善性培訓(xùn)技能提高性培訓(xùn)前瞻性培訓(xùn)新員工培訓(xùn)骨干員工培訓(xùn)經(jīng)營者培訓(xùn)二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項(xiàng)目完善教育培訓(xùn)的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標(biāo)明確員工培養(yǎng)活動的基礎(chǔ)和任務(wù)分擔(dān)完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項(xiàng)職能的配套措施設(shè)計有效的員工培養(yǎng)、培訓(xùn)體系與人才開發(fā)系統(tǒng)建立運(yùn)行良好的員工培訓(xùn)與開發(fā)機(jī)制實(shí)施規(guī)范化、制度化的員工培訓(xùn)活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟人員需求分析設(shè)計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃設(shè)計行動方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：整體發(fā)展計劃；培訓(xùn)管理計劃；部門培訓(xùn)計劃從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：長期發(fā)展規(guī)劃中期培訓(xùn)規(guī)劃；短期培訓(xùn)計劃五、確定員工培養(yǎng)目標(biāo)的著眼點(diǎn)兩個著眼點(diǎn)：企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識技能，培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營活動所需的態(tài)度為目標(biāo)；另一方面，以提高員工具備的知識、修養(yǎng)為目的。通過培訓(xùn)，將企