dkh戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程第二版

戰(zhàn)略管理部管理制度與職能工作流程(第二版)管理部目錄織結(jié)構(gòu)與管理制度三、相關(guān)文本與格式附件一、戰(zhàn)略管理部職能、組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)部管理制度執(zhí)委會(huì)決持策戰(zhàn)略管理部能SBU戰(zhàn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理部的定位集團(tuán)戰(zhàn)略管理與決策支持SBU戰(zhàn)略管理支持、監(jiān)督戰(zhàn)略管理部的職能戰(zhàn)略規(guī)劃SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力管理UU戰(zhàn)略管理部設(shè)戰(zhàn)略管理部設(shè)8個(gè)崗位：總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總并購(gòu)整合師，信息管理員戰(zhàn)略管理部的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)左圖：崗位職責(zé)：見(jiàn)2.戰(zhàn)略管理部的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)組織結(jié)構(gòu)和崗位劃分總總經(jīng)理/副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理略規(guī)劃(行業(yè)分咨詢?cè)\斷(咨詢?cè)\并購(gòu)整合(并購(gòu)整信息管理(信息管戰(zhàn)略控制制員)管理制度臨時(shí)會(huì)議周例會(huì)對(duì)外會(huì)議月度工作例會(huì)重大項(xiàng)目研討會(huì)年度總結(jié)會(huì)議SBU規(guī)劃研討會(huì)執(zhí)委會(huì)SBU管理資料項(xiàng)目管理資料報(bào)告總經(jīng)理內(nèi)部管理資料并購(gòu)整合各崗位總經(jīng)理意見(jiàn)案例編寫書SBU分級(jí)存檔戰(zhàn)略管理部數(shù)據(jù)庫(kù)彌補(bǔ)流程數(shù)據(jù)庫(kù)特殊案例信息管理員信息管理員人力資源部戰(zhàn)略管理部會(huì)議制度例會(huì)和年度總結(jié)會(huì)議開某項(xiàng)專題緊急會(huì)議戰(zhàn)略管理部的對(duì)外會(huì)議制度戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)的集團(tuán)/SBU重大項(xiàng)目調(diào)研結(jié)束后，集團(tuán)有關(guān)人員聽取項(xiàng)目調(diào)研匯報(bào)和論證。負(fù)責(zé)會(huì)議組織，行政部負(fù)責(zé)會(huì)議接待和食宿安排。召開的經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。戰(zhàn)略管理部信息管理制度戰(zhàn)略管理部信息收集和數(shù)據(jù)庫(kù)的建立：以《股東意見(jiàn)書》名義交流。戰(zhàn)略管理部案例編寫和經(jīng)驗(yàn)共享：戰(zhàn)略部全體成員均應(yīng)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄工作和項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程，以便于案例編寫和總結(jié)。并購(gòu)、整合、核心競(jìng)爭(zhēng)力培育等工作在一個(gè)周期結(jié)束后經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)由相應(yīng)責(zé)任人編寫案例。編寫好的案例由戰(zhàn)略管理部統(tǒng)一修訂審核、印制、存檔，分密級(jí)供內(nèi)部查閱。原則上，案例均應(yīng)送人源部一份。戰(zhàn)略部預(yù)算財(cái)戰(zhàn)略部預(yù)算財(cái)財(cái)務(wù)部程序各崗位總經(jīng)理確認(rèn)作為修訂流程的依據(jù)。戰(zhàn)略管理部預(yù)算與費(fèi)用管理制度戰(zhàn)略管理部每年11-12月編制下年度部門費(fèi)用預(yù)算，報(bào)財(cái)務(wù)部根據(jù)集團(tuán)總體預(yù)算平衡、審核、調(diào)整并批準(zhǔn)后執(zhí)行戰(zhàn)略管理部員工發(fā)生的所有費(fèi)用均根據(jù)預(yù)算科目分類登記，報(bào)銷前經(jīng)部門登記，統(tǒng)一報(bào)總經(jīng)理(特殊情況報(bào)副總經(jīng)理)簽字認(rèn)可，并由財(cái)務(wù)部預(yù)審，序序提出派和SBU提出的研究課題，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、員編制《研究計(jì)劃書》，計(jì)劃不牽涉外委研究的直理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)組織實(shí)施：對(duì)簡(jiǎn)單行業(yè)/項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大行業(yè)/項(xiàng)目的研聯(lián)合SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究；作為項(xiàng)目經(jīng)理的研究員的主要職責(zé)是：進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，組織和協(xié)調(diào)資源，監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)程和質(zhì)量，匯總、評(píng)估和提交報(bào)告報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員單獨(dú)承擔(dān)的簡(jiǎn)單研究，/SBU/相關(guān)部門；由項(xiàng)目組承擔(dān)的較重要的研究，制報(bào)告，提交部門提交報(bào)告，必要時(shí)向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告。根據(jù)評(píng)估決策情況，一般有四個(gè)輸出方向： (1)研究已充分證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，研究資料移交SBU (2)研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究 (3)研究證明項(xiàng)目具備投資價(jià)值，但不適宜納入戰(zhàn)略投資范疇，決定轉(zhuǎn)交投委會(huì)秘書處繼續(xù)研究 (4)研究證明項(xiàng)目不具備投資價(jià)值，研究中止，研究資料部門存檔服務(wù)于戰(zhàn)略投資的行業(yè)進(jìn)入研究程序二、戰(zhàn)略管理部職能工作流程外委研究投委會(huì)秘書處不足以支持決策備案由戰(zhàn)略管理部進(jìn)行的相關(guān)研究的目的在于為集團(tuán)研究的范圍包括：與SBU相關(guān)的項(xiàng)目或行業(yè)的研究和即將轉(zhuǎn)入戰(zhàn)略投資的項(xiàng)目或行業(yè)研究研究管理指導(dǎo)流程服務(wù)于戰(zhàn)略投資的機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究程計(jì)劃與審批：對(duì)已完成機(jī)會(huì)判斷性研究的行業(yè)，由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)；對(duì)已由投委會(huì)完成深入研究的行業(yè)，報(bào)部門總經(jīng)理審批報(bào)告與結(jié)果輸出：對(duì)已完成機(jī)會(huì)判斷性研究的行部門討論評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告，并究的結(jié)果根據(jù)評(píng)估決策情況，有三個(gè)輸出方向： (1)研究已充分證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，經(jīng)執(zhí)委會(huì)批準(zhǔn)進(jìn)入投資立項(xiàng)階段，與SBU對(duì)接 (2)研究證明項(xiàng)目具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，但尚不足以支持決策，決定進(jìn)入下階段做進(jìn)一步深入研究(3)研究證明項(xiàng)目不具備戰(zhàn)略投資價(jià)值，研究中外部提出止，研究資料部門備案對(duì)已由投委會(huì)秘書處完成深入研究的 (4)若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對(duì)接(5)若執(zhí)委會(huì)做出否定決策，研究中止，評(píng)估報(bào)告存檔服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究程序員編制《研究計(jì)劃書》部門總經(jīng)理批準(zhǔn)組織實(shí)施：對(duì)簡(jiǎn)單項(xiàng)目的研究/評(píng)估，采用研究員個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)的方式；對(duì)較大項(xiàng)目的研究/評(píng)估，SBU/其它部門/外部咨詢機(jī)構(gòu)等，組成項(xiàng)目組實(shí)施研究報(bào)告與結(jié)果輸出：由研究員根據(jù)研究/評(píng)估結(jié)果編外外部提出提交報(bào)告，并向總裁辦公會(huì)議做演示報(bào)告。結(jié)果輸(1)若執(zhí)委會(huì)做出肯定決策，與投資部及SBU業(yè)務(wù)對(duì)接(2)若執(zhí)委會(huì)做出否定決策，研究中止，評(píng)估報(bào)告存檔服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究課題提出/來(lái)源：由集團(tuán)執(zhí)委會(huì)指派，部門總經(jīng)理出計(jì)劃與審批：由研究員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審核、執(zhí)行總裁批準(zhǔn)劃的研究員作為項(xiàng)目經(jīng)理，委托外部咨詢/專門機(jī)部組織落實(shí)非SBU研究通過(guò)后提交執(zhí)委會(huì)。研究結(jié)果的輸出： (1)支持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏觀環(huán)境及非SBU行業(yè)研究，研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組和執(zhí)委會(huì)，作為集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃編制和決策的參考服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的SBU所在行業(yè)持續(xù)跟蹤研究程序課題提出/來(lái)源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)跟蹤對(duì)計(jì)劃與審批：由戰(zhàn)略控制員編制《研究計(jì)劃書》報(bào)部門總經(jīng)理審批部門實(shí)施研究編制報(bào)告，經(jīng)戰(zhàn)略管理部審核后提交執(zhí)委會(huì)。研究SBU(2)研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的集團(tuán)/SBU能力分析程序課題提出/來(lái)源：由部門總經(jīng)理下達(dá)，負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)提出計(jì)劃與審批：由負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究員/負(fù)責(zé)部門總經(jīng)理審批研究；SBU能力分析由對(duì)口戰(zhàn)略控制員會(huì)同咨詢?cè)\斷師指導(dǎo)SBU實(shí)施執(zhí)委會(huì)。研究結(jié)果的輸出： (1)研究報(bào)告提供集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃小組，作為制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的參考 各種類型研究的內(nèi)容和報(bào)告格式：見(jiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是依照集團(tuán)董事局提出的發(fā)展愿景，經(jīng)過(guò)科學(xué)和充分的分析論證程序而提出的包括可量化的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的實(shí)施規(guī)劃的文本文件。，是指導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)行為和方向的基本依據(jù)。略規(guī)劃編制流程戰(zhàn)略目標(biāo)草案集團(tuán)愿景、目標(biāo)指引書案劃草案研討意見(jiàn)股東意見(jiàn)書評(píng)審意見(jiàn)戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部執(zhí)委會(huì)分發(fā)、備案經(jīng)營(yíng)計(jì)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃預(yù)案SBU資管理集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)草案，報(bào)交執(zhí)委會(huì)。執(zhí)委會(huì)據(jù)此并綜合考慮集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)、新的投資方向等因素在8戰(zhàn)略管理部依照?qǐng)?zhí)委會(huì)下達(dá)的文件修正戰(zhàn)略目標(biāo)日前報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。辦公會(huì)(例會(huì))或?qū)ｎ}會(huì)議上，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草USBU公會(huì)應(yīng)通知相關(guān)的SBU、非SBU董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和規(guī)劃編制人員參加。經(jīng)過(guò)討論，整理成書面文件及時(shí)發(fā)至各SBU(股東意見(jiàn)書)、經(jīng)投資管理部發(fā)至各非SBU。文件同時(shí)送財(cái)務(wù)部供其組織編制財(cái)務(wù)預(yù)算參照。SBUSBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》、《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》。戰(zhàn)略管理部式的《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和下年度《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)案》報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)。集團(tuán)執(zhí)委會(huì)在12月為正式的規(guī)劃和計(jì)劃。口部門一起落實(shí)服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)研究工作；《股東意見(jiàn)書》。戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組溝通，參與、指導(dǎo)、監(jiān)督SBU戰(zhàn)解決戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中難于確定的重點(diǎn)戰(zhàn)略問(wèn)SBU戰(zhàn)略規(guī)劃論證與審批程序SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的論證、修訂和形成文本的程序見(jiàn)、SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制程序戰(zhàn)略部股東意見(jiàn)書SBU參與、指導(dǎo)、監(jiān)督規(guī)劃戰(zhàn)略控制員編制略規(guī)劃》文本和下年度《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》必須SBU董事會(huì)協(xié)商解決分SBU戰(zhàn)略規(guī)劃效果評(píng)估程序(1)上年度《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》(6)《SBU年度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告》(1)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差(2)主要戰(zhàn)略的適宜性檢討(包括：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展戰(zhàn)略，并購(gòu)整合戰(zhàn)略，國(guó)際化/國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略，合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略等)(3)SBU競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià) SBU戰(zhàn)略規(guī)劃格式：見(jiàn)的實(shí)施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《的實(shí)施監(jiān)督，依據(jù)是集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃分解后各《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》和《非SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，其中《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》的實(shí)施核通過(guò)后，戰(zhàn)略管理部將批準(zhǔn)的《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》用《股東意見(jiàn)書》的方式提供給SBU董事會(huì)，戰(zhàn)略管理部和投資管理部負(fù)責(zé)《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》SBU董事會(huì)股東意見(jiàn)書SBU戰(zhàn)略規(guī)劃編制進(jìn)度匯總表工作內(nèi)容執(zhí)行部門參與部門東意見(jiàn)書》戰(zhàn)略管理部行政部發(fā)文SBU劃草案》的建議戰(zhàn)略管理部投資管理部SBU編制《戰(zhàn)略規(guī)劃草案》SBU投資管理部非SBU戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部(必要時(shí))戰(zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部SBU投資管理部編制戰(zhàn)略目標(biāo)草案報(bào)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部SBU明確集團(tuán)愿景、使命、發(fā)展目標(biāo)執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃草案》戰(zhàn)略管理部SBU、投資管理部、財(cái)務(wù)部總裁辦公會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管或?qū)ｎ}會(huì)議SBU戰(zhàn)略管理部前SBU度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部前編制《集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)案》和《集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》戰(zhàn)略管理部投資管理部財(cái)務(wù)部執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部前團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》投資管理部略規(guī)劃》和《非SBU戰(zhàn)略SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》，下發(fā)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃》的《股東意見(jiàn)書》執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財(cái)務(wù)部指標(biāo)體系年度經(jīng)營(yíng)SBU偏差分析指標(biāo)戰(zhàn)略控制員確認(rèn)表SBU分析報(bào)告偏差分析報(bào)告<10%股東意見(jiàn)書財(cái)務(wù)指標(biāo)分析結(jié)論SBU經(jīng)營(yíng)偏差分析和糾正程序偏差分析指標(biāo)體系的確立程序的指標(biāo)包括定量財(cái)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵因素指標(biāo)(權(quán)重比例不同)，SBU偏差分析指標(biāo)重點(diǎn)是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的總裁辦公會(huì)或?qū)ｍ?xiàng)會(huì)議中完成確定或年度審定。偏差分析指標(biāo)的收集程序戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經(jīng)營(yíng)例會(huì)，收集經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部每月向戰(zhàn)略管理部提供《SBU財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)情況做全面詳細(xì)的專題報(bào)告。偏差分析和糾正程序。戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)SBU經(jīng)營(yíng)偏差的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，對(duì)從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，出《SBU季度。每季度經(jīng)營(yíng)結(jié)果相對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃如出現(xiàn)利潤(rùn)10%以內(nèi)(待成熟后，利潤(rùn)指標(biāo)改為綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo))的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見(jiàn)以《股東意見(jiàn)書》人力資源部行政部會(huì)商意見(jiàn)SBU監(jiān)督戰(zhàn)略部協(xié)助因，提出糾正偏差的《股東意見(jiàn)書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報(bào)執(zhí)委會(huì)組織研究解決方案。見(jiàn)書》，落實(shí)偏差糾正的具體措施和解決方案，并的《偏差解決方案》報(bào)戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼以不定期的《偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告》形式報(bào)執(zhí)委會(huì)審閱。SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實(shí)施方案部分意向和方案交戰(zhàn)略管理部。SBU董事會(huì)批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時(shí)戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中為客戶創(chuàng)造價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)在特定市場(chǎng)中為客戶創(chuàng)造價(jià)值，使企業(yè)取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特組織能力，核發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競(jìng)SBU制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃核心競(jìng)爭(zhēng)力規(guī)劃不具備控制新增投資/退出具備核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對(duì)SBU核心能力鑒定每年的戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競(jìng)爭(zhēng)力的監(jiān)測(cè)指對(duì)不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，SBU測(cè)SBU不具備核心競(jìng)爭(zhēng)力的新增投資或退出。在SBU的并購(gòu)和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競(jìng)爭(zhēng)力分析是必備要件。各經(jīng)營(yíng)單位各經(jīng)營(yíng)單位各部門戰(zhàn)略部投資部確定立項(xiàng)并購(gòu)管理指導(dǎo)流程SBU規(guī)劃。規(guī)劃中應(yīng)提出并購(gòu)目標(biāo)和方案，沒(méi)有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購(gòu)對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。集團(tuán)各部門、各經(jīng)營(yíng)單位均可提出《并購(gòu)議案》，SBU》亦可直接推薦給SBU購(gòu)應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購(gòu)議案》。戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部審議《并購(gòu)議案》，確定立項(xiàng)《正式并購(gòu)議案》必須包括以下要件： (1)提出并購(gòu)的理由和相應(yīng)的論據(jù) (2)并購(gòu)目標(biāo)的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料 (3)并購(gòu)后SBU三年經(jīng)營(yíng)效果預(yù)測(cè)模擬 (4)影響和控制并購(gòu)目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購(gòu)目標(biāo)的利益關(guān)系 (5)實(shí)施并購(gòu)的方法和程序(6)推薦的實(shí)施并購(gòu)的項(xiàng)目組成員(7)并購(gòu)后整合的建議對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的論證程序 《目標(biāo)企業(yè)評(píng)估報(bào)告》和《并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)》，提交執(zhí)委會(huì)討論通過(guò)后送投資管理部編制并購(gòu)方案和<500萬(wàn)審批500-1000萬(wàn)執(zhí)行總裁批準(zhǔn)實(shí)施投資部并購(gòu)任務(wù)通知書戰(zhàn)略部批準(zhǔn)批準(zhǔn)批準(zhǔn)戰(zhàn)略部批準(zhǔn)并購(gòu)案的批準(zhǔn)程序(3)收購(gòu)。(2)500-1000萬(wàn)元的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組(3)1000萬(wàn)元以上的，SBU上報(bào)，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會(huì)(或董事局)提交《正式并購(gòu)議案》，執(zhí)委會(huì)(或董事局)在收到《正式并購(gòu)議SBU。并購(gòu)實(shí)施管理程序投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購(gòu)任務(wù)通知書》目組成員和協(xié)調(diào)SBU派人參加并購(gòu)項(xiàng)目組(并購(gòu)項(xiàng)目組必須有法律顧問(wèn)參加)，并決定談判組長(zhǎng),同過(guò)程和《整合方案》。并購(gòu)效果的評(píng)估程序評(píng)估的主要內(nèi)容是對(duì)項(xiàng)目前期調(diào)查的充分程度和準(zhǔn)確程度的評(píng)價(jià)、對(duì)并購(gòu)方案合理性的評(píng)價(jià)。SBU董事會(huì)股東意見(jiàn)書整合方案戰(zhàn)略部監(jiān)督偏差較小戰(zhàn)略部SBU緊急偏差介入?yún)f(xié)助整合管理指導(dǎo)流程整合方案制訂和實(shí)施程序根據(jù)SBU的要求提供整合合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： (1)執(zhí)委會(huì)明確由投資管理部牽頭組織實(shí)施的并(2)SBU委托投資管理部組織實(shí)施或SBU獨(dú)立實(shí)(1)并購(gòu)提案中的整合建議；(2)在并購(gòu)過(guò)程中提出的《整合草案》。(1)業(yè)務(wù)重組方案(2)激勵(lì)方案(3)組織和人事方案(4)整合后的財(cái)務(wù)模擬戰(zhàn)略管理部組織相關(guān)人員研究方案，提出意見(jiàn)，以《股東意見(jiàn)書》送至SBU。SBU應(yīng)將經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。整合過(guò)程的監(jiān)督程序?qū)χ卮笳鲜д`向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)整合效果評(píng)估程序整合效果評(píng)估主要依據(jù)是《整合方案》，評(píng)估主構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。評(píng)估報(bào)告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評(píng)估報(bào)告》和《重大整合偏差總結(jié)報(bào)告》向人力資源部提出《對(duì)SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議》。SBUSBU《SBU年度審批。法律顧問(wèn)的法律意見(jiàn)書是審批必備文件之經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見(jiàn)書》送至SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會(huì)同投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)性，形成《SBU非收購(gòu)重大投資評(píng)估報(bào)告》并提交USBU劃書》獲得批準(zhǔn)后，由SBU負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過(guò)程。略管理部負(fù)責(zé)對(duì)投資效果作出評(píng)估SBUSBU項(xiàng)目投資計(jì)劃書戰(zhàn)略部項(xiàng)目投資計(jì)劃書項(xiàng)目投資計(jì)劃書需論證項(xiàng)目戰(zhàn)略部投資部財(cái)務(wù)部論證人力資源部持時(shí)，可以通過(guò)對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)》；《SBU管理問(wèn)題診描述、問(wèn)題對(duì)組織造成的影響及其診斷期限的要求戰(zhàn)略管理部收到《SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)》后，根斷師三日內(nèi)提出《SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃》，通過(guò)SBU確認(rèn)《SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃》后，由戰(zhàn)略控對(duì)SBU進(jìn)行咨詢?cè)\斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決改善支持兩方面內(nèi)容SBU咨詢?cè)\斷服務(wù)指導(dǎo)流程管理問(wèn)題診斷流程咨詢?cè)\斷師咨詢?cè)\斷師咨詢?cè)\斷師診斷師按經(jīng)確認(rèn)的《SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃》實(shí)施管理改善咨詢流程SBU通過(guò)對(duì)口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出 戰(zhàn)略管理部安排咨詢?cè)\斷師根據(jù)《SBU管理改善咨編咨詢?cè)\斷師咨詢?cè)\斷師在戰(zhàn)略控制員的協(xié)助下開展工作，與SBU相關(guān)人員一起制定《SBU管理改善方案》，提SBU管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)實(shí)施經(jīng)批準(zhǔn)的《SBU管理改善方；必要時(shí)將管理改善過(guò)程編寫為《管理改善案例》，跟蹤進(jìn)展協(xié)跟蹤進(jìn)展協(xié)調(diào)支持SBU增資擴(kuò)股管理程序SBU在戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中必須提供《SBU1年，向戰(zhàn)略管理部提交詳細(xì)的《SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃》和《SBU增資擴(kuò)股方案》。戰(zhàn)略管理部在收到《SBU增資擴(kuò)股方案》后，立即SBU董事會(huì)批準(zhǔn)后，按照證監(jiān)會(huì)要求辦理手續(xù)。持SBU申報(bào)工作，并向執(zhí)委會(huì)匯報(bào)。SBU股東意見(jiàn)書SBU股東意見(jiàn)書不一致配股增發(fā)申報(bào)材料決定無(wú)異議審議有異議反饋SBU董事會(huì)股東意見(jiàn)書一致SBU重大關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)程序SBU與其關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的商品買賣，資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資金往來(lái)等都屬于關(guān)聯(lián)交易。SBU董事會(huì)收到《股東意見(jiàn)書》后，討論并做出會(huì)，討論并形成最終決定。SBU信息公告管理程序SBU按照法定程序公告信息前，或者在召開董事執(zhí)委會(huì)負(fù)責(zé)討論審議公告和會(huì)議的內(nèi)容，如無(wú)異議，則由戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)反饋給SBU；如有意見(jiàn)，三、相關(guān)文本格式附件1.相關(guān)文本清單序號(hào)文本相關(guān)條款相關(guān)部門1行業(yè)研究計(jì)劃書2機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告3戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評(píng)估報(bào)告4目標(biāo)企業(yè)研究報(bào)告5服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報(bào)告6集團(tuán)/SBU能力分析報(bào)告7集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃8SBU戰(zhàn)略規(guī)劃9SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估報(bào)告10SBU年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃11SBU偏差分析指標(biāo)體系12SBU偏差分析報(bào)告13SBU偏差解決方案14SBU偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告15SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議16SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力鑒定/分析表17SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系18并構(gòu)建議/議案19并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)書20并購(gòu)任務(wù)通知書21并購(gòu)效果評(píng)價(jià)報(bào)告22整合方案23SBU整合進(jìn)展表24整合效果評(píng)估報(bào)告25重大整合失誤總結(jié)報(bào)告對(duì)SBU相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲建議27SBU非收購(gòu)重大投資評(píng)估報(bào)告28SBU非收購(gòu)重大投資總結(jié)報(bào)告29SBU管理問(wèn)題診斷申請(qǐng)30SBU管理問(wèn)題診斷計(jì)劃31SBU管理問(wèn)題診斷報(bào)告32SBU管理改善咨詢申請(qǐng)33SBU管理改善咨詢計(jì)劃34SBU管理改善方案35SBU管理改善階段/最終工作報(bào)告36SBU增資擴(kuò)股方案37SBU增資擴(kuò)股工作計(jì)劃38SBU重大關(guān)聯(lián)交易報(bào)告39股東意見(jiàn)書2.格式附件行業(yè)研究計(jì)劃書研究項(xiàng)目一、課題的來(lái)源二、研究背景及基本判斷三、研究?jī)?nèi)容/范圍四、研究方法五、研究的組織方式六、研究的進(jìn)度、質(zhì)量控制七、研究報(bào)告的評(píng)審八、研究報(bào)告的提交具體內(nèi)容具體內(nèi)容機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告具體內(nèi)容研究項(xiàng)目一、研究背景二、主要結(jié)論(1)行業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)銷售總額平均利潤(rùn)率增長(zhǎng)率(2)行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)總增加值主要增值環(huán)節(jié)增加值(3)行業(yè)集中度企業(yè)總數(shù)第一位企業(yè)所占份額前十位企業(yè)所占份額企業(yè)群分布特征行業(yè)縱向整合度(4)行業(yè)主管部門主管部門角色主要行業(yè)政策/規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)(5)行業(yè)投資機(jī)會(huì)所處生命周期階段進(jìn)入、撤出障礙主要機(jī)會(huì)、威脅(6)競(jìng)爭(zhēng)層面、競(jìng)爭(zhēng)因素和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度(7)行業(yè)的關(guān)鍵成功因素(8)推薦的切入層面機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)/項(xiàng)目研究報(bào)告(續(xù))研究項(xiàng)研究項(xiàng)目(9)切入層價(jià)值結(jié)構(gòu)具體內(nèi)容總營(yíng)業(yè)總營(yíng)業(yè)額關(guān)鍵增值關(guān)節(jié)增加值原材料價(jià)格走勢(shì)產(chǎn)品價(jià)格走勢(shì)(10)切入層經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)供應(yīng)商生產(chǎn)組織方式關(guān)鍵技術(shù)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)人力/勞動(dòng)力資源狀況營(yíng)銷通路結(jié)構(gòu)客戶群客戶主要購(gòu)買/消費(fèi)特征(11)目標(biāo)企業(yè)(12)行業(yè)領(lǐng)袖行業(yè)領(lǐng)袖名單主要行業(yè)領(lǐng)袖簡(jiǎn)介四、研究總結(jié)戰(zhàn)略投資進(jìn)入行業(yè)研究/評(píng)估報(bào)告研究項(xiàng)目一、研究背景二、主要結(jié)論(1)同機(jī)會(huì)判斷性行業(yè)研究?jī)?nèi)容(2)行業(yè)五種力量分析新進(jìn)入者威脅供應(yīng)商講價(jià)能力客戶講價(jià)能力替代品威脅業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度(3)競(jìng)爭(zhēng)群體分析(4)競(jìng)爭(zhēng)者分析未來(lái)目標(biāo)當(dāng)前戰(zhàn)略預(yù)期的可能變動(dòng)(5)行業(yè)的長(zhǎng)期盈利性及其比較研究環(huán)境趨勢(shì)對(duì)行業(yè)未來(lái)盈利性的影響預(yù)測(cè)行業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)曲線模擬行業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)曲線模擬行業(yè)未來(lái)利潤(rùn)曲線的跨行業(yè)比較/投資的機(jī)會(huì)成本分析戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報(bào)告(續(xù))具體內(nèi)容((6)行業(yè)的可整合型判斷行業(yè)的整合效益預(yù)測(cè)可可行的行業(yè)整合思路行業(yè)整合的商業(yè)模型(7)行業(yè)戰(zhàn)略投資的進(jìn)入戰(zhàn)略建議進(jìn)入戰(zhàn)略及其推進(jìn)步驟推出戰(zhàn)略四、研究總結(jié)目標(biāo)企業(yè)研究報(bào)告研究項(xiàng)目一、研究背景二、主要結(jié)論(1)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)債權(quán)人、債務(wù)人情況比較法或折現(xiàn)法計(jì)算(2)目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值核心競(jìng)爭(zhēng)力管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略資源組織和網(wǎng)絡(luò)渠道細(xì)分市場(chǎng)份額(3)目標(biāo)企業(yè)可整合性企業(yè)歷史企業(yè)文化與價(jià)值認(rèn)同相關(guān)利益群體產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理團(tuán)隊(duì)(4)整合效益盈利模型分析四、研究總結(jié)具體內(nèi)容服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃的行業(yè)研究報(bào)告研究項(xiàng)目一、研究背景二、主要結(jié)論(1)宏觀環(huán)境掃描分析人口細(xì)分分析宏觀經(jīng)濟(jì)細(xì)分分析政治/法律細(xì)分分析社會(huì)文化細(xì)分分析技術(shù)細(xì)分分析全球環(huán)境細(xì)分分析(2)行業(yè)持續(xù)監(jiān)控分析：同戰(zhàn)略投資行業(yè)研究報(bào)告內(nèi)容四、研究總結(jié)具體內(nèi)容集團(tuán)/SBU能力分析報(bào)告研究項(xiàng)目一、研究背景二、主要結(jié)論(1)資源財(cái)務(wù)/資本性資源物質(zhì)性資源人力資源組織資源技術(shù)性資源創(chuàng)新性資源商譽(yù)性資源(2)能力高層管理能力人力資源管理能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力通路管理能力研發(fā)能力生產(chǎn)制造能力信息系統(tǒng)管理能力(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)四、研究總結(jié)具體內(nèi)容集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目一、愿景二、目標(biāo)三、公司戰(zhàn)略(一)核心競(jìng)爭(zhēng)力(二)業(yè)務(wù)組合(三)國(guó)際化戰(zhàn)略(四)合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略四、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(一)SBU戰(zhàn)略(二)非SBU戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略措施計(jì)劃六、財(cái)務(wù)模擬及附件具體內(nèi)容規(guī)劃項(xiàng)目一、使命/愿景二、目標(biāo)三、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略四、核心競(jìng)爭(zhēng)力五、并購(gòu)整合戰(zhàn)略六、國(guó)際化戰(zhàn)略七、合作/聯(lián)盟戰(zhàn)略八、戰(zhàn)略措施/職能策略九、財(cái)務(wù)模擬及附件具體內(nèi)容SBU戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目一、評(píng)估依據(jù)(1)戰(zhàn)略目標(biāo)偏差(2)主要戰(zhàn)略的適宜性檢討(3)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)市場(chǎng)份額持續(xù)發(fā)展能力具體內(nèi)容計(jì)劃項(xiàng)目一、年度目標(biāo)二、營(yíng)銷計(jì)劃三、生產(chǎn)計(jì)劃五、人力資源計(jì)劃六、投資并購(gòu)計(jì)劃七、整合計(jì)劃八、核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展計(jì)劃九、其它計(jì)劃十、附件具體內(nèi)容SBU偏差分析指標(biāo)體系指標(biāo)類型一、財(cái)務(wù)指標(biāo)具體指標(biāo)(舉例)銷售額/營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)/總利潤(rùn)二、關(guān)鍵因素指標(biāo)市場(chǎng)份額營(yíng)銷因素中的關(guān)鍵指標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力因素中的控制指標(biāo)人力資源因素中的關(guān)鍵指標(biāo)R&D因素中的關(guān)鍵指標(biāo)綜合運(yùn)作/管理因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的效益因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標(biāo)上年同同比偏與計(jì)劃偏差原指標(biāo)計(jì)劃實(shí)際期差偏差因分析一、財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額/營(yíng)業(yè)額凈利潤(rùn)/總利潤(rùn)二、戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵因素指標(biāo)市場(chǎng)份額營(yíng)銷因素中的關(guān)鍵指標(biāo)核心競(jìng)爭(zhēng)力因素中的控制指標(biāo)人力資源因素中的關(guān)鍵指標(biāo)R&D因素中的關(guān)鍵指標(biāo)綜合運(yùn)作/管理因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的效益因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的一致性因素中的關(guān)鍵指標(biāo)整合的戰(zhàn)略提升因素中的關(guān)鍵指標(biāo)項(xiàng)目一、偏差二、對(duì)偏差原因的分析結(jié)論因責(zé)任公司/部門/人三、偏差解決方案糾正措施預(yù)防措施問(wèn)題解決的階段/最終結(jié)果期限責(zé)任公司/部門/人偏差糾正的驗(yàn)證和評(píng)價(jià)辦法具體內(nèi)容SBU偏差糾正專項(xiàng)報(bào)告項(xiàng)目一、偏差二、偏差解決方案要點(diǎn)糾正措施預(yù)防措施期限責(zé)任公司/部門/人三、偏差解決方案落實(shí)情況糾正措施落實(shí)情況預(yù)防措施落實(shí)情況編差糾正結(jié)果和難點(diǎn)后續(xù)措施四、糾正報(bào)告總結(jié)具體內(nèi)容SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議項(xiàng)目一、業(yè)務(wù)綜合評(píng)價(jià)過(guò)去三年經(jīng)營(yíng)總結(jié)未來(lái)行業(yè)趨勢(shì)分析核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)關(guān)鍵問(wèn)題剖析業(yè)務(wù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)論二、退出方法建議三、退出的風(fēng)險(xiǎn)四、退出的預(yù)期損益預(yù)測(cè)具體內(nèi)容SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力鑒定/分析表(本表用于核心競(jìng)爭(zhēng)力初次鑒定)評(píng)價(jià)(與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較)-5評(píng)價(jià)(與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較)-5-4-3-2-1012345(能力因素可根據(jù)具體情況增減調(diào)整)一、能力因素(一)文化價(jià)值與態(tài)度技能與知識(shí)變革管理風(fēng)險(xiǎn)承受結(jié)果/目標(biāo)管理組織學(xué)習(xí)(二)結(jié)構(gòu)組織形式工作定義需求敏感性信息權(quán)力結(jié)構(gòu)非正式權(quán)力(三)流程與系統(tǒng)非正式?jīng)Q策決策系統(tǒng)環(huán)境監(jiān)測(cè)問(wèn)題/機(jī)會(huì)先機(jī)掌握信息系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)控制系統(tǒng)管理技術(shù)計(jì)算機(jī)應(yīng)用評(píng)價(jià)(與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較)SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力鑒定表(續(xù))評(píng)價(jià)(與業(yè)內(nèi)最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較)項(xiàng)目-5-4-3-2-1012345(四)人力資源能力高層管理督導(dǎo)員工一般員工(五)資源財(cái)務(wù)物質(zhì)技術(shù)產(chǎn)品客戶信用信息二、能力評(píng)價(jià)結(jié)論三、能力的戰(zhàn)略價(jià)值判定有客戶價(jià)值優(yōu)于絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制四、核心競(jìng)爭(zhēng)力的外化表現(xiàn)表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上在組織系統(tǒng)內(nèi)遷移/共享五、核心競(jìng)爭(zhēng)力鑒定結(jié)論SBU核心競(jìng)爭(zhēng)力監(jiān)測(cè)指標(biāo)體系指標(biāo)級(jí)別指標(biāo)級(jí)別指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明監(jiān)測(cè)辦法一級(jí)二級(jí)三級(jí)并購(gòu)建議/議案項(xiàng)目一、背景情況二、目的利益意圖戰(zhàn)略意圖三、目標(biāo)企業(yè)影響和控制企業(yè)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與企業(yè)的關(guān)系可能的售賣動(dòng)機(jī)與態(tài)度企業(yè)基本價(jià)值判斷SBU四、實(shí)施并購(gòu)的方法與時(shí)機(jī)建議五、推薦的并購(gòu)項(xiàng)目組成員六、并購(gòu)后整合建議七、并購(gòu)建議概括建議公司/部門/人：具體內(nèi)容并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)書項(xiàng)目一、對(duì)目標(biāo)企業(yè)的評(píng)價(jià)結(jié)論二、對(duì)并購(gòu)方案的評(píng)價(jià)結(jié)論SBU預(yù)期整合效果的評(píng)價(jià)結(jié)論四、對(duì)并購(gòu)戰(zhàn)略意圖的修正/確認(rèn)/進(jìn)一步明確五、對(duì)并購(gòu)方案的修改和執(zhí)行要點(diǎn)指示六、推薦的并購(gòu)項(xiàng)目組組長(zhǎng)及成員名單七、必要的配合和調(diào)查提示八、并購(gòu)指導(dǎo)意見(jiàn)概括具體內(nèi)容并購(gòu)任務(wù)通知書項(xiàng)目一、并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)二、并購(gòu)主體三、并購(gòu)交易的執(zhí)行部門四、并購(gòu)項(xiàng)目組組長(zhǎng)、成員五、經(jīng)確認(rèn)的并購(gòu)方案六、對(duì)并購(gòu)過(guò)程階段性目標(biāo)的提示性指引具體內(nèi)容并購(gòu)效果評(píng)價(jià)報(bào)告項(xiàng)項(xiàng)目一、對(duì)并購(gòu)合同的評(píng)價(jià)二、對(duì)并購(gòu)方案及合同執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)三、對(duì)合約雙方滿意度的測(cè)試性評(píng)價(jià)對(duì)并購(gòu)方滿意度的采訪調(diào)查結(jié)果對(duì)被并購(gòu)方滿意度的采訪調(diào)查結(jié)果四、對(duì)并購(gòu)交易目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)五、并購(gòu)效果評(píng)價(jià)結(jié)論具體內(nèi)容整合方案項(xiàng)目一、整合目的二、整合目標(biāo)三、整合主體及其相關(guān)各方四、整合小組組長(zhǎng)、成員名單五、整合任務(wù)/內(nèi)容組織和人事方案激勵(lì)方案業(yè)務(wù)重組方案六、整合效果預(yù)測(cè)整合效果的財(cái)務(wù)