企業(yè)競爭力與技術(shù)優(yōu)先級論文

第第頁企業(yè)競爭力與技術(shù)優(yōu)先級論文在市場由分散向整合的演化過程中，各類企業(yè)的利弊得失倍受關(guān)注。在這激烈的競爭中，難道真的就只有占絕對優(yōu)勢的企業(yè)才能贏得生存競爭的最終勝利嗎?達(dá)爾文在深入探索“只有贏得生存競爭的最優(yōu)者才能生存”這一命題時驚奇地發(fā)現(xiàn)：世界上竟有如此多的物種。難道他們都是贏得生存競爭的最優(yōu)者嗎?他在尋求“為什么鳥類會有各種形狀完全不同的嘴”這類問題的答案時發(fā)現(xiàn)：盡管生存在同一空間里的物種相互競爭，但他們也能通過成功地創(chuàng)建各自獨特的生存空間實現(xiàn)共存。比如，不同的鳥由于嘴形的不同，啄取食物的來源就可以各異。這樣，各種鳥類就為自己創(chuàng)造了一個專門的“生態(tài)環(huán)境”，并在其專門的領(lǐng)域中，運用他們所具有的獨到的技術(shù)能力，成為最優(yōu)者，從而避開了激烈的競爭，生存下來。

討論到這里，我們的問題也就明朗了。企業(yè)只有通過區(qū)域?qū)ｉT化，創(chuàng)造出一個合適的市場環(huán)境才可能生存。如此一來，勢必要求企業(yè)評估自身的總體技術(shù)能力，權(quán)衡其中各個技術(shù)層面的優(yōu)勢與劣勢，排定其技術(shù)競爭的優(yōu)先級，并將這些策略落實在生產(chǎn)或服務(wù)的各個層面。只有這樣，才有可能使自己立于不敗之地。

企業(yè)的總體技術(shù)能力可以分為三個層面：

第一個層面是技術(shù)利用能力。是指企業(yè)通過人才、物力及制度生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的能力。如技術(shù)利用能力低下，生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)設(shè)備就不能有效運轉(zhuǎn)，企業(yè)的產(chǎn)出效益將受到直接的影響。

第二個層面是技術(shù)革新能力。是指企業(yè)對先進(jìn)技術(shù)跟蹤、研究與更新，并使其應(yīng)用于實際生產(chǎn)過程的能力。如技術(shù)革新能力低下，則不可能建立獨特的生產(chǎn)系統(tǒng)，企業(yè)向市場提供的產(chǎn)品也不可能具有自己的特色。

第三個層面是技術(shù)創(chuàng)新能力。它是指企業(yè)對高新技術(shù)的研究、開發(fā)，及應(yīng)用于實際生產(chǎn)過程的能力。技術(shù)創(chuàng)新能力如果低下，則無法自主創(chuàng)造與開發(fā)企業(yè)生產(chǎn)所需的先進(jìn)技術(shù)。所造成的技術(shù)短缺只能依賴技術(shù)引進(jìn)予以補充，直接造成企業(yè)缺乏核心競爭力。

針對各個具有不同層面技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，如何審時度勢，在共同的市場環(huán)境中營造有利于自己的生存空間?下文將分別探討他們各自所應(yīng)側(cè)重的三種技術(shù)競爭戰(zhàn)略。

一、模仿利用戰(zhàn)略

一個企業(yè)既可以通過發(fā)明創(chuàng)新而發(fā)展，也可以通過接受其他企業(yè)的某些成熟技術(shù)來發(fā)展自己。因此，在加入WTO后，對于我國那些生產(chǎn)基礎(chǔ)和總體技術(shù)能力還相對薄弱的企業(yè)，采取有選擇地以直接引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)來發(fā)展企業(yè)的“模仿利用戰(zhàn)略”具有現(xiàn)實可行性。這里有兩個原因：

首先，就企業(yè)自身而言，在現(xiàn)今的技術(shù)條件下，把一項新的原理、新的科學(xué)構(gòu)思運用于生產(chǎn)，需要相當(dāng)長的時間。如果可能，直接引用外來先進(jìn)技術(shù)，就可以省去許多摸索、研究及技術(shù)轉(zhuǎn)化的時間和費用。因此，如有可能，模仿是最快捷、最經(jīng)濟(jì)合算的選擇。

其次，就企業(yè)所處的市場而言，如果按照李嘉圖提出的比較成本原則，企業(yè)只生產(chǎn)自己擅長的東西，要比生產(chǎn)所需的一切東西更有利。向外購買必將越來越成為現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)與作業(yè)活動的延伸。

在這種情況下，那些即使勞動生產(chǎn)率居于絕對劣勢的企業(yè)，也不必全部停止自己所需東西的生產(chǎn)，而只需停止生產(chǎn)那些最大劣勢的東西就仍有利可賺。比如一家整車制造企業(yè)所需的汽車發(fā)動機(jī)如果屬于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品中居于絕對劣勢的部件之一，就應(yīng)該立即停止自行生產(chǎn)轉(zhuǎn)而采購。如此，具有絕對優(yōu)勢和絕對劣勢的兩類企業(yè)只要各自只生產(chǎn)比較成本有利的商品，通過市場貿(mào)易，彼此都節(jié)省了資源，都獲得最大利潤。

從這個意義上說，決定企業(yè)市場競爭力的不是絕對優(yōu)勢，而是相對優(yōu)勢或比較優(yōu)勢。當(dāng)前，我國的許多企業(yè)盡管總體技術(shù)水平不高，但卻具有勞動力、原材料以及土地費用低廉的優(yōu)勢，完全具備比開拓者低得多的產(chǎn)品成本的技術(shù)生產(chǎn)能力。如果企業(yè)以獲利作為根本目標(biāo)的話，在充分考慮商品生命周期的基礎(chǔ)上，只需等到一個新產(chǎn)品市場成熟，通過自身的低成本競爭優(yōu)勢，即使采取系統(tǒng)組合的方式同樣可以通過價格競爭實現(xiàn)企業(yè)獲利的目標(biāo)。

更何況，那些技術(shù)上具有優(yōu)勢的企業(yè)，遵循李嘉圖的比較成本原則，為了更有效、更節(jié)約地分配勞動和利用資源，即使生產(chǎn)自己所需的所有東西在勞動生產(chǎn)率上都居于絕對優(yōu)勢地位，也不會對所有這些東西進(jìn)行生產(chǎn)，而只生產(chǎn)具有最大優(yōu)勢的東西。那些不具有最大優(yōu)勢的東西由誰生產(chǎn)呢?于是，那些勞動生產(chǎn)率上不居于絕對劣勢的企業(yè)，也可以通過采取OEM方式(原裝設(shè)備生產(chǎn)商方式)實現(xiàn)企業(yè)獲利的目標(biāo)。

比如，我國廣東格蘭仕集團(tuán)公司采取的就是別具一格的OEM模式。他同時向好幾家發(fā)達(dá)國家的系統(tǒng)制造商的系統(tǒng)產(chǎn)品提供零部件，并在成為“全球生產(chǎn)車間”的同時，成功地坐在了世界微波爐產(chǎn)銷老大的位置上。他是怎么做到的呢?格蘭仕集團(tuán)公司生產(chǎn)微波爐產(chǎn)品，以前需要進(jìn)口微波爐變壓器，價格昂貴。于是，格蘭仕集團(tuán)與歐美日企業(yè)商談，建議他們都把生產(chǎn)線及其生產(chǎn)技術(shù)搬到格蘭仕集團(tuán)公司來，由格蘭仕集團(tuán)公司給他們打工，并且不賺他們的錢。歐美日企業(yè)覺得這樣十分合算，于是欣然同意。就這樣，格蘭仕集團(tuán)公司將國內(nèi)別的企業(yè)需要花費高昂外匯換來的生產(chǎn)線輕易拿了過來。由于一條生產(chǎn)線在外國一天工作6小時，一周4天，實際每周開工僅僅24小時。而格蘭仕集團(tuán)公司卻一天24小時不休息，一天就干出了外國人一周的活，結(jié)果，其余6天都是為自己干。通過這種方式，格蘭仕已與許多跨國公司進(jìn)行了合作，除了微波爐，還做電飯鍋、冰箱、空調(diào)等產(chǎn)品。

這里需要特別說明的是，我們通常以追求技術(shù)開發(fā)的較高層次為榮，從而忽略了國內(nèi)和國際市場當(dāng)前的競爭因素，削弱了企業(yè)的比較優(yōu)勢。其實，只有避免與世界上的大企業(yè)直接交鋒，著重發(fā)揮自身優(yōu)勢以謀求在市場上占有一席之地，才可能有利可圖，進(jìn)而發(fā)展自己。

當(dāng)然，企業(yè)不能目光短淺、只顧眼前，一定要有憂患意識。以日本為例，在20世紀(jì)70年代以前，日本電子工業(yè)的重點放在了收音機(jī)、電視機(jī)、音像設(shè)備上，但隨著勞動力價格的提高，日本逐漸失去了家用電器上的比較優(yōu)勢，其產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點不得不轉(zhuǎn)向半導(dǎo)體器件、計算機(jī)、通信設(shè)備和辦公設(shè)備上，家電的生產(chǎn)通過對外投資逐步轉(zhuǎn)移至“四小龍”。隨后，“四小龍”也像日本當(dāng)年那樣，開始了產(chǎn)品的升級換代，家電生產(chǎn)逐漸轉(zhuǎn)移到了東盟和中國大陸。問題是中國大陸也必然會隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提高土地費用、自然資源的費用及勞動力的工資水平。與此同時，隨著亞洲其他相對不發(fā)達(dá)的國家，比如越南、老撾、柬埔寨和緬甸等國家相繼開放市場，由于他們擁有更為廉價的勞動力、土地與自然資源，他們的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競爭，也必然會對中國生產(chǎn)電器等技術(shù)含量較{9的產(chǎn)品的企業(yè)構(gòu)成威脅。

也正是由于后來者的威脅，中國生產(chǎn)較低技術(shù)含量產(chǎn)品的企業(yè)也必將跟隨世界技術(shù)發(fā)展的潮流，逐步提高自身的技術(shù)競爭檔次，走上以現(xiàn)代化設(shè)施和最新技術(shù)為基礎(chǔ)開發(fā)高增值產(chǎn)品的道路。

二、跟隨革新戰(zhàn)略

什么叫跟隨革新戰(zhàn)略?我曾在《參考消息》上看到一位在日本生活了5年的新加坡人寫的一篇對日本的感受，題目是《你的／變一變／就是我的》。文章說，日本是一個積極吸收外來資訊的民族。新東西進(jìn)來，經(jīng)過一段時間的實驗、變革，最后只留下他們喜歡的。比方說，在中國領(lǐng)導(dǎo)人訪日期間，的故鄉(xiāng)四川，也成了日本流行的事物之一，到處都是四川餐館。那陣子，很流行麻婆豆腐，后來，餐館廣告就出現(xiàn)了一堆麻婆茄子、麻婆燒肉，……雖然還是以麻婆作號召，但已經(jīng)由他們的手把里面的材料換掉了，變化出各種花樣來，已經(jīng)日本化了。

從這里，我們可以看到，實施跟隨革新戰(zhàn)略有這樣兩個方面的好處：

1．借助強勢

實施跟隨革新戰(zhàn)略的企業(yè)好比在自行車比賽中緊跟第一名的騎手，他能夠利用第一名騎手身后形成的一個空氣阻力較小的空間，節(jié)省自己的體力。

眾所周知，美國人受美國移民傳統(tǒng)的影響，認(rèn)定發(fā)明與突破是企業(yè)發(fā)展的根本途徑。受這種思想的支配，美國的企業(yè)界，乃至政府，崇尚發(fā)明遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過重視革新。然而，從經(jīng)濟(jì)的角度說，美國企業(yè)技術(shù)上的優(yōu)先地位，常常意味著創(chuàng)始者必須負(fù)擔(dān)前期開發(fā)所需的巨額費用。而日本采取跟隨革新戰(zhàn)略，大大降低了前期研發(fā)的代價。比如，日本就曾花費700萬美元引進(jìn)當(dāng)初美國投入2500萬美元、歷時11年才研究發(fā)明出來的尼龍技術(shù)。兩年后，就獲凈利潤9000萬美元。

2．后發(fā)制人

實施跟隨革新戰(zhàn)略的企業(yè)必須十分強調(diào)在緊跟世界先進(jìn)技術(shù)的同時，對這些先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行二次開發(fā)。

眾所周知，在商業(yè)競爭中，一種新技術(shù)問世之后，市場往往是多方面的。必須花費大量時間、精力在產(chǎn)品的變化組合上。很多的利潤空間正是由這種變化創(chuàng)造出來的。在新產(chǎn)品面市之后，要經(jīng)過長期的廣告宣傳、優(yōu)質(zhì)服務(wù)與不斷完善，才能培養(yǎng)并逐漸占領(lǐng)市場。因此，這種商品在市場上必須具有相當(dāng)?shù)纳芷诓藕纤恪５珪r間一長，競爭對手可能會推出質(zhì)量更好，功能更全，使用更簡便的同類商品來爭奪消費者。所以，從這個意義上說，誰善于對既有產(chǎn)品作改革完善，誰就贏得了市場。

正是基于這樣一種理念，日本企業(yè)更加強調(diào)競爭的優(yōu)勢首先是品質(zhì)、革新，而不是創(chuàng)新。這樣一來，日本企業(yè)就能緊隨領(lǐng)導(dǎo)潮流的新產(chǎn)品，踩在開拓者的肩膀上，把資源的大部分投放在對既有產(chǎn)品的改良上，集中力量突破，進(jìn)而采取“跳蛙式發(fā)展戰(zhàn)略”，即采取跳躍幾個技術(shù)等級，直接開發(fā)最尖端技術(shù)產(chǎn)品的戰(zhàn)略，爭取青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，借此獲取最佳的回報。

比如，在20世紀(jì)70年代，集成存儲器已經(jīng)進(jìn)入了16K的時代，在這一時期，美國幾乎壟斷了大規(guī)模集成電路的所有尖端技術(shù)。而日本，卻剛剛開始研制1K和4K集成電路存儲器。面對這種形勢，日本企業(yè)的決策者們毅然決定對存儲器集成電路的技術(shù)開發(fā)跳躍幾個技術(shù)等級，冒險向美國人也沒有開發(fā)的64K超大規(guī)模集成電路進(jìn)軍。到1980年，日本富土通公司先于美國在世界上首先研制成功64K超大規(guī)模集成電路存儲器芯片，并占領(lǐng)了這一年世界市場的70％，第一次在微電子器件市場上戰(zhàn)勝美國企業(yè)。

在我國，對實施跟隨革新戰(zhàn)略的企業(yè)來說，特別應(yīng)該強調(diào)兩個方面的能力，一是對引進(jìn)技術(shù)的吸收能力，二是對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行革新的能力。企業(yè)要獲得較高的技術(shù)水平，不僅要擁有先進(jìn)適用的技術(shù)知識和技術(shù)裝備，更重要的是要具備較高的與其相適應(yīng)的總體技術(shù)能力。由于我國一些企業(yè)對其自身的總體技術(shù)能力未能予以充分重視，以為只要擁有了先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，必定能具備高超的技術(shù)水平。這種思想反映到技術(shù)引進(jìn)工作中便是企圖僅僅通過簡單的技術(shù)知識和技術(shù)裝備的購買就使企業(yè)達(dá)到并保有先進(jìn)的技術(shù)水平。然而，企業(yè)如果對引進(jìn)技術(shù)的吸收能力十分薄弱，必然直接制約其對引進(jìn)技術(shù)進(jìn)行再革新的可能性，造成引進(jìn)技術(shù)再革新能力的薄弱。因此，還是先要抓好技術(shù)利用能力，其次是技術(shù)革新能力，但一定不要忽視技術(shù)革新能力。

俗話說巧婦難為無米之炊。由于技術(shù)革新是建立在技術(shù)創(chuàng)新成果基礎(chǔ)之上的，因此缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)必然存在兩個后顧之憂。其一，如果企業(yè)需要借助的技術(shù)創(chuàng)新成果歸屬于其他企業(yè)，并且構(gòu)筑有難以逾越的技術(shù)壁壘的話，企業(yè)的跟隨革新戰(zhàn)略只能成為空中樓閣。其二，當(dāng)一個企業(yè)在技術(shù)上還處于相對滯后階段的時候，從技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)成果是可以實現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的。但是一旦這個企業(yè)具有了與技術(shù)先導(dǎo)企業(yè)相差無幾的技術(shù)水平后，如果自己還不具備開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品的能力，勢必會處于前有高山后有追兵的險境。比如日本的企業(yè)，他們之所以能發(fā)展到現(xiàn)在這種程度，是因為科技的緣故。但是，這些科學(xué)技術(shù)幾乎都是從別處索取來的。當(dāng)那些在人力資源及自然資源都更具競爭力的國家中的企業(yè)參與進(jìn)來后，日本企業(yè)科學(xué)技術(shù)自主率低下的弱點顯現(xiàn)無疑。這也正是日本經(jīng)濟(jì)在輝煌后持續(xù)低靡的緣由之一，而擺脫困境的根本方式應(yīng)該說只有技術(shù)創(chuàng)新這條路了。

三、先導(dǎo)創(chuàng)新戰(zhàn)略

應(yīng)該說，在技術(shù)不斷進(jìn)步，相對時空迅速壓縮的世界中，對于那些處于人力資源及自然資源都已經(jīng)十分昂貴的地區(qū)的企業(yè)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)變成企業(yè)盈利，甚至生存所必需的活動。正因為如此，對于英特爾、微軟這樣的企業(yè)來說，他們的競爭優(yōu)勢只能是把創(chuàng)新放在首位。

當(dāng)然，采取先導(dǎo)創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)，除了有他不得不如此選擇的無奈外，還有許多積極的優(yōu)勢可以利用。比如：

創(chuàng)新者可以利用產(chǎn)權(quán)壁壘——商標(biāo)注冊與產(chǎn)權(quán)保護(hù)，獨享市場利潤；

創(chuàng)新者可以在早期新產(chǎn)品稀缺時以高價獲取早期利潤；

創(chuàng)新者可以搶先制定技術(shù)或其他相關(guān)活動的標(biāo)準(zhǔn)，形成制度壁壘，以迫使后來者采納這些標(biāo)準(zhǔn)，從而持久地鞏固企業(yè)的地位。如果后來者不采納這些標(biāo)準(zhǔn)，顧客轉(zhuǎn)而購買競爭對手的產(chǎn)品時必然會面臨轉(zhuǎn)換成本。

正因為創(chuàng)新常常展現(xiàn)出來的是新的美景，具有各種技術(shù)能力層面的企業(yè)都必將趨之若騖。因此，我們在這里探討企業(yè)技術(shù)競爭的優(yōu)先級，著重強調(diào)的是應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身狀態(tài)合理地編排企業(yè)的競爭優(yōu)勢，而不該顧此失彼。這樣說來，所有的企業(yè)都存在如何開發(fā)新產(chǎn)品的問題。

如何解決這個問題，還是舉一個老生常談的例子：在20世紀(jì)70年代以前，國際市場上有兩類計算機(jī)，一類是足有房間大小的柜式計算機(jī)，另一類是體積相當(dāng)于一個書柜大小的小型計算機(jī)。由于半導(dǎo)體元件的微型化發(fā)展，看到個人計算機(jī)的發(fā)展前景并不需要什么非凡的想象力，而且那些原來生產(chǎn)計算機(jī)的企業(yè)似乎理所當(dāng)然地應(yīng)是推出這類個人計算機(jī)的候選者。但實際情況卻并非如此。大型計算機(jī)制造公司大概認(rèn)為，如果真有低成本的個人計算機(jī)的銷路，小型計算機(jī)公司肯定不會放過。然而，小型計算機(jī)公司偏偏沒有這樣做。他們以為向個人出售計算機(jī)相對向公費的單位出售計算機(jī)是有很大難度的，他們不相信有多少人會在自己的家里安裝計算機(jī)。結(jié)果，當(dāng)時所有的計算機(jī)生產(chǎn)公司都錯過了將計算機(jī)送到千家萬戶的機(jī)會。直到1977年，由兩個美國毛頭小伙子成立蘋果計算機(jī)公司并開辟了個人電腦市場后，先前的許多計算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)才意識到了個人計算機(jī)市場的廣闊。

從這個例子里我們能夠看到這樣兩個事實：其一，新的技術(shù)產(chǎn)品的增長點往往在規(guī)則之外或者說是在市場縫隙處產(chǎn)生。其二，要想捕捉到企業(yè)創(chuàng)新的技術(shù)抉擇點，企業(yè)人的洞察能力、創(chuàng)新精神以及適當(dāng)?shù)姆椒ǖ慕Y(jié)合已成為關(guān)鍵。

說到方法，在這里從技術(shù)管理的角度強調(diào)“一體化創(chuàng)新”方式的價值。因為通過企業(yè)的實踐經(jīng)驗歸納，技術(shù)創(chuàng)新的成功實現(xiàn)是企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門都充分參與的過程。因此，消除各部門孤立性，減少從研發(fā)到規(guī)模生產(chǎn)以及市場實現(xiàn)道路上的組織障礙是極為重要的。在這種情況下，一體化創(chuàng)新成為重要而有效的創(chuàng)新方式。而在我國企業(yè)中，銷售人員直接參與創(chuàng)新的功能相當(dāng)薄弱，缺乏一體化創(chuàng)新可以說是我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新實施不力和效果不佳的重要原因之一。為了消除創(chuàng)新管理一體化中存在的障礙，企業(yè)應(yīng)該探索各種行之有效的方法，起碼應(yīng)該包括兩個基本方面。

1．重新界定銷售人員的職能

重新界定銷售人員職能的主要目的，是使銷售人員不僅僅能把已有的產(chǎn)品滿意地賣出去，而且還能將未知的東西帶回來，并推動研發(fā)部門的活動。

這里專門強調(diào)“推動研發(fā)部門的活動”這句話的目的，是希望企業(yè)能夠建立起一個從銷售的角度幫助研發(fā)部門避免走進(jìn)研發(fā)陷阱的體系。這里所說的“研發(fā)陷阱”通常是研發(fā)人員過分熱衷于本職工作造成的。它包括技術(shù)陷阱和需求陷阱。

(1)技術(shù)陷阱是研發(fā)人員熱衷于追求新的技術(shù)造成的。由于技術(shù)無止境，如果開發(fā)人員熱衷于標(biāo)新立異，就可能放棄最擅長或最適用的技術(shù)，把創(chuàng)新當(dāng)作練習(xí)，造成產(chǎn)品的不成熟。為了避免此類現(xiàn)象的發(fā)生，銷售人員適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督能夠及時提醒研發(fā)人員不要為技術(shù)而技術(shù)，而要為產(chǎn)品而技術(shù)。

(2)需求陷阱是研發(fā)人員想象失控造成的。盡管在開發(fā)前期，企業(yè)通常會制定開發(fā)計劃，但在開發(fā)的過程中，研發(fā)人員經(jīng)常被激發(fā)出更多的想象，從而試圖不斷增加新的功能。這種追求完美的心理，所導(dǎo)致的后果常常是產(chǎn)品始終不能完成開發(fā)。為了解決這樣的問題，單單從研發(fā)部門內(nèi)部著手往往效果不佳，比較好的辦法是從銷售部門那里鎖定需求，限制功能。如果需要的話，可以利用形成產(chǎn)品系列化的手段，把功能分階段實現(xiàn)。這樣，既保障了產(chǎn)品的及時完成，又使產(chǎn)品開發(fā)能夠升級換代連續(xù)不斷。

2．從組織結(jié)合方式充分發(fā)揮企業(yè)的整合能力，減少創(chuàng)新過程中的風(fēng)險

創(chuàng)新過程中的風(fēng)險主要有預(yù)測失誤導(dǎo)致的失敗、技術(shù)研發(fā)過程因種種障礙造成的中斷、被競爭對手拔得頭籌領(lǐng)先取得同一技術(shù)開發(fā)的成功而導(dǎo)致的損失等等。對于創(chuàng)新過程中的風(fēng)險管理與其他管理相比，還沒有完備的判斷標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)應(yīng)該整合研發(fā)、生產(chǎn)及銷售等部門的力量，注意這樣幾個創(chuàng)新的基本原則，以降低創(chuàng)新過程的風(fēng)險：

(1)最好從相對熟悉的市場著手。因為即使是優(yōu)秀的發(fā)明成果也不見得都能轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤。比如愛迪生的第一項發(fā)明是一臺電動選票計票器，他當(dāng)時想把他賣給美國國會。國會議員們考察了他的發(fā)明，并予以充分的肯定，但卻不想買。為什么會這樣?原來，傳統(tǒng)的呼聲表決和點名過程中不可避免的時間延遲，使國會議員中的一些成員有時間在一起策劃和游說以影響投票結(jié)果。愛迪生是根據(jù)“高效率優(yōu)于低效率”這樣一個普遍真理進(jìn)行了這項發(fā)明。然而，愛迪生所依據(jù)的這個真理在具體情況下卻顯得靠不住了。因此，不能僅僅根據(jù)發(fā)明和革新來銷售你的產(chǎn)品。

(2)必須考慮生產(chǎn)、服務(wù)及維護(hù)的經(jīng)濟(jì)性。比如，前不久倒閉的美國銥星公司的產(chǎn)品在技術(shù)上是先進(jìn)的，通信系統(tǒng)衛(wèi)星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥系統(tǒng)用戶可以不依賴地面網(wǎng)而直接通信。但這也恰恰是造成系統(tǒng)風(fēng)險大、成本高的原因，況且主要技術(shù)都是在空間的銥星上，維護(hù)成本相對于在地面也高出許多?？梢?，如果一種產(chǎn)品在研制過程中只側(cè)重技術(shù)上的完善，忽略了在制造方面的經(jīng)濟(jì)性或者運行的經(jīng)濟(jì)效益，這樣，即使這種產(chǎn)品的技術(shù)性能再好，但其生產(chǎn)成本大大超過了當(dāng)時的同類產(chǎn)品，因而也沒有競爭性。

(3)選擇技術(shù)開發(fā)項目的技術(shù)難度要求與企業(yè)技術(shù)水平相當(dāng)。如果確實必要，可以采取技術(shù)貿(mào)易或聯(lián)合開發(fā)的方式，彌補企業(yè)技術(shù)能力的不足。

(4)從企業(yè)規(guī)?？紤]，一般不涉足風(fēng)險超過其承受能