管理理論的形成

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組織都是為了特定的目標(biāo)而存在的。不論這種目標(biāo)是明確的還是隱含的，目標(biāo)是組織存在的前提。（2）、組織必須有分工和協(xié)作。組織是人的集合體，是靠集體的力量去完成單靠個人所不能完成的目標(biāo)，這就需要將任務(wù)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆止?，并在不同的人員之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。只有把分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團(tuán)效率。（3）、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。分工之后，就要賦予每個部門乃至每個人相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任，以便于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。權(quán)力和責(zé)任是達(dá)成組織目標(biāo)的必要保證。2、組織的功能合理而有效的組織對于實(shí)現(xiàn)有效的管理，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對于滿足組織成員的需求，都具有十分重要的意義和作用。（1）、組織能使其每一個成員了解自己在組織中的工作關(guān)系和隸屬關(guān)系，并能正確處理各種關(guān)系。（2）、組織能使每一個成員充分認(rèn)識到自己所進(jìn)行的工作對達(dá)成組織目標(biāo)的作用，從而使每一個成員都能按組織的要求，保質(zhì)保量地完成任務(wù)。（3）、組織能使每一個成員了解自己的工作職責(zé)和義務(wù)，以及自己應(yīng)有的權(quán)力，并能正確運(yùn)用。同時還使每一個成員了解完成任務(wù)后對組織、個人所帶來的好處。（4）、組織能及時調(diào)整和改善自身機(jī)構(gòu)，使各部門及工作人員的職責(zé)范圍更加明確合理，以適應(yīng)組織活動的發(fā)展變化，適應(yīng)外界客觀環(huán)境的發(fā)展變化。3、組織的基本原則為了做好組織工作，使所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)得以更好地發(fā)揮，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，長期以來，管理的現(xiàn)實(shí)要求有效的組織工作應(yīng)遵循以下的基本原則：（1）、目標(biāo)統(tǒng)一原則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。任何一個組織都是由它的特點(diǎn)目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標(biāo)有關(guān)系，否則，它就沒有存在的意義。因此，組織設(shè)計中要以事為中心，因事設(shè)立機(jī)構(gòu)、崗位，做到人與事高度配合，避免因人設(shè)事、因人設(shè)職的現(xiàn)象。（2）、分工協(xié)調(diào)原則組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和組織形式的選擇必須能反映目標(biāo)所必需的各項(xiàng)任務(wù)和工作的分工以及彼此間的協(xié)調(diào)，職務(wù)的委派應(yīng)該符合任職者的能力和動機(jī)。（3）、權(quán)責(zé)一致原則職權(quán)和職責(zé)必須相等。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，既要明確規(guī)定每一層管理層次和各個部門的職責(zé)范圍，又要賦予相應(yīng)的管理權(quán)限。按照職務(wù)內(nèi)容的要求，將職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)形成的規(guī)范，制定出章程，使無論何人來承擔(dān)該項(xiàng)工作都有所依據(jù)。（4）、精干高效原則在服從有組織目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)活動需要的前提下，應(yīng)力求減少管理層次，精簡管理機(jī)構(gòu)和人員。“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！币粋€組織只有機(jī)構(gòu)精簡，隊伍精干，方能提高工作效率，否則，機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，勢必導(dǎo)致浪費(fèi)人力，滋長官僚主義、辦事拖拉、效率低下。（5）、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織結(jié)構(gòu)及組織形式既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，但又必須隨組織內(nèi)外部條件的變化，根據(jù)長遠(yuǎn)的目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。（6）、均衡原則同一級機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面應(yīng)大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦樂不均、忙閑不均的現(xiàn)象對工作效率的影響。三、領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能的作用主要是通過領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式，激勵組織中的成員去完成組織目標(biāo)。最好的計劃和完美無缺的組織機(jī)構(gòu)，如果沒有有效的領(lǐng)導(dǎo)去統(tǒng)一該組織成員的行動，很有可能產(chǎn)生混亂，從而影響組織成效。1、領(lǐng)導(dǎo)的含義在管理活動的整個活動中，領(lǐng)導(dǎo)工作也包含于其中，它是一個組織的管理者在管理過程中的行為活動。任何一個組織都離不開領(lǐng)導(dǎo)，否則組織就是一盤散沙，無法實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)與戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)既可以指領(lǐng)導(dǎo)者，也可以指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為。在管理學(xué)的發(fā)展過程中，人們對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)的看法有很多種：科·楊指出，領(lǐng)導(dǎo)是一種統(tǒng)治形式，其下屬或多或少地愿意接受另一個人的指揮和控制。華倫·班尼斯指出，領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬按照所要求的方式活動的過程。唐·赫爾雷格爾和小約翰·瓦·斯洛克姆認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人是能把別人吸引到自己周圍來的人，從這個意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)人就是別人想要跟隨的人。而所謂領(lǐng)導(dǎo)，是影響群體的活動實(shí)質(zhì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。R·M·霍德蓋茨認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)就是對人們施加影響并把他們的努力引向某個特定目標(biāo)的過程。關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”的看法還有很多，學(xué)者們的觀點(diǎn)既有相同點(diǎn)，也有不同點(diǎn)。綜上所述，可以看出領(lǐng)導(dǎo)有以下幾方面含義：（1）、領(lǐng)導(dǎo)是一個運(yùn)用權(quán)力指揮下屬的過程。這種權(quán)力來源有兩個，職務(wù)權(quán)力和職務(wù)外的個人權(quán)力。（2）、領(lǐng)導(dǎo)的作用在于激發(fā)、挖掘組織成員的潛力以實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)。（3）、領(lǐng)導(dǎo)工作有三個必不可少的因素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對象。（4）、領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。這種影響力應(yīng)該被看成是相互作用的，為了施加影響，領(lǐng)導(dǎo)本人也要在某種程度上受組織成員的影響。2、領(lǐng)導(dǎo)職能領(lǐng)導(dǎo)職能是指領(lǐng)導(dǎo)的活動及其功能。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的職能，許多學(xué)者有自己的觀點(diǎn)。斯蒂芬·羅賓斯指出，“每個組織都包含人，于是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)這些人就成為管理工作，這就是管理的領(lǐng)導(dǎo)功能。當(dāng)管理者激勵下屬、指導(dǎo)別人的活動、選擇最有效的溝通管道或解決成員之間的沖突時，他們就卷入了領(lǐng)導(dǎo)工作”。哈羅德·孔茨和梅因茨·韋里克指出，“當(dāng)我們分析有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)方面的知識時，我們將重點(diǎn)集中在人的因素、激勵、領(lǐng)導(dǎo)和信息溝通等四個方面。”這說明，領(lǐng)導(dǎo)的職能是同人打交道，處理各種人際關(guān)系；同各種事情打交道，處理各種事務(wù)；同時間打交道，保持高效率。這其中處理人事事務(wù)是核心內(nèi)容。也有人認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的職能就是“出主意，用干部”，也涉及人事事務(wù)。處理人事事務(wù)的具體手段是激勵、溝通與協(xié)調(diào)。因此，領(lǐng)導(dǎo)職能的主要內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是激勵、溝通、協(xié)調(diào)。激勵能夠促使員工努力工作。溝通是意義的傳遞與理解，溝通使人們之間的分歧與誤解得以消除。協(xié)調(diào)是指使組織成員的思想和行動保持一致的行為。組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)是組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。領(lǐng)導(dǎo)的主要活動就是從事激勵、溝通和協(xié)調(diào)，做好了這些工作，就做好了大部分領(lǐng)導(dǎo)工作。此外，領(lǐng)導(dǎo)還要運(yùn)用權(quán)力，鼓勵積極因素，限制消極因素，同時以身作則，做好獎勵、處罰與示范工作。3、領(lǐng)導(dǎo)的作用有人這樣說：“一群獅子被一頭綿羊率領(lǐng)就會變成一群綿羊，一群綿羊被一頭獅子率領(lǐng)就會變成一群獅子。”說明領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。在代理、引導(dǎo)和激勵下屬為實(shí)現(xiàn)組織或群體目標(biāo)而積極努力工作的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮以下作用：（1）、指揮作用為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)乃至個人目標(biāo)，人們結(jié)合在一起形成了組織。人們的素質(zhì)和能力是有差異的，這就需要有頭腦清晰、胸懷全局、高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)組織成員克服困難，順利開展工作。指揮就是領(lǐng)導(dǎo)者憑借自身的職位權(quán)力和個人權(quán)力，指導(dǎo)下屬為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而開展的活動。領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用口頭指揮、書面指揮、會議指揮方式，對不同類型、不同層面的人進(jìn)行有針對性地指揮，以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。（2）、激勵作用在組織中，許多人都有努力工作獲得理想報酬和實(shí)現(xiàn)自己人生愿望的想法，但在實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的過程中難免遇到各種各樣的困難，如生活的困難、工作的挫折、別人的誤解等等，或某種物質(zhì)的、精神的需求得不到滿足，這勢必影響到工作的熱情。此時，領(lǐng)導(dǎo)者通過鼓勵下屬克服困難，為下屬提供可能的幫助，為下屬排憂解難而發(fā)揮激勵作用。這將成為激勵下屬渡過難關(guān)，努力工作的有效動力，無論對下屬各人，還是組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都大有裨益。自行為科學(xué)誕生以來，涌現(xiàn)出許多激勵理論。領(lǐng)導(dǎo)者要正確掌握、靈活運(yùn)用這些理論，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的效力。（3）、協(xié)調(diào)作用協(xié)調(diào)對象包括組織和人員，歸根結(jié)底是協(xié)調(diào)處理人際關(guān)系。組織有分工就需要協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)因分工的細(xì)化而日益重要。對組織成員而言，即使有了明確的目標(biāo)，也會因個人的才能、性格、工作態(tài)度、地位等方面的差異，加上外部因素的干擾，思想上產(chǎn)生分歧，行為上發(fā)生碰撞，嚴(yán)重的會影響組織的整體工作。因此需要領(lǐng)導(dǎo)者來從中協(xié)調(diào)人們之間的關(guān)系和活動，把大家團(tuán)結(jié)起來，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。四、控制職能從管理的過程看，管理者通過計劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮來協(xié)調(diào)組織成員的各種業(yè)務(wù)活動，可以說已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一個單獨(dú)的管理過程。通過這個過程，能使組織實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)。這個目標(biāo)或許與預(yù)期的目標(biāo)相符，或許與預(yù)期的目標(biāo)差距很大。當(dāng)組織活動的結(jié)果與預(yù)期的目標(biāo)存在著差異時，就不能說組織實(shí)現(xiàn)了有效的管理。而要提高管理活動過程的有效性，就要發(fā)揮管理的控制職能。通過管理控制職能的發(fā)揮，才能真正形成一個完整的管理過程，提高管理活動的有效性。1、控制的概念所謂控制，是對組織中的所有活動進(jìn)行衡量和糾正，以確保組織的目標(biāo)和為此制定的計劃得以實(shí)現(xiàn)。換句話說，控制就是要消除計劃與實(shí)踐的正負(fù)偏差，使組織的一切活動都能按有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向進(jìn)行，使組織運(yùn)行方式更加可靠、更加便利和更加經(jīng)濟(jì)?？刂剖墙M織的一項(xiàng)重要管理活動。一個組織為了生存和發(fā)展，需要管理，管理活動主要有計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等構(gòu)成，控制是對組織活動進(jìn)行監(jiān)控，確保其按計劃完成的一項(xiàng)必不可少的重要活動?？刂剖且粋€檢驗(yàn)計劃執(zhí)行成效和計劃正確性的過程。由于管理環(huán)境和條件的不斷變化，管理活動可能會偏離計劃和目標(biāo)，出現(xiàn)各種偏差。對管理者來說，不僅要執(zhí)行計劃，還要對計劃執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因并采取有效措施加以解決。所以說，控制是一個檢驗(yàn)計劃執(zhí)行成效的過程。同時，通過對前者的檢驗(yàn)，控制也成為檢驗(yàn)計劃正確性和合理性的過程?？刂埔裱惶卓茖W(xué)的程序。控制活動包含三個基本步驟，即擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。沒有標(biāo)準(zhǔn)就無法衡量工作成效，無法衡量工作成效也就無法制定糾正偏差的措施，控制也就流于形式而變得無任何意義。因此，控制有一套科學(xué)的程序?？刂凭哂忻鞔_的目標(biāo)。簡言之，控制的目的就是要保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體來說，控制的目標(biāo)是：防止偏差的產(chǎn)生和擴(kuò)大化；增強(qiáng)組織適應(yīng)環(huán)境的能力；處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面；降低成本，節(jié)約資源?？刂谱鳛橐豁?xiàng)管理職能，是和其他管理職能交織在一起的，它使管理過程形成了一個相對封閉的系統(tǒng)。控制與計劃的關(guān)系相當(dāng)密切，二者相互依存。計劃和控制是一個問題的兩個方面。計劃是控制的基礎(chǔ)，控制要根據(jù)所確定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，通過控制使計劃的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定的計劃相符合；控制為計劃提供信息，如果計劃與實(shí)際之間的偏差是由于外部環(huán)境的變化所致，那么，這時控制職能的發(fā)揮所采取的糾正措施可能就是要調(diào)整計劃方案本身。在多數(shù)情況下，控制工作既是一個管理過程的終結(jié)，又是一個新的管理過程的開始，它使計劃的執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定的計劃相符合，并為計劃提供信息。從組織職能與控制職能的關(guān)系來看，組織職能是通過建立一種組織結(jié)構(gòu)框架，為組織成員提供一種適合默契配合的工作環(huán)境，因此組織職能的發(fā)揮不但為組織計劃的貫徹執(zhí)行提供了合適的組織結(jié)構(gòu)框架，為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織機(jī)構(gòu)，而且組織機(jī)構(gòu)的確定實(shí)際上也就規(guī)定組織中信息聯(lián)系的管道，為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。如果目標(biāo)的偏差產(chǎn)生于組織上的問題，則控制的措施就要涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織中的權(quán)責(zé)關(guān)系和工作關(guān)系的重新確定等方面。領(lǐng)導(dǎo)職能是通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來引導(dǎo)組織成員為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而做出積極的努力。這意味著領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮影響到組織控制系統(tǒng)的建立和控制工作的質(zhì)量。反過來，控制職能的發(fā)揮又有利于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。從以上可以看出，控制工作中的糾偏措施可能涉及管理的各個方面，要把那些不符合要求的管理活動引回到正常的軌道上來?？刂坡毮芘c其它管理職能交錯重迭，各項(xiàng)職能是統(tǒng)一的，這也說明，管理過程是一個完整的系統(tǒng)。2、控制的類型采用不同的分類方法，可以把控制分為不同的類型。按照控制信息的性質(zhì)可以把控制分為回饋控制、現(xiàn)場控制和前饋控制。（1）、回饋控制回饋控制是在活動完成之后，通過對已發(fā)生的工作結(jié)果的測定來發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏差。回饋控制是一種事后控制，是用過去的情況來指導(dǎo)現(xiàn)在和將來?；仞伩刂剖枪芾砜刂乒ぷ鞯闹饕绞?，使最常用的控制類型?；仞伩刂频闹饕獌?yōu)點(diǎn)之一是它為管理者提供了計劃執(zhí)行效果究竟如何的真實(shí)信息。如果回饋顯示標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間只有很小的偏差說明計劃的目的達(dá)到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息及時采取糾正措施，或參考這一信息使新計劃制定得更有效。二是它可以增強(qiáng)員工的積極性，因?yàn)槿藗兿Ｍ@得評價他們績效的信息，而回饋正好提供了這樣的信息?；仞伒娜秉c(diǎn)主要是時滯問題，即從發(fā)現(xiàn)偏差到采取更正措施之間可能有時間延遲現(xiàn)象，在進(jìn)行更正的時候，實(shí)際情況可能已經(jīng)有了很大變化，而且往往是損失已經(jīng)造成了?；仞伩刂婆c亡羊補(bǔ)牢類似。（2）、現(xiàn)場控制現(xiàn)場控制是一種發(fā)生在計劃執(zhí)行的過程中的控制。管理者在活動進(jìn)行時就予以控制，可以在發(fā)生較大損失之前及時糾正問題。它是一種主要為基層管理者所采用的控制方法，一般都在現(xiàn)場進(jìn)行，做到偏差實(shí)時發(fā)現(xiàn)、實(shí)時了解、實(shí)時解決。現(xiàn)場控制的關(guān)鍵就是做到控制的及時性。因此有賴于信息的及時獲得，多種控制方案的事前準(zhǔn)備，以及事發(fā)后的鎮(zhèn)靜和果斷，因而也顯示出現(xiàn)場控制的難度。在計劃的實(shí)施過程中，大量的控制工作，尤其是基層的管理控制工作都屬于這個類型。控制的效果很大程度上取決于管理者的個人素質(zhì)、工作作風(fēng)、指導(dǎo)方法以及下屬對這些指導(dǎo)的理解程度。（3）、前饋控制前饋控制是管理者最渴望采取的控制類型，因?yàn)樗鼙苊忸A(yù)期出現(xiàn)的問題，防患于未然。前饋控制，旨在獲取有關(guān)未來信息，依此進(jìn)行預(yù)測，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計劃要求的偏差預(yù)先確定出來，或者事先察覺內(nèi)外環(huán)境可能發(fā)生的變化，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問題的發(fā)生而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補(bǔ)救。前饋控制最大的優(yōu)點(diǎn)是克服了時滯現(xiàn)象。在問題發(fā)生之前就采取管理行動，可以減小系統(tǒng)的損失，而且可以大大改善控制系統(tǒng)的性能，因此在現(xiàn)實(shí)中得到了廣泛的應(yīng)用。3、控制的原則控制是管理的一項(xiàng)基本職能，也是一項(xiàng)比較復(fù)雜的管理活動。為了保證對組織活動進(jìn)行有效的控制，需要遵循以下基本原則：（1）、重點(diǎn)原則一般說來，在任何組織中，目標(biāo)和例外都是控制的重點(diǎn)之一。目標(biāo)把計劃的制定者的謀略和計劃執(zhí)行者的行動整合為一個系統(tǒng)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是謀略轉(zhuǎn)化為一系列有機(jī)行動的連續(xù)運(yùn)動過程。控制以目標(biāo)實(shí)施為自己工作的起點(diǎn)，以目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)為自己工作的終點(diǎn)。管理人員也要把注意力放在例外的情況上。管理者應(yīng)該只注意一些重要的例外偏差，也就是說把主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或者特別壞的情況，這樣控制工作才會更有效。（2）、靈活性原則任何受控系統(tǒng)和控制過程都受到眾多因素的影響，而對未來因素變化的預(yù)測總會存在一定的差距?？刂频撵`活性就是要求制訂多種能夠應(yīng)付各種變化的方案，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的，保證在發(fā)生某些未能預(yù)測的事件的情況下仍能有效。（3）、客觀性原則控制作為一項(xiàng)管理活動，難免會包含著主觀成分，但是，管理者應(yīng)清醒地認(rèn)識到，在控制工作中應(yīng)力求客觀。管理者不能憑個人的經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，而應(yīng)采用科學(xué)的方法，尊重客觀事實(shí)。控制的客觀性主要表現(xiàn)在：一是控制標(biāo)準(zhǔn)要客觀準(zhǔn)確；二是控制的過程要客觀真實(shí)。第三節(jié)管理者一、管理者組織成員一般可分為兩類，一類是直接從事組織業(yè)務(wù)活動的作業(yè)人員，如工廠的工人、學(xué)校的教師、醫(yī)院的醫(yī)生等；另一類是為了保證組織業(yè)務(wù)活動有效運(yùn)行和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而從事管理活動的管理人員。管理者就是組織和利用人力、物力、財力等資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的指揮者和組織者。作業(yè)人員和管理者的劃分只是相對的，不是絕對的，但是二者的區(qū)別也是顯而易見的。管理者雖然有時候也完成某些具體工作，但更多的時間則是在制訂工作計劃，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，安排人力、物力、財力，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)并檢查他人去完成各項(xiàng)任務(wù)。用美國學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯的話說，管理者是指揮別人工作的人。二、管理者的類型依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，管理者可分為不同的類型。通常以管理者在組織中所處的層次或按管理的領(lǐng)域作為分類標(biāo)準(zhǔn)。1、按管理者在組織中所處的層次分類由于管理者在組織中所處的不同位置，他們在組織中形成了不同的管理階層，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者指對組織的管理負(fù)有全面責(zé)任的人，位居組織的頂端，是組織的最高行政長官。他們的主要職責(zé)是制定組織的目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針和評價組織的績效。在對外交往中，他們往往代表組織，以“官方”的身份出現(xiàn)。高層管理者一般被冠以董事長、首席執(zhí)行官或總裁、總經(jīng)理及高校的校長、醫(yī)院的院長等名銜。中層管理者指介于高層管理者與基層管理者之間的一個或若干層次的管理人員。他們的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行高層管理者的決策和意圖，督促基層管理者的工作，中層管理者可能會被冠以部門或辦事處主任、單位主管、事業(yè)部經(jīng)理等頭銜。中層管理者主要作用是上情下達(dá)，下情上達(dá)，承上啟下。基層管理者是處于最底層的管理者，他們聽從中層管理者的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)把組織的各項(xiàng)計劃和措施準(zhǔn)確地傳送給員工，并保證計劃的順利完成。他們所接到的指令時具體的、明確的，所能調(diào)動的資源是有限的、為完成任務(wù)所必須的，任務(wù)也是明確的：帶領(lǐng)和指揮下屬有效地完成任務(wù)。他們要向上級報告任務(wù)的執(zhí)行情況，反映工作中遇到的困難并請求支持，也起到承上啟下的作用。2、按管理的領(lǐng)域來分類依照管理者從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以劃分為綜合管理者與專業(yè)管理者兩大類。綜合管理者是指負(fù)責(zé)管理整個組織或組織中某個事業(yè)部的全部活動的管理者。對于小型組織(如一個小廠)來說，可能只有一個綜合管理者；而對于一個擁有若干分部的大型組織(如跨國公司)來說，可能會有多個綜合管理者。專業(yè)管理者是指僅承擔(dān)組織管理的某一類職能的管理者。在某些企業(yè)組織中，依據(jù)管理領(lǐng)域性質(zhì)的不同，可以將專業(yè)管理者劃分為生產(chǎn)、營銷、人事、財務(wù)以及研究開發(fā)部門的管理者。專業(yè)管理者多存在于大型組織之中，并且隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和環(huán)境的復(fù)雜多變而變得越來越重要。三、管理者的作用不同層次管理者在管理過程中所發(fā)揮的作用的共同點(diǎn)可以歸納如下：人際關(guān)系方面任何層次的管理者都有一種代表性。這種代表性體現(xiàn)于管理者可以在相應(yīng)的正式場合或社交場合中代表自己所在的組織、與對等的組織進(jìn)行溝通、在相應(yīng)的檔上簽字等。管理者通過溝通，向上級匯報任務(wù)執(zhí)行情況，與同級管理者交換情況，向下級布置工作，在組織成員之間，特別是上下級之間建立和保持良好的人際關(guān)系。管理者要通過溝通，更好地帶領(lǐng)大家去完成組織交給的任務(wù)，指揮和激勵下級有效地工作。信息方面管理者尋求和收集影響組織發(fā)展的內(nèi)外信息，這些有用的信息將對本組織制定發(fā)展目標(biāo)、計劃和政策起到極大的作用。管理者還要把組織的內(nèi)外信息傳達(dá)給組織有關(guān)成員及外部組織。決策方面管理者在決策方面主要發(fā)揮以下作用，提出供決策用的方案；調(diào)配資源，實(shí)施計劃；協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系，解決好內(nèi)部的矛盾和分歧。四、管理者的基本技能不論管理者屬于何種類型、處于什么層次，都需要具備一些管理技能。1、技術(shù)技能技術(shù)技能是指使用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)的工作程序、技術(shù)和知識完成組織任務(wù)的能力。對于管理者來說，雖然不一定要成為精通某一行業(yè)、某一領(lǐng)域的專家，但卻不能是所從事工作的門外漢，否則不能勝任管理工作。2、人際技能人際技能是指處理人際關(guān)系的能力。對一個組織的管理者來說，不可避免地要處理與上級、同級和下級的關(guān)系。因此，管理者要具有說服上級、團(tuán)結(jié)同級、帶動下級工作的能力。同時，還要能夠協(xié)調(diào)組織與外界的關(guān)系，形成人際關(guān)系網(wǎng)。每個層次的管理者都需要掌握這方面的技能，但要求有所不同。管理者的層次越高，對掌握好人際關(guān)系方面技能的要求也越高。綜合分析的技能因?yàn)楣ぷ髦械膯栴}往往是復(fù)雜的，管理者必須掌握分析綜合的能力，通過分析和診斷不被假像所迷惑、透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從一系列問題中找到實(shí)質(zhì)性的問題，抓住問題的關(guān)鍵，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。對高層管理者，具備分析綜合的能力要更強(qiáng)一些。因?yàn)楦邔庸芾碚呙媲暗膯栴}更具全局性、更復(fù)雜，涉及的范圍更多更廣，他們的決策對整個組織的影響是不言而喻的。創(chuàng)新能力工作中會不斷遇到新問題新矛盾，這就要求管理者有創(chuàng)新能力。管理者要研究問題的背景及與相似問題的不同之處，運(yùn)用自己多方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行分析和判斷，總結(jié)出規(guī)律性的東西，再到實(shí)踐中驗(yàn)證方案的正確性，總結(jié)提高，形成新的概念和思想。第四節(jié)管理與管理學(xué)人類的管理活動源遠(yuǎn)流長。在漫長的管理實(shí)踐活動中，人們在宗教、國家、經(jīng)濟(jì)、軍隊等方面對管理進(jìn)行了自覺或不自覺的探索和研究。經(jīng)過長期的積累，到19世紀(jì)末，逐漸形成了管理的初步思想。此后，伴隨著資本主義生產(chǎn)方式的發(fā)展，管理的重要性進(jìn)一步提高。從而推動管理思想研究向深入發(fā)展。經(jīng)過管理學(xué)學(xué)者們的不斷觀察、實(shí)驗(yàn)和不懈研究，人們對管理學(xué)的認(rèn)識進(jìn)一步深化。在此基礎(chǔ)上經(jīng)過抽象和概括，形成了管理理論，至此，管理終于成為一門科學(xué)。可見，管理學(xué)是人類在長期的管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，摸索出許多管理的思想和體會，經(jīng)過理論概括和抽象升華而形成的新興學(xué)科，它是系統(tǒng)研究管理過程的普遍規(guī)律、基本原理和一般方法的科學(xué)，有著特定的研究對象和范疇。一、管理學(xué)的定義及研究對象所謂管理學(xué)就是研究管理活動及其內(nèi)在規(guī)律性的科學(xué)。它以一般組織的管理活動為其研究對象，通過對管理活動的研究，探討其內(nèi)在的規(guī)律性，然后上升為理論，形成一個理論體系。管理學(xué)的理論體系，是由一系列的反映管理活動內(nèi)在規(guī)律性的概念、原理、原則、制度、程序、方法等組成。這個理論體系來源于實(shí)踐，又用于指導(dǎo)實(shí)踐。管理學(xué)以各種管理工作中普遍適用的規(guī)律、原理和方法作為研究對象的，以指導(dǎo)人們千差萬別的管理活動。具體說來，管理學(xué)的研究對象有三個方面：1、從管理的實(shí)踐出發(fā)研究管理思想和管理理論的發(fā)展史，即研究管理思想、管理理論及其研究方法的起源，追溯其發(fā)展過程，透視不同時期的管理環(huán)境，全面而深刻地理解管理發(fā)展的歷史進(jìn)程。2、從生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑三個方面研究管理學(xué)。在生產(chǎn)力方面，管理學(xué)主要研究生產(chǎn)力諸要素相互間的關(guān)系，即合理組織生產(chǎn)力的問題。在生產(chǎn)關(guān)系方面，管理學(xué)主要研究如何正確處理人與人之間的關(guān)系；研究如何建立和完善組織機(jī)構(gòu)及管理體制問題；研究如何激勵組織成員，從而最大限度地調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的問題。在上層建筑方面，管理學(xué)主要研究如何使組織內(nèi)部環(huán)境與不斷變化的外部環(huán)境相適應(yīng)的問題；研究如何使組織的規(guī)章制度與社會的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、道德等政治上層建筑保持一致的問題，從而維護(hù)現(xiàn)行社會的生產(chǎn)關(guān)系，促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展。3、從管理者出發(fā)研究管理過程。管理活動是由一系列活動組成的動態(tài)的過程，要研究管理活動涉及哪些職能，不僅如此，還需要對執(zhí)行這些職能涉及的組織要素進(jìn)行研究，對執(zhí)行各項(xiàng)職能中應(yīng)遵循的原理、采用的方法和技術(shù)進(jìn)行研究，同時要對執(zhí)行職能過程中遇到的阻力以及如何克服阻力進(jìn)行深入的研究。二、管理學(xué)的特點(diǎn)管理學(xué)作為一門學(xué)科與其他學(xué)科相比，有自己的特點(diǎn)。綜合性管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科。管理學(xué)不是某一個具體部門的管理學(xué)，也不是一些部門管理學(xué)簡單相加的產(chǎn)物。管理學(xué)是對各部門具體管理學(xué)科中具有普遍意義的思想、原理和方法的綜合、提煉和總結(jié)。至今，這門探索中的科學(xué)還需要不斷地豐富和完善。由于管理活動涉及到人類生活的各個領(lǐng)域，以及影響管理活動的因素具有多變性和復(fù)雜性。因此，決定了管理學(xué)所要借助的知識、方法和手段具有廣泛性和綜合性的特點(diǎn)。管理學(xué)在它的發(fā)展過程中，不斷地把自然科學(xué)和社會科學(xué)探索的成果加以改造融入自己的理論內(nèi)核，并用來指導(dǎo)管理的實(shí)踐工作。2、實(shí)踐性管理學(xué)是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)。理論來源于實(shí)踐，又對實(shí)踐起著指導(dǎo)作用。管理學(xué)同樣是從人類千百年豐富的實(shí)踐中總結(jié)而成的，也同樣要去指導(dǎo)人們的管理工作。任何一個組織所處的社會環(huán)境和自然環(huán)境都是復(fù)雜的，組織成員又各有特色，而且環(huán)境因素和人的因素總是在不斷變化的，所以要把管理理論和管理活動的實(shí)踐結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮這門學(xué)科的作用，并進(jìn)一步充實(shí)和完善原有的管理理論。3、不精確性管理學(xué)是一門不精確的科學(xué)。管理工作中所遇到的因素、所要解決的問題，除了像資源、時間等這樣可以精確的用數(shù)學(xué)來表示外，有許多因素是不能有數(shù)來表示的，也就是無法精確度量的。4、藝術(shù)性管理學(xué)是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。管理學(xué)中的基本思想互相聯(lián)結(jié)，形成了一個完整的體系，具有邏輯性。管理科學(xué)和管理理論，并不宣揚(yáng)有在具體情況都適用的“最好的管理方法”，重要的問題在于結(jié)合特定的情景去應(yīng)用，或根據(jù)意外情況而隨機(jī)制宜地應(yīng)用。管理的藝術(shù)性就是要求人們在管理的工作中能靈活運(yùn)用管理的各種理論和知識并能熟練地應(yīng)用各種技能來獲得成效。三、管理學(xué)的研究方法。1、唯物辯證法馬克思主義的辯證唯物主義和歷史唯物主義是學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)的根本思想和方法論的基礎(chǔ)。管理學(xué)的基本思想都是從人們的社會實(shí)踐，特別是生產(chǎn)實(shí)踐中來的，經(jīng)過總結(jié)和歸納形成了一些概念，又在實(shí)踐中加以驗(yàn)證，不斷完善和深化，經(jīng)過許許多多的實(shí)踐者和管理學(xué)者的共同努力，才形成了管理學(xué)這門學(xué)科，而且隨著社會的進(jìn)步和生產(chǎn)力的飛速提高，管理學(xué)也遇到了許多新的問題，如何進(jìn)一步開發(fā)人力資源充分調(diào)動人的積極性、如何有效地吸取高新技術(shù)的各項(xiàng)成果來改進(jìn)和完善管理的形式和方法等，管理學(xué)正努力在這兩方面做出回答。從這可以看出，管理學(xué)中的基本原理的形成完全符合辯證唯物主義認(rèn)識論的規(guī)律。我們學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)必須堅持實(shí)事求是的態(tài)度，要深入到管理實(shí)踐中，根據(jù)本地區(qū)、本組織的具體條件和特點(diǎn)來總結(jié)管理經(jīng)驗(yàn)，研究和解決管理中存在的問題。2、系統(tǒng)科學(xué)的方法系統(tǒng)科學(xué)史當(dāng)代科學(xué)研究的重要成果。系統(tǒng)科學(xué)的方法和觀點(diǎn)為人們在研究和處理復(fù)雜的社會系統(tǒng)時，提供了一種嶄新的思維方式。任何管理的組織都是一個系統(tǒng)，而每一個系統(tǒng)都是若干個相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互制約的因素的有機(jī)結(jié)合的整體，而每一個組織系統(tǒng)又是一個更大系統(tǒng)的組成部分。任何一項(xiàng)管理活動都是整個管理工作的有機(jī)組成部分，都是為了更好地使用資源，有效地達(dá)到組織目標(biāo)。3、理論聯(lián)系實(shí)際的方法管理學(xué)是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科。管理理論來源于管理實(shí)踐，同時，管理理論又對管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。堅持理論聯(lián)系實(shí)際，就是先進(jìn)的管理理論和方法，必須與管理實(shí)踐結(jié)合起來，應(yīng)用于實(shí)踐，才有意義。在實(shí)踐中，管理理論和管理方法又受到檢驗(yàn)，不斷地修正和完善。管理的發(fā)展趨勢一、現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢隨著科學(xué)技術(shù)的日益進(jìn)步，政治、經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，管理科學(xué)日趨完善、日取現(xiàn)代化，科技時代的特征日趨明顯。自20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和知識化迅猛發(fā)展，世界企業(yè)開始掀起新一輪的管理變革浪潮，隨之而來的是，許多西方傳統(tǒng)的管理模式與管理理念越來越不合時宜，新的經(jīng)營管理理念、方法和手段應(yīng)運(yùn)而生。1、管理思想的革新幾個世紀(jì)以來，盡管管理學(xué)派林立，管理理念層出不窮，但是當(dāng)今世界信息化和知識化所帶來的影響更加深到，管理思想正經(jīng)歷著一場新的變革?，F(xiàn)代管理思想開始從“物本主義”向“人本主義”演變；從科學(xué)理性管理為主向人文價值管理為主提升；從內(nèi)部管理為主向內(nèi)部管理與外部管理相結(jié)合，而且以外部管理為主的方向發(fā)展。這種新的管理思想強(qiáng)調(diào)充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊的知識、經(jīng)驗(yàn)、技巧、能力、才干和抱負(fù)，發(fā)揮人們的主動性和首創(chuàng)性，在協(xié)同與合作中共同創(chuàng)造未來。2、組織形式的變革現(xiàn)代企業(yè)的組織形式多種多樣，并且隨著社會經(jīng)濟(jì)韻發(fā)展，正進(jìn)行著新的變革。一方面，一些新的組織形式正不斷推出，如事業(yè)部制、矩陣制、立體三維制，以及與資產(chǎn)重組和一體化相適應(yīng)的控股、參股等管理組織模式；另一方面，為適應(yīng)今后變化更為頻繁而且更加劇烈的客觀環(huán)境，借助于信息技術(shù)進(jìn)一步實(shí)行扁平化的組織管理形式也是一個明顯的發(fā)展趨勢。再者，更具柔性化經(jīng)營管理特征的“虛擬組織”應(yīng)運(yùn)而生。虛擬組織突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于借用外力和整合外部資源，能夠靈活地適應(yīng)市場環(huán)境的各種變化，它將成為2l世紀(jì)組織管理的重要形式。3、管理方法和管理手段的完善隨著信息化和知識化時代的到來，管理方法和管理手段相互促進(jìn)，不斷完善。作為管理手段的信息技術(shù)的發(fā)展，使得現(xiàn)有的有效管理方法，如投資決策、線性規(guī)劃、排隊論、博弈論、統(tǒng)籌方法、系統(tǒng)分析等如虎添冀，發(fā)揮出更加有效的作用。而且，信息技術(shù)的發(fā)展還促使管理方法進(jìn)一步得到完善，并得到更加深人的應(yīng)用。例如，20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的管理信息系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)面目一新，MIS不僅僅是一種管理的工具，而且已成為一種嶄新的管理模式。另一方面，管理方法的發(fā)展也促進(jìn)了現(xiàn)代管理手段的不斷完善。人工智能技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、分布式數(shù)據(jù)庫技術(shù)、虛擬技術(shù)、辦公自動化系統(tǒng)(OAS)、專家系統(tǒng)(ES)、決策支持系統(tǒng)（DSS)、經(jīng)理信息系統(tǒng)(EIS)、計算機(jī)集成制造系統(tǒng)(CIMS)等管理手段將不斷發(fā)展和完善，信息技術(shù)在企業(yè)管理的市場研究、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、物資管理、人力資源管理杯財務(wù)管理等領(lǐng)域?qū)⒌玫礁訌V泛和深人的應(yīng)用。4、管理實(shí)踐的多樣化隨著競爭環(huán)境的日益復(fù)雜和多變，已經(jīng)沒有一套固定的管理模式能適應(yīng)各種組織的發(fā)展，每個組織必須根據(jù)自己的特點(diǎn)，根據(jù)現(xiàn)代管理的基本法則來創(chuàng)造性地形成自己的管理特色，如日本式管理和美國式管理就存在明顯的差別，即使在同一個國度里的企業(yè)的管理方式也是多種多樣的，而管理實(shí)踐的不斷豐富，又進(jìn)一步推動了管理理論、方法和手段的發(fā)展。二、管理理論的新發(fā)展在知識經(jīng)濟(jì)時代，金融資本和其他傳統(tǒng)“生產(chǎn)要素”已成為商品，而“知識資本”卻成了創(chuàng)造收益的實(shí)際推動力。因此，知識管理變得日益重要。何謂知識管理?知識管理是信息管理的延伸與發(fā)展，也就是使信息轉(zhuǎn)化為可被人們拿捏的知識，并以此來提高特定組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力的一種新型管理形式。知識管理重在培養(yǎng)集體的創(chuàng)造力，并推動組織的創(chuàng)新。而創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)的核心內(nèi)容，是企業(yè)活力之源。技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新以及各種創(chuàng)新的相互結(jié)合、相互推動，將成為企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的引擎。知識管理的主要理論與方法包括企業(yè)流程再造、虛擬企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等。1、企業(yè)流程再造美國管理學(xué)家邁克爾·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·錢比(JamesChampy)于1994年出版了一本著作，名為《公司再造》，該書一出版即引起管理學(xué)界和企業(yè)界的高度重視，迅速流傳開來。哈默對業(yè)務(wù)流程再造的定義是：從根本上反思業(yè)務(wù)流程，對之進(jìn)行徹底的重新設(shè)計，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)代至關(guān)重要的績效標(biāo)準(zhǔn)上取得戲劇性的改善。哈默在定義中強(qiáng)調(diào)的是對業(yè)務(wù)流程從根本上進(jìn)行反思和徹底的重新設(shè)計，以取得顯著的、令人矚目的成效。流程的改革建立在信息技術(shù)得以高度發(fā)展的今天，這是因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的發(fā)展使得效率不一定產(chǎn)生于分工．而有可能產(chǎn)生于整合之中。事實(shí)上，現(xiàn)代組織面臨的各種管理問題已經(jīng)很難將其確立為一個專業(yè)性的問題，因而將其交給一個分工性的職能部門處理已經(jīng)不妥，也難使其有效處理此類問題。為了針對某一類問題而特設(shè)部門進(jìn)行專門負(fù)責(zé)處理，則使得本來已經(jīng)膨脹了的組織機(jī)構(gòu)更加繁多，這又會使管理成本上升，協(xié)調(diào)困難，效率降低。在信息技術(shù)發(fā)達(dá)的今天，進(jìn)行綜合性問題的整合性處理已成為可能，這就為流程革命奠定了基礎(chǔ)。2、虛擬企業(yè)什么是虛擬企業(yè)?虛擬企業(yè)是一種嶄新的企業(yè)組織形式，當(dāng)市場出現(xiàn)新機(jī)遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的共享技術(shù)與信息、分擔(dān)費(fèi)用、聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟題。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)。因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)對外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢和機(jī)動性，完成單個企業(yè)難以承擔(dān)的市場功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。虛擬企業(yè)中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關(guān)系是動態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。虛擬企業(yè)具有以下幾個特點(diǎn)：(1)虛擬企業(yè)使得傳統(tǒng)的企業(yè)界限模糊化。(2)虛擬企業(yè)具有流動性、靈活性的特點(diǎn)。(3)虛擬企業(yè)是建立在當(dāng)今發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上的企業(yè)合作。(4)虛擬企業(yè)在運(yùn)行過程中運(yùn)用并行工程而不是串行工廠來分解和安排個個參與企業(yè)要做的工作。(5)虛擬企業(yè)一般在技術(shù)上占有優(yōu)勢。(6)虛擬企業(yè)可以看作是一個企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。虛擬企業(yè)的應(yīng)用具有很大的價值。有人預(yù)計，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對全球競爭。因此，由常規(guī)組織過渡到虛擬企業(yè)階段是必然的，虛擬組織日益成為公司競爭戰(zhàn)略“武器庫”中的核心工具。這種企業(yè)形式有著強(qiáng)大的生命力和適應(yīng)性，它可以使企業(yè)準(zhǔn)確有效地把握住稍縱即逝的市場機(jī)會。3、學(xué)習(xí)型組織彼得·圣吉（Peter·M·Senge)于1990年出版了名為《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》的著作，這本著作一出版立即引起了轟動。彼得·圣吉以全新的視野來考察人類群體危機(jī)最根本的癥結(jié)所在，認(rèn)為人們片面和局部的思考方式及由此所產(chǎn)生的行動，造成了目前切割而破碎的世界，為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學(xué)習(xí)障礙，重新就管理的價值觀念、管理的方式方法進(jìn)行革新。彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的5項(xiàng)修煉，認(rèn)為這5項(xiàng)修煉是學(xué)習(xí)型組織的技能。其中，系統(tǒng)思考是五項(xiàng)修煉中的核心技術(shù)。第一項(xiàng)修煉：自我超越。自我超越的修煉是指學(xué)習(xí)不斷深入，并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越需要不斷認(rèn)識自己，認(rèn)識外界的變化，不斷地賦予自己新的奮斗目標(biāo)，并由此超越過去，超越自己，迎接未來。第二項(xiàng)修煉：改善心智模式。心智模式是指根深蒂固于每個人或組織之中的思想方式和行為模式，它影響人或組織如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設(shè)、成見，甚或是圖像、印象。個人與組織往往不了解自己的心智模式，故而對自己的一些行為無法認(rèn)識和把握。第二項(xiàng)修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的心智模式。第三項(xiàng)修煉：建立共同愿景。如果有任何—項(xiàng)理念能夠一直在組織中鼓舞人心，凝聚一群人，那么這個組織就有了一個共同的愿景，就能夠長久不衰。如寶麗來公司的“立即攝影”，福特汽車公司的“提供大眾公共運(yùn)輸”、蘋果計算機(jī)公司的“提供大眾強(qiáng)大的計算能力”等，都是為組織確立共同努力的愿景。第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)。團(tuán)體學(xué)習(xí)的有效性不僅在于整體會產(chǎn)生出色的成果，而且其個別成員學(xué)習(xí)的速度也比其他人的學(xué)習(xí)速度快。團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉一般采用“深度會談”和“討論”兩種不同的交談方式?！吧疃葧劇笔且粋€團(tuán)體的所有成員提出心中的假設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)真正一起思考的能力。第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考。組織與人類其他活動一樣是一個系統(tǒng)，受到各種細(xì)微且息息相關(guān)的行動的牽連而彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。我們作為群體的一部分，置身其中而想要看清整體的變化，非常困難。因此第五項(xiàng)修煉，是要讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系統(tǒng)思考的能力，井以此來觀察世界，從而決定我們正確的行動。本章小結(jié)管理是管理者按照客觀規(guī)律的要求，為了實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，對組織所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動的過程。管理具有明顯的二重性，即自然屬性和社會屬性。管理職能討論的是管理者在管理過程中所從事的工作，也就是說，為了有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)如何來履行各項(xiàng)管理的職能。我們把管理的職能分為計劃職能、組織職能、領(lǐng)導(dǎo)職能和控制職能。管理者就是組織和利用人力、物力、財力等資源去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的指揮者和組織者。按照管理者在組織中所處的不同位置，可分為不同的管理階層，即高層管理者、中層管理者和基層管理者；依照管理者從事管理工作的領(lǐng)域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，管理者可以劃分為綜合管理者與專業(yè)管理者兩大類。管理學(xué)就是研究管理活動及其內(nèi)在規(guī)律性的科學(xué)。管理學(xué)的研究對象有三個方面：研究管理思想和管理理論的發(fā)展史，研究生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑三個方面，研究管理過程。管理思想的革新，組織形式的變革，管理方法和管理手段的完善，管理實(shí)踐的多樣化，這些是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢。復(fù)習(xí)思考題：1.說明管理的含義。2.管理的作用及二重性是什么？3.說明管理的職能及各職能的內(nèi)容。4.怎么理解管理者的概念及類型？5.管理者的作用及技能是什么？6.說明管理學(xué)的研究對象。7.如何理解管理學(xué)的特點(diǎn)？8.管理學(xué)的研究方法有幾種各是什么？9.現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢是什么？10.知識管理包括哪些內(nèi)容？[本章案例]海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039億元（128億美元）。海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年12月26日，創(chuàng)業(yè)21周年之際，海爾啟動第四個發(fā)展戰(zhàn)略階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標(biāo)；2005年，海爾品牌價值高達(dá)702億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、計算機(jī)、手機(jī)、家居集成等16個主導(dǎo)產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機(jī)還被國家質(zhì)檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為"中國十大世界級品牌"之首。海爾已躋身世界級品牌行列。其影響力正隨著全球市場的擴(kuò)張而快速上升。

海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實(shí)力。"創(chuàng)新驅(qū)動"型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項(xiàng)（其中發(fā)明專利819項(xiàng)），擁有軟件著作權(quán)589項(xiàng)。在自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上，海爾還主持或參與了近百項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動力技術(shù)還被納入IEC國際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級水平。

在創(chuàng)新實(shí)踐中，海爾探索實(shí)施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為"號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏"的管理模式。案例分析思考題海爾的管理模式對你有什么啟發(fā)？管理是門科學(xué)還是門藝術(shù)？在企業(yè)生產(chǎn)中是技術(shù)重要還是管理重要？第二章管理理論的形成與發(fā)展在世界文明發(fā)展的歷史長河中，管理的思想自古有之，但形成一套比較完整的理論，則經(jīng)歷了一段漫長的歷史發(fā)展過程。因此，回顧管理學(xué)的形成與發(fā)展，了解一些管理先驅(qū)對管理理論和實(shí)踐所作的貢獻(xiàn)，以及管理活動的演變和歷史，這對每個學(xué)習(xí)管理學(xué)的人來說都是必要的。早期管理思想的萌芽一、早期的管理實(shí)踐與管理思想人類社會最初階段的管理思想，由于缺乏文字記載具有很大的猜測成分。人類的管理實(shí)踐，大約已超過6000年的歷史。素以世界奇跡著稱的埃及的金字塔、巴比倫古城和中國的萬里長城，其宏偉的建筑規(guī)模足以證明人類的管理能力與組織能力。建于公元前2800年的埃及齊阿普斯金字塔，用230萬塊巨石砌成，平均每塊石頭約重兩噸半。始建于公元前200多年的中國萬里長城，服役者40多萬人，全長6700公里我國是世界四大文明古國之一，在各個歷史發(fā)展時期，都蘊(yùn)涵著豐富的管理思想。比較有代表性的有以孔子為代表的追求“以人為本”的儒家思想；以老子為代表的追求“無為而治”的道家思想；以韓非子為代表的追求“法治天下”的法家思想；以孫子為代表的追求“兵法經(jīng)營”的兵家思想。在日本和美國的一些大公司甚至把《孫子兵法》作為培訓(xùn)經(jīng)理的必用書籍。中國早期的管理思想雖然博大精深，但是這些管理思想大都屬于認(rèn)識性的和經(jīng)驗(yàn)的積累，并且比較零星分散，而且，管理理論最早卻是先出現(xiàn)于西方。時至今日，中國仍然沒有形成具有自己特色的管理理論，這是值得我們深思的。外國的管理實(shí)踐和思想也有著悠久的歷史，古巴比倫、古埃及以及古羅馬人在管理方面都有過重要貢獻(xiàn)。在歷史上，有關(guān)管理思想的最早記載是《圣經(jīng)》中的一個例子。希伯萊（今以色列）人的領(lǐng)袖摩西在率領(lǐng)希伯萊人擺脫埃及人的奴役而出走的過程中，他的岳父葉忒羅對他處理政務(wù)事必躬親、東奔西走的做法提出了批評，他說：“你這種做事的方法不對頭，你會累垮的。你承擔(dān)的事情太繁重，光靠你自己是完不成的?，F(xiàn)在你聽我說，我要給你一個建議…你應(yīng)該從百姓中挑出能干的人，封他們?yōu)榍Х蜷L、百夫長、五十夫長和十夫長，讓他們審理百姓的各種案件。凡是大事呈報到你這里，所有的小事由他們?nèi)ゲ脹Q，這樣他們會替你分擔(dān)許多容易處理的瑣事。如果你能這樣做事，這是上帝的旨意，那么你就能在位長久，所有的百姓將安居樂業(yè)?！边@個葉忒羅可以說是人類最早的管理咨詢?nèi)藛T了，他建議摩西采用的，就是我們常用的授權(quán)原理和例外原理，同時也體現(xiàn)了現(xiàn)代管理中的寬度原理。古羅馬人最有效的管理實(shí)例是當(dāng)時的統(tǒng)治者戴克里先（公元284年）對羅馬帝國的重組。他實(shí)行了一種把中央集權(quán)控制與地方的分權(quán)管理很好的結(jié)合起來的授權(quán)制度。在中世紀(jì)，管理實(shí)踐和管理思想都有了很大的發(fā)展。15世紀(jì)世界最大的幾家工廠之一的威尼斯兵工廠，采用了流水作業(yè)，建立了早期的成本會計制度，并進(jìn)行了管理的分工，這是一個出色的管理實(shí)踐的例子，也體現(xiàn)了現(xiàn)代管理思想的雛形。在16世紀(jì)，意大利佛羅倫薩的尼古拉·馬基雅維利所著的《君王論》一書中，對統(tǒng)治者怎樣管理國家、怎樣更好的運(yùn)用權(quán)，提出了四條原則：（1）群眾認(rèn)可，權(quán)威來自群眾；（2）內(nèi)聚力，組織要能夠長期存在，就要有內(nèi)聚力，而權(quán)威必須在組織當(dāng)中行使；（3）領(lǐng)導(dǎo)能力，掌權(quán)之后要能夠維持下去，就必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力；（4）求生存的意志，就是要“居安思危”。二、管理理論的萌芽18世紀(jì)中葉，西方國家開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)革命，產(chǎn)業(yè)革命始于工具機(jī)的變革，最終引起動力機(jī)革命，勞動生產(chǎn)率迅速提高，生產(chǎn)過程專業(yè)化程度提高，分工與協(xié)作更為必要，開始了工廠手工業(yè)向機(jī)器大工業(yè)的演變，管理問題日益突出，如缺乏各級管理人才、勞動報酬、勞動力訓(xùn)練與激勵、勞動紀(jì)律等問題，可見管理的指揮、組織、控制等職能逐漸提上議事日程。一般來說，這一時期資本家仍擔(dān)任管理者，憑個人經(jīng)驗(yàn)和判斷管理自己的工廠，經(jīng)理人員也沒有完全獨(dú)立出來成為現(xiàn)代意義上的專門管理者。尚未形成系統(tǒng)的管理思想，只是有些學(xué)者提出頗有影響的管理思想，他們?yōu)橐院蠊芾砝碚摰男纬勺鞒隽酥匾暙I(xiàn)。(一)亞當(dāng)·斯密(AdamSmith，1723—1790)英國古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)代表人物，1776年發(fā)表代表作《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》，首次系統(tǒng)闡述了古典政治經(jīng)濟(jì)學(xué)，成為以后西方經(jīng)濟(jì)學(xué)發(fā)展的鼻祖。同時，書中對勞動分工的作用與經(jīng)濟(jì)效益作出的論述，是對管理思想發(fā)展的重大貢獻(xiàn)。斯密以工廠制針工序?qū)I(yè)化生產(chǎn)為例，說明了勞動分工可以極大地提高生產(chǎn)效率，并闡述了其原因：第一，提高工人技術(shù)熟練程度；第二，節(jié)省非專業(yè)化生產(chǎn)的每個工人在工序間轉(zhuǎn)換所需的時間；第三，發(fā)明了許多便于工作又節(jié)省時間的機(jī)器。(二)羅伯特·歐文(RobterOwen，1771—1858)英國企業(yè)家。羅伯特·歐文18歲起就創(chuàng)辦了他的第一個工廠、一直對管理問題傾心致力研究和實(shí)踐。他認(rèn)為，企業(yè)要想獲利，就必須注意對人的關(guān)心，在人際關(guān)系方面取得和諧一致。他在自己管理的工廠中重新安排設(shè)備，改善工廠勞動條件，減輕勞動強(qiáng)度、為工人提供較多的福利設(shè)施，包括住宅、改善工人生活條件。歐文較早地重視管理中人的問題，且建立了一套管理模式。盡管在當(dāng)時他的做法成功與否曾受到質(zhì)疑，但現(xiàn)代日本企業(yè)管理中著意為員工創(chuàng)造滿意的工作環(huán)境的做法，與歐文18世紀(jì)末的嘗試之相同之處是顯而易見的。(三)查爾斯·巴貝奇(CharlesHabbage，1792——1871)在產(chǎn)業(yè)革命后期，對管理思想貢獻(xiàn)最大的是英國的數(shù)學(xué)家、科學(xué)家、管理科學(xué)家巴貝奇。他參觀訪問了英國許多不同的工廠，1832年出版代表作《論機(jī)器和制造業(yè)的節(jié)約》，其中對作業(yè)的操作、有關(guān)各項(xiàng)技術(shù)以及每一道工序的成本等進(jìn)行了分析，他是工時研究的先行者，曾經(jīng)使用秒表記錄生產(chǎn)大頭針?biāo)璧牟僮鲃幼骱蜁r間。他詳盡闡述了勞動分工提高工效的原因、利潤分配制度等問題。他對勞動分工問題的論述比亞當(dāng)·斯密豐富得多，他認(rèn)為勞動分工能夠提高生產(chǎn)效率的原因有以下幾點(diǎn)：1．節(jié)約學(xué)習(xí)所用的時間。分工使工人只學(xué)習(xí)某種操作，而不必學(xué)習(xí)所有工序的操作。2．節(jié)約學(xué)習(xí)時的原料消耗。3．節(jié)約原來每個工人變換工序時的時間耗費(fèi)。4．減輕工人勞動體能消耗。專門做一道工序比一個人完成全部工序體能消耗小，肌肉忍受能力大。5．節(jié)省調(diào)整工具的時間。避免了非專業(yè)化操作中的各道工序工具調(diào)整問題。6．有利于提高技術(shù)熟練程度。7．有助于各道工序工具及機(jī)器改進(jìn)。他認(rèn)為工人和工廠主之間有著一致的利益，這一點(diǎn)與70多年后科學(xué)管理之父泰羅所見略同。為此他主張支付工人報酬的方式應(yīng)改變，采用工資加利潤分享的付酬方式，即工人除按其承擔(dān)的任務(wù)獲得固定工資外，還應(yīng)隨工廠利潤水平按一定比例分享利潤。此外，工人提出好的建議改進(jìn)生產(chǎn)及管理，可得建議獎金。這樣做的好處是：1．每個工人的利益同公司的利潤直接聯(lián)系。2．激勵每個工人都來防止浪費(fèi)和推動改進(jìn)管理。3.使各部門的工作都有改進(jìn)。4．促進(jìn)工人提高技術(shù)和保持良好品行。5．工人與雇主利益一致，取得和諧，消除對立。查爾斯·巴貝奇還對經(jīng)理人員提出許多建設(shè)性意見。他的研究，特別是在制造業(yè)研究中采取的科學(xué)分析方法，已展現(xiàn)出科學(xué)管理的萌芽，在泰羅之前就把科學(xué)管理方法應(yīng)用于管理之中。古典管理理論一、泰羅的科學(xué)管理理論物質(zhì)方面的直接浪費(fèi)人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到?！八械娜粘；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救低效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理?！碧岢鲞@個觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的泰羅。(一）泰羅的主要觀點(diǎn)弗雷德里克·溫斯洛·泰羅（FrederickW.Taylor，1856-1915），是美國古典管理學(xué)家、科學(xué)管理的創(chuàng)始人。1856年出生于美國一富有的律師家庭，后因眼疾從哈佛大學(xué)中途退學(xué)。1875年進(jìn)入工廠從一名學(xué)徒工開始，1878年轉(zhuǎn)入費(fèi)城的米得維爾鋼鐵公司，先后當(dāng)過工人、技工、工長、車間主任、總機(jī)械師、總工程師。1893年從事管理咨詢工作。1906年升遷為美國機(jī)械工程師協(xié)會主席，并獲賓夕法尼亞大學(xué)和霍巴特學(xué)院的榮譽(yù)博士學(xué)位。1902年獲“埃利奧特·克雷森獎?wù)隆?。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實(shí)地進(jìn)行試驗(yàn)，通過諸如搬運(yùn)生鐵的實(shí)驗(yàn)、金屬切割實(shí)驗(yàn)、鐵砂與煤粒鏟掘?qū)嶒?yàn)等大量實(shí)驗(yàn)，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時間，逐漸形成其管理體系——科學(xué)管理，這套管理理論被后人稱為“泰羅制”。泰羅的主要著作是《計件工資》（1895）、《車間管理》（1903）、《科學(xué)管理原理》（1911）和《科學(xué)管理》（1912）。其中所闡述的管理理論，使人們認(rèn)識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動。泰羅“科學(xué)管理原理”的主要內(nèi)容包括：1、以科學(xué)的方法代替經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)則，實(shí)行工作定額原理以及標(biāo)準(zhǔn)化原理?！肮ぷ鞫~原理”的核心是通過動作研究和時間研究，制訂出合理的日工作量。“標(biāo)準(zhǔn)化原理”的核心是：要達(dá)到工作定額與提高效率，必須要有標(biāo)準(zhǔn)的操作方法、標(biāo)準(zhǔn)的工具、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)環(huán)境。2、泰羅的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率。為了提高勞動生產(chǎn)率，必須科學(xué)地選擇工人，并對他們進(jìn)行科學(xué)的教育和培訓(xùn)，并且管理當(dāng)局必須使工人的能力同工作相配合。因而必須給他們安排能干得最好的工作。3、管理部門和工人之間應(yīng)進(jìn)行親密的友好合作。最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，工人與雇主雙方都必須認(rèn)識到提高效率對雙方都有利，因而強(qiáng)調(diào)“合作精神”。他認(rèn)為，管理的主要目的應(yīng)當(dāng)在確保每一位雇主能夠獲得最大限度財富的同時也確保每一位雇員能夠獲得最大限度的利益。因而，雙方應(yīng)把注意力從剩余價值的分配上轉(zhuǎn)移到剩余價值的增加上，以致沒有必要為如何分配剩余價值問題進(jìn)行爭吵。4、實(shí)行有差別的計件工資制。認(rèn)為合理的計件工資制度應(yīng)充分體現(xiàn)差別；應(yīng)充分體現(xiàn)工人的勞動成果而不是職位；應(yīng)制定一套科學(xué)而合理的定額與標(biāo)準(zhǔn)。5、計劃職能與執(zhí)行職能分開。泰羅認(rèn)為應(yīng)該由專門的計劃部門承擔(dān)計劃職能，由所有的工人和部分工長承擔(dān)執(zhí)行職能。6、實(shí)行“職能工長制”。泰羅主張實(shí)行“職能管理”，將各項(xiàng)管理工作細(xì)分，根據(jù)管理工作的特點(diǎn)與管理者的能力，使每一位管理者只承擔(dān)一項(xiàng)管理職能。7、實(shí)行“例外原則”。泰羅認(rèn)為，對于一定規(guī)模與組織的管理必須實(shí)行“例外原則”。即企業(yè)的主管人員把經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的管理業(yè)務(wù)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)、程序與方法，授權(quán)給下級去處理，而自己只保留對例外事件的決定權(quán)與監(jiān)督權(quán)等。8、要最大產(chǎn)量而不是使產(chǎn)量受到限制。這一點(diǎn)是他的“管理的核心問題是提高效率”的理論在車間管理或產(chǎn)品生產(chǎn)中的具體表現(xiàn)。泰羅的“科學(xué)管理”理論在二十世紀(jì)初得到了廣泛的傳播與應(yīng)用。并且在他去世以后的一定時期內(nèi)，仍有許多人從事這一理論的研究與發(fā)展。他的追隨者中，主要有以下幾位：1.美國工程師弗蘭克·吉爾布雷思（FrankB.Gilbreth，1868-1924）及其夫人心理學(xué)博士莉蓮·吉爾布雷思（LillianGilbreth，1878-1972）。弗蘭克·吉爾布雷思的主要著作有《動作研究》（1911年），《應(yīng)用動作研究》（1917年）；莉蓮的著作有《管理心理學(xué)》（1916年）；兩人合著有《疲勞研究》（1919年）和《時間研究》（1920年）等。莉蓮畢業(yè)于加州大學(xué)，是美國第一個獲得心理學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人”。他們主要研究在于動作研究和工作簡化方面，尋求一種合理的動作與標(biāo)準(zhǔn)的動作，從而提高效率。后來他們被人們稱之為“動作專家”。2.亨利·甘特（HenryL.Gantt，1861-1919）。美國管理學(xué)家、機(jī)械工程師。他主要是利用“甘特圖”把計劃與控制生產(chǎn)有效地結(jié)合起來。從一張事先準(zhǔn)備好的圖表上，管理部門可以看到計劃執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時或在預(yù)期的許可范圍內(nèi)完成。還有許多有成就的追隨者，他們都從不同的角度在一定程度上豐富與完善了泰羅的科學(xué)管理原理。他們在很大程度上類似于泰羅，僅把研究范圍限定在車間的勞動作業(yè)的技術(shù)方面。（二）泰羅的主要貢獻(xiàn)泰羅的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：第一，管理走向科學(xué)，這是有效管理的必要條件。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點(diǎn)年老且耳聾的船長……。結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實(shí)質(zhì)就是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當(dāng)然，科學(xué)管理存在著過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、對人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。第二，勞資雙方的精神革命，這是有效管理的必要心理，也是實(shí)施科學(xué)管理的核心問題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰羅所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的發(fā)展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的發(fā)展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會達(dá)到較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。泰羅是科學(xué)管理的先鋒，其追隨者和同行者也對科學(xué)管理做出了重要的貢獻(xiàn)。吉爾布雷思夫婦的研究中開始注意到工作中人的因素，并在一定程度上試圖把效率與人的因素結(jié)合，他把新的管理科學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中，從而使它更容易被人們所接受并取得成功。人們可以根據(jù)他的工作成果制定出更好的動作模式，提高生產(chǎn)率，并以此建立健全激勵報酬制度，吉爾布雷恩的思想對后來行為科學(xué)的發(fā)展有一定的影響。亨利·甘特用圖表進(jìn)行計劃和控制的做法是當(dāng)時管理思想的一次革命，“甘特圖”是“時間項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)分析”等現(xiàn)代計劃方法的基礎(chǔ)。其次，他強(qiáng)調(diào)“計件獎勵工資制”以及重視管理中人的因素。這對后來的管理理論的形成與發(fā)展，做出了較大的貢獻(xiàn)。亨利·福特在泰羅的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進(jìn)行了研究，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線——福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等?？茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，對我國當(dāng)代企業(yè)也仍具有重要指導(dǎo)意義。泰羅最強(qiáng)有力的主張之一就是制造業(yè)的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)量、高成本、低效率、高能耗現(xiàn)象。我們很早就提出向管理要效益，但在實(shí)踐層次上，我國的企業(yè)還有很大的差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的原因所在。二、法約爾的管理職能及一般管理理論泰羅的科學(xué)管理開創(chuàng)了西方古典管理理論的先河。在其正被傳播之時，歐洲也出現(xiàn)了一批古典管理的代表人物及其理論，其中影響最大的當(dāng)屬法約爾及其一般管理理論。（一）主要觀點(diǎn)亨利·法約爾（HenriFayol，1841-1925），法國人，1860年從圣艾蒂安——國立礦業(yè)學(xué)校畢業(yè)后進(jìn)入高蕓特里——福布尚布采礦冶金公司擔(dān)任工程師和礦長職務(wù)，后擔(dān)任該公司經(jīng)理，1888年47歲的他被任命為總經(jīng)理。1918年他成立了管理科學(xué)方面的研究中心，專門從事對管理方面的研究，直到1925年逝世。泰羅的研究是從“車床前的工人”開始，重點(diǎn)內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象。他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)體。這正是其一般管理理論的基石。法約爾的著述很多，1916年出版的《工業(yè)管理和一般管理》是其最主要的代表作，標(biāo)志著一般管理理論的形成。在《工業(yè)管理和一般管理》一書中，法約爾闡述了他的基本觀點(diǎn)：1、區(qū)分經(jīng)營與管理的概念，提出了企業(yè)的基本活動與管理的五項(xiàng)基本職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動，這六種基本活動是：（1）技術(shù)活動即生產(chǎn)、制造、加工及其相關(guān)的技術(shù)等活動。（2）商業(yè)活動即購買、銷售等活動。（3）財務(wù)活動即與資金運(yùn)動有關(guān)的活動。（4）安全活動即設(shè)備的維護(hù)、修理、工業(yè)衛(wèi)生、職工安全、勞動保險等活動。（5）會計活動即統(tǒng)計、核算等活動。（6）管理活動即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制五項(xiàng)職能活動。并且指出，在上述六種基本活動中，管理是企業(yè)經(jīng)營的活動之一。并且認(rèn)為，管理活動不但是企業(yè)經(jīng)營活動之一，而且管理活動處于核心地位，其它五項(xiàng)活動無一不需要管理活動。上述活動之間的關(guān)系，可以簡單地用下圖表示（圖2-1）：在區(qū)分了經(jīng)營與管理的概念之后，法約爾指出，管理就是對經(jīng)營活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的一項(xiàng)綜合性工作。并且對管理的五項(xiàng)職能活動也作了界定：（1）計劃：就是仔細(xì)研究未來，然后對未來活動及其成果作出安排。（2）組織：就是建立企業(yè)的物質(zhì)與人事機(jī)構(gòu)，把企業(yè)的人力、物力與財力組織起來，為組織的每個成員分工，并規(guī)定他們的任務(wù)、職權(quán)和責(zé)任。（3）指揮：就是指導(dǎo)下屬有效地去完成工作，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（4）協(xié)調(diào)：就是把所有的工作統(tǒng)一與聯(lián)系起來，使各項(xiàng)活動協(xié)調(diào)一致。（5）控制：就是設(shè)法使一切工作都按制定的計劃和已下達(dá)的命令去做。企業(yè)企業(yè)技術(shù)商業(yè)財務(wù)核算安全管理計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制圖2-1組織的五種職能活動關(guān)系圖2、提出了十四條管理原則。法約爾根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)踐研究，歸納出了14條管理的原則，現(xiàn)分述如下：（1）分工：只要有可能，就應(yīng)實(shí)行勞動分工與勞動專業(yè)化。（2）職責(zé)與權(quán)限：他認(rèn)為職權(quán)是發(fā)號施令的權(quán)力和要求服從的威望。職權(quán)與職責(zé)應(yīng)該相互對等，在行使職權(quán)時，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。一旦授予任務(wù)，必須授予相應(yīng)的職權(quán)。（3）紀(jì)律：紀(jì)律是管理所必須的，是對協(xié)議的遵從。（4）統(tǒng)一命令：組織內(nèi)一個下屬只能接受一個上級的命令，不能有多頭領(lǐng)導(dǎo)。（5）統(tǒng)一指揮：對同一目的的系列活動，只應(yīng)有一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計劃。（6）個人利益服從整體利益：個人利益必須與整體利益相一致。如果個人利益與整體利益不一致時，個人利益必須服從整體利益。（7）報酬公平：個人報酬應(yīng)以公平的概念為基礎(chǔ)，它應(yīng)以激勵人們實(shí)現(xiàn)最佳工作為目的。并應(yīng)使雇主與雇員雙方都感到滿足。（8）集權(quán)：集權(quán)與分權(quán)是相對的，任何增加下級作用的重要性的行動就是分權(quán)，而減少這種作用的行動就是集權(quán)。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)視不同情況而定。（9）等級鏈：指在管理機(jī)構(gòu)中，最高一級到最低一級應(yīng)該建立關(guān)系明確的職權(quán)等級系列。法約爾為之專門設(shè)計了一種“法約爾橋