人力資源第四版董克用

人力資源與人力資源管理概述人力資源概述人力資源的含義資源資源的含義：《辭海》資財?shù)膩碓?，財富?chuàng)造的角度：為了創(chuàng)造物質(zhì)財富而投經(jīng)濟學(xué)角度：社會財富的源泉入生產(chǎn)過程的一切要素{自然資源、人力資源}薩伊—資源{土地、勞動、資本}馬樂思—生產(chǎn)要素{勞動對象、勞動資料、勞動者}熊彼特—資源{土地、勞動、資本、企業(yè)家精神}現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)家資源{土地、勞動、資本、信息、知識}人力資源人力資源的概念：約翰·康芒斯1919《產(chǎn)業(yè)信譽》1921《產(chǎn)業(yè)政府》首次使用這詞彼得·德魯克1954《管理的實踐》人力資源，即企業(yè)所雇用的整個人是所有資源中最富有生產(chǎn)力；最具有多種才能，最豐富的資源，這種資源是“人”，具有一些管理者必須考慮的特性，且只能自我運用。管理職能：管理業(yè)務(wù)、管理經(jīng)理人員、管理員工及其工作我國最早使用這概念的是毛澤東1956《中國農(nóng)村社會主義高潮》西奧多·舒爾茨和加里·貝克爾提出了現(xiàn)代人力資本理論（人力資本是體現(xiàn)在具有勞動能力（現(xiàn)實或潛在）的人身上的，以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量（即知識、技能、經(jīng)驗、體質(zhì)與健康）所表示的資本，通過投資而形成）哈比森《作為國民財富的人力資源》人力資源是國民財富的最終基礎(chǔ)根據(jù)研究的角度，可分為兩類：從人的角度出發(fā)，稱為：“人員觀”是指一定社會區(qū)域內(nèi)所有有勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動年齡人口的總和企業(yè)內(nèi)部成員及外部的顧客等人員（為企業(yè)提供直接或潛在服務(wù)指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人員指存在于人體的智力資源（進行生產(chǎn)或提供服務(wù)，推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者能力）指人擁有的“共性化”要素和“個性化”要素以及“情緒化”要素的結(jié)合從能力的角度，稱為“能力觀”能夠推動經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力國家、經(jīng)濟、組織所能夠開發(fā)和利用的，用來提供產(chǎn)品和服務(wù)、創(chuàng)造價值、實現(xiàn)相關(guān)目標的所有以人為載體的腦力和體力的綜合一定時期內(nèi)組織中的人所擁有的，能支持組織目標實現(xiàn)的體力和腦力的總和特定組織所擁有的的能推動其持續(xù)發(fā)展、達成其組織目標的成員能力總和組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，保證以有效的方式實現(xiàn)組織既定目標的過程。管理活動的要點：①管理活動是在特定的環(huán)境下進行的，要受到組織內(nèi)外部各種環(huán)境因素的制約（外部環(huán)境的影響：國家的法律政策，顧客的需要內(nèi)部環(huán)境的影響：組織內(nèi)部人員狀況、技術(shù)水平、信息程度、資金狀況）②管理的對象是組織所擁有的各種資源（有形的資源：人力資源、資金資源、物質(zhì)資源無形的資源：信息資源、技術(shù)資源、文化資源、時間資源）③管理過程是由一系列相關(guān)職能組成的④管理要實現(xiàn)既定的組織目標，要為組織目標的實現(xiàn)服務(wù)，是一個有目的、有意識的活動過程。⑤管理要以最有效的方式來實現(xiàn)目標，這也是管理的價值所在。人力資源管理的基本問題人力資源管理的含義懷特·巴克1958年《人力資源職能》首次論述人力資源管理概念的分類：①從人力資源管理的目的出發(fā)，認為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)組織的目標。（通過各種技術(shù)方法、管理功能，有效運用人力資源達成組織的目標）②從人力資源管理的過程或承擔(dān)的職能出發(fā)，把人力資源看成一個活動過程（是負責(zé)組織人員的招聘等活動，已達成個人與組織的目標，全過程管理）③揭示了人力資源的實體，認為它是與人有關(guān)的制度、政策（..策，..制度）④從目的、過程等方面出發(fā)綜合地解釋（運用現(xiàn)代化科學(xué)方法，進行培訓(xùn)、協(xié)調(diào)人與事的關(guān)系，為了實現(xiàn)戰(zhàn)略或經(jīng)營目標..）人力資源管理的含義：組織通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組織目標實現(xiàn)的管理活動的總和。人力資源與人事資源的區(qū)別：人力資源管理和人事管理之間是繼承和發(fā)展的關(guān)系，人力資源管理是對人事管理的繼承又是人事管理的發(fā)展人事管理：管理視角{視員工為負擔(dān)、成本}管理目的{組織短期目標的實現(xiàn)}管理活動{重使用，輕開發(fā)}管理內(nèi)容{簡單的事務(wù)管理}管理地位{執(zhí)行層}部門性質(zhì){單純的成本中心}管理模式{以事為中心}管理方式{命令式、控制式}管理性質(zhì){戰(zhàn)術(shù)性、分散性}人力資源管理：管理視角{視員工為第一資源}管理目的{組織和員工利益的共同實現(xiàn)}管理活動{重視培訓(xùn)與開發(fā)}管理內(nèi)容{非常豐富}管理地位{戰(zhàn)略層}部門性質(zhì){生產(chǎn)效益部門}管理模式{以人為中心}管理方式{強調(diào)民主、參與}管理性質(zhì){戰(zhàn)略性、整體性}人力資源管理的功能余凱成（1997）認為，功能有：獲得、整合、保持和激勵、控制和調(diào)整、開發(fā)。人力資源管理的功能指它自身應(yīng)該具備或者發(fā)揮的作用人力資源管理的職能指它所要承擔(dān)或履行的一系列活動人力資源的功能：吸納、維持、開發(fā)、激勵（吸納是基礎(chǔ)，激勵是核心，開發(fā)是手段，維持是保障）在企業(yè)實踐過程中，被概括為：選、育、用、留人力資源管理的目標美國的目標：①保證適時雇用到組織所需要的員工②最大限度挖掘員工潛質(zhì)③留住能幫助組織實現(xiàn)目標的員工，排除無法對組織提供幫助的員工④確保組織遵守政府有關(guān)人力資源的法令和政策。阿姆斯特朗：①員工來實現(xiàn)公司的目標②把促成組織的成功當(dāng)做自己的義務(wù)③建立人事方針和制度④尋求人力資源管理方針和企業(yè)目標的統(tǒng)一⑤企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針要支持，反之，要使其改善⑥創(chuàng)造理想的組織氛圍⑦創(chuàng)造靈活的組織體系⑧提高員工上班時間和職能分工上的靈活性⑨提供工作和組織條件⑩維護和完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務(wù)蕭鳴政（2001）：①保證組織人力資源的需求得到最大的滿足②最大限度開發(fā)和管理組織內(nèi)外的人力資源③維護和激勵組織內(nèi)部的人力資源張德：①取得最大的使用價值②發(fā)揮最大的主觀能動性③培養(yǎng)全面發(fā)展的人從最終目標和具體目標來理解：人力資源管理的最終目標是要有助于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，具體目標：①保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量②為價值創(chuàng)造營建良好的人力資源環(huán)境③保證員工價值評價的準確有效④實現(xiàn)員工價值分配的公平合理。人力資源管理的具體目標就是要從人力資源的角度出發(fā)為價值鏈中每個環(huán)節(jié)的有效實現(xiàn)提供有力的支持。價值源泉是源頭和基礎(chǔ)，價值創(chuàng)造是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)人力資源管理的目標：通過組建優(yōu)秀的企業(yè)員工隊伍，建立健全企業(yè)管理機制，形成良好的企業(yè)文化氛圍，有效地開發(fā)和激勵員工潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。人力資源管理的基本職能及其關(guān)系人力資源管理的基本職能美國人力資源管理協(xié)會的職能劃分：①人力資源規(guī)劃、招募和甄選②人力資源開發(fā)③薪酬和福利④安全和健康⑤員工和勞動關(guān)系⑥人力資源研究美國培訓(xùn)和開發(fā)協(xié)會：①組織和工作設(shè)計②人力資源規(guī)劃③人員甄選和安排④人事研究與信息系統(tǒng)⑤薪酬福利⑥員工幫助⑦工會/勞動關(guān)系⑧培訓(xùn)與開發(fā)⑨組織開發(fā)蕭鳴政（2001）：①人力資源的規(guī)劃②職位分析和人員分析③人員配置④招聘錄用⑤人員維護⑥人員開發(fā)趙曙明（2001）：①預(yù)測、分析和計劃②人員需求計劃的制定③組織人力資源所需的配置④評估員工的行為⑤員工薪酬計劃⑥工作環(huán)境的改善⑦建立和維護有效地員工關(guān)系鄭曉明（2005）：①獲?、谡息郾３趾图睥芸刂坪驼{(diào)整⑤開支劉昕（2014）：①組織結(jié)構(gòu)與職位分析②人力資源規(guī)劃與招募③員工甄選④培訓(xùn)與開發(fā)⑤績效管理⑥薪酬福利⑦員工關(guān)系管理彭劍鋒（2014）：①人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃②職位管理系統(tǒng)構(gòu)建與應(yīng)用③勝任力系統(tǒng)構(gòu)建與應(yīng)用④招募與配置⑤績效管理⑥薪酬管理⑦培訓(xùn)與開發(fā)⑧再配置與退出⑨員工關(guān)系管理⑩知識與信息管理人力資源管理基本職能：①人力資源規(guī)劃（對人力資源需求做出預(yù)測，根據(jù)結(jié)果制定計劃）②職位分析與勝任素質(zhì)模型（對組織內(nèi)職位的工作內(nèi)容和工作職責(zé)進行界定，確定任職資格）③員工招聘（招募、甄選、錄用）④績效管理（根據(jù)既定的目標對員工的工作結(jié)果做出評價）⑤薪酬管理⑥培訓(xùn)與開發(fā)⑦職業(yè)生涯規(guī)劃和管理⑧員工關(guān)系人力資源管理基本職能之間的關(guān)系戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理的含義徳瓦納、福姆布龍和蒂奇第一次提出戰(zhàn)略性人力資源的概念：人力資源的層次{戰(zhàn)略層、管理層、操作層}戰(zhàn)略層的人力資源管理指如何根據(jù)組織的長期戰(zhàn)略定位，制定相應(yīng)的人力資源管理政策和總體目標；管理層指如何獲取和分配人力資源；操作層是根據(jù)管理層人力資源管理的計劃所進行的日常操作。蓋斯特認為戰(zhàn)略性人力資源管理的目的在于確保：①人力資源管理應(yīng)和組織戰(zhàn)略及其戰(zhàn)略需求結(jié)合②不同領(lǐng)域和層次的人力資源管理能夠一致，并結(jié)合起來③不同人力資源管理應(yīng)能被直線經(jīng)理和一般員工所接受、采用，并貫徹到工作上。舒勒認為，戰(zhàn)略性人力資源管理就是使員工具備實現(xiàn)組織戰(zhàn)略所必需行為的一切管理活動。劃分了層面：①哲學(xué)②政策③程序④實務(wù)⑤流程（5p模型）賴特和麥克馬漢定義：為了使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標，所規(guī)劃和采用的人力資源實務(wù)和活動的模式。定義含義：①人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要資源之一②人力資源政策、流程和實務(wù)是組織借助人力資源獲取競爭優(yōu)勢的主要方法③人力資源是一套系統(tǒng)模式④人力資源、人力資源管理實務(wù)及模式都要以服務(wù)組織戰(zhàn)略為目的。定義：戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)組織戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源管理政策、制度與管理措施，以推動組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理最根本的特征。體現(xiàn)在人力資源戰(zhàn)略與組織總體戰(zhàn)略的匹配。人力資源管理的目標不僅滿足組織近期的發(fā)展需要，而且注重從人力資源的角度幫助企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力，為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供人力資源支持。系統(tǒng)性企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢而設(shè)計的人力資源管理政策、制度與管理實踐等構(gòu)成一個系統(tǒng)。體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理。要求人力資源管理決策的系統(tǒng)性，更強調(diào)人力資源管理者的整體思想和協(xié)作意識。匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求。（縱向匹配指人力資源管理戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配，以及人力資源子系統(tǒng)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的匹配，橫向匹配指人力資源管理職能與組織其他管理職能間的匹配，以及人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)部各職能間的相互匹配）動態(tài)性指人力資源管理的柔性和靈活性，也就是人力資源管理對組織內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)性。組織的文化必須具備創(chuàng)新求變的活動。組織學(xué)習(xí)能力的獲取成為人力資源管理一個重要目標。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要觀點普適性觀點權(quán)變性觀點配置性觀點阿瑟：人力資源管理模式的類別有：①降低成本的人力資源管理模式②提高員工承諾的人力資源管理模式人力資源管理的理論基礎(chǔ)人性假設(shè)理論麥格雷戈《企業(yè)的人事》：每項管理的決策與措施，都是依據(jù)有關(guān)人性與其行為的假設(shè)。因此，人性假設(shè)是人力資源管理的一個重要理論基礎(chǔ)人力資源管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略和目標，目的的達成是以員工個人績效的實現(xiàn)為基本前提。員工的個人績效由工作能力和工作態(tài)度兩個因素決定。激勵理論就構(gòu)成人力資源管理的另一個理論基礎(chǔ)。X理論—Y理論麥格雷戈1957《管理評論》雜志發(fā)表了《企業(yè)的人事》提出了X理論—Y理論X理論X理論的內(nèi)容：①大多數(shù)人生性都是懶惰的，他們逃避工作②大多數(shù)人都缺乏進取心、責(zé)任心、③大多數(shù)人都是以個人為中心的④大多數(shù)人都是缺乏理智的，容易受他人影響 ⑤大多數(shù)人具有欺軟怕硬的弱點，習(xí)慣保守⑥大多數(shù)人干的工作都是為了滿足物質(zhì)與安全的需要⑦只有少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)擔(dān)負起管理的責(zé)任類似古代的性惡論，在這種理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，對消極怠工的行為采取嚴厲的懲罰，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和引導(dǎo)員工。Y理論內(nèi)容：①大多數(shù)人愿意工作，愿意為社會、他人做貢獻②大多數(shù)人是愿意負責(zé)的，對工作、他人負責(zé)。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標。③人具有自我指導(dǎo)、自我表現(xiàn)控制的愿望，只要給人提供適當(dāng)?shù)臋C會，就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來。④一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且學(xué)會了謀求職責(zé)⑤所謂的承諾，與達到目標后獲得的報酬是直接相關(guān)的，是達成目標的報酬函數(shù)。⑥人具有獨創(chuàng)性類似古代的性善論，以這一理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時達成個人目標，同時對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負更多的責(zé)任，滿足其自我實現(xiàn)的需要。約翰·莫爾斯和杰伊·洛爾施1970《超Y理論》觀點：①人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織，人們的需要和愿望有不同的類型。②組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)③組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的分配，工資報酬、控制程度的安排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)等方面考慮④當(dāng)一個目標達到后，可以激起員工的勝任感和滿足感，使之為達到新的更高的目標努力四種人性假設(shè)理論埃德加·沙因1965年《組織心理學(xué)》：經(jīng)濟人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實現(xiàn)人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)相當(dāng)于X理論，①人是由經(jīng)濟誘因來引發(fā)工作動機的目的在于獲得最大的經(jīng)濟利益②經(jīng)濟誘因在組織的控制之下③人以一種合乎理性、精打細算的方式行事④人的情感是非理性的，會干預(yù)人對經(jīng)濟利益的合理追求社會人假設(shè)人際關(guān)系學(xué)派的梅奧提出，依據(jù)是霍桑實驗，沙因總結(jié)：①人類工作的主要動機是社會需要，人們要求有一個良好的工作氛圍，同事間良好的人際關(guān)系，來獲得基本的認同感②工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使工作變得無意義，因此要從工作的社會關(guān)系尋找工作的意義③非正式組織有利于滿足人們的社會需要，因此非正式組織的社會影響比正式組織的經(jīng)濟誘因?qū)θ擞懈蟮挠绊懥Β苋藗儗︻I(lǐng)導(dǎo)者的最強烈期望是能夠承認并滿足他們的社會需要自我實現(xiàn)人假設(shè)相當(dāng)于Y理論，亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論中的自我實現(xiàn)需求、克里斯·阿吉里斯不成熟—成熟理論中個性的成熟也屬于自我實現(xiàn)人的假設(shè)，總結(jié)：①人的需要有低級和高級的區(qū)別，人的最終目標是滿足自我實現(xiàn)的需要，尋找工作上的意義②人們力求在工作上有所成就，實現(xiàn)自治和獨立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富有彈性，能適應(yīng)環(huán)境③人們能夠自我激勵和自我控制，外部的激勵、控制會對人產(chǎn)生威脅，產(chǎn)生不良后果④個人自我實現(xiàn)的目標和組織的目標是能夠達成一致的復(fù)雜人假設(shè)類似超Y理論，前三種假設(shè)不是絕對的，在不同的環(huán)境下針對不同的人分別具有一定的合理性，因此不能簡單地相信或使用某一種假設(shè)①每個人都有不同的需要和不同的能力，②人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的，一個人在組織中表現(xiàn)的動機模式是他原來的動機模式與組織經(jīng)驗交互作用的結(jié)果③人們在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動機模式④一個人在組織中是否感到心滿意足、是否肯為組織奉獻，取決于組織的狀況與個人的動機結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系⑤人們依據(jù)自己的動機、能力和工作性質(zhì)，會對一定的管理方式產(chǎn)生不同的反應(yīng)激勵理論激勵的基本過程激勵就是激發(fā)人內(nèi)在的行為動機并使之朝著既定目標前進的過程。是與人的行為聯(lián)系在一起的，行為的形成過程：人的行為都是由動機決定和支配的，動機則是在需求的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，在動機的支配下，人就會為了滿足需求而表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。內(nèi)容型激勵理論需求層次理論亞伯拉罕·馬斯洛1943《人力激勵的一種理論》首次提出了需求層次理論，1954《激勵與個性》進一步闡述，層次有：①生理需求②安全需求（人身安全、穩(wěn)定的職業(yè)、退休后生活的保障）③社交需求④尊重需求（自我尊重和他人尊重）⑤自我實現(xiàn)需求（是最高層次的需求，指人發(fā)揮自己最大的潛能，實現(xiàn)自我的發(fā)展和自我的完善，成為自己所期望的人的需求）揭示了人類心理發(fā)展的一般規(guī)律，將需求層次看成機械的固定上升，沒有考慮人們的主觀能動性。ERG理論克雷頓·阿爾德弗提出的理論，認為人的需求有：①生存需求（心理與安全的需求，相當(dāng)于生理需求和安全需求）②關(guān)系需求（有意義的社會人際關(guān)系）③成長需求（人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn)）ERG理論和需求層次理論的區(qū)別：①ERG理論認為可以同時有兩種或兩種以上需求占主導(dǎo)地位②ERG理論有“挫折—倒退”的機制。根據(jù)馬斯洛與阿爾德弗的理論，管理者必須首先了解員工的哪些需求沒有得到滿足以及員工最希望滿足的是哪些需求，然后針對性地去滿足員工的需求，這樣才能最大限度地刺激員工的動機，發(fā)揮激勵的效果。雙因素理論又稱“激勵—保健因素”理論，由弗雷德里克·赫茨伯格提出激勵因素：使員工滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)（成長、晉升、責(zé)任、工作本身、認可、成就）保健因素：使員工不滿意的因素大多與工作環(huán)境和工作條件有關(guān)（安全感、地位、與下屬、同事、主管的關(guān)系、薪酬）保健因素與激勵因素：保健因素是必需的，因素好的時候，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，而激勵因素只會產(chǎn)生滿意，不會導(dǎo)致不滿，所以兩個是彼此相對獨立的雙因素理論與需求層次理論：保健因素=生理需求、安全需求社交需求等較低的需求；激勵因素=尊重需求、自我實現(xiàn)需求等較高級需求，解釋問題的角度不同指導(dǎo)意義：能夠促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，促使管理者在激勵員工時去區(qū)分激勵因素和保健因素，對于保健因素不能無限制地滿足，而要將它盡可能地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從而擴大激勵的范圍。成就需求理論大衛(wèi)·麥克利蘭提出的。結(jié)論：①權(quán)利需求（對他人施加影響和控制他人的欲望，是決定管理者取得成功的關(guān)鍵）②歸屬需求（與他人建立良好的人際關(guān)系，尋求別人接納和友誼的需求，是保持社會交往和維持人際關(guān)系的重要條件之一）③成就需求（人們實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標和追求事業(yè)成功的愿望）指導(dǎo)意義：①在人員的選拔和安置上，通過測量一個人需求體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義②由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需求與動機有利于合理建立激勵機制③動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需求，以提高生產(chǎn)率過程型激勵理論期望理論維克多·弗洛姆1964《工作與激勵》激勵力M=效價V×期望值E激勵力表示人們受到激勵的程度，效價指人們對某一行動所產(chǎn)生結(jié)果的主觀評價，期望值指人們對某一行動導(dǎo)致某一結(jié)果的可能性大小的估計意義：要達到激勵員工的目的，必須對績效管理系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)進行相應(yīng)的改善。在績效管理中，給員工制定的績效目標要可行的，通過努力是可以實現(xiàn)的；及時對員工進行跟進，幫助員工實現(xiàn)目標；要對員工的績效進行客觀、公正的評價。公平理論約翰·亞當(dāng)斯1956從人的認識角度提出的，以社會比較理論為基礎(chǔ)，研究個人所作的貢獻與所得的報酬與他人（或自己）比較之后的結(jié)果，及其對員工積極性的影響。人們會采取六種方法來減少不公平感①改變投入（工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度）②改變報酬（增加報酬達到平衡）③改變對自己投入和報酬的知覺④改變對他人投入或報酬的看法⑤改變參照系（同事、同行、領(lǐng)居）⑥選擇離開意義：（1）影響激勵效果的有報酬的絕對值也有報酬的相對值（2）激勵時應(yīng)力求公平（3）在激勵過程中應(yīng)注意對激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀（①要認識到絕對的公平是不存在的②不要盲目攀比③不要按酬付勞）。為了保證薪酬體系的公平合理，①是薪酬體系的設(shè)計②是薪酬的支付，要與績效考核掛鉤程序公平是指員工對用來確定結(jié)果的程序和方法的公平性的知覺。萊文瑟爾提出判斷程序公平的規(guī)則：①一致性規(guī)則②避免偏見規(guī)則③準確性規(guī)則④可修正規(guī)則⑤代表性規(guī)則⑥道德與倫理規(guī)則行為改造型激勵理論主要研究如何改造和轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨?，變消極為積極，以期達到預(yù)定的目標。目標設(shè)置理論埃德溫·洛克1968提出的激勵的效果主要取決于目標的明確度和目標的難度兩個因素，目標的明確度是指目標能夠準確衡量的程度，目標的難度是指實現(xiàn)目標的難易程度目標設(shè)置理論的前提：員工認可并接受這一目標意義：體現(xiàn)在績效管理方面，在制定員工績效目標是要注意的問題:①目標必須要具體明確②目標要有一定的難度③制定目標時要讓員工一起參與強化理論斯金納以巴普洛夫的條件反射論、華生的行為主義和桑代克的嘗試—錯誤學(xué)習(xí)理論為基礎(chǔ)，1938《有機體的行為》提出的含義：指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。強化理論特別重視環(huán)境對行為的影響作用，只要控制行為的后果，就可以達到控制和改變?nèi)藗冃袨榈哪康?。行為改變的方法：①正強化（某種行為發(fā)生后，立即用物質(zhì)的或精神的獎勵來肯定這種行為，從而增加這種行為今后出現(xiàn)的頻率）②負強化（通過撤銷負面的結(jié)果來讓個體保持某種行為，從而使人為了避免不良的后果而不出現(xiàn)這種不符合要求的行為）③懲罰④撤銷（撤銷某一行為原來存在的正強化，使行為逐漸降低重復(fù)發(fā)生的頻率，最終消失）強化理論的行為原則：①經(jīng)過強化的行為趨于重復(fù)發(fā)生②要依照強化對象的不同采用不同的強化策略③小步子前進，分階段設(shè)立目標④及時強化⑤正面強化意義：在于要建立完善的績效管理體系和獎懲制度，加強人力資源管理的培訓(xùn)活動激勵理論的整合①在人力資源管理的過程中，管理者與人力資源管理者需要給員工創(chuàng)造“機會”②高成就需求的人，要設(shè)法幫助他們做到“人-崗”匹配，讓他們能夠去從事自己感興趣的工作③要注重職位設(shè)計，靈活運用工作專門化、工作輪換、工作擴大化與工作豐富化等多種手段與技術(shù)④建立科學(xué)的績效管理體系，幫助員工設(shè)計合理的目標；高度重視績效跟進；建立客觀的績效評價標準與系統(tǒng)；績效評價后，一定要根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，給予公平的組織獎勵；進行獎勵時，要考慮員工的主導(dǎo)需求⑤能力是員工績效的重要決定因素之一。加大對員工的培訓(xùn)與開發(fā)力度，以不斷提供員工的能力。人力資源管理的環(huán)境人力資源管理環(huán)境的分類與辨認人力資源管理環(huán)境的分類人力資源管理的環(huán)境，指能夠?qū)θ肆Y源管理活動產(chǎn)生影響的各種因素按照環(huán)境的穩(wěn)定與否：靜態(tài)和動態(tài)環(huán)境按照環(huán)境與人力資源管理的關(guān)系：直接環(huán)境（具體環(huán)境）和間接環(huán)境（一般環(huán)境）按照環(huán)境的內(nèi)容：物理環(huán)境和非物理環(huán)境從系統(tǒng)的角度：內(nèi)部和外部環(huán)境人力資源管理環(huán)境的辨認對人力資源管理環(huán)境的辨認，即對環(huán)境的分析和評價：①是環(huán)境的復(fù)雜性，要辨認對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素數(shù)量的多少以及在這些因素在不同時期的相似程度的高低②是環(huán)境的穩(wěn)定性，辨認對人力資源管理活動產(chǎn)生影響的因素的變化的大小人力資源管理的外部環(huán)境外部環(huán)境的分析從以下方面考慮：①政治因素政治因素主要包括一國的政治環(huán)境、政府的管理方式以及政府的方針政策等，政治環(huán)境指政治局面的穩(wěn)定性政治環(huán)境的影響政治局面的穩(wěn)定是企業(yè)生存的必要條件，有效地人力資源管理是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的前提條件之一政府管理方式和方針政策的影響從橫向縱向的角度來分析：縱向的影響體現(xiàn)在政府管理方式和方針政策的連貫性和延續(xù)性方面；橫向的影響是政府管理方式和方針政策的具體內(nèi)容給企業(yè)人力資源管理活動帶來的影響政府的方針政策對企業(yè)人力資源管理活動有一定的引導(dǎo)性和支配性經(jīng)濟因素主要包括經(jīng)濟體制、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r以及勞動力市場狀況等經(jīng)濟體制的影響經(jīng)濟體制是指一個國家經(jīng)濟運行的具體方式，集中體現(xiàn)為資源的配置方式，經(jīng)濟體制的形式：一種是計劃經(jīng)濟體制，另一種是市場經(jīng)濟體制計劃經(jīng)濟體制：資源的配置是通過政府直接調(diào)配來實現(xiàn)的，企業(yè)沒有決定權(quán)和控制權(quán)。市場經(jīng)濟體制：市場成為資源配置的主體，企業(yè)擁有相對獨立的自主權(quán)經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況的影響經(jīng)濟體制是企業(yè)人力資源管理的外生變量，經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r和勞動力市場狀況就是內(nèi)生的企業(yè)人力資源規(guī)劃，很重要的一項就是企業(yè)未來的前景。人力資源供給的預(yù)測要考慮內(nèi)外兩個渠道，外部勞動力市場狀況直接決定著外部的供給薪酬管理，當(dāng)相應(yīng)職位的勞動力供給小于需求時，薪酬就會上漲；反之，就會減少。招聘錄用、辭退解雇也要考慮經(jīng)濟發(fā)展以及勞動力市場的狀況法律因素法律，就是對個人或組織的行為規(guī)范及其相互關(guān)系所做的一種規(guī)定影響人力資源管理活動的法律：主體《勞動法》、《勞動合同法》、還有《失業(yè)保險條例》、《社會保險法》《就業(yè)促進法》、《婦女權(quán)益保障法》文化因素廣義的文化：相對自然而言，指人們在社會實踐過程中所創(chuàng)造的各種事物的總和（物質(zhì)的和精神的）狹義的文化：側(cè)重精神方面指人們的觀念形態(tài)（價值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰）人力資源管理的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是指“企業(yè)為了收益而制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃”是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的最高綱領(lǐng)企業(yè)生命周期從靜態(tài)和動態(tài)的角度來理解：靜態(tài)：在生命周期的各個階段，由于內(nèi)外部環(huán)境不同，企業(yè)具有不同特點，包括它的發(fā)展目標、組織結(jié)構(gòu)、管理方式等動態(tài)：只有當(dāng)企業(yè)能夠順利地從一個階段過渡到下一階段，它才能持續(xù)生存發(fā)展下去企業(yè)的生命周期：①創(chuàng)業(yè)階段：重點是吸引優(yōu)秀的人才并迅速開拓市場，領(lǐng)導(dǎo)危機：由專業(yè)的管理人員來進行管理，需要從內(nèi)部選拔或外部招聘，人力資源管理招聘錄用的職能這時就非常重要②集體化階段：目標是繼續(xù)發(fā)展，就要制定明確的發(fā)展目標和方向，自主危機：基層人員受高層管理者控制較多，缺乏自主性，解決辦法：進行分權(quán)，賦予基層更多的自主權(quán)，分權(quán)的基礎(chǔ)是企業(yè)各項制度的規(guī)范和完備，人力資源而言，①需要進行詳細的工作分析②需要建立完善的績效管理體系③規(guī)范化階段：高層考慮戰(zhàn)略性和全局性問題，日常管理由中層和基層管理者完成，文牘主義危機：大量的規(guī)章制度和復(fù)雜的部門關(guān)系會導(dǎo)致官僚主義和部門利益的出現(xiàn)，妨礙企業(yè)決策的速度，降低靈活性，解決辦法：人力資源管理加強企業(yè)文化建設(shè)，培育共同的價值觀念，減少規(guī)章制度的數(shù)量，還要進行工作的重新設(shè)計，建立以流程為核心的工作程序合作階段：為了配合企業(yè)文化的建設(shè)，培訓(xùn)與開發(fā)要強化對企業(yè)價值觀念的灌輸；為了有效地實施團隊工作，薪酬管理和績效管理要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊為基礎(chǔ)，實行薪酬和團隊績效。再生需求危機：進行新的改革，從外部招聘新的管理人員，培訓(xùn)與開發(fā)需要給員工灌輸危機意識，加大對績效優(yōu)秀者獎賞和對績效不良者懲罰的力度。人力資源管理者和人力資源管理部門人力資源管理者和人力資源管理部門的關(guān)系：從內(nèi)容和形式的角度來看，人力資源管理者是主體的內(nèi)容部分，人力資源管理部門則是主體的形式部分。人力資源管理者和人力資源管理部門承擔(dān)的活動和任務(wù)所承擔(dān)的活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、雇傭與招募、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬、福利、員工服務(wù)、員工關(guān)系與社區(qū)關(guān)系、健康與安全、人事記錄活動類別：一類是戰(zhàn)略性和變革性的活動（戰(zhàn)略的制定和調(diào)整、組織變革），另一類是業(yè)務(wù)性的職能活動（人力資源管理的職能），還有一類是行政性的事務(wù)活動（員工服務(wù)、福利發(fā)放、員工檔案的管理）帕特里克·賴特和加里·麥克馬漢研究表明人力資源管理者和人力資源管理部門所從事的各類活動，其投入的時間和具有的附加值并不是正相關(guān)的人力資源管理者和人力資源管理部門的角色美國國際人力資源管理學(xué)會：業(yè)務(wù)合作伙伴、變革推動者、領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理專家戴夫·烏爾里克：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者人力資源管理的責(zé)任所有的管理者都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任，因為：①企業(yè)制定的各種人力資源管理制度和政策，做出的各種人力資源管理決策必須反映本企業(yè)的實際，從而要求人力資源部門要能夠充分了解企業(yè)的狀況和各部門的需要，這一方面需要人力資源部門去調(diào)查研究，另一方面也需要各個部門及時準確的反映情況，只有這樣才能保證制度、政策和決策具有可行性。②企業(yè)的各種人力資源管理制度和政策的實施，單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還要各個部門的支持和配合，只有這樣，制定出來的制度和政策才能有效落實。③人力資源管理的實質(zhì)是要提高員工的工作技能，激發(fā)員工的工作熱情，從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)，因此人力資源的管理活動是要貫穿于員工的日常管理之中，而員工是分散在各個部門之中，這就需要直線管理者能夠承擔(dān)起這部分的責(zé)任。人力資源管理部門和非人力資源管理部門的責(zé)任體現(xiàn)在：①制度制定與制度執(zhí)行的關(guān)系②監(jiān)控審核與執(zhí)行申報的關(guān)系③需求提出和服務(wù)提供的關(guān)系人力資源管理部門的績效評價人力資源管理部門的績效：一方面是要對其本身的工作進行評價，另一方面是衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻。意義：可以使企業(yè)的高層和其他部門更加直觀、具體地看到人力資源管理部門的工作業(yè)績以及對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的貢獻，有助于強化對人力資源管理的重視，提升人力資源管理在企業(yè)中的地位。1.評價人力資源部門本身的工作由于人力資源部門的有些工作很難用定量的指標衡量，所以要借助一些定性的指標。在使用定性指標時，應(yīng)該給出每個指標的評價等級，并對每個等級作出定義，保證評價的公正性。人力資源管理部門的各項工作，從不同的角度出發(fā)可以設(shè)置出許多指標，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來確定既便于操作又具有效度的指標。2.衡量人力資源管理部門的工作對企業(yè)整體績效的貢獻人力資源部門的工作成效一般都很難直接體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績上，往往需要通過中間的變量加以傳遞或者轉(zhuǎn)化。目前，一些學(xué)者開發(fā)了成熟的測評體系來對人力資源管理對企業(yè)整體績效的貢獻進行測量，其中比較有影響的有：人力資源有效性指數(shù)；人力資源指數(shù)問卷。人力資源對企業(yè)整體績效的貢獻也可以轉(zhuǎn)化對中介變量的測量，常用的中介變量有：工作滿意度；組織承諾（1）人力資源有效性指數(shù)：由杰克·菲利普斯研究開發(fā)，得出人力資源績效和組織有效性之間存在一定聯(lián)系的結(jié)論。指標有：人力資源部門費用/總經(jīng)營費用、工資總支出/總經(jīng)營費用、福利總成本/總經(jīng)營費用、培訓(xùn)開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)、缺勤率、流動率。人力資源有效性指數(shù)：總收入/員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù)/員工費用、經(jīng)營收入/員工費用、經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)（2）人力資源指數(shù)問卷：由舒斯特設(shè)計。作用在于它為組織的人力資源管理提供了非常實用的基礎(chǔ)，不僅能說明企業(yè)人力資源績效，而且能反映企業(yè)的環(huán)境氣氛狀況。（3）工作滿意度：工作描述指數(shù)：工作本身、管理監(jiān)督水平、工資支付水平、晉升機會、同事關(guān)系明尼蘇達滿意度問卷：由韋斯、戴維斯、英格蘭和洛夫奎斯特編制而成組織承諾：指員工對組織的認同和投入程度。通過以下方面表現(xiàn)出來：①是希望加入某個組織②是愿意保留某個組織的成員資格③是信仰某個組織的價值觀并接受組織的目標④是愿意為組織利益做出自己的貢獻管理者的角色及技能亨利·明茨伯格提出：1.人際角色：代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色、聯(lián)絡(luò)者角色。2、信息角色：監(jiān)督者角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。3、決策角色：企業(yè)家角色、資源分配者角色、沖突管理者角色、談判者角色羅伯特·卡茨提出：技術(shù)技能：指管理者應(yīng)具備相應(yīng)的專業(yè)知識和技術(shù)，要能夠運用一定的知識、技術(shù)、工具和程序完成工作任務(wù)。例如，工程師要求具備設(shè)計的知識和技能，律師要求具備法律知識和辯論能力等。人際技能：指與人打交道的能力。例如，與同事打交道，與政府工作人員，供應(yīng)商打交道等。概念技能：指管理者認識事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及相互關(guān)系的能力。例如，決策能力，整體把握能力等。職位分析與勝任素質(zhì)模型職位分析概述職位分析的含義含義：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析提供的信息可以用6W1H來概括職位分析的結(jié)果：職位描述、職位規(guī)范通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩個主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？與職位分析相關(guān)的概念行動(action)：工作活動不便再繼續(xù)分解的最小單位任務(wù)(task)：工作活動中為達到某一目的由相關(guān)行動直接組成的集合，從事事情所做的描述職責(zé)(responsibility)：某人在某方面承擔(dān)的一項或多項任務(wù)組成的相關(guān)任務(wù)集合崗位(position)：由一個人來完成的一項或多項相關(guān)職責(zé)組成的集合職位(job)：一個或一組職責(zé)類似的崗位所形成的組合職位族(jobfamily)：企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群職業(yè)(occupation)：由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合職業(yè)生涯(career)：一個人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)職位分析的目的與作用職位分析的目的目的：需要對該職位進行科學(xué)、客觀的分析，形成職位說明書。組織期望、管理人員傳遞、員工自我知覺完全一致（管理者與員工就能正確理解該職位，才能保證組織期望得以貫徹與實施）職位分析的作用1.職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)①為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息（通過職位分析可以對企業(yè)內(nèi)部各個職位的工作量進行科學(xué)的分析判斷，從而為職位的增減提供必要的信息，任職資格的要求有助于企業(yè)進行人力資源的內(nèi)部供給預(yù)測）②為人員招聘錄用提供了明確的標準③為人員的培訓(xùn)與開發(fā)提供了明確的依據(jù)④為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎(chǔ)⑤為科學(xué)的績效管理提供了幫助職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應(yīng)①有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為（以幫助員工自覺尋找工作中存在的問題并圓滿實現(xiàn)職位對企業(yè)的貢獻）②有助于公司的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位（有助于公司人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位）③有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應(yīng)職位分析的具體實施職位分析的時機①新成立的企業(yè)。②戰(zhàn)略的調(diào)整、業(yè)務(wù)的發(fā)展，使工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生變化。③企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新和勞動生產(chǎn)率提高，需重新定崗和定員。④建立制度的需要。⑤企業(yè)沒有進行過職位分析。職位分析的原則：①系統(tǒng)分析原則②關(guān)注職位原則③以當(dāng)前工作為依據(jù)原則職位分析的步驟準備階段（1）確定職位分析的目的和用途。（2）成立職位分析小組。小組一般由以下三類人員組成：①企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)②職位分析人員③外部的專家和顧問對職位分析人員進行培訓(xùn)。做好其他必要的準備。調(diào)查階段（1）制定職位分析的時間計劃進度表。（2）根據(jù)職位分析的目的，選擇搜集工作內(nèi)容及相關(guān)信息的方法。（3）搜集工作的背景資料。（4）搜集職位的相關(guān)信息：①工作活動②工作中的人的活動③在工作中所使用的機器、工具、設(shè)備及工作輔助用品④與工作有關(guān)的有形和無形因素⑤工作績效的信息⑥工作的背景條件⑦工作對人的要求獲得渠道：工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客、分析專家、職業(yè)名稱辭典、以往分析資料分析階段①整理資料②審查資料③分析資料完成階段①編寫職位說明書。②對整個職位分析過程進行總結(jié)，以利于以后更好地進行職位分析。③將職位分析結(jié)果運用于人力資源管理及企業(yè)管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮職位分析的作用。需要強調(diào)的是，作為人力資源管理的一項活動，職位分析是一個連續(xù)不斷的動態(tài)過程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化隨時進行這項工作，使職位說明書能及時地反應(yīng)職位的變化情況。職位分析的方法定性的方法訪談法：是指與職位的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。注意的問題：①要對訪談人員進行培訓(xùn)②要慎重選擇訪談對象③要合理安排訪談④要熟練掌握訪談技巧優(yōu)點：能簡單、快速地收集職位分析資料，適用性強。缺點：被訪談?wù)咄浯笃涑袚?dān)的責(zé)任和工作難度，容易引起職位分析材料的失真和扭曲。訪談法的類型：個別訪談法、集體訪談法2.非定量問卷調(diào)查法：通過將問題制作成問卷發(fā)給員工，讓其填寫來搜集信息。優(yōu)點：①能迅速得到進行職位分析所需的資料、速度快；②節(jié)省時間和人力，實施費用較低；③調(diào)查表可在工作之余填寫，不會影響工作；④可以使調(diào)查的樣本量很大，適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。缺點：①設(shè)計理想的調(diào)查表費時、費力，設(shè)計費用較高；②調(diào)查表由工作者單獨填寫，缺乏交流；③被調(diào)查者可能不積極配合，不認真填寫，從而影響調(diào)查質(zhì)量。3.觀察法：由職位分析人員直接觀察所需分析的工作，記錄某一時期該職位工作的內(nèi)容、形式、過程和方法，在此基礎(chǔ)上進行分析的方法。優(yōu)點：職位分析人員能較全面、深入地了解工作的要求和內(nèi)容。缺點：只適用于工作內(nèi)容主要是由身體活動來完成而且重復(fù)性大、重復(fù)周期較短的工作。4.關(guān)鍵事件技術(shù)（CIT）：是通過一定的表格，專門記錄工作者工作過程中那些特別有效或特別無效的行為，以此作為確定任職資格的一種依據(jù)。記錄的內(nèi)容包括：①導(dǎo)致事件發(fā)生的原因②有效和無效行為的特征現(xiàn)象③行為的后果④工作者可以控制的范圍及努力程度的評估操作步驟：（1）把每一關(guān)鍵事件打印在卡片上。（2）讓多位有經(jīng)驗的職位分析者對所有卡片進行分類，分類的標準可以統(tǒng)一，也可不統(tǒng)一，對那些分類有爭議的事件要討論，直到取得一致意見。（3）對類別予以明確的概括和定義。（4）資格條件比較。5.工作日志法：由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過歸納提煉取得所需要資料的一種方法。優(yōu)點：搜集的信息比較全面，一般不容易遺漏。缺點：使用范圍較??；信息整理量大，歸納工作繁瑣6.工作實踐法：指由職位分析人員親自從事所需研究的工作，以搜集相關(guān)信息。優(yōu)點：獲得第一手資料，準確地了解工作的實際過程，以及在體力、知識和經(jīng)驗等方面對任職者的要求。缺點：只適用于短期內(nèi)可以掌握的工作或工作內(nèi)容比較簡單的工作，不適用于需要進行大量訓(xùn)練和危險的工作定量的方法職位分析問卷法（PAQ）：由麥考米克設(shè)計，利用清單的方式來確定工作要素的方法包括了6個方面：①信息投入②腦力過程③體力過程④同他人的關(guān)系⑤工作環(huán)境⑥其他特點6個維度：信息使用度、耗費時間、對工作的重要性、發(fā)生的可能性、適用性和特殊計分。優(yōu)點：將工作按照上述維度的得分提供一個量化的分數(shù)順序，就可以對不同的工作進行比較，有點類似于工作評價。缺點：對體力勞動性質(zhì)的職業(yè)適用性較強，對管理性質(zhì)、技術(shù)性質(zhì)的職業(yè)適用性較差；無法體現(xiàn)工作性質(zhì)的差異；可讀性差，不易理解。管理職位描述問卷（MPDQ）：由沃爾特·托爾諾和帕特里克·平托編制的，專門針對管理性工作而設(shè)計的職位分析問卷。主要對九個方面的管理工作進行評定：①人員管理②計劃和組織③決策④組織發(fā)展⑤控制⑥代言人⑦協(xié)調(diào)⑧咨詢⑨行政管理優(yōu)點：專門為評定管理職位而編制的問卷，彌補了以前的職位分析問卷對管理職位分析效果不好的弊端。缺點：在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得無能為力。通用標準問卷（CMQ）：由羅伯特·哈維編制，彌補之前問卷的不足，應(yīng)用了最新的測量理論。評定方式：①接受管理和實施管理②知識和技能③語言的運用④利用視覺信息或其它感覺信息⑤管理與業(yè)務(wù)決策⑥內(nèi)部聯(lián)系⑦外部聯(lián)系優(yōu)點：①不僅可以用來分析技術(shù)、半技術(shù)工作，也適合于管理職位和專業(yè)職位；②分析結(jié)果可用來撰寫職位說明書，也可以用來輔導(dǎo)培訓(xùn)需求分析和設(shè)計績效評價量表；③更加行為化、具體化，更容易進行評定；④所使用的語言對評定者的要求較低。缺點：①如果采用紙筆方式進行評定，問卷顯得較長；②有些內(nèi)容可能會與所分析的職位沒有明顯關(guān)系；③如果采用計算機軟件進行評定，可能對評定者要求比較高。O*NET系統(tǒng)：由美國勞工部組織開發(fā)，將工作要求和任職者特征結(jié)合在一起，是工作導(dǎo)向的職位分析和任職者導(dǎo)向的職位分析的結(jié)合，考慮到組織情境、工作情境的要求，還能體現(xiàn)職業(yè)的特定要求，霍夫和奧斯瓦爾德：O*NET系統(tǒng)是職位分析領(lǐng)域的一大進展職能職位分析法（FJA）美國勞工部的FJA系統(tǒng)：目的在于找到一種能對不同工作進行量化的等級劃分以及分類比較的標準化方法。工作職能：數(shù)據(jù)、人員、事務(wù)法恩的FJA系統(tǒng)：在美國勞工部FJA系統(tǒng)的基礎(chǔ)上形成，但提供的信息更多，涉及工作的任務(wù)、目的及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面兩者的區(qū)別：①后者后者依據(jù)信息、人員和事務(wù)對工作進行分類、還考慮四個因素：執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導(dǎo)；執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力達到什么程度；完成工作所要求具備的數(shù)學(xué)能力有多高；執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達能力如何②還要確定工作的績效標準及工作對任職者的培訓(xùn)要求6.弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法：能力是引起個體績效差異的原因7.職位分析計劃表法（JAS）：是美國勞工部創(chuàng)立的一種職位分析法，結(jié)合了定性和定量兩種方法。實施時由訓(xùn)練有素的職位分析人員負責(zé)收集信息。經(jīng)常使用的定量職位分析法還有職位分析調(diào)查表（OAI）、職位要素調(diào)查表（JEI）等職位說明書的編寫職位說明書應(yīng)包括的內(nèi)容：職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔(dān)這些工作的人的要求職位說明書的主要內(nèi)容具體項目：①職位標識包括：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、職位薪點②職位概要：用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責(zé)③履行職責(zé)：就是職位概要的具體細化，要描述出這一職位承擔(dān)的職責(zé)以及每項職責(zé)的主要任務(wù)活動。要注意的問題：（1）要按照動賓短語的格式來描述，即按照“動詞+賓語+目的狀語”的格式來進行描述。（2）要準確地使用動詞職責(zé)排列的原則：（1）按照這些職責(zé)的內(nèi)在邏輯順序進行排列（2）按照各項職責(zé)所占用的時間多少進行排列業(yè)績標準：就是職位上每項職責(zé)工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準衡量要素是指對于每項職責(zé)，應(yīng)當(dāng)從哪些方面來衡量它是完成的好還是完成的不好；衡量標準則是指這些要素必須達到的最低要求工作關(guān)系：指某一職位在正常工作的情況下主要與企業(yè)內(nèi)部哪些部門和哪些職位發(fā)生工作關(guān)系，以及需要與企業(yè)外部哪些部門和人員發(fā)生工作關(guān)系。6.使用設(shè)備7.工作的環(huán)境和工作條件：包括工作的時間要求、工作的地點要求、工作的物理環(huán)境條件8.任職資格：羅杰1952年提出了基本內(nèi)容：⑴體貌特征（健康狀況、外表等）⑵成就（教育、資格證書、經(jīng)歷）⑶一般智力⑷特殊能力（動手能力、數(shù)學(xué)運算能力、溝通能力）⑸興趣（文化、體育等）⑹性格（友善、可靠、忍耐等）⑺特殊的工作環(huán)境（大量的出差等）。芒羅·弗雷澤1958年提出了：⑴對他人的影響力（通過身體、外表、表達方式等）⑵取得的資格（教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷）⑶先天的天賦（理解力、學(xué)習(xí)能力等）⑷激勵水平（設(shè)定目標并達成目標的決心）⑸調(diào)節(jié)能力（在壓力下保持穩(wěn)定、與他人保持良好合作關(guān)系的能力）。綜合來說，一般來說任職資格應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容：①所學(xué)的專業(yè)②學(xué)歷水平③資格證書④工作的經(jīng)驗⑤必要的知識和能力⑥身體狀況其他內(nèi)容的要求，可根據(jù)工作的內(nèi)容和工作的績效通過兩種方法確定：判斷和統(tǒng)計9.其他信息勝任素質(zhì)模型勝任素質(zhì)概述大衛(wèi)·麥克利蘭綜合“關(guān)鍵事件法”和“主題統(tǒng)覺測驗”，設(shè)計了“行為事件訪談”勝任素質(zhì)的定義麥克利蘭：第一手資料直接獲得，區(qū)分擬研究的生活成就或工作績效方面優(yōu)劣的個人條件和行為特征麥克拉根：足以完成主要工作結(jié)果的知識、技能與能力博雅茲：是個體的潛在特征或者他使用的知識實體伍德拉夫：是個體的相關(guān)行為的類別弗萊齊：指一類行為，這行為是具體的、可觀察到的，并能歸為一類斯潘塞夫婦：能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平這區(qū)分開來的潛在的特征萊德福：包含三個概念：①個人特質(zhì)②可驗證性③產(chǎn)生績效的可能性拜厄姆和莫耶：是一切與工作有關(guān)的行為、動機與知識?？煞譃樾袨?、知識、動機勝任素質(zhì)桑德伯格：指在工作時人們使用的知識和技能王重鳴：指導(dǎo)致高管理績效的知識、技能、能力以及價值等時勘：能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的較為持久的行為特征鑒別性勝任素質(zhì)：將表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體行為特征基準性勝任素質(zhì)：將合格者和不合格者區(qū)分開來勝任素質(zhì)的內(nèi)容：①知識②技能③社會角色④自我概念⑤特質(zhì)⑥動機勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素①名稱②定義③維度④分級⑤等級標準⑥行為描述勝任素質(zhì)的核心特征①客觀性②強調(diào)深層次特征（勝任素質(zhì)是跨情境、跨時間的行為或思維風(fēng)格，它是深層次和持久的部分）③因果關(guān)聯(lián)性（指勝任素質(zhì)與所引起和預(yù)測的行為和績效之間的關(guān)系）④分級可測評性⑤行為可測評性⑥關(guān)注突破點（一）勝任素質(zhì)模型的定義定義：為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。①通常由5~9項勝任素質(zhì)構(gòu)成；②每項勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；③每項勝任素質(zhì)都有明確的界定；④部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達到的等級勝任素質(zhì)模型的分類根據(jù)所預(yù)測的績效標準：①基準性勝任素質(zhì)模型績效標準：勝任區(qū)分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者②鑒別性勝任素質(zhì)模型績效標準：優(yōu)秀區(qū)分：優(yōu)秀者、能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者根據(jù)不同的工作性質(zhì)和特點、不同的時空范圍和目標、需求：①職位勝任素質(zhì)模型（范圍最狹窄，適用特定職位）②職能勝任素質(zhì)模型（專業(yè)性強的職位）③角色勝任素質(zhì)模型（個人所扮演的角色出發(fā)任職者的時間，總結(jié)歸納出來的）④組織勝任素質(zhì)模型（從組織發(fā)展愿景和目標出發(fā)，與組織核心緊密結(jié)合，為發(fā)展而確立的）勝任素質(zhì)模型的建立確定職位及其績效標準（難找到客觀的績效標準，可采用“上級提名”的方法）確定效標標本獲取樣本數(shù)據(jù)（問卷調(diào)查、行為事件訪談、專家評議組）數(shù)據(jù)處理分析（訪談結(jié)果編碼、調(diào)查問卷分析）建立初步的勝任素質(zhì)模型（整理歸納結(jié)果、確定等級、描述等級）驗證勝任素質(zhì)模型（可通過三種模式來確認有效性：①考察交叉效度②考察構(gòu)想效度③考察預(yù)測效度）第5章人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的含義定義：對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。含義：①是企業(yè)進行的人力資源規(guī)劃是一種預(yù)測；②是人力資源規(guī)劃的主要工作是預(yù)測供需關(guān)系，制定必要的人力資源政策和措施；③是人力資源規(guī)劃必須和企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標。必須把握以下幾個要點：①人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行。②人力資源規(guī)劃應(yīng)當(dāng)包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施進行供需平衡。③人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預(yù)測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構(gòu)上匹配。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題，形成了基本要素①企業(yè)在特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么。②企業(yè)在相應(yīng)的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應(yīng)的人力資源的供給。③在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃的內(nèi)容就是它的最終結(jié)果。人力資源規(guī)劃包括兩個方面的內(nèi)容：（一）人力資源總體規(guī)劃：指對計劃期內(nèi)結(jié)果的總體描述。人力資源總體規(guī)劃中最主要的內(nèi)容包括：①供給和需要的比較結(jié)果，也可稱作凈需求。②闡述在規(guī)劃期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總體框架，闡述人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。③確定人力資源投資預(yù)算。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：指總體規(guī)劃的分解和具體。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓(xùn)與開發(fā)計劃、薪酬激勵計劃、員工關(guān)系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。人力資源規(guī)則與人力資源管理其他職能的關(guān)系與員工招聘的關(guān)系：招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。與員工配置的關(guān)系：員工配置就是企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素，人力資源規(guī)劃就是其中的一個重要因素。企業(yè)可以根據(jù)預(yù)測結(jié)果和現(xiàn)有人員狀況來制定相應(yīng)的人員配置計劃。與培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系：體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面，通過人力資源供需預(yù)測的結(jié)果可以確定培訓(xùn)的需求，通過培訓(xùn)就可以提高內(nèi)部供給的質(zhì)量，增加內(nèi)部供給。與解聘辭退的關(guān)系：是明顯直接的，在一定時期內(nèi)如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給。就有可能需要解聘辭退部分人員，一實現(xiàn)供需的平衡。與薪酬管理的關(guān)系：人力資源需求預(yù)測的結(jié)果是企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)；企業(yè)的薪酬政策也是預(yù)測供給時需要考慮的一個重要因素。與績效管理的關(guān)系：績效考核是進行人員需求和供給預(yù)測的一個重要基礎(chǔ)；通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部哪些人能夠從事這一職位，也是內(nèi)部供給預(yù)測的一個重要依據(jù)人力資源規(guī)劃的程序準備階段收集和調(diào)查以下信息：1）外部環(huán)境信息：經(jīng)營環(huán)境的信息、直接影響人力資源供給的信息內(nèi)部環(huán)境信息：組織環(huán)境的信息、管理環(huán)境的信息現(xiàn)有的人力資源信息：員工的基本信息、工作經(jīng)歷、受教育程度、工作經(jīng)歷、工作業(yè)績記錄、工作能力、態(tài)度記錄（二）預(yù)測階段：在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測方法，對企業(yè)在未來某一時期的人力資源供給和需求做出預(yù)測。（三）實施階段：根據(jù)供給和需求預(yù)測比較的結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。（四）評估階段：①在實施的過程中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。②對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預(yù)測的準確性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。第2節(jié)人力資源需求、供給的預(yù)測和平衡人力資源預(yù)測：企業(yè)在評估和預(yù)言的基礎(chǔ)上，對未來一段時期內(nèi)人力資源狀況的推測包含：人力資源需求預(yù)測含義：指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。完全需求：是在不考慮企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況和變動情況下的需求凈需求：要在與預(yù)測的供給進行比較后才能夠得出。預(yù)測人力資源需求需考慮的因素：①企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃（決定企業(yè)未來的職位設(shè)置情況）②產(chǎn)品和服務(wù)的需求③職位的工作量④生產(chǎn)效率的變化（二）人力資源需求預(yù)測的方法1.主觀判斷法：最簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。優(yōu)點：該方法主要用于進行短期的預(yù)測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)。缺點：管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法進行預(yù)測才會比較準確。該方法除準確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕金森定率”——各部門負責(zé)人在預(yù)測本部門的人力資源需求時一般都會擴大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導(dǎo)層的控制。2.德爾菲法：指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專家預(yù)測法。德爾菲法的特點：①吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；②采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；③采取多輪預(yù)測的方式，準確性較高。步驟：第一，整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。第二，將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由。第三，由中間人回收問卷，統(tǒng)計匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反饋給專家們，進行第二輪預(yù)測。第四，再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進行統(tǒng)計匯總，接著進行下一輪預(yù)測。第五，經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當(dāng)專家們的意見基本一致時就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字或圖形加以表述。采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：①專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的回收率不低于60%②提高問卷質(zhì)量③要給專家提供充分的資料和信息④要取得參與專家們的支持和高層的支持。趨勢預(yù)測法：指根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。適合那些經(jīng)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。步驟是：首先收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學(xué)方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。回歸預(yù)測法：指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進行預(yù)測。基本思路：就是找出那些與人力資源需求密切相關(guān)的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出他們之間的數(shù)量關(guān)系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測。關(guān)鍵：就是找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程的預(yù)測效果才會比較好可分為：一元回歸預(yù)測、多元回歸預(yù)測5.比率預(yù)測法：對員工個人生產(chǎn)效率的分析來進行的一種預(yù)測方法。所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量/人均的生產(chǎn)效率例如，對于一個學(xué)校來說，目前一名老師能夠承擔(dān)40名學(xué)生的工作量，如果明年學(xué)校準備使在校生達到4000人，就需要100名老師。所需的人力資源=未來的業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)效率的變化率）/目前人均生產(chǎn)效率需要對未來的業(yè)務(wù)量，人均生產(chǎn)效率及其變化作出準確的估計，這樣對人力資源需求的預(yù)測才會比較符合實際人力資源供給預(yù)測：指為滿足組織未來的人力資源需求，對在未來某一特定時期內(nèi)組織能夠獲得的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。人力資源的供給：包括內(nèi)部供給和外部供給兩個來源，內(nèi)部供給是指內(nèi)部勞動力市場提供的人力資源；外部供給則是外部勞動力市場提供的人力資源人力資源供給分析人力資源供給的分析是以“人”為中心進行的外部供給分析外部供給：對影響供給的因素進行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢作出預(yù)測。影響外部供給的因素主要有：①外部勞動力市場的狀況②人們的就業(yè)意識③企業(yè)的吸引力內(nèi)部供給分析：來自于企業(yè)內(nèi)部，是指預(yù)測期內(nèi)企業(yè)所擁有的人力資源，所以內(nèi)部供給分析主要是對現(xiàn)有人力資源的存量以及未來的變動情況作出判斷。內(nèi)部供給的分析主要有以下幾種：①現(xiàn)有人力資源的分析，主要是對員工的年齡結(jié)構(gòu)、性別以及員工身體狀況進行分析。②人員流動的分析。人員流動主要包括由企業(yè)流出和人員在企業(yè)內(nèi)部的流動兩種。③人員質(zhì)量的分析。質(zhì)量的變動主要表現(xiàn)為生產(chǎn)率的變化，生產(chǎn)效率提高，內(nèi)部的人力資源供給相應(yīng)就會增加；反之生產(chǎn)效率降低，內(nèi)部的人力資源供給則會減少。人力資源供給預(yù)測的方法1.技能清單：是一個用來反映員工工作能力特征的列表。能夠反映員工的競爭力，可以用來幫助預(yù)測人力資源供給。主要服務(wù)于晉升人選的確定、職位調(diào)動的決策、對特殊項目的工作分配、培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃等方面2.人員替換：對企業(yè)現(xiàn)有的人員狀況做出評價，然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷，以此來預(yù)測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。3.人力資源“水池”模型：是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量馬爾科夫模型：用來預(yù)測等時間間隔點上（一年）各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)是一種定量預(yù)測方法?；舅枷胧牵赫页鲞^去人力資源劉東的比例，一次來預(yù)測未來人力資源供給的情況。關(guān)鍵：確定人員轉(zhuǎn)移率矩陣人力資源供需的平衡人力資源規(guī)劃的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)人力資源的供給和需求的平衡。人力資源供給和需求預(yù)測的比較結(jié)果：1.供給和需求在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)等方面基本相等2.供給和需求在總量上平衡，但結(jié)構(gòu)上不匹配應(yīng)對措施：①進行人員內(nèi)部的重新配置②對人員進行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。③進行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，彌補需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。供給大于需求應(yīng)對措施：①企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點。②永久性的裁員或是辭退員工。③鼓勵員工提前退休。④凍結(jié)招聘。⑤縮短員工的工作時間、實行工作分享或是降低員工工資。⑥對富余員工進行培訓(xùn)。供給小于需求應(yīng)對措施：①從外部雇用人員②提高現(xiàn)有員工的工作效率。③延長工作時間，讓員工加班加點。④降低員工離職率，減少員工流失，進行內(nèi)部調(diào)配。⑤將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)外包。員工招聘員工招聘概述招聘：指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：招募（Recruitment）是企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺職位的過程；甄選（Selection）是指企業(yè)采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人選的過程；錄用是指企業(yè)做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、適用、正式錄用的過程。招聘活動的6R目標：①恰當(dāng)?shù)臅r間（righttime）②恰當(dāng)?shù)姆秶╮ightarea）③恰當(dāng)?shù)膩碓矗╮ightsource）④恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ╮ightinformation）⑤恰當(dāng)?shù)某杀荆╮ightcost）⑥恰當(dāng)?shù)娜诉x（rightpeople）招聘的意義 ①招聘工作決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源②招聘工作影響著人員的流動③招聘工作影響著人力資源管理的費用④招聘工作還是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑影響招聘活動的因素外部影響因素：①國家法律法規(guī)②外部勞動力市場③競爭對手內(nèi)部影響因素：①企業(yè)自身的形象②企業(yè)的招聘預(yù)算③企業(yè)的政策四、招聘的原則：①因事?lián)袢说脑瓌t②能級對應(yīng)的原則③德才兼?zhèn)湓瓌t④用人所長原則⑤堅持“寧缺毋濫”原則六、招聘工作的程序（一）確定招聘需求是整個招聘活動的起點。招聘需求包括數(shù)量（空缺職位）和質(zhì)量（所需要具備的任職資格與勝任素質(zhì)等）兩個方面制定招聘計劃招聘的規(guī)模：通過招聘活動吸引多少數(shù)量的應(yīng)聘者。一般企業(yè)通過招聘錄用的“金字塔”來確定招聘規(guī)模取決于兩個因素：①企業(yè)招聘錄用的階段，階段越多，規(guī)模相應(yīng)就越大。②各個階段通過的比例，每一階段的比例越高，招聘的規(guī)模就要越大招聘的范圍：在多大的地域范圍內(nèi)進行招聘活動，范圍越大，招聘效果越大，但招聘成本也越會增加總的原則在與待聘人員直接相關(guān)的勞動力市場上進行招聘。需要考慮的主要因素：①空缺職位的類型②企業(yè)當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰻顩r3.招聘的時間：常用的方法：時間流失數(shù)據(jù)法（TLD）顯示了招聘過程中關(guān)鍵決策點的平均時間間隔，通過計算這些時間間隔來確定招聘的時間。運用時需考慮的因素：整個招聘錄用的階段和每個階段的時間間隔。招聘的預(yù)算（招聘的成本費用）：①人工費用②業(yè)務(wù)費用③其他費用招募具體包括選擇招聘的來源和招聘的方法。招聘的來源是指潛在的應(yīng)聘者所存在的目標群體甄選甄選是人員招聘中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，甄選質(zhì)量的高低直接決定選出來的應(yīng)聘者是否能達到企業(yè)的要求；甄選也是技術(shù)性最強的一個環(huán)節(jié)，涉及到心理測試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法錄用①錄用決策②通知錄用者及未錄用者③員工入職（手續(xù)：1）到人力資源管理部門報到，填寫檔案，簽合同等2）新員工所在部門的管理者要幫助新員工明確職責(zé)，熟悉工作相關(guān)的事情3）開展新員工培訓(xùn)4）到相關(guān)部門辦理手續(xù)）④試用和正式錄用效果評估1.招聘的時間2.招聘的成本（兩個方面：①將實際發(fā)生的招聘費用與預(yù)算費用進行對比②計算招聘方法的招聘單價）人均招聘費用=招聘總費用/錄用總?cè)藬?shù)3.應(yīng)聘比率應(yīng)聘比率=（應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）×100%4.錄用比率錄用比率=（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）×100%招聘工作的職責(zé)分工用人部門：①招聘計劃的制定與審批③招聘職位的職位說明書及錄用標準的提出④應(yīng)聘者初試、確定參加面試人員名單⑦負責(zé)面試、考試工作⑨錄用人員名單、人員工作安排及試用期待遇的確定?正式錄用決策?員工培訓(xùn)決策?錄用員工的績效評估與招聘評估?人力資源規(guī)劃修訂人力資源部門：②招聘信息的發(fā)布③應(yīng)聘者登記、資格審查⑤通知參加面試的人員⑥面試、考試工作的組織⑧個人資料的核實、人員體檢⑩試用合同的修訂?試用人員報到?正式合同的簽訂?員工培訓(xùn)服務(wù)?錄用員工的績效評估與招聘評估?人力資源規(guī)劃修訂招募的渠道與方法內(nèi)部招募的方法①工作公告（常用的）②檔案記錄，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)建立了人力資源招聘信息系統(tǒng)（問題：1）檔案資料真實可靠2）征求本人意見）外部招募的方法①廣告招聘：廣告設(shè)計上要遵循AIDA原則②外出招聘：由招聘人員直接實施，可以有效地避免信息傳遞過程中的“漏斗現(xiàn)象”和失真現(xiàn)象，使?jié)撛诘膽?yīng)聘人員得到真實信息。招聘人員和應(yīng)聘人員能夠直接見面交流，這是一種初步篩選機制?？梢院芎玫男麄髌髽I(yè)的自我形象。缺點：費用高，需要投入大量的人力和物力；會受時間限制。③借助職業(yè)中介結(jié)構(gòu)招聘：節(jié)省時間使招聘有針對性。招聘的人員可能不符合要求，費用高。④推薦招聘：招聘成本低；推薦人對應(yīng)聘人員比較了解；離職率較低。容易形成非正式的小團體；容易出現(xiàn)任人唯親現(xiàn)象；選拔范圍小。內(nèi)部和外部招募的對比內(nèi)部招募的優(yōu)勢：①有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。②對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速展開工作。③對企業(yè)目標認同感強，辭職的可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。④風(fēng)險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。⑤節(jié)約時間和費用。劣勢：①容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。②競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣。③新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望。④容易近親繁殖，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招募的優(yōu)勢：①為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力。②避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛。③給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動力。④選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。劣勢：①對內(nèi)部人員是一個打擊，感到晉升無望，會影響工作熱情。②外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較長的時間來適應(yīng)。③對外部人員不是很了解，不容易做出客觀的評價，可靠性較差。④外部人員不一定認同企業(yè)的價值觀和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。員工甄選員工甄選的含義指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效，最終挑選出企業(yè)所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。理解員工甄選含義的要點：①員工甄選應(yīng)包括評價應(yīng)聘者的知識、能力和個性，以及預(yù)測應(yīng)聘者未來在企業(yè)中的績效兩方面工作。②員工甄選要以空缺職位所要求的任職資格條件為依據(jù)來進行。③員工甄選由人力資源部門和直線部門共同完成，最終的錄用決策由直線部門做出。員工甄選系統(tǒng)的標準①應(yīng)該標準化。②以有效的順序排列。③要能提供明確的決策點。④應(yīng)能保證充分提供可以確定應(yīng)聘者勝任空缺職位的信息。⑤應(yīng)防止了解應(yīng)聘者背景情況時出現(xiàn)意外的重復(fù)。⑥應(yīng)能突出應(yīng)聘者背景情況中重要的方面。⑦應(yīng)防止在提供企業(yè)和工作信息時出現(xiàn)不必要的重復(fù)。員工甄選的程序①評價應(yīng)聘者的工作申請表和簡歷②進行選拔測試和面試③審核應(yīng)聘者材料的真實性④體檢⑤試用期的考察⑥正式錄用的決策員工甄選工具面試指通過應(yīng)聘者與面試者之間面對面的交流和溝通，從而對應(yīng)聘者做出評價的方法。1.面試的類型按照面試的結(jié)構(gòu)化程度，分為：結(jié)構(gòu)化面試；非結(jié)構(gòu)化面試；半結(jié)構(gòu)化面試。按照面試的組織方式，分為：陪審團式面試；集體面試。按照面試的過程，分為：一次性面試；系列式面試。根據(jù)面試的氛圍，分為：壓力面試和非壓力面試面試的過程（1）面試的準備：①選擇面試考官：人力資源部門和業(yè)務(wù)部門共同組成②明確面試時間③了解應(yīng)聘者的情況④準備面試材料：面試評價表和面試提綱⑤安排面試場所：舒適、安靜；便于尋找（2）面試的實施：引入階段、正題階段、收尾階段（3）面試的提問技巧第一，善于運用多種提問方式。問題的類型有：①行為型問題②情景型問題③智能型問題④意愿型問題第二，提問時盡量避免應(yīng)聘者能用“是”與“否”回答問題第三，不論應(yīng)聘者的回答是否正確，都不要做任何評價，要學(xué)會傾聽和觀察，必要時給予目光接觸以示鼓勵。第四，注意掌握和控制時間。避免面試中的錯誤面試結(jié)束評價中心評價中心起源于1929年一套選拔軍官的多項評價程序，1948年《對人的評價》首次使用這一詞，1956年美國電話電報公司最早大規(guī)模使用定義：2000年提出的，是基于多種信息來源對個體行為進行的標準化的評估評價中心技術(shù)主要包括：文件筐測驗、案例分析、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、模擬面談、演講、搜索事實、管理游戲等。其中最常用的是文件筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和案例分析無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心中應(yīng)用較廣的測評技術(shù)。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi)給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。獨特在于：能考查出求職者在人際互動中的能力和特性，通過觀察討論過程中每個人自發(fā)承擔(dān)的角色可以對求職者的計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅定性和決斷性等意志力進行一定的考察。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題型：①開放式問題②兩難問題③多項選擇問題④操作性問題⑤資源爭奪問題（指定角色）應(yīng)注意的問題：①適當(dāng)控制小組的人數(shù)②保證適宜的現(xiàn)場環(huán)境③每隔一定時間增添一些新的變化信息④評委事先應(yīng)該制定統(tǒng)一的評價標準文件筐測試也稱公文筐測試，是評價中心技術(shù)中最主要的活動之一，也是對管理人員潛在能力最主要的測評方法。公文可以包括信函、電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，內(nèi)容涉及到人事、資金、財務(wù)、合同、工作程序、突發(fā)事件等優(yōu)勢：①情景性強②非常適合評價管理人員，尤其是中層管理者③綜合性強④表面效度很高。⑤操作簡便，要求低。缺點：①成本較高②評分較為困難。③公文筐測驗對評價者的要求較高④由于被評價者進行單獨作答，很難考察出他們的人際交往等能力案例分析讓求職者閱讀一些關(guān)于組織中存在問題的材料，然后讓其準備出一系列建議，提交給更高級的管理部門。這種方法可以考察求職者的綜合分析能力和判斷決策能力缺點：很難找到客觀的記分方法優(yōu)點：操作非常方便，分析結(jié)果既可以采取口頭報告也采取書面報告。適用于中高層管理者的選拔;案例分析既適合于個別施測，也適用于團體施測；案例分析不僅可以作為領(lǐng)導(dǎo)干部的測評手段，而且也可以作為領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)手段心理測試能力測驗?zāi)芰y試用于衡量應(yīng)聘者是否具備完成職位職責(zé)所要求的能力。能力測試的兩種功能：診斷功能：判斷應(yīng)聘者具備什么樣的能力。預(yù)測功能：測定在從事活動中成功的可能性。能力測試包括：（1）一般能力測試：韋克斯勒智力量表（1939年,1942年在