新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量進(jìn)和成本管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)高級(jí)實(shí)戰(zhàn)研修培訓(xùn)教材

新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量進(jìn)和成本管理長(zhǎng)城計(jì)算機(jī)高級(jí)實(shí)戰(zhàn)研修培訓(xùn)教材第1頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 2一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題1

、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題及主要原因剖析1)不充分的市場(chǎng)分析2)項(xiàng)目管理過(guò)程不規(guī)范、不科學(xué)3)差強(qiáng)人意的過(guò)程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量4)忽視了隱性成本的管理5)推進(jìn)太快（忽略或刪除一些必要的環(huán)節(jié)和決策點(diǎn)）6)前期的準(zhǔn)備工作不充分（準(zhǔn)備、開(kāi)火，然后瞄準(zhǔn)）7)沒(méi)有重點(diǎn)、太多的項(xiàng)目，資源缺乏（沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有政策）8)缺乏有約束力的系統(tǒng)的新產(chǎn)品流程第2頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 3一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題第3頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 4一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題（1）在項(xiàng)目選擇與確定階段對(duì)需求缺乏管理。主要是需求確定不準(zhǔn)確，需求來(lái)源于權(quán)威而不是客戶(hù)，客戶(hù)層次定位不準(zhǔn)；需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，對(duì)變化無(wú)準(zhǔn)備。（2）在項(xiàng)目全過(guò)程中組織方面出現(xiàn)了問(wèn)題。主要是項(xiàng)目經(jīng)理存在困惑：表現(xiàn)在項(xiàng)目組成員的困惑：表現(xiàn)在上司過(guò)多，指令沖突，績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善，人際溝通困難，培訓(xùn)不完善；團(tuán)隊(duì)建設(shè)薄弱，淡化知識(shí)管理。（3）在項(xiàng)目全過(guò)程中缺乏計(jì)劃與控制。主要是技術(shù)與技能不具備，知識(shí)儲(chǔ)備不足，對(duì)知識(shí)挖掘不重視；缺乏必要的支持，如缺少為跨部門(mén)活動(dòng)提供支持的行政體系與會(huì)計(jì)體系。（4）項(xiàng)目預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確。主要是對(duì)資金、計(jì)劃、周期等的估測(cè)存在偏差，存在不切實(shí)際的承諾。第4頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 5一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題

102030405060708090100項(xiàng)目時(shí)間的百分比654321觀(guān)念或產(chǎn)品的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開(kāi)發(fā)測(cè)試商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每7個(gè)創(chuàng)意中，有1個(gè)能獲得成功。每4個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中，只有1個(gè)成為商業(yè)上的成功者！2、企業(yè)在產(chǎn)品規(guī)劃方面存在的典型問(wèn)題和困惑

第5頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 6一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗率為何高居不下？第6頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 7一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題在典型的新產(chǎn)品項(xiàng)目中花費(fèi)在每一個(gè)主要任務(wù)上的費(fèi)用12.314.68.857.237.96.912.610.745.630.146.626.227.5沒(méi)有做的百分?jǐn)?shù)第7頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 8分組研討：H公司的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中存在有哪些方面的不足？

對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品規(guī)劃還更多地是一個(gè)“藝術(shù)”過(guò)程，而不是一個(gè)“科學(xué)”的過(guò)程，更多地是依賴(lài)產(chǎn)品規(guī)劃人員的天才，而不是依靠科學(xué)有效的過(guò)程和方法。

一般分成兩個(gè)步驟，一是通過(guò)調(diào)研收集新產(chǎn)品概念；然后的步驟是通過(guò)評(píng)審選擇若干個(gè)新產(chǎn)品概念進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段，形成新產(chǎn)品項(xiàng)目規(guī)劃。

H公司的新產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程：調(diào)研收集新產(chǎn)品概念評(píng)審選擇新產(chǎn)品項(xiàng)目規(guī)劃第8頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 9分組研討：H公司的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程中存在有哪些方面的不足？1.產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程其實(shí)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理中有機(jī)的一個(gè)部分，而現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程并沒(méi)有能夠解決好這個(gè)問(wèn)題。2.細(xì)分市場(chǎng)是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論的一個(gè)基本概念，幾乎所有基于市場(chǎng)的工作都是以細(xì)分市場(chǎng)為基礎(chǔ)和目標(biāo)，產(chǎn)品規(guī)劃也不例外，應(yīng)該以細(xì)分市場(chǎng)為基礎(chǔ)和目標(biāo)，而現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程并沒(méi)有強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。3.如果我們考察一個(gè)成功的產(chǎn)品，通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需求來(lái)提供客戶(hù)價(jià)值，并通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是其必不可少的兩個(gè)基本條件，一個(gè)好的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程，應(yīng)該給一個(gè)新產(chǎn)品提供這兩個(gè)條件。4.基于技術(shù)平臺(tái)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是現(xiàn)代新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理論的一個(gè)重要概念，通過(guò)利用技術(shù)平臺(tái)的概念，強(qiáng)調(diào)技術(shù)復(fù)用，從而提高開(kāi)發(fā)效率，保證開(kāi)發(fā)質(zhì)量，降低開(kāi)發(fā)成本及產(chǎn)品整個(gè)生命周期的相關(guān)成本。而技術(shù)平臺(tái)的有效運(yùn)用，必須要和產(chǎn)品規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，但現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程達(dá)不到這一點(diǎn)。5.產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃必須有助于各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)、指明方向和確定資源的分配，而現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)劃并沒(méi)有體現(xiàn)這一點(diǎn)。6.現(xiàn)有的產(chǎn)品規(guī)劃過(guò)程，一般在方法和工具層面很少論述，是一個(gè)憑“經(jīng)驗(yàn)”和“藝術(shù)”的過(guò)程。第9頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 10一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題3、“高績(jī)效的研發(fā)項(xiàng)目管理之道”：改善產(chǎn)品績(jī)效的途徑和三大基礎(chǔ)因素

好產(chǎn)品需要一個(gè)強(qiáng)大的系統(tǒng)支持：產(chǎn)品研發(fā)的7S戰(zhàn)略愿景目標(biāo)戰(zhàn)略風(fēng)格結(jié)構(gòu)價(jià)值觀(guān)員工技能制度第10頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 11一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題第11頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 12一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題

研發(fā)項(xiàng)目管理與研發(fā)管理體系框架第12頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 13一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題

IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleCharterIPDProcessRoadmapBusinessPlanMarketAssessmentSegmentationOpportunityDevelopBizPlanTZBizStrategyTZHistoricalDataTechnologyOfferingRequirementsEmergingProductRequirementsMMProcess

AlignBizPlanManageBizPlan,AssessPerformanceOF1OF1.1OF2OF3.0LongTermRequirementsCustomerWants&NeedsPortfolioManagementDorightthings!Dothingsright!OthereventstriggeringPCRsRequirementsManagement(Process&Tools)第13頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 14一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題

研發(fā)體系的4個(gè)構(gòu)成面和9個(gè)核心模塊研發(fā)管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理研發(fā)理念與創(chuàng)意研發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)策略研發(fā)人員素質(zhì)提升流程與品質(zhì)管理研發(fā)支持管理團(tuán)隊(duì)管理研發(fā)工具與技術(shù)長(zhǎng)期短期人事第14頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 15一、中國(guó)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目管理中普遍存在的問(wèn)題

進(jìn)度(D)、質(zhì)量(Q)、成本(C)管理框架與項(xiàng)目管理6階段第15頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 16二、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的制訂、管理與監(jiān)控監(jiān)督指導(dǎo)監(jiān)督與控制組織與協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行任務(wù)項(xiàng)目決策層項(xiàng)目經(jīng)理層項(xiàng)目工作組更多精彩，值得期待！案例討論：你的解決方案有多好？

第16頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 172、項(xiàng)目計(jì)劃制訂

項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度排期

(四級(jí)計(jì)劃體系/模板）項(xiàng)目計(jì)劃能達(dá)到目的？

討論

討論：

您的項(xiàng)目計(jì)劃可行嗎？第17頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 182、項(xiàng)目計(jì)劃制訂1)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的形式2)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素3)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解4)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板5)、PERT

（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例6)、甘特圖Ganttcharts

、項(xiàng)目趕工Projectcrashing

里程碑表Milestonecharts

介紹和示例7)、產(chǎn)品計(jì)劃如何分層：項(xiàng)目任務(wù)、角色與三級(jí)計(jì)劃體系8)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整（資源平滑Resourceleveling）第18頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 191)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的形式

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用1、計(jì)劃是連通團(tuán)體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團(tuán)隊(duì)工作效率明確職責(zé)2、計(jì)劃是走向目標(biāo)的諾言確定工作總目標(biāo)控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程計(jì)劃是工作的指南針第19頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 201)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的形式

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用3、計(jì)劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關(guān)鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息4、計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)成功的保證規(guī)范開(kāi)發(fā)活動(dòng)約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問(wèn)題的預(yù)警與防范第20頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 211)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的作用研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的形式

一個(gè)完整的計(jì)劃包括：

任務(wù)名稱(chēng)及層次資源成本時(shí)間進(jìn)度完成標(biāo)志上層任務(wù)的約束下層任務(wù)的配合階段里程碑

計(jì)劃決定作什么由誰(shuí)去做什么時(shí)候做如何做完成指定任務(wù)的費(fèi)用是多少等第21頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 222)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素

計(jì)劃制定流程：第22頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 232)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素

項(xiàng)目符合計(jì)劃偏離計(jì)劃"WHAT"WBS"WHODOESWHAT"

責(zé)任矩陣

RAM"WHO"OBS"WHEN""HOWMUCH"$$BUDGET

進(jìn)展如何？風(fēng)險(xiǎn)控制？

工作計(jì)劃

資源計(jì)劃"HOW"第23頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 242)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素

規(guī)劃過(guò)程各子過(guò)程及其相互之間的聯(lián)系：支持過(guò)程活動(dòng)排列活動(dòng)工期估計(jì)費(fèi)用估算活動(dòng)定義資源規(guī)劃范圍規(guī)劃項(xiàng)目分解制定進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃項(xiàng)目規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃應(yīng)對(duì)措施風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別溝通規(guī)劃詢(xún)價(jià)規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃人員招收從啟動(dòng)過(guò)程從控制過(guò)程到執(zhí)行過(guò)程核心過(guò)程第24頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 252)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素

計(jì)劃制定的原則：

產(chǎn)品計(jì)劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程；在制訂每一層計(jì)劃時(shí)均要充分考慮上下層計(jì)劃的約束關(guān)系;

在與各相互關(guān)聯(lián)的計(jì)劃及與職能部門(mén)充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來(lái)制訂產(chǎn)品的計(jì)劃。項(xiàng)目時(shí)間管理由下述5項(xiàng)任務(wù)組成：活動(dòng)定義、活動(dòng)順序、活動(dòng)時(shí)間的估計(jì)、項(xiàng)目進(jìn)度編制、項(xiàng)目的進(jìn)度控制。

第25頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 262)、制定研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的流程、原則及要素

計(jì)劃制定的要素：

完整性:是否包含了版本及所有特性的計(jì)劃；是否全流程的計(jì)劃（硬件、軟件、測(cè)試、制造、市場(chǎng)技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等）；是否產(chǎn)品賣(mài)出去的計(jì)劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；

層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行了分層；每項(xiàng)活動(dòng)是否分解到個(gè)人、時(shí)間不超過(guò)一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類(lèi)

合理性:計(jì)劃進(jìn)度是否符合市場(chǎng)需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務(wù)的時(shí)間安排是否合理；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計(jì)劃；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個(gè)活動(dòng)是否有結(jié)束的標(biāo)志。進(jìn)度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑第26頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 273)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？WorkBreakdownStructure工作分解結(jié)構(gòu)WBS:它組織和定義了整個(gè)項(xiàng)目的范圍；WBS：制定項(xiàng)目計(jì)劃的基礎(chǔ)WBS的類(lèi)型：按交付成果分解（產(chǎn)品導(dǎo)向型WBS）按項(xiàng)目活動(dòng)分解（活動(dòng)導(dǎo)向型WBS）WBS工作結(jié)構(gòu)劃分方法：按照專(zhuān)業(yè)劃分按照系統(tǒng)(子項(xiàng)目)劃分按照項(xiàng)目的階段劃分第27頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 283)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？

大型/復(fù)雜事物或活動(dòng)的邏輯分解方法整體部分

部分可連續(xù)分解，直至每一部分可以管理。第28頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 293)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解什么是WBS？

項(xiàng)目計(jì)劃形成之前，最好先畫(huà)WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是：將任務(wù)逐級(jí)分解直至個(gè)人，在矩陣中體現(xiàn)為：先確定橫向有多少結(jié)點(diǎn)，再將每一結(jié)點(diǎn)任務(wù)逐漸細(xì)化直到個(gè)人，工作分解圖（WBS）實(shí)際上就是將一個(gè)復(fù)雜的開(kāi)發(fā)系統(tǒng)分層逐步細(xì)化為一個(gè)個(gè)工作任務(wù)單元，這樣可以使我們將復(fù)雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的我們能預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制的單元，從而也就達(dá)到了對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行控制的目的。如何分層次（階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng)）

第29頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 303)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS工作結(jié)構(gòu)分解的步驟和方法：第一步，確認(rèn)項(xiàng)目的主要組成部分。通常，項(xiàng)目的主要組成部分包括項(xiàng)目的可交付成果和項(xiàng)目管理本身。這一步完成的問(wèn)題是，“要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)需要完成那些主要工作”。主要工作是指貫徹項(xiàng)目生命周期始終的大塊工作，在工作分解結(jié)構(gòu)中列在第二層。第二步，如果各層次上的工作經(jīng)過(guò)劃分，能夠估算出完成他們各個(gè)組成部分所需要的時(shí)間和費(fèi)用，則繼續(xù)第四步，否則，進(jìn)行下面的第三步。第三步，找出上面所說(shuō)各組成部分更小的組成部分。這一步解決的問(wèn)題是，“為了完成上述各個(gè)組成部分，需要做那些更具體的工作”。對(duì)于各個(gè)組成部分的更小的構(gòu)成部分，應(yīng)該說(shuō)明需要取得那些可以核對(duì)的結(jié)果以及完成這些更小的構(gòu)成部分先后順序。對(duì)于這些更小的構(gòu)成部分，重復(fù)第二步。第四步，項(xiàng)目經(jīng)理在核對(duì)分解后得到的更小的構(gòu)成部分后應(yīng)該檢查一下內(nèi)容：第一，如果不進(jìn)行這一層次的工作，上一層次的工作能否完成？完成了這些工作，上一層的工作一定能完成嗎？如果不進(jìn)行這一層次的工作，上一層次的各項(xiàng)工作可以完成，或者即使完成了這一層次的工作，上一層仍然不能完成，則必須對(duì)上一層次各項(xiàng)工作的劃分進(jìn)行修改，重新劃分、增加或者刪除一些事項(xiàng)。第二，這一層次各項(xiàng)工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否已經(jīng)明確？是否都已經(jīng)寫(xiě)出了簡(jiǎn)要的范圍說(shuō)明書(shū)？如果不是這樣，就必須弄清楚，要對(duì)相應(yīng)的范圍說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修改和補(bǔ)充。第30頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 313)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS分解：WBS分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成；

WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對(duì)一個(gè)別交流小組討論

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰(階段、步驟、任務(wù)、活動(dòng))；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn)；所有活動(dòng)全部定義清楚；一個(gè)工作單元由一個(gè)人負(fù)責(zé)第31頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 323)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS作用：1、將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復(fù)雜→簡(jiǎn)單，難以預(yù)測(cè)→易于預(yù)測(cè)，難以控制→易于控制2、是制定項(xiàng)目計(jì)劃、編制項(xiàng)目預(yù)算、確定項(xiàng)目組織、分配工作的基礎(chǔ)3、使我們對(duì)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目情況有了更加深入詳細(xì)的了解，特別是對(duì)應(yīng)做的工作有了更為透徹的概念4、便于了解整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào)抗震實(shí)驗(yàn)1000試驗(yàn)?zāi)Ｐ?200試驗(yàn)傳感器1100實(shí)驗(yàn)震動(dòng)臺(tái)1300模型制作1220模型設(shè)計(jì)1210運(yùn)輸安裝1230材料加工1221模具加工1222鑄造成型1223WBS分解的成果：第32頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 333)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS需進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆：

單元工作任務(wù)模糊、相互譴責(zé)：責(zé)任在不同的個(gè)體之間分立且不能共享：一種可以共享或割裂的責(zé)任就等于沒(méi)有責(zé)任，繼而將會(huì)引發(fā)不明帶來(lái)的互相譴責(zé)、互相推卸責(zé)任的嚴(yán)重現(xiàn)象。向所有人詢(xún)問(wèn)一件工作的完成需要多長(zhǎng)時(shí)間，如果你得到的回答是一個(gè)聳肩、一個(gè)微笑或一個(gè)極端不準(zhǔn)確的答案

某一單元的工作進(jìn)度成為整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)集中于某一責(zé)任人或單元(雞蛋不要放在一個(gè)筐內(nèi))

活動(dòng)的中間結(jié)果是下一活動(dòng)的開(kāi)始

項(xiàng)目趕工第33頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 343)、WBS

（工作分解圖）：定義、示例、作用與分解

WBS在項(xiàng)目管理中的運(yùn)用舉例

計(jì)劃實(shí)施?

項(xiàng)目計(jì)劃和控制?

數(shù)據(jù)的收集、控制和報(bào)告?

將項(xiàng)目需求轉(zhuǎn)化為 工作分配 ?

績(jī)效的評(píng)估和測(cè)量?

制訂進(jìn)度計(jì)劃 ?

估算成本 ?

狀態(tài)報(bào)告(技術(shù)、進(jìn)度、成本）?

制訂和分配預(yù)算 ?

定義技術(shù)和項(xiàng)目的?

制訂工作說(shuō)明（SOW）要求和計(jì)劃?

建議準(zhǔn)備?

風(fēng)險(xiǎn)分析?

責(zé)任分配?

自制/購(gòu)買(mǎi)計(jì)劃第34頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 354)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板

任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算：

讓某項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任人進(jìn)行該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)是較好的做法。相關(guān)職能經(jīng)理人對(duì)相關(guān)責(zé)任人所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期進(jìn)行估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計(jì)應(yīng)既富于挑戰(zhàn)性，又符合實(shí)際，稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過(guò)分不保守的估計(jì)要好一些觀(guān)念:

在制定項(xiàng)目計(jì)劃之前，依據(jù)某種方法（規(guī)則）進(jìn)行估計(jì)顯然比瞎猜好得多！

項(xiàng)目估計(jì)幾乎不可能成為一門(mén)精確的科學(xué)，因?yàn)椴淮_定因素比較多。第35頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 364)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板

如何進(jìn)行項(xiàng)目估計(jì)：

常用的項(xiàng)目估計(jì)方法大體分為兩類(lèi)，第一類(lèi)是數(shù)學(xué)模型，第二類(lèi)是簡(jiǎn)單直觀(guān)的“分解－累計(jì)”方法。

第一類(lèi)是數(shù)學(xué)模型

采用數(shù)學(xué)模型這種方法是學(xué)術(shù)界熱衷的，因?yàn)橛袛?shù)學(xué)公式的東西更顯得有學(xué)術(shù)味道。這類(lèi)方法適合于非常成熟的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)積累了豐富的歷史數(shù)據(jù)，以至于能夠歸納出數(shù)學(xué)模型來(lái)指導(dǎo)新項(xiàng)目的規(guī)劃。第36頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 374)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板

對(duì)高度不確定性任務(wù)時(shí)間的估算：

采取對(duì)每項(xiàng)分工作估計(jì)三種時(shí)間的辦法，然后加權(quán)平均計(jì)算出這項(xiàng)分任務(wù)的計(jì)劃時(shí)間。1、最可能時(shí)間T可能

根據(jù)以往的直接經(jīng)驗(yàn)和間接經(jīng)驗(yàn)，這項(xiàng)工作最可能用多少時(shí)間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時(shí)間

2、最樂(lè)觀(guān)時(shí)間T樂(lè)觀(guān)

當(dāng)一切條件都順利時(shí)該項(xiàng)工作所需時(shí)間3、最不利時(shí)間T不利在完成過(guò)程中不利條件都在起作用時(shí)該項(xiàng)工作需要的時(shí)間計(jì)劃時(shí)間T計(jì)劃=（T樂(lè)觀(guān)+4T可能+T不利）/6第37頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 384)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板

軟件項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的時(shí)間估計(jì)模型E=A+B×(ev)C

其中A,B,和C是由經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)出的常數(shù)，E是以“人月”為單位的工作量，ev是估算變量如代碼行（LOC）或者功能點(diǎn)（FP）。

例如基于代碼行的數(shù)學(xué)模型有：

Walston-Felix模型E=5.2×(KLOC)0.91Bailey-Basili模型E=5.5+0.73×(KLOC)1.16Boehm簡(jiǎn)單模型E=3.2×(KLOC)1.05

基于功能點(diǎn)的數(shù)學(xué)模型有：

Albrecht模型 E=-13.39+0.0545FPKemerer模型E=60.62×7.728×10-8FP3Maston模型 E=585.7+5.12FP

通用性更強(qiáng)的是BarryBoehm

研制的COCOMO模型（構(gòu)造性成本模型），分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)3種形式。

第38頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 394)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板

第二類(lèi)是簡(jiǎn)單直觀(guān)的“分解－累計(jì)”方法（1）項(xiàng)目規(guī)劃小組依據(jù)IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程按階段、步驟、活動(dòng)和任務(wù)逐級(jí)分解，制定“WBS分解與任務(wù)時(shí)間估計(jì)表”。（2）規(guī)劃小組各成員獨(dú)立填寫(xiě)表格。（3）匯總每個(gè)成員的表格，進(jìn)行對(duì)比分析。如果各人估計(jì)的差額小于20％，則取平均值。如果差額大于20％，則轉(zhuǎn)向第（2）步，讓各成員重新估計(jì)產(chǎn)品的規(guī)模，直到各人估計(jì)的差額小于20％為止第39頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 404)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)（模板）:WBS層次任務(wù)名稱(chēng)輸入啟動(dòng)條件工具方法模板流程輸出考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間(工作量)備注模擬方法模擬是一種很有效的方法，它是利用不同的假設(shè)來(lái)計(jì)算相應(yīng)的活動(dòng)時(shí)間，在實(shí)際應(yīng)用中最常見(jiàn)的是蒙特·卡羅方法。在這種方法中，首先假設(shè)各活動(dòng)所用時(shí)間的概率分布，然后再計(jì)算完成整個(gè)項(xiàng)目所需時(shí)間的概率分布。概率工期第40頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 414)、任務(wù)時(shí)間的估計(jì)與計(jì)算經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)模板第三類(lèi)是無(wú)效的項(xiàng)目估計(jì)在某種情況下，任何的項(xiàng)目估計(jì)方法都沒(méi)有實(shí)際價(jià)值，例如：1、項(xiàng)目的人員已經(jīng)被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)限定死了，再多的活也是那幾個(gè)人干；2、除了辦公計(jì)算機(jī)和工資外，這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有其它經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目經(jīng)理只有干活的權(quán)利沒(méi)有用錢(qián)的權(quán)利；3、項(xiàng)目的結(jié)束日期早就被領(lǐng)導(dǎo)和客戶(hù)指定了，不管合理不合理，反正時(shí)間一到就要交付軟件。如果人員、資金、時(shí)間都已經(jīng)被毫無(wú)道理地指定了，你進(jìn)行科學(xué)地估計(jì)還有啥用？這樣的項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)并不少見(jiàn)，如果你碰上了，那么就自認(rèn)倒霉吧。第41頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 425)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例PERT定義：PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計(jì)劃，求得計(jì)劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開(kāi)發(fā)進(jìn)程，達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表達(dá)一項(xiàng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過(guò)計(jì)劃找出計(jì)劃中關(guān)鍵工序和關(guān)鍵路線(xiàn)；3、通過(guò)不斷改善網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實(shí)施；4、在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中進(jìn)行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財(cái)、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。

“向關(guān)鍵工作要時(shí)間，向非關(guān)鍵工作要資源”第42頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 435)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

CriticalPathMethod

關(guān)鍵路徑法步驟：1、繪制項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖；2、用順推法確定每項(xiàng)活動(dòng)的最早開(kāi)始時(shí)間和最早結(jié)束時(shí)間；3、用逆推法確定活動(dòng)的最晚開(kāi)始時(shí)間和最晚結(jié)束時(shí)間；4、確定浮動(dòng)時(shí)間和關(guān)鍵路徑

關(guān)鍵路徑：對(duì)項(xiàng)目的最終完成時(shí)間有直接影響的活動(dòng)組成的路徑關(guān)鍵路徑上活動(dòng)的特征：浮動(dòng)時(shí)間最小關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)是項(xiàng)目計(jì)劃管理重點(diǎn)控制的對(duì)象工作的焦點(diǎn)應(yīng)集中在關(guān)鍵路徑上。第43頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 445)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

活動(dòng)的排序：

活動(dòng)排序：確定各活動(dòng)之間在時(shí)間上的依賴(lài)關(guān)系活動(dòng)的依賴(lài)關(guān)系

--強(qiáng)制性依賴(lài)關(guān)系：所做工作的固有邏輯關(guān)系，包括技術(shù)上的約束條件，通常又稱(chēng)為硬邏輯關(guān)系。

--可自由處理的依賴(lài)關(guān)系：由項(xiàng)目組自行確定，通?；谫Y源上的制約，又稱(chēng)為軟邏輯關(guān)系。

--外部依賴(lài)關(guān)系：即項(xiàng)目活動(dòng)與非項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴(lài)關(guān)系，它需要項(xiàng)目組之外的輸入。第44頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 455)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

網(wǎng)絡(luò)圖節(jié)點(diǎn)的表示方法：LS時(shí)差LF

活動(dòng)序號(hào)

活動(dòng)描述ES工期EFES（最早開(kāi)始時(shí)間）EF（最早結(jié)束時(shí)間）采用正向計(jì)算（從項(xiàng)目開(kāi)始的活動(dòng)逐項(xiàng)計(jì)算到項(xiàng)目結(jié)束）ES=LatestEF(所有緊前活動(dòng)項(xiàng)的EF）LS（最遲開(kāi)始時(shí)間）LF（最遲結(jié)束時(shí)間）采用逆項(xiàng)計(jì)算（從項(xiàng)目結(jié)束的活動(dòng)逐項(xiàng)計(jì)算到項(xiàng)目開(kāi)始）LF=EarliestLS(所有緊后活動(dòng)項(xiàng)的LS）工期=EF-ES或LF-LS浮動(dòng)時(shí)間=LF-EF=LS-ES第45頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 465)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例0031識(shí)別目標(biāo)消費(fèi)者03330132設(shè)計(jì)初版調(diào)查表31013130333試用初版調(diào)查表132033330384確定正式調(diào)查表335386123637準(zhǔn)備郵簽3824078409011開(kāi)發(fā)軟件381250380486印刷調(diào)查表3810488850905設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)382406315788郵寄調(diào)查表481563480789商場(chǎng)調(diào)查48307890409512軟件測(cè)試505557809810收集調(diào)查表78209895409813軟件培訓(xùn)5535898010814輸入調(diào)查數(shù)據(jù)9810108108011615分析統(tǒng)計(jì)結(jié)果1088116116012616編寫(xiě)調(diào)查報(bào)告11610126消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目案例—進(jìn)度計(jì)算LS時(shí)差LF活動(dòng)序號(hào)活動(dòng)描述ES工期EF第46頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 475)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例PERT圖示例：第47頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 485)、PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)）：定義、內(nèi)容、示例

給關(guān)鍵路徑的活動(dòng)分配資源時(shí)要注意：1、應(yīng)當(dāng)把關(guān)鍵路徑上的任務(wù)分配給最能干、最負(fù)責(zé)任的人員，確保能按時(shí)、按質(zhì)完成；2、關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)必須在最晚開(kāi)始時(shí)間之前開(kāi)始，在持續(xù)時(shí)間之內(nèi)結(jié)束，否則要用趕工期的方法將滯后的時(shí)間趕回來(lái)；3、必須對(duì)關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)展情況進(jìn)行定期的跟蹤、考評(píng)。第48頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 496)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

甘特圖Ganttcharts

是對(duì)任務(wù)的一種羅列，標(biāo)明任務(wù)名稱(chēng)、開(kāi)始時(shí)間、完成時(shí)間、工期、資源名稱(chēng)等。采用GANTT圖雖然沒(méi)有PERT圖直觀(guān)，但羅列問(wèn)題任務(wù)可較多，特別適合計(jì)劃條理性不是很強(qiáng)的工作； 2006年4月2006年1月2006年2月2006年3月第49頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 506)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

項(xiàng)目趕工Projectcrashing由于工程周期由關(guān)鍵路線(xiàn)決定，因此如何壓縮路線(xiàn)(工期優(yōu)化)，便是網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃時(shí)間優(yōu)化的中心內(nèi)容。

一是將關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行分解，組織平行生產(chǎn)或平行交叉生產(chǎn)

(1)將串聯(lián)活動(dòng)改為平行活動(dòng)

(2)將串聯(lián)活動(dòng)改為平行交叉活動(dòng)二是壓縮關(guān)鍵活動(dòng)的延續(xù)時(shí)間

(1)從資源上采取措施

(2)從組織上采取措施

(3)從技術(shù)上采取措施

第50頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 516)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑表Milestonecharts

介紹和示例1、確立項(xiàng)目目標(biāo)2、定義里程碑目標(biāo)3、分配高層任務(wù)要實(shí)現(xiàn)什么？需要哪些人？如何做？哪些是中期階段要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)？在什么時(shí)候？4、確定項(xiàng)目活動(dòng)5、為項(xiàng)目定制計(jì)劃分配資源了解項(xiàng)目需求決定做什么做什么？決定如何做如何做？項(xiàng)目的里程碑目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？誰(shuí)將做什么？何時(shí)如何做？項(xiàng)目整合計(jì)劃做什么？如何做？建立客戶(hù)定制計(jì)劃執(zhí)行、管理與交付第51頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 526)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)規(guī)劃總覽

里程碑目標(biāo)計(jì)劃是這樣一種方法：–把精力集中于如何成功的實(shí)現(xiàn)總體項(xiàng)目目標(biāo)–

在項(xiàng)目終極目標(biāo)的指引下審查中期進(jìn)展–

關(guān)于審查中期進(jìn)展，應(yīng)不斷推動(dòng)秩序、時(shí)間和責(zé)任的分配與安排–

為項(xiàng)目管理提供一個(gè)重要的工具來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)展的監(jiān)督、控制與跟蹤

準(zhǔn)備里程碑目標(biāo)計(jì)劃要做好以下三點(diǎn)：–提煉目標(biāo)的定義表述–

為完成報(bào)告和進(jìn)程審查而建立中期進(jìn)程審查(使用最初時(shí)間衡量標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)測(cè))–

描述項(xiàng)目必須經(jīng)歷的直到成功的不同階段

一個(gè)里程碑目標(biāo)應(yīng)包括三個(gè)核心要素：–要達(dá)到的階段（一般描述）–

要達(dá)到預(yù)想階段必要的準(zhǔn)則(具體而可衡量的)–

預(yù)測(cè)的完成日期第52頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 536)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計(jì)劃的步驟第53頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 546)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計(jì)劃：樣例清楚的指明從屬關(guān)系里程碑目標(biāo)描述狀態(tài)而不是具體的活動(dòng)進(jìn)度報(bào)告是建立在里程碑目標(biāo)所描述的條件的基礎(chǔ)上的應(yīng)指明初始的實(shí)現(xiàn)日期，在詳細(xì)的任務(wù)計(jì)劃之后可以再被修改獲得工作組成員和項(xiàng)目關(guān)聯(lián)人同意.第54頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 556)、甘特圖、項(xiàng)目趕工圖、里程碑表介紹和示例

里程碑目標(biāo)計(jì)劃：范例從山腳安全的到達(dá)山頂3天?里程碑目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)過(guò)程中的標(biāo)記?！爱?dāng)我們安全的到達(dá)營(yíng)地1”?它們是為保證項(xiàng)目正在逐步實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的進(jìn)展審查。第55頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 567)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

項(xiàng)目工期計(jì)劃制定七步曲：1、WBS2、確定所需工期3、確認(rèn)優(yōu)劣先后順序關(guān)系和邏輯連接4、與參與者溝通與資源承諾5、形成網(wǎng)絡(luò)圖6、尋找關(guān)鍵路徑7、將網(wǎng)絡(luò)圖轉(zhuǎn)換成甘特圖（計(jì)劃表）HenryGratt第56頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 577)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

產(chǎn)品計(jì)劃分層：技術(shù)支持產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃一級(jí)計(jì)劃二級(jí)計(jì)劃三級(jí)計(jì)劃項(xiàng)目組工作計(jì)劃測(cè)試市場(chǎng)技術(shù)制造硬件/軟件溝通與計(jì)劃修正溝通與計(jì)劃修正溝通與計(jì)劃修正第57頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 587)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

任務(wù)、角色與四級(jí)計(jì)劃體系：第58頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 597)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

一級(jí)計(jì)劃制定：

根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場(chǎng)的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的計(jì)劃總目標(biāo)；產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）各PDT經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測(cè)試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場(chǎng)技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)支援經(jīng)理等）、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時(shí)間分布。根據(jù)二、三級(jí)計(jì)劃的制定情況，來(lái)修正版本和特性一級(jí)計(jì)劃 第59頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 607)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

二級(jí)計(jì)劃制定：

各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級(jí)計(jì)劃獲取二級(jí)計(jì)劃總目標(biāo)；

PDT經(jīng)理與相關(guān)的職能部門(mén)經(jīng)理溝通與協(xié)商，基本確定各項(xiàng)目組所需的工時(shí)和資源、聯(lián)調(diào)測(cè)試或試產(chǎn)時(shí)間等。根據(jù)三級(jí)計(jì)劃的詳細(xì)制定情況修正二級(jí)計(jì)劃。二級(jí)計(jì)劃既要考慮一級(jí)計(jì)劃的約束，又要考慮三級(jí)計(jì)劃的支持，如果二級(jí)計(jì)劃制定出來(lái)后與一級(jí)計(jì)劃有沖突，需要向上反饋，與產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）協(xié)商確定是否要修改一級(jí)計(jì)劃。第60頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 617)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

三級(jí)計(jì)劃制定：

項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)二級(jí)計(jì)劃確定項(xiàng)目組的工作計(jì)劃目標(biāo)；與項(xiàng)目組骨干成員討論制定詳細(xì)的工作計(jì)劃；制定三級(jí)計(jì)劃同樣要考慮二級(jí)計(jì)劃的約束和資源的配合，三級(jí)計(jì)劃是產(chǎn)品計(jì)劃與資源計(jì)劃的真正結(jié)合點(diǎn)。如果三級(jí)計(jì)劃制定出來(lái)后與二級(jí)計(jì)劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級(jí)計(jì)劃。

為什么要制定四級(jí)計(jì)劃？如何制定？第61頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 627)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？PDT軟件經(jīng)理資源經(jīng)理資源經(jīng)理資源經(jīng)理PDT軟件經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理S項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)一級(jí)計(jì)劃產(chǎn)品經(jīng)理讓PDT軟件經(jīng)理開(kāi)發(fā)某軟件Wisdom，需要制定二級(jí)計(jì)劃，初步最遲要求在2008年11月30日開(kāi)發(fā)完成，現(xiàn)在已經(jīng)是2008年6月25日，趕緊找相關(guān)人員討論一下制定進(jìn)程計(jì)劃吧！根據(jù)資源經(jīng)理溝通，與工程師任職資格（能力模型），過(guò)去的開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)的復(fù)雜程度，進(jìn)一步分析得出：１、A/B/S3個(gè)項(xiàng)目可以并行開(kāi)發(fā)2、各項(xiàng)目的人員計(jì)劃為：A項(xiàng)目3人；B項(xiàng)目3人；S項(xiàng)目5人。。。。。經(jīng)過(guò)與相關(guān)人員討論Wisdom軟件可以分成3個(gè)模塊A/B/S；得趕緊找資源經(jīng)理商量并確定項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員。

案例第62頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 637)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？第63頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 647)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？第64頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 657)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？第65頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 667)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？第66頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 677)、項(xiàng)目計(jì)劃如何制定？

演練：各組根據(jù)自己的項(xiàng)目

1、列出WBS表；

2、畫(huà)出PERT圖；

3、找出關(guān)鍵路徑。各組派一名代表上臺(tái)講述。練練看。。第67頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 688)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整

產(chǎn)品計(jì)劃與資源計(jì)劃：1、產(chǎn)品計(jì)劃制定出來(lái)的同時(shí)，必然產(chǎn)生與產(chǎn)品計(jì)劃匹配的資源需求計(jì)劃，包含以下內(nèi)容：

人力資源需求計(jì)劃；儀器設(shè)備需求計(jì)劃；物料需求計(jì)劃；環(huán)境、場(chǎng)地需求計(jì)劃；資源需求計(jì)劃是產(chǎn)品研發(fā)預(yù)算的基礎(chǔ)，也是進(jìn)行財(cái)經(jīng)分析的依據(jù)。2、產(chǎn)品計(jì)劃以任務(wù)驅(qū)動(dòng)、以目標(biāo)為導(dǎo)向，但是要受資源約束。3、產(chǎn)品計(jì)劃是資源線(xiàn)的計(jì)劃來(lái)源之一。資源線(xiàn)的計(jì)劃來(lái)自三個(gè)方面：各個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)的計(jì)劃；培訓(xùn)計(jì)劃；業(yè)務(wù)研究計(jì)劃；第68頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 698)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整

資源進(jìn)度計(jì)劃考慮的一般性原則：

一致性充分性必要性裕量性及時(shí)性重點(diǎn)性嚴(yán)肅性相關(guān)性第69頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 708)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃匹配與調(diào)整：管道管理混亂案例案例：

在對(duì)項(xiàng)目X進(jìn)行階段評(píng)審的流程中，有關(guān)能否給項(xiàng)目配備足夠的人力使得跨職能的運(yùn)作能有效開(kāi)展的問(wèn)題被提了出來(lái)。為處理來(lái)自市場(chǎng)的緊急需求，進(jìn)行產(chǎn)品推廣的市場(chǎng)小組一直未能建立。一直致力于降低采購(gòu)價(jià)格的采購(gòu)小組工作明顯超負(fù)荷。僅有的幾個(gè)研發(fā)小組的核心骨干也一直忙于隨時(shí)解決現(xiàn)有產(chǎn)品的各類(lèi)問(wèn)題和支持生產(chǎn)線(xiàn)的需要。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的討論，該項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)決定，由于該項(xiàng)目實(shí)在太重要了，因此必須不斷推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)程，由此需要“尋找”合適的項(xiàng)目成員。其他提及的問(wèn)題還包括項(xiàng)目的進(jìn)度安排，以及開(kāi)發(fā)流程中對(duì)其他項(xiàng)目的影響。但是，由于項(xiàng)目評(píng)審?fù)皇侵赜谀骋痪唧w的項(xiàng)目，因此這些問(wèn)題往往賦予一些高層經(jīng)理由他們事后離線(xiàn)考慮解決。在項(xiàng)目評(píng)審的總結(jié)會(huì)上，高層管理團(tuán)隊(duì)對(duì)該項(xiàng)目給予了一致的同意。但隨后，所需的資源卻遲遲不到位。與其他項(xiàng)目的重疊導(dǎo)致了瓶頸處的延遲，盡管核心小組付出了不懈的努力，項(xiàng)目仍陷入了困境。高層管理團(tuán)隊(duì)不得不從其他項(xiàng)目抽調(diào)人手企圖解決X項(xiàng)目的問(wèn)題，從而引發(fā)了額外的管道管理方面的混亂。原因分析：

最根本的問(wèn)題在于，PAC往往使用的是一種基于零的預(yù)算思路——“如果項(xiàng)目有意義，那么我們就做?！庇捎赑AC缺乏跨項(xiàng)目信息，對(duì)資源進(jìn)行重新配置，因此，盡管通過(guò)了階段評(píng)審，而且對(duì)單個(gè)項(xiàng)目而言可能做到了很好的規(guī)劃，但由于缺乏有效的管理載量管理，整體的管理仍可能超負(fù)荷而處于次優(yōu)。第70頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 718)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整

缺乏管道管理的典型現(xiàn)象

產(chǎn)品戰(zhàn)略與實(shí)際的企業(yè)能力和資源脫節(jié)職能部門(mén)的預(yù)算與項(xiàng)目計(jì)劃不一致出現(xiàn)始終延誤項(xiàng)目進(jìn)展的組織瓶頸缺乏按計(jì)劃補(bǔ)充項(xiàng)目所需的人力資源長(zhǎng)期的“救火”現(xiàn)象，等等。

戰(zhàn)略平衡與項(xiàng)目組合管理：有可能不顧企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，在已經(jīng)超負(fù)荷的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管道上增加一些“但愿能實(shí)現(xiàn)的”產(chǎn)品構(gòu)思。

戰(zhàn)略平衡與組合管理方法：

注重怎樣確定產(chǎn)品的最佳結(jié)構(gòu)，而不注重在開(kāi)發(fā)流程中各項(xiàng)目如何取得進(jìn)展、項(xiàng)目間如何相互影響。

第71頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 728)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整

戰(zhàn)略平衡主要使用的三種工具

項(xiàng)目總體進(jìn)度表是一個(gè)優(yōu)先的開(kāi)發(fā)主導(dǎo)計(jì)劃，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的具體化。在階段性評(píng)審中它被用作各核心小組分配和特許資源的依據(jù)。根據(jù)核心小組階段性評(píng)審、管道載量分布情況及戰(zhàn)略方向的調(diào)整而不斷地更新。管理載量分布圖用于控制和維持管道的平衡，以便在最大限度上增加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的輸出，制定項(xiàng)目總體進(jìn)度表，使之與企業(yè)所擁有的資源和技術(shù)容量相吻合。確保職能部門(mén)和技術(shù)技能之間保持平衡，避免產(chǎn)生“瓶頸現(xiàn)象”，而降低整個(gè)管道的速度。

同步化的職能預(yù)算與傳統(tǒng)的職能預(yù)算的形成方式不同。它不是將各項(xiàng)目和各職能分散、單獨(dú)地看待，而是通過(guò)戰(zhàn)略平衡，把各項(xiàng)目和各職能部門(mén)的需求作為輸入項(xiàng)目，在企業(yè)有限的資源和資金內(nèi)進(jìn)行調(diào)配。

第72頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 738)、產(chǎn)品計(jì)劃和資源計(jì)劃的匹配與調(diào)整

資源實(shí)施對(duì)開(kāi)發(fā)進(jìn)度的影響：1、縮短開(kāi)發(fā)任務(wù)的方法

要達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期的任務(wù)，通常有三種方式：（1）多投入資源，特別是對(duì)于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)；（2）根據(jù)任務(wù)的重要程度，取消/延遲某些開(kāi)發(fā)任務(wù)；（3）對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，內(nèi)部挖潛；2、向關(guān)鍵路徑要進(jìn)度，向非關(guān)鍵路徑要資源

通過(guò)向關(guān)鍵路徑投入資源等方式，縮短開(kāi)發(fā)進(jìn)度；在發(fā)生突發(fā)任務(wù)等情況時(shí)，我們可以從非關(guān)鍵路徑上抽調(diào)人員。但需要明確的是，非關(guān)鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵路徑，特別是浮動(dòng)期短的非關(guān)鍵路徑。第73頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 743、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制實(shí)戰(zhàn)1)、導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃改變的原因與控制難點(diǎn)2)、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制的5個(gè)步驟和6大變更控制原則3)、研發(fā)項(xiàng)目變更多級(jí)控制工作系統(tǒng)：分層實(shí)施、分層監(jiān)控4)、設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)講解、舉例5)、決策評(píng)審與任務(wù)書(shū)講解、舉例6)、計(jì)劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移講解、舉例7)、項(xiàng)目會(huì)議與預(yù)警體系講解、舉例8)、正規(guī)控制與非正規(guī)控制講解、舉例第74頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 753、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制實(shí)戰(zhàn)產(chǎn)品經(jīng)理如何監(jiān)控整個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目報(bào)告機(jī)制日清日畢!第75頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 763、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制實(shí)戰(zhàn)系統(tǒng)思考事前控制產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃的控制就是一個(gè)：

跟蹤

變更

偏差識(shí)別與分析

采取改正措施的過(guò)程PDCA第76頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 773、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制實(shí)戰(zhàn)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制程序塊實(shí)施情況報(bào)告全程變化控制范圍變化控制進(jìn)程控制成本控制質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策控制輔助程序研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制程序塊接執(zhí)行程序塊指向計(jì)劃程序塊指向執(zhí)行程序塊第77頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 781)、導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃改變的原因與控制難點(diǎn)

項(xiàng)目進(jìn)度控制1、項(xiàng)目進(jìn)度控制是對(duì)項(xiàng)目工期計(jì)劃實(shí)施與項(xiàng)目工期計(jì)劃變更所進(jìn)行的管理控制工作。2、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制的依據(jù)

--項(xiàng)目工期計(jì)劃；

--項(xiàng)目工期計(jì)劃實(shí)施情況報(bào)告

--項(xiàng)目變更的請(qǐng)求

--項(xiàng)目進(jìn)度管理措施和安排3、里程碑控制：

--里程碑是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，不需要資源，是項(xiàng)目中的重大事件，通常標(biāo)志某一主要交付物的完成。第78頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 791)、導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃改變的原因與控制難點(diǎn)

項(xiàng)目計(jì)劃控制的難點(diǎn)：1、研究與發(fā)展缺乏先例2、有未預(yù)計(jì)到的技術(shù)問(wèn)題3、由于新技術(shù)或需求變動(dòng)而造成的計(jì)劃改變4、時(shí)間周期不定5、專(zhuān)業(yè)人員固有的樂(lè)觀(guān)主意6、人的生產(chǎn)率的可變性第79頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 801)、導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃改變的原因與控制難點(diǎn)

項(xiàng)目控制所應(yīng)具備的條件：

項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃與優(yōu)先級(jí)設(shè)置基于計(jì)劃基準(zhǔn)報(bào)告和檢查執(zhí)行情況的程序分析和綜合項(xiàng)目執(zhí)行情況的程序關(guān)于分析、批準(zhǔn)、實(shí)施變更，和設(shè)置變更優(yōu)先權(quán)的原則程序?qū)τ谒袥Q策、指導(dǎo)的開(kāi)放式反饋以及自由、清楚、一致的信息交流環(huán)境項(xiàng)目文檔和管理文件明確的責(zé)任關(guān)于項(xiàng)目計(jì)劃、控制、人員行為方面的管理訓(xùn)練條款可持續(xù)提高項(xiàng)目管理方法的系統(tǒng)項(xiàng)目控制的“硬”技術(shù)第80頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 812)、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制的5個(gè)步驟和6大變更控制原則

研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制的5個(gè)步驟1、建立進(jìn)度基線(xiàn)，跟蹤和記錄項(xiàng)目的進(jìn)展，及時(shí)掌握最新情況2、分析計(jì)劃進(jìn)度和質(zhì)量等產(chǎn)生偏差的原因3、采取補(bǔ)救措施處理偏差4、公布項(xiàng)目進(jìn)度更新、修改方案及滾動(dòng)的計(jì)劃5、周知管理部門(mén)莫非（Murphy）定律：

如果一切似乎都正常，你顯然是對(duì)情況一無(wú)所知。第81頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 822)、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制的5個(gè)步驟和6大變更控制原則

項(xiàng)目進(jìn)度控制的方法與工具

莫非（Murphy）定律：如果一切似乎都正常，你顯然是對(duì)情況一無(wú)所。1、項(xiàng)目工期計(jì)劃變更的管理方法2、項(xiàng)目實(shí)施實(shí)際情況的量度方法3、追加計(jì)劃法第82頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 833)、研發(fā)項(xiàng)目變更多級(jí)控制工作系統(tǒng)

計(jì)劃監(jiān)控的基本方法：分層實(shí)施、分層監(jiān)控第83頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 844)、設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)講解、舉例

計(jì)劃監(jiān)控：

各級(jí)監(jiān)控點(diǎn)的設(shè)立遵循兩個(gè)原則：

A、重要的里程碑

B、時(shí)間間隔比較合理監(jiān)控計(jì)劃的表現(xiàn)形式為：計(jì)劃監(jiān)控總攬圖和計(jì)劃監(jiān)控一覽表。計(jì)劃監(jiān)控總攬圖將各級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)濃縮在一起，直觀(guān)，便于控制。同時(shí)，各監(jiān)控點(diǎn)在時(shí)間上也形成對(duì)應(yīng)。通過(guò)計(jì)劃監(jiān)控一覽表，嚴(yán)格定義了每一監(jiān)控點(diǎn)的完成標(biāo)志，以使監(jiān)控點(diǎn)不會(huì)產(chǎn)生歧義性的理解。第84頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 854)、設(shè)立監(jiān)控點(diǎn)講解、舉例

計(jì)劃監(jiān)控舉例：第85頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 865)、決策評(píng)審與任務(wù)書(shū)講解、舉例第86頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 875)、決策評(píng)審與任務(wù)書(shū)講解、舉例第87頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 885)、決策評(píng)審與任務(wù)書(shū)講解、舉例合同書(shū)/任務(wù)書(shū)主要規(guī)范合同雙方的責(zé)任和權(quán)利。對(duì)合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標(biāo)：進(jìn)度目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)成本目標(biāo)技術(shù)平臺(tái)目標(biāo)器件復(fù)用提高、獨(dú)家供應(yīng)商減少方面的目標(biāo)對(duì)合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標(biāo)如下：資源及時(shí)提供，特別是人力資源的及時(shí)提供保證及時(shí)組織評(píng)審保證及時(shí)提供相關(guān)文檔資料保證及時(shí)處理跨部門(mén)問(wèn)題等

強(qiáng)調(diào)契約：合同書(shū)/任務(wù)書(shū)第88頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 896)、計(jì)劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移講解、舉例

計(jì)劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移：

計(jì)劃更改須經(jīng)過(guò)評(píng)審，其評(píng)審批準(zhǔn)部門(mén)同計(jì)劃制定。一級(jí)計(jì)劃更改須填寫(xiě)一級(jí)計(jì)劃更改單，并修訂相關(guān)計(jì)劃。原則上，一級(jí)計(jì)劃不予修訂，二、三級(jí)計(jì)劃要及時(shí)修訂滾動(dòng)。以保證一級(jí)計(jì)劃最終按目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在版本立項(xiàng)通過(guò)后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級(jí)監(jiān)控的檢查檔案。第89頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 907)、項(xiàng)目會(huì)議與預(yù)警體系講解、舉例

項(xiàng)目經(jīng)理如何召集會(huì)議：為明確計(jì)劃和方案，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該定期不定期召集例會(huì)，例會(huì)可以討論以下問(wèn)題：里程碑計(jì)劃為什么沒(méi)有完成？其影響如何？工作何時(shí)可以完成？是否需要替補(bǔ)行動(dòng)計(jì)劃？何日才能回到計(jì)劃進(jìn)度上來(lái)？第90頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 917)、項(xiàng)目會(huì)議與預(yù)警體系講解、舉例

項(xiàng)目情況回顧檢查會(huì)：

明確界定會(huì)議的目的議程要明確，并要提前進(jìn)行準(zhǔn)備邀請(qǐng)必要的人到會(huì)，尤其是關(guān)鍵人物入會(huì)如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預(yù)先演習(xí)以對(duì)你最有利的方式組織項(xiàng)目回顧檢查會(huì)遵守議程自上次回顧會(huì)以來(lái)的主要成就進(jìn)度狀況、成本狀況（實(shí)際與計(jì)劃相對(duì)照）重大問(wèn)題及行動(dòng)計(jì)劃下個(gè)階段的計(jì)劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結(jié)由本次會(huì)議產(chǎn)生的各行動(dòng)事項(xiàng)，明確責(zé)任人和時(shí)間切勿超時(shí)第91頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 927)、項(xiàng)目會(huì)議與預(yù)警體系講解、舉例第92頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 938)、正規(guī)控制與非正規(guī)控制講解、舉例

正規(guī)控制在每周末、每月末或每個(gè)階段末進(jìn)行情況匯報(bào)和檢查等，通過(guò)PERT圖和GANTT圖以及預(yù)算報(bào)告和工作總結(jié)及階段評(píng)審的報(bào)告等及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和進(jìn)行評(píng)審非正規(guī)控制通過(guò)工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制，在非正規(guī)控制的場(chǎng)所要比在辦公室更坦率、更誠(chéng)實(shí)，這樣能了解到正在醞釀的問(wèn)題，這要比等到這些問(wèn)題出現(xiàn)在情況報(bào)告中或某次會(huì)議上快得多第93頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 948)、項(xiàng)目計(jì)劃控制：?jiǎn)栴}分析方法

“魚(yú)刺/骨圖”(Ishikawa因果分析圖)：

步驟1：闡述問(wèn)題步驟2：繪制主要分支步驟3：思考可能的因素步驟4：掃描和排序真正的原因---可能性最大或最有可能解決的原因是什么？步驟5：針對(duì)所確定的主要原因采取改進(jìn)措施，并審查改進(jìn)效果檢查所確定的主要原因是否正確材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面方法方面字太小印刷不清楚燈光太暗燈光太強(qiáng)常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害桌椅高度書(shū)本質(zhì)量坐車(chē)看書(shū)走路看書(shū)躺著看書(shū)距離過(guò)近看書(shū)方法不對(duì)長(zhǎng)時(shí)間看書(shū)不休息近視分析患近視的原因第94頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 958)、項(xiàng)目計(jì)劃控制：?jiǎn)栴}分析方法

“系統(tǒng)分析法”

(因果邏輯分析圖)：現(xiàn)象或結(jié)果原因A/B…原因1/2…真實(shí)原因現(xiàn)象或結(jié)果現(xiàn)象或結(jié)果事情原來(lái)是這樣子呀！第95頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 968)、項(xiàng)目計(jì)劃控制

討論：各組討論自己項(xiàng)目的計(jì)劃控制方法，講述。我們的主要問(wèn)題在哪里？

討論

第96頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 97三、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)質(zhì)量管理與監(jiān)控1)、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？2)、質(zhì)量屬性、質(zhì)量要素和過(guò)程裁剪的質(zhì)量控制原則3)、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的狀況和迷惘4)、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型5)、全面質(zhì)量管理：制定質(zhì)量管理計(jì)劃6)、全面質(zhì)量管理：技術(shù)評(píng)審與階段評(píng)審7)、全面質(zhì)量管理：產(chǎn)品測(cè)試及測(cè)試過(guò)程各階段的輸出8)、全面質(zhì)量管理：過(guò)程檢查與標(biāo)準(zhǔn)化管理9)、全面質(zhì)量管理：缺陷跟蹤工具與產(chǎn)品鑒定10)、全面質(zhì)量管理：可靠性管理案例討論：如何通過(guò)穩(wěn)定的CBB提高產(chǎn)品的質(zhì)量？大量采用新器件、新模塊和新技術(shù)的質(zhì)量如何保證？第97頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 981、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？品質(zhì)管理的意義在于如何滿(mǎn)足顧客的需求質(zhì)量的定義產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品“反映實(shí)體滿(mǎn)足明確和隱含需要的能力和特性的總和。《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證》（ISO8402）討論:什么是真正高質(zhì)量的產(chǎn)品1)、沒(méi)有任何問(wèn)題的產(chǎn)品2)、能滿(mǎn)足客戶(hù)提出的所有需求的產(chǎn)品3)、能使用最長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品4)、技術(shù)最先進(jìn)的產(chǎn)品…….你有其他答案嗎？Question第98頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 991、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)？

研發(fā)質(zhì)量管理是充滿(mǎn)爭(zhēng)論的話(huà)題。被人們奉為軟件質(zhì)量管理圣經(jīng)的CMM和ISO9001似乎并不奏效，現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距太大。經(jīng)典產(chǎn)品工程教科書(shū)以及CMM和ISO9001總是拋開(kāi)商業(yè)目標(biāo)談質(zhì)量管理，本末倒置，紙上談兵，誤導(dǎo)了大量讀者，所以質(zhì)量管理才變得那么艱辛。世界上還沒(méi)有萬(wàn)能的研發(fā)質(zhì)量管理圣經(jīng)，我們不要迷信CMM和ISO9000。重要的理念：商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)。提高研發(fā)質(zhì)量的最終目的是為了贏(yíng)利，而不是創(chuàng)造完美無(wú)缺的產(chǎn)品。因此對(duì)于商業(yè)產(chǎn)品而言，并不是“質(zhì)量越高越好”，而是恰好讓廣大用戶(hù)滿(mǎn)意，并且將提高質(zhì)量所付出的代價(jià)控制在預(yù)算之內(nèi)。商業(yè)目標(biāo)決定質(zhì)量目標(biāo)第99頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1002、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

如何描述質(zhì)量

詞典對(duì)質(zhì)量的定義是：①典型的或本質(zhì)的特征；②事物固有的或區(qū)別于其他事物的特征或本質(zhì)；③優(yōu)良或出色的程度。

CMM

對(duì)質(zhì)量的定義是：①一個(gè)系統(tǒng)、組件或過(guò)程符合特定需求的程度；②一個(gè)系統(tǒng)、組件或過(guò)程符合客戶(hù)或用戶(hù)的要求或期望的程度。第100頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1012、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

質(zhì)量屬性可分為兩大類(lèi)：“功能性”與“非功能性”

功能性因素：1、正確性2、健壯性3、可靠性非功能性因素：4、性能5、易用性6、清晰性

7、安全性

8、可擴(kuò)展性9、兼容性10、可移植性

什么是產(chǎn)品質(zhì)量要素？

從技術(shù)角度講：對(duì)產(chǎn)品整體性能影響最大的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素從商業(yè)角度講：客戶(hù)最關(guān)心的、能成為賣(mài)點(diǎn)的質(zhì)量屬性才是質(zhì)量要素我們首先判斷什么是質(zhì)量要素，才能給出提高質(zhì)量的具體措施，而不是一股腦地想把所有的質(zhì)量屬性都做好，否則不僅做不好，還可能得不償失。產(chǎn)品的質(zhì)量屬性很多，如正確性、精確性，健壯性、可靠性、容錯(cuò)性、性能、易用性、安全性、可擴(kuò)展性、可復(fù)用性、兼容性、可移植性、可測(cè)試性、可維護(hù)性、靈活性等

質(zhì)量屬性：第101頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1022、質(zhì)量屬性和質(zhì)量要素

質(zhì)量(品質(zhì))各階段演進(jìn)的過(guò)程：階段一：符合標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)

任何一樣產(chǎn)品或服務(wù)，都有預(yù)先設(shè)定的規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，合乎規(guī)格的產(chǎn)品便是所謂的好品質(zhì)！階段二：顧客滿(mǎn)意

親近顧客，試圖了解顧客的需求和期望，并要求員工以顧客導(dǎo)向，從顧客的角度來(lái)看品質(zhì)。

階段三：市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)的品質(zhì)與價(jià)值

擴(kuò)充到目標(biāo)市場(chǎng)，除了關(guān)心自己的顧客滿(mǎn)意之外，也同時(shí)注意目標(biāo)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)者的顧客

階段四：以品質(zhì)為核心的顧客價(jià)值管理利用顧客價(jià)值分析工具方法，了解目標(biāo)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，隨著目標(biāo)市場(chǎng)需求的演進(jìn)調(diào)整組織和流程。

向工業(yè)界學(xué)習(xí):工業(yè)界質(zhì)量發(fā)展歷程1)、無(wú)質(zhì)量管理階段2)、檢驗(yàn)質(zhì)量階段3)、預(yù)防質(zhì)量階段4)、全面質(zhì)量管理階段第102頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1033、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？CMM對(duì)軟件質(zhì)量保證是這樣描述的：質(zhì)量保證的目的是為管理者提供有關(guān)軟件過(guò)程和產(chǎn)品的適當(dāng)?shù)目梢曅?。它包括評(píng)審和審核軟件產(chǎn)品及其活動(dòng)，以驗(yàn)證其是否遵守既定的規(guī)程和標(biāo)準(zhǔn)，并向有關(guān)負(fù)責(zé)人匯報(bào)評(píng)審和審核的結(jié)果。質(zhì)量保證（QualityAssurance,QA）是CMM和ISO9001最為推崇的改善軟件質(zhì)量的方法。基于許多研發(fā)人員的親身實(shí)踐和調(diào)查研究，我敢冒天下之大不諱說(shuō)一句：質(zhì)量保證并不能保證質(zhì)量，它是個(gè)美麗的謊言。簡(jiǎn)而言之，質(zhì)量保證活動(dòng)就是檢查項(xiàng)目的“工作過(guò)程和工作成果”是否符合既定的規(guī)范。如此簡(jiǎn)單的活動(dòng)為什么被冠以“質(zhì)量保證”這等份量的術(shù)語(yǔ)呢？經(jīng)考究，猜想是源于一個(gè)天真的假設(shè)：過(guò)程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量存在某種程度的因果關(guān)系，通?！昂玫倪^(guò)程”產(chǎn)生“好的產(chǎn)品”，而“差的過(guò)程”將產(chǎn)生“差的產(chǎn)品”。

符合既定規(guī)范的東西并不意味著質(zhì)量一定合格，僅靠規(guī)范無(wú)法識(shí)別出產(chǎn)品中可能存在的大量缺陷（以高手與新手的設(shè)計(jì)、編程為例）。質(zhì)量保證的技術(shù)含量太低了，只能檢查出膚淺的缺陷，不能對(duì)付有技術(shù)難度的缺陷。所以單獨(dú)的“質(zhì)量保證”其實(shí)并不能“保證質(zhì)量”。第103頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1043、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的迷惘（email摘錄）我很迷茫，很想找一個(gè)人聊聊，希望你能給我點(diǎn)主意，化解我心中的謎團(tuán)。昨天我們公司拿到了CMM3的證書(shū)，但是我一點(diǎn)都高興不起來(lái)。公司宣稱(chēng)，我們的軟件質(zhì)量大大提高了，但是我卻沒(méi)有信心。我們的過(guò)程執(zhí)行得很好，但是我覺(jué)得并沒(méi)有在很大程度上改善產(chǎn)品的質(zhì)量。今天還有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理跟我訴苦：前一階段大家都忙于執(zhí)行過(guò)程，但是他的產(chǎn)品質(zhì)量令人很不滿(mǎn)意，尤其是測(cè)試做的很不到位。我是這個(gè)項(xiàng)目的SQA，所以我很理解他，但是我?guī)筒簧纤拿ΑＲ驗(yàn)樗麄兊倪^(guò)程執(zhí)行得很好，這個(gè)項(xiàng)目可是通過(guò)CMM3級(jí)正式評(píng)估了的。當(dāng)然，執(zhí)行CMM有不少好處，比如文檔全面完整了，項(xiàng)目管理的可視性提高了。但是對(duì)于我們公司而言，它并沒(méi)有在根本上提高我們公司的軟件能力。比如概要設(shè)計(jì)，開(kāi)發(fā)人員根本就不知道用來(lái)干嗎的，怎么能指望他們寫(xiě)出高質(zhì)量的概要設(shè)計(jì)說(shuō)明書(shū)出來(lái)。而在做技術(shù)評(píng)審的時(shí)候，他們很少能找出邏輯性的錯(cuò)誤，只能發(fā)現(xiàn)一些諸如錯(cuò)別字之類(lèi)無(wú)關(guān)痛癢的問(wèn)題。公司已經(jīng)通過(guò)CMM3級(jí)了，我認(rèn)為過(guò)程執(zhí)行得很好了，可是軟件質(zhì)量仍然比較差。這是怎么回事啊，你覺(jué)得原因在哪里？

結(jié)論：公司按照CMM3級(jí)的要求執(zhí)行，而且質(zhì)量人員也認(rèn)為執(zhí)行過(guò)程符合既定的規(guī)范，但是軟件產(chǎn)品的質(zhì)量仍然低下。所以說(shuō)“質(zhì)量保證并不能保證質(zhì)量”，這句話(huà)一點(diǎn)都不過(guò)分。質(zhì)量保證對(duì)于保證質(zhì)量而言只是必要的手段，而不是充分的手段第104頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1053、美麗的謊言：質(zhì)量保證能夠保證質(zhì)量嗎？QA人員的狀況：郁悶

QA人員訴苦：我現(xiàn)在覺(jué)得很郁悶，CMM評(píng)估前還有目標(biāo)，評(píng)估完了冷靜下來(lái)卻覺(jué)得效果很差，很沒(méi)勁。項(xiàng)目經(jīng)理向我訴苦，他們過(guò)程執(zhí)行的很好，但是對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量很不滿(mǎn)意，我卻無(wú)能為力，我這個(gè)QA還有什么用處啊！所以我現(xiàn)在干活沒(méi)有動(dòng)力，因?yàn)椴荒墚a(chǎn)生效益，做再多的工作也覺(jué)得是白干。而且我現(xiàn)在手頭有5個(gè)項(xiàng)目要跟蹤，還不包括一些雜活，我覺(jué)得自己連工人也不如。我有一些很好的想法卻無(wú)處發(fā)揮，所以我很迷茫，很矛盾地考慮去留問(wèn)題。郁悶的滋味各色各樣，只有正在郁悶的人感受最真切。我發(fā)現(xiàn)質(zhì)量人員是最郁悶的一族。郁悶的共同特征有：（1）在執(zhí)行質(zhì)量保證活動(dòng)時(shí)，經(jīng)常受別人的氣，真是吃力不討好。（2）如果項(xiàng)目取得成功，主要功勞都被項(xiàng)目主管霸占了，領(lǐng)導(dǎo)們至多會(huì)給質(zhì)量人員一些口頭上的感謝。領(lǐng)導(dǎo)們嘴上重視產(chǎn)品的質(zhì)量，但是內(nèi)心并不重視質(zhì)量人員。（3）質(zhì)量人員沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的權(quán)力，沒(méi)有成就感，但是卻對(duì)質(zhì)量負(fù)有最多的責(zé)任。（4）待遇一般，看不到升遷的機(jī)會(huì)，沒(méi)有盼頭，要么成為打雜的，要么另尋出路。第105頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1064、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型

質(zhì)量的死對(duì)頭是缺陷（defect,bug…），缺陷是混在產(chǎn)品中的人們不喜歡、不想要的東西，它對(duì)產(chǎn)品沒(méi)有好處只有壞處。缺陷越多質(zhì)量越低，缺陷越少質(zhì)量越高，提高產(chǎn)品質(zhì)量的基本手段是消除設(shè)計(jì)缺陷。中國(guó)郎中看病的故事在中國(guó)古代，有一家三兄弟全是郎中。其中老三是名醫(yī)，人們問(wèn)他：“你們兄弟三人誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最高？他回答說(shuō)：“我常用猛藥給病危者醫(yī)治，偶爾有些病危者被我救活，于是我的醫(yī)術(shù)遠(yuǎn)近聞名并成了名醫(yī)。我二哥通常在人們剛剛生病的時(shí)候馬上就治愈他們，臨近村莊的人說(shuō)他是好郎中。我大哥不外出治病，他深知人們生病的原因，所以能夠預(yù)防家里人生病，他的醫(yī)術(shù)只有我們家里才知道?！崩芍腥值苁侨N治病方式的代言人。

郎中治病的故事第106頁(yè)/共194頁(yè)2008-10-24～25 1074、路在何方：郎中治病的故事與質(zhì)量管理模型

消除產(chǎn)品缺陷的三種方式1、老大治病的方式最高明，如果能夠預(yù)防生病，那么沒(méi)病就用不著看醫(yī)

提高研發(fā)質(zhì)量最好的辦法是：在開(kāi)發(fā)過(guò)程中有效地防止工作成果產(chǎn)生缺陷，將高質(zhì)量?jī)?nèi)建于開(kāi)發(fā)過(guò)程之中。主要措施是“不斷地提高技術(shù)水平，不斷地提高規(guī)范化水平”，其實(shí)就是練內(nèi)功，通稱(chēng)為“軟件過(guò)程改進(jìn)”。

2、老二治病的方式就是醫(yī)院的模式，病人越早看病，治病的代價(jià)就越低

同理，在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，即使人們的技術(shù)水平很高，并且嚴(yán)格遵守規(guī)范，但是人非機(jī)器，總是會(huì)犯錯(cuò)誤的，因此無(wú)法完全避免設(shè)計(jì)中的缺陷。當(dāng)工作成果剛剛產(chǎn)生時(shí)馬上進(jìn)行質(zhì)量檢查，及時(shí)找出并消除工作成果中的缺陷。這種方式效果比較好，人們一般都能學(xué)會(huì)。最常用的方法是技術(shù)評(píng)審、測(cè)試和過(guò)程檢查，已經(jīng)被企業(yè)廣泛采用并取得了成效。3、老三治病的方式代價(jià)最高，只能是不得已而為之可在現(xiàn)實(shí)之中，大多數(shù)企業(yè)采用老三的方式來(lái)對(duì)付質(zhì)量問(wèn)題。典型現(xiàn)象是：在設(shè)計(jì)交付之前，沒(méi)有及時(shí)消除缺陷。當(dāng)產(chǎn)品上線(xiàn)或交付給客戶(hù)后，有問(wèn)題再趕緊請(qǐng)開(kāi)發(fā)人