業(yè)務(wù)技能培訓演示文稿

業(yè)務(wù)技能培訓演示文稿現(xiàn)在是1頁\一共有113頁\編輯于星期一業(yè)務(wù)技能培訓現(xiàn)在是2頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)培訓內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實施效果要點現(xiàn)在是3頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)調(diào)整的目的——解決原有組織架構(gòu)的主要問題本地網(wǎng)定位與整體職責不明確以職能管理為主線，以行政區(qū)域?qū)訉臃指畹募軜?gòu)難以支持以客戶為中心，市場為導向及效益為目標的業(yè)務(wù)流程部門之間缺乏溝通，資源共享困難，也缺乏對資源的總體了解與調(diào)度職責交叉重疊明顯，責、權(quán)、利難以統(tǒng)一組織結(jié)構(gòu)不夠扁平，管理鏈條較長，決策效率低主要問題可能的主要舉措明確本地網(wǎng)準利潤中心的定位，本地網(wǎng)只要對收入增長率和凈營運資產(chǎn)貢獻率負責建立前后端型的組織架構(gòu)，變職能管理為流程化管理依據(jù)客戶分類建立前端的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜在后端建立客戶響應(yīng)中心，作為連接前后端的紐帶，提高市場響應(yīng)速度建立清晰明確的前后端接口，明確部門權(quán)責現(xiàn)在是4頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)調(diào)整的目的——支持關(guān)鍵流程運行大客戶獲取與保留針對主要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評價主要建議大客戶界面多（多頭對外）對客戶缺乏深入的了解合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時明確本地網(wǎng)與上級部門的大客戶及責任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責任及指標（如響應(yīng)時間及資源利用率）無法合理地落實將原運維職能及計劃建設(shè)職能（項目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責任及指標落實網(wǎng)絡(luò)投資回報率的責任無法有效地落實將滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計劃部門將著重支持戰(zhàn)略性投資及針對滾動性投資的總盤、比例控制、以及實施監(jiān)控所有流程組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢本地網(wǎng)對縣局營銷管理及建設(shè)維護缺乏力度現(xiàn)考核指標不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運維進一步推進縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護部門直接向分公司匯報；縣局保留一定的監(jiān)管責任引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)支持的流程現(xiàn)在是5頁\一共有113頁\編輯于星期一蘇州本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題綜合辦公室法律事務(wù)部寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部多媒體通信局計算機管理中心客戶營業(yè)科計費中心號簿廣告公話公司黨群辦公室監(jiān)察審計室人力資源部財務(wù)部安全保衛(wèi)部市場經(jīng)營部吳中、相城區(qū)局運行維護部*計劃建設(shè)部工會辦公室與紀委合署辦公培訓中心會計帳務(wù)室集團客戶部號線管理室聲訊服務(wù)中心1000號電話服務(wù)中心計費處理中心網(wǎng)管中心電力空調(diào)中心微波站長線維護分局交換傳輸維護中心安全檢查科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支援中心質(zhì)量監(jiān)督站工程管理科規(guī)劃設(shè)計所市場、計建、運維三條線管理,職能化管理較強而流程化管理較弱通過綠色通道與紅纜工程確保大客戶服務(wù)質(zhì)量有一定程度的綜合集中維護基礎(chǔ)多媒體通信局負責數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)的運維，與運維部職能重疊總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理兼工會主席副總經(jīng)理多經(jīng)企業(yè)常熟電信局張家港電信局昆山電信局太倉電信局吳江電信局信息網(wǎng)絡(luò)集成中心寬帶網(wǎng)接入發(fā)展部跨經(jīng)營、建設(shè)、運維各職能市縣組織架構(gòu)層次復雜，行事效率低財務(wù)、計劃兩條線，計建缺乏財務(wù)管控計劃為省市二級管理，建設(shè)為省市縣三級管理，管控不力 * 調(diào)整中

舉例現(xiàn)在是6頁\一共有113頁\編輯于星期一昆明本地網(wǎng)組織架構(gòu)和存在的主要問題黨群工作安全事務(wù)紀檢督察工會省數(shù)據(jù)局總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理紀檢/工會主席人力資源網(wǎng)絡(luò)管理網(wǎng)管中心傳輸中心動力中心接入網(wǎng)中心GIS項目長線站電報業(yè)務(wù)中心市場經(jīng)營部策劃發(fā)展基建辦公室計劃財務(wù)審計綜合辦公室數(shù)據(jù)局客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)調(diào)度中心新業(yè)務(wù)招展（寬帶）大客戶部服務(wù)質(zhì)量檢察中心公話磁卡局帳務(wù)中心計量工程質(zhì)量監(jiān)督多元化17個區(qū)縣局3.以職能劃分為主的組織架構(gòu)中包含以產(chǎn)品為導向的組織結(jié)構(gòu)體系，職能重復且流程執(zhí)行過程復雜1.公司負責人兼管公司運作（如營銷，網(wǎng)管等）以及總部職能部門職責（如人事,基建等）難以集中資源，且難以設(shè)定其關(guān)鍵業(yè)績指標2.多管/雙管部門匯報關(guān)系復雜，權(quán)責劃分和業(yè)績考核關(guān)系不明晰4.傳統(tǒng)的職能體系組織結(jié)構(gòu)難以支持以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程特點：主要按業(yè)務(wù)及專業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與維護分包給第三方專設(shè)大客戶部及相應(yīng)的綠色通道以滿足市場需求舉例現(xiàn)在是7頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)培訓內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實施效果要點現(xiàn)在是8頁\一共有113頁\編輯于星期一本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)計的原則支撐新的以市場為導向的業(yè)務(wù)和管理流程組織架構(gòu)扁平化,建立對市場聯(lián)動配合、快速反應(yīng)的運作機制明確各部門和各崗位的責、權(quán)、利，并通過KPI的層層分解加以保證現(xiàn)在是9頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位選擇適用情況成本中心收入，準成本中心準利潤中心實施前提條件上級能夠直接并有效地實施市場營銷及投資管理費用預算管理機制上級對投資有直接的有效的管控收入和費用預算管理機制明確的投資規(guī)劃（總盤及比例),投資規(guī)則和管控體系一定程度的預算管理機制利潤考核與激勵掛鉤職責在于用一定的成本（主要是營運成本和費用）去完成規(guī)定的具體任務(wù)適用于不形成或不考核收入的責任中心，如網(wǎng)絡(luò)維護需要對市場做出快速反應(yīng)，有相對分散的責任中心，但其投資項目相類似，大部分資源可共享，且涉及的投資規(guī)模、影響面較大，能進行統(tǒng)一規(guī)劃總公司的戰(zhàn)略性投資及管理費用難于或沒必要在子公司進行分配有大量分散的責任中心，需要具備長、短期的經(jīng)營自主權(quán)，才能快速適應(yīng)競爭要求還不具備完整的成本核算機制鑒于中國電信目前的成本核算體系未完全建立及本地網(wǎng)目前的投資要求特別是大量的滾動性網(wǎng)絡(luò)投資項目，建議本地網(wǎng)在近期采用準利潤中心的定位現(xiàn)在是10頁\一共有113頁\編輯于星期一在收支兩條線的指導思想下，三種不同的本地網(wǎng)定位要求本地網(wǎng)和上級部門具備不同的權(quán)責本地網(wǎng)的權(quán)責在權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)既定預算支配自身營運性成本支出戰(zhàn)略性投資項目的建議權(quán)滾動性投資項目的計劃和決策權(quán)滾動性投資項目的建議權(quán)本地網(wǎng)上級單位的權(quán)責融資及資金管理審批和監(jiān)控預算本地網(wǎng)權(quán)限以外的營運性成本支出的審批或支配滾動性投資總盤控制，比例控制和監(jiān)控戰(zhàn)略性投資項目的計劃和決策本地網(wǎng)業(yè)績考核指標本地網(wǎng)營運性成本支出收入滾動性資本支出利潤投資資本回報率（ROIC）成本中心收入、準成本中心準利潤中心*（含計劃和決策）（準毛利）（除戰(zhàn)略性資本支出及分攤營運成本部分）N.A * 一旦分攤戰(zhàn)略性投資支出和省、集團運營成本的機制建立后，即可成為利潤中心。在此情況下，權(quán)責分配與準利潤中心一致現(xiàn)在是11頁\一共有113頁\編輯于星期一權(quán)責分明，本地網(wǎng)對其所控的收入及成本負責目前中國電信的成本核算體系尚不完善，因此無法科學地將全部成本分攤到本地網(wǎng)，因此尚不具備將本地網(wǎng)定位于完全利潤中心的條件明確本地網(wǎng)的定位——準利潤中心基本特征原因負責本地網(wǎng)的主要利潤，包括收入、主要營運成本和固定資產(chǎn)折舊(不含戰(zhàn)略性資本支出)不對戰(zhàn)略性資本支出，及分攤的營運成本負責負責滾動性的網(wǎng)絡(luò)投資規(guī)劃和建設(shè)戰(zhàn)略性資本支出由上級部門統(tǒng)一負責收支兩條線現(xiàn)在是12頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵點二:組織結(jié)構(gòu)的選擇方案把握機遇，如進行合資項目及戰(zhàn)略聯(lián)盟致力于戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)服務(wù)等處理不確定因素的靈活性，如國家法令政策變化及高新技術(shù)帶來的變化向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)快速友好的用戶界面根據(jù)需要合理提供捆綁產(chǎn)品減少日常管理費用提高損益衡量的科學性提高對人才的吸引力在公司日常經(jīng)營中創(chuàng)造最大價值對金融市場的透明度決定組織架構(gòu)的因素公司戰(zhàn)略客戶需求自身效率股東權(quán)益可能的幾種組織架構(gòu)方式以客戶分以產(chǎn)品分以職能分以地理分中國電信公司組織架構(gòu)的選擇需考慮公司戰(zhàn)略、股東權(quán)益、客戶需求及自身效率，同時受到中央政府總體政策的限制現(xiàn)在是13頁\一共有113頁\編輯于星期一FT移動通信國際上，電信公司組織架構(gòu)可以按客戶類型設(shè)立：法國電信公司（FRANCETELECOM） 資料來源: FT1998年度報告;Espicon及公開出版物居民及小型企業(yè)*首席執(zhí)行官關(guān)鍵帳戶及運營網(wǎng)絡(luò)開發(fā)人力及財務(wù)資源業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)設(shè)施集團總部及共享資源區(qū)域網(wǎng)公司戰(zhàn)略分銷及服務(wù)外部及政策管理事務(wù)總部溝通部門總部秘書一般業(yè)務(wù)語音網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)GlobalOne合伙人視聽業(yè)務(wù)區(qū)域銷售客戶服務(wù)居民營銷多媒體Wanadoo付費電話及電話卡全國網(wǎng)國際網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)國外網(wǎng)絡(luò)采購與后勤FCR及分支研究室信息系統(tǒng)國際開發(fā)人力資源會計財務(wù)審計兼并重組法律及財政事務(wù)保險FT自1995年采取以客戶類型為基礎(chǔ)的架構(gòu)大型企業(yè)現(xiàn)在是14頁\一共有113頁\編輯于星期一可以按產(chǎn)品設(shè)立：芬蘭SONERA公司Sonera集團移動通信和媒體***傳統(tǒng)電信固線語音與數(shù)據(jù)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)向Sonera和其它公司提供的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)Primatel**網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，安裝和維護網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開發(fā)運營運線網(wǎng)絡(luò)100%基本原因更高效的操作運營新子公司可提供更好的服務(wù)移動通信媒體、互聯(lián)網(wǎng)及數(shù)據(jù)通信服務(wù)與網(wǎng)絡(luò)SoneraSolutions企業(yè)與居民服務(wù)Unibase**100%SoneraInnoteleSoneraSmartTrust大企業(yè)赫爾辛基區(qū)域的小企業(yè)授權(quán)與安全付費服務(wù)IsoWorks*通信及信息技術(shù)設(shè)備的維修服務(wù)Sonera系統(tǒng)與ICL的合作項目Sonera系統(tǒng)100%50%設(shè)備銷售業(yè)務(wù)范圍 * 99年7月開始運營 ** 99年10月開始運營 *** SplitMobile及Media/Telecom2000年1月開始運營資料來源: Sonera;Pressclippings;Teamanalysis移動通信基站的建設(shè)、維護及運營出租給Sonera和其他移動通信提供者現(xiàn)在是15頁\一共有113頁\編輯于星期一英國市場戰(zhàn)略財務(wù)人力資源業(yè)務(wù)服務(wù)**Advertising可以按職能設(shè)立：英國電信公司（BRITISHTELECOM）品牌及公司溝通市場調(diào)研客戶服務(wù)產(chǎn)品與解決方案付費電話企業(yè)Cellnet移動通信網(wǎng)絡(luò)及系統(tǒng)Syncordia集團管理首席執(zhí)行官營銷銷售零售分銷電話促銷間接銷售一線工程修理接線服務(wù)產(chǎn)品革新多媒體電子商務(wù)企業(yè)解決方案安全系統(tǒng)有線電視載體服務(wù)...基礎(chǔ)設(shè)施技術(shù)研究信息系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)營銷銷售網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)解決方案的提供者英國電信公司在1998年由以客戶為基礎(chǔ)的架構(gòu)演變?yōu)橐月毮転榛A(chǔ)：合并英國的個人和企業(yè)分部重整英國的經(jīng)營活動為功能性矩陣分離其國際業(yè)務(wù)廣告 * 不包括BT的國際運營 ** 采購及后勤 資料來源: 公司數(shù)據(jù)，公開出版物顧客企業(yè)營銷黃頁現(xiàn)在是16頁\一共有113頁\編輯于星期一可以按地理區(qū)域設(shè)立：AMERITECH前的SBC客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)西南貝爾電話西南貝爾電話服務(wù)西南貝爾尋呼系統(tǒng)西南貝爾媒體風險投資網(wǎng)絡(luò)服務(wù)及設(shè)備西南貝爾移動系統(tǒng)西南貝爾個人通信無線通信Midlands有線電視公司(UK)NorthWest有線電視公司(UK)在以色列、澳大利亞、法國及智利的西南貝爾國際控股公司國際業(yè)務(wù)西南貝爾黃頁查號服務(wù)西南貝爾印刷服務(wù)廣告和出版西南貝爾移動電話內(nèi)華達貝爾太平洋貝爾定電話太平洋貝爾移動電話太平洋貝爾互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)太平洋貝爾可視電話服務(wù)太平洋貝爾SBC 資料來源:Faulkner信息服務(wù)現(xiàn)在是17頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)選擇方案，應(yīng)與集團事業(yè)單元的設(shè)置方向保持一致優(yōu)點前后端型產(chǎn)品主導型客戶主導型132總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT大客戶網(wǎng)絡(luò)中心市場銷售客戶服務(wù)商業(yè)/公眾客戶網(wǎng)絡(luò)計劃市場銷售市局執(zhí)行電話中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT營銷總經(jīng)理大客戶商業(yè)客戶公眾客戶網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)調(diào)度資源管理計劃建設(shè)總經(jīng)理人力資源財務(wù)、計費IT語音網(wǎng)元出租數(shù)據(jù)...技術(shù)支持維護銷售大客戶商業(yè)客戶公眾客戶技術(shù)支持技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)技術(shù)支持大客戶客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)資源網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控工程建設(shè)側(cè)重于客戶需求，有利于發(fā)掘不同客戶群的潛力市場反應(yīng)速度快，有利于獲得最大的經(jīng)濟效益在部門內(nèi)的管理取決于流程的通暢，可能效率很高人員、體系及基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)方面的重復建設(shè)可能導致資源的利用率低網(wǎng)絡(luò)管理難于以客戶類別為劃分依據(jù)，不同的業(yè)務(wù)部內(nèi)可能協(xié)調(diào)較難市場營銷部門職能集中，面對客戶可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢各部門統(tǒng)一調(diào)度自己的資源，部門資源利用最優(yōu)化部門內(nèi)部決策效率高，不易受其他部門的影響不利于實現(xiàn)對市場需求的快速反應(yīng)在資源利用存在沖突的情況下，部門可能出于部門利益考慮分配資源，各自為政的結(jié)構(gòu)容易跨部門涉及的管理決策效率較低貼近客戶對產(chǎn)品的需求對市場和客戶需求，尤其是新產(chǎn)品的需求反應(yīng)迅速利于創(chuàng)建/收購新的業(yè)務(wù)單元開發(fā)跨類產(chǎn)品時，可能在不同部門內(nèi)缺乏良好的合作可以失去規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢很難為購買多類產(chǎn)品的客戶提供良好的服務(wù)體系和人員的冗余會降低效率缺點現(xiàn)在是18頁\一共有113頁\編輯于星期一縣局縣局建議的本地網(wǎng)組織架構(gòu)*

* 工會團委屬群團組織，不列入此架構(gòu)方案總經(jīng)理營銷中心網(wǎng)絡(luò)中心綜合管理部大客戶部（大客戶部）市場拓展部商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個人客戶部）黃頁號簿公司**公話公司**增值業(yè)務(wù)公司**呼叫中心人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部黨群/紀檢部*業(yè)務(wù)支持中心(計費帳務(wù)中心)網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護安裝部縣局現(xiàn)在是19頁\一共有113頁\編輯于星期一營銷中心組織結(jié)構(gòu)與職責營銷中心管理大客戶全業(yè)務(wù)營銷建立深層客戶關(guān)系組織大客戶市場調(diào)查與分析小交、專網(wǎng)、網(wǎng)元、跨省專線等業(yè)務(wù)受理互聯(lián)互通、跨本地網(wǎng)業(yè)務(wù)受理對中小企業(yè)全業(yè)務(wù)銷售，提供營銷方案建立基本客戶關(guān)系，建立商業(yè)客戶檔案組織市場調(diào)查培育大客戶數(shù)據(jù)、寬帶、電話卡、PAS、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)代理及分銷渠道管理終端代銷管理營業(yè)（受理、收費營業(yè)廳業(yè)務(wù)管理縣局營銷管理窗口收費稽核組織基于營業(yè)廳的市場調(diào)查、組織對公眾客戶市場調(diào)查組織對公眾客戶的促銷活動PAS及促銷終端選型、采購表單、發(fā)票管理黃頁策劃和發(fā)行管理采集黃頁資源，編輯發(fā)行號簿帳務(wù)質(zhì)檢、出帳帳務(wù)系統(tǒng)開發(fā)網(wǎng)間結(jié)算處理用戶欠費分析報表提供負責制訂統(tǒng)一的資費和營銷政策，統(tǒng)籌廣告與宣傳服務(wù)質(zhì)量責任認定與考核負責跨客戶群、跨產(chǎn)品群的信息匯總和市場預測分析組織滿足后端對前端的信息需求市場拓展部1000呼叫中心運營及系統(tǒng)開發(fā)專門成立大客戶呼叫響應(yīng)的小組電話業(yè)務(wù)的受理、推廣座席出租、管理組織基于1000平臺的市場調(diào)查（電話調(diào)查）實施電話回訪受理各類投訴電話咨詢電話障礙受（處）理電話查號人工聲訊服務(wù)負責組織市場預測分析及營銷策略的制定、實施負責指導客戶關(guān)系管理工作負責組織業(yè)務(wù)發(fā)展工作負責經(jīng)營指標的分解下達及組織實施工作新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣大客戶部（大客戶部）商業(yè)客戶部（中小企業(yè)部）公眾客戶部（個人客戶部）黃頁號簿公司*呼叫中心公用電話部*公話系統(tǒng)管理及各類設(shè)備維護公話網(wǎng)點設(shè)置生成和維護管理增值業(yè)務(wù)中心*業(yè)務(wù)支持中心(計費帳務(wù)中心)負責聲訊業(yè)務(wù)的開發(fā)、經(jīng)營及平臺的維護各類分臺的管理負責本地智能平臺維護智能網(wǎng)業(yè)務(wù)推廣 * 非原則性設(shè)置，各地可視自己情況靈活決定設(shè)置與否技術(shù)方案行業(yè)經(jīng)理縣局分部根據(jù)客戶需求設(shè)計個性化解決方案對大客戶售后服務(wù)提供簡單技術(shù)支撐行業(yè)內(nèi)客戶經(jīng)理營銷活動全面了解行業(yè)客戶特點負責縣局管轄范圍內(nèi)的大客戶業(yè)務(wù)現(xiàn)在是20頁\一共有113頁\編輯于星期一營銷中心新組織架構(gòu)詳細說明人員配置較少，規(guī)模較小為部分有潛力產(chǎn)品的發(fā)展提供空間由于黃頁在廣告等業(yè)務(wù)上的可觀利潤來源，獨立設(shè)成子單元，以便于其日后的發(fā)展設(shè)立了產(chǎn)品業(yè)務(wù)的獨立單元以及增值業(yè)務(wù)中心需要明確了解各次呼入所應(yīng)轉(zhuǎn)達具體部門用戶界面更統(tǒng)一客戶服務(wù)質(zhì)量提高所有的呼叫者統(tǒng)歸到呼叫中心統(tǒng)一管理，然后再轉(zhuǎn)達至有關(guān)部門處理綜合呼叫中心涉及有關(guān)單元的分離與人員調(diào)動對某些大客戶而言，客戶經(jīng)理可能有所變動對大客戶的管理更統(tǒng)一將分布在各單元的大客戶合并為大客戶部，統(tǒng)一管理將各單元內(nèi)的大客戶合并為大客戶部計費集中需要有一次性系統(tǒng)投資計費帳務(wù)管理更為有序?qū)⒂嬞M帳務(wù)從各客戶群分管轉(zhuǎn)變?yōu)橛嬞M帳務(wù)中心統(tǒng)一管理集中的計費帳務(wù)中心客戶部反饋客戶的資料不準確造成預測偏差營銷服務(wù)公司對市場的敏銳性加強，業(yè)務(wù)開展更具有整體性一線客戶經(jīng)理對市場的預測和分析能力得到提高負責跨客戶群及產(chǎn)品的協(xié)調(diào)及拓展協(xié)調(diào)產(chǎn)品策略定價及促銷新產(chǎn)品、市場的拓展廣告的實施設(shè)立市場拓展部相比于客戶主導型組織架構(gòu)，對資源控制力弱一些產(chǎn)品與服務(wù)的針對性加強，客戶滿意度更有保障不同細分市場的客戶特點不同，需要有針對性的營銷策略與方法突出并保障高價值客戶的服務(wù)針對不同細分市場分別設(shè)立客戶部與目前的地域管理存在沖突潛在問題對大客戶需求了解更專業(yè)化設(shè)立行業(yè)經(jīng)理，強調(diào)針對行業(yè)的管理，專業(yè)深入的了解大客戶需求大客戶部內(nèi)強調(diào)行業(yè)化管理新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢設(shè)計原理描述新結(jié)構(gòu)特點現(xiàn)在是21頁\一共有113頁\編輯于星期一網(wǎng)絡(luò)中心組織結(jié)構(gòu)與職責*負責資源調(diào)配支持安全性評估網(wǎng)絡(luò)狀況分析網(wǎng)絡(luò)設(shè)備線路維護管理和協(xié)調(diào)資源使用狀況評估會簽所需信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護話務(wù)量數(shù)據(jù)的采集 * 僅列出主要職責 ** 號線管理可視情況放在此處或放于前端網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源調(diào)配建設(shè)部維護安裝部網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析資源調(diào)配綜合調(diào)度中心客戶響應(yīng)中心**投資項目計劃線路維護安裝傳輸工程建設(shè)設(shè)備維護安裝交換工程采購縣局維護安裝分部根據(jù)SLA協(xié)議進行計劃資源調(diào)配整體資源優(yōu)化管控及流程參與備品備件管理網(wǎng)絡(luò)資源管理維修安裝施工人員調(diào)度優(yōu)化維修安裝的現(xiàn)場施工人員時間結(jié)構(gòu)；提高客戶響應(yīng)；減小閑暇時間前后端主要接口，負責客戶動態(tài)響應(yīng)專線訂單全程開通管控專線故障排除全程管控負責動態(tài)資源調(diào)度、協(xié)調(diào)及管控滾動性投資計劃制定和管理具體工程的可行性報告和立項，編制年度的階段性建設(shè)計劃負責劃分區(qū)域的投資等級，確立建設(shè)原則委托設(shè)計負責具體線路維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負責線路施工項目進度、質(zhì)量、安全性負責客戶接入工作負責組織建設(shè)項目管控客戶接入全過程對現(xiàn)場安裝與維修項目負責負責具體設(shè)備維修安裝項目委任工程的施工設(shè)計及現(xiàn)場施工負責設(shè)備施工項目工程進度、質(zhì)量和安全性負責網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與工程材料的采購提供專業(yè)技術(shù)支持設(shè)計解決方案重大故障處理重要數(shù)據(jù)制作提供后臺技術(shù)支撐負責地方網(wǎng)絡(luò)的日常維護與運行完成地方網(wǎng)絡(luò)安裝維修項目的具體施工協(xié)助本地網(wǎng)整體網(wǎng)絡(luò)資源在地方上的調(diào)配調(diào)度與管理區(qū)域備品備件的看護及用料信息的反饋收集相關(guān)網(wǎng)絡(luò)運維與資源信息

（專家小組/專業(yè)隊伍）現(xiàn)在是22頁\一共有113頁\編輯于星期一網(wǎng)絡(luò)中心新組織架構(gòu)詳細說明綜合調(diào)度中心的調(diào)度員不僅要對人員技能水平非常了解，而且要能對故障原因/安裝維護要求有所了解人員調(diào)度更為合理、有效人員閑暇/路中交通時間減少由該調(diào)度中心負責維護安裝人員的具體調(diào)度設(shè)立綜合調(diào)度中心計算資源利用率需要主要設(shè)備/線路資源利用率的加權(quán)平均，較為復雜網(wǎng)絡(luò)資源管理更優(yōu)化主要責任在“資源調(diào)配建設(shè)部”，具體到資源調(diào)配室，新建在計劃、建設(shè)間平均，少量的資源動態(tài)優(yōu)化及網(wǎng)絡(luò)分析支持在網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部資源利用率責任的落實資源統(tǒng)一管理會降低維護安裝時的靈活性與營銷服務(wù)公司的聯(lián)系需要很強，并能嚴格管控各流程與其他子單元或相應(yīng)其他省市子單元的協(xié)調(diào)能力要很強達到綜合集中監(jiān)控需要相當時間的過渡潛在問題減少了資源的不必要閑置資源利用率提高信息與實物統(tǒng)一，分公司資源管理能力提高成本得到有效控制集中目前分散在各點機房內(nèi)的資源，解決資源信息與實物的不統(tǒng)一備品備件的管理由分公司的資源調(diào)配室統(tǒng)一進行解決了前端與后端的接口問題，使網(wǎng)絡(luò)中心能及時對客戶要求作出反應(yīng)客戶響應(yīng)中心與網(wǎng)監(jiān)及專家組為部門內(nèi)協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)性加強綜合集中網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控是網(wǎng)絡(luò)中心與前端的接口，上的是保障端到端的開通及故障排除響應(yīng)動態(tài)的資源調(diào)度由客戶響應(yīng)中心負責設(shè)立客戶響應(yīng)中心新結(jié)構(gòu)優(yōu)勢設(shè)計原理描述新結(jié)構(gòu)特點現(xiàn)在是23頁\一共有113頁\編輯于星期一領(lǐng)導：公司總經(jīng)理職位：分公司總經(jīng)理技能和經(jīng)驗要求卓越的統(tǒng)籌全局的領(lǐng)導能力和令人信服的優(yōu)良業(yè)績對本地網(wǎng)公司下屬業(yè)務(wù)的深入了解及豐富的管理和業(yè)務(wù)經(jīng)驗較強的綜合管理和協(xié)調(diào)能力與上層領(lǐng)導溝通能力和下級的鼓舞激勵能力使命與職責制訂、實施本地網(wǎng)的整體經(jīng)營策略，確保公司業(yè)務(wù)的穩(wěn)步增長，并負責達到本地網(wǎng)準利潤中心的業(yè)績指標制訂本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預算計劃，并對預算計劃的實現(xiàn)負全責管理本地網(wǎng)通線生產(chǎn)及各項經(jīng)營活動，確保遵守國家的法律法規(guī)及集團公司、省公司的各項規(guī)章制度帶領(lǐng)全公司員工為有形和無形資產(chǎn)增值而努力關(guān)鍵業(yè)績指標主要工作組織貫徹國家有關(guān)方針、政策、法律法規(guī)、資費標準及各項規(guī)章制度有集團公司、省公司發(fā)展策略的指導下，組織制訂各項發(fā)展目標和年度計劃，實現(xiàn)收入及貢獻增長目標，達到營運毛利率最大化負責業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，組織制訂經(jīng)營策略，指導做好業(yè)務(wù)開發(fā)和用戶發(fā)展工作，對經(jīng)營業(yè)績和進度進行監(jiān)督、跟蹤、對潛在的問題及時解決負責網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)運行管理，確保網(wǎng)絡(luò)始終處于安全、高效的運行狀態(tài)組織職能部門做好各項管理工作，確保分公司生產(chǎn)運營活動有效開展負責對關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核獎懲、任用、升遷、并積極培養(yǎng)優(yōu)秀后備人才領(lǐng)導或參與的關(guān)鍵流程計劃流程：發(fā)動、領(lǐng)導本地網(wǎng)策略、經(jīng)營和預算計劃人力資源管理流程：制定分公司人才策略，領(lǐng)導業(yè)績考核流程，推動后備人才培養(yǎng)流程凈營運資產(chǎn)貢獻率收入現(xiàn)金流網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)(扣分）重大投訴（扣分）*為監(jiān)控指標職位說明書-分公司總經(jīng)理初步舉例收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*呼叫接通率*總話務(wù)量增長*勞動生產(chǎn)率*現(xiàn)在是24頁\一共有113頁\編輯于星期一主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實際完成值

目標完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指標人員管理指標內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*分公司貢獻/集團貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長*網(wǎng)絡(luò)資源利用率ARPU客戶滿意度勞動生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 本地網(wǎng)發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績合同得分*為監(jiān)控指標指標類型

單位權(quán)重實際完成值

25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例現(xiàn)在是25頁\一共有113頁\編輯于星期一領(lǐng)導：總經(jīng)理領(lǐng)導或參與的關(guān)鍵流程年度計劃流程：參加年度計劃制訂客戶的獲取、保留流程人力資源管理程序：參與業(yè)績考核職位：營銷公司總經(jīng)理使命與職責確保分公司營銷業(yè)績制訂并組織實施營銷策略和方案，確保完成業(yè)務(wù)發(fā)展目標制訂年度經(jīng)營計劃，全面完成營收計劃負責本地網(wǎng)營銷工作關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)主要工作組織貫徹上級制訂的電信業(yè)務(wù)標準和各項規(guī)章制度，并督促完成組織制訂年度營銷計劃，全面完成各項營銷任務(wù)負責經(jīng)營管理工作，制訂營銷策略與方案，完成營銷收入，提高企業(yè)經(jīng)濟效益負責對下屬部門業(yè)績考核和獎懲負責開展月度經(jīng)營分析活動負責組織市場預測經(jīng)營分析活動負責組織市場預測分析、掌握市場動態(tài)，提高市場競爭能力組織新業(yè)務(wù)開發(fā)推廣工作負責電信業(yè)務(wù)宣傳推廣工作技能與經(jīng)驗要求良好的經(jīng)營管理和協(xié)調(diào)能力專業(yè)背景廣泛的營銷管理經(jīng)驗通信技術(shù)或IT背景對國內(nèi)外通信市場的深入理解凈營運資產(chǎn)貢獻率收入預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)客戶滿意度大客戶收入/總收入大客戶ARPU關(guān)鍵人員流失率*為監(jiān)控指標**如有數(shù)據(jù)則可給予小的權(quán)重職位說明書-營銷公司總經(jīng)理初步舉例市場占有率**總話務(wù)量增長*現(xiàn)在是26頁\一共有113頁\編輯于星期一受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司總經(jīng)理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位實際完成值

業(yè)績分值

目標完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指標人員管理指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率**總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標**如有數(shù)據(jù)則可給予一定的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例現(xiàn)在是27頁\一共有113頁\編輯于星期一領(lǐng)導：總經(jīng)理領(lǐng)導或參與的關(guān)鍵流程網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化、資源調(diào)度、工程管理流程相關(guān)維護管理流程指導和監(jiān)督負責對下屬業(yè)績評估和改進實施職位：網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理使命與職責負責電信網(wǎng)絡(luò)的正常運行確保及時滿足市場響應(yīng)及客戶需求優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資源的配置，達到成本有效控制網(wǎng)絡(luò)投資與運行成本，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)完成對后端所有人員的業(yè)績考核，培養(yǎng)與發(fā)展高級技術(shù)人才關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)達標率網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）技能與經(jīng)驗要求具備豐富的通信技術(shù)知識及工程施工與管理經(jīng)驗熟悉不同專業(yè)的工作特點和維護規(guī)程能嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應(yīng)的獎懲措施主要工作負責主持網(wǎng)絡(luò)公司日常工作負責本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的組織、管理、調(diào)配和電信設(shè)備的施工、維護管理工作負責業(yè)績考核和獎懲負責網(wǎng)絡(luò)資源的合理配置與調(diào)度定期開展通信生產(chǎn)運行情況分析會，發(fā)現(xiàn)問題督促改進參與本地網(wǎng)規(guī)劃、擴容方案、割接方案的制定、會審、實施和驗收負責重大通信事故及應(yīng)急通信的調(diào)度處置負責總經(jīng)理授權(quán)的其他工作職位說明書–網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理初步舉例現(xiàn)在是28頁\一共有113頁\編輯于星期一主要業(yè)績考核方面權(quán)重單位

實際完成值

目標完成值

關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)

財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指標人員管理指標內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預算網(wǎng)絡(luò)成本市場響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用率一級干線全阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營銷服務(wù)中心滿意度關(guān)鍵人員流失率重大障礙（扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名：___________

職位：___________

發(fā)約人2姓名：___________

職位：

___________合同有效期：2002年1月1日至12月31日

簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理業(yè)績合同得分指標類型

單位權(quán)重實際完成值

10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例現(xiàn)在是29頁\一共有113頁\編輯于星期一組織架構(gòu)培訓內(nèi)容背景調(diào)整目的組織架構(gòu)存在的問題流程概述及關(guān)鍵點組織架構(gòu)設(shè)計的原則關(guān)鍵點一:本地網(wǎng)的定位關(guān)鍵點二:前后端架構(gòu)的選擇小結(jié)實施效果要點現(xiàn)在是30頁\一共有113頁\編輯于星期一實施效果評估項目本地網(wǎng)組織架構(gòu)是否到位

評估標準組織架構(gòu)調(diào)整到位,關(guān)鍵崗位落實人員結(jié)構(gòu)向前端傾斜，逐步達到4：4：2達到業(yè)務(wù)收入目標領(lǐng)導層對組織架構(gòu)基本滿意，基本解決老組織架構(gòu)存在的問題流程順暢并能及時響應(yīng)市場需求前后端及管控人員比例：37.5:50.5:12上半年業(yè)務(wù)收入同比增長9.14%結(jié)構(gòu)比例是否得到優(yōu)化業(yè)務(wù)收入波動情況領(lǐng)導層對組織架構(gòu)的滿意程度客戶經(jīng)理對組織架構(gòu)和流程的滿意度前后端及管控人員比例：38:51:11上半年業(yè)務(wù)收入同比增長8.84%實施結(jié)果完成實施方案（蘇州）（昆明）基本達到預期目標客戶經(jīng)理得到更有力的支撐，工作時間中直接面向客戶服務(wù)時間比例從30%上升到60%蘇州:新架構(gòu)有利于實現(xiàn)五項集中管理昆明:組織架構(gòu)更適應(yīng)流程化管理現(xiàn)在是31頁\一共有113頁\編輯于星期一要點1、本地網(wǎng)的定位是準利潤中心，組織架構(gòu)的類型是前后端型；2、對組織架構(gòu)扁平化的理解---營銷中心與網(wǎng)絡(luò)中心并非一級部門，而是由本地網(wǎng)副總承擔的職責；3、前端部門設(shè)置的原則----按客戶設(shè)置，注重百億元級業(yè)務(wù)的培養(yǎng)；4、市場拓展部定位—與以前的市場經(jīng)營部有很大不同,注重市場預測和營銷策劃；5、后端客戶響應(yīng)中心的作用---前后端的紐帶,協(xié)調(diào)部門；6、與以前三條線的管理模式的主要區(qū)別---將運維和計劃建設(shè)兩條線進行了調(diào)整,計劃的職能分散到財務(wù)部門和網(wǎng)絡(luò)中心；7、后端三個新部門的主要職責---客戶響應(yīng)中心是紐帶；資源調(diào)配專注于提高資源的利用率；綜合調(diào)度中心專注于提高人力資源的利用率；8、縣局的職責---營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心在當?shù)氐闹巍，F(xiàn)在是32頁\一共有113頁\編輯于星期一業(yè)務(wù)技能培訓BPR概述大客戶管理網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程（SLA）市場預測滾動性投資管理組織架構(gòu)關(guān)鍵業(yè)績指標體系業(yè)績理念現(xiàn)在是33頁\一共有113頁\編輯于星期一項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容現(xiàn)在是34頁\一共有113頁\編輯于星期一績效管理是整個人力資源管理流程的重要組成部分1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.考核結(jié)果應(yīng)用

員工個人發(fā)展薪酬激勵機制崗位設(shè)計招聘績效管理績效管理流程現(xiàn)在是35頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與崗位職責及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導確定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中現(xiàn)在是36頁\一共有113頁\編輯于星期一競爭壓力的分解績效溝通管控目標的分解－－－－KPI體系在績效管理中具有重要作用是公司開展績效管理的基礎(chǔ)：確定目標、考核、薪酬、崗位調(diào)整、培訓、發(fā)展是適應(yīng)市場競爭的需要現(xiàn)在是37頁\一共有113頁\編輯于星期一本地網(wǎng)目前的業(yè)績衡量體系與國際流行的考核體系的比較舉例中國電信本地網(wǎng)現(xiàn)有的考核指標本地網(wǎng)公司目標分值總經(jīng)理現(xiàn)有指標體系的主要問題總資產(chǎn)報酬率EBITDA收入率收支差額資產(chǎn)負債率數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入業(yè)務(wù)收入增長率新增本地電話用戶數(shù)新增因特網(wǎng)用戶數(shù)一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務(wù)質(zhì)量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率全員勞動生產(chǎn)率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光%%xx億%xx萬元%xx萬戶xx萬戶次/百公里%%評分評分評分%%%%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標職重一.財務(wù)類指指1.公司資本回報 率2.凈利潤3.自由現(xiàn)金比4.資產(chǎn)負債表二.經(jīng)營類指標5.會計核算、報 表的及時準確6.考核年度內(nèi)的平均融資成本7.財務(wù)預算8.下屬企業(yè)財務(wù) 管控三.管理類指標9.部門管理費用10.培訓完成率xx%xx億xx億xx%35%10%15%15%15%15%5%5%國際上流行的業(yè)績合同考核的是部門，沒有具體到崗位考核指標過多(30+)，沒有突出重點業(yè)務(wù)發(fā)展指標和具體經(jīng)濟效益沒有很好地掛鉤考核指標過于生產(chǎn)性權(quán)重的分配相對分散和平均,無法體現(xiàn)企業(yè)管理重點和該部門/人員工作重要性，例如：大客戶和普通用戶滿意度權(quán)重一樣定性考核（重大事項考核）指標總共有14條考核指標現(xiàn)在是38頁\一共有113頁\編輯于星期一項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容現(xiàn)在是39頁\一共有113頁\編輯于星期一業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制現(xiàn)狀及改進目標主要問題改進方向可采用的方法初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的敏感性分析初步設(shè)定50個關(guān)鍵崗位的業(yè)績考核目標（KPI）擴大浮動部分差距參照市場價格定薪到崗(中長期)建議考核財務(wù)、服務(wù)/運營和員工管理三大類指標，每個崗位KPI總數(shù)不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)參照市場價格定薪到崗擴大浮動部分差距指標未能落實到具體崗位本地網(wǎng)指標總數(shù)太多（30多個）太多營運指標與效益關(guān)系不明確薪酬體系與市場價格不接軌雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系包括關(guān)鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設(shè)定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務(wù)，如薪酬體系，和非財務(wù)的激勵機制，如升遷機會等現(xiàn)在是40頁\一共有113頁\編輯于星期一業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的近期及遠景目標 * 在本項目中會為本地網(wǎng)設(shè)定前50個關(guān)鍵崗位業(yè)績指標

近期步驟確定本地網(wǎng)組織架構(gòu)設(shè)定本地網(wǎng)價值樹根據(jù)價值樹和敏感性分析設(shè)定并分解到本地網(wǎng)各層面關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務(wù)部門的浮動工資比例獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人間按正態(tài)分布進行分配長期的目標建立完善的成本核算和部門之間費用結(jié)算體系，公司價值樹進一步細化關(guān)鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設(shè)計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系現(xiàn)在是41頁\一共有113頁\編輯于星期一績效管理總體流程制定目標，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經(jīng)營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同進行經(jīng)營業(yè)績審核產(chǎn)生行動計劃制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標現(xiàn)在是42頁\一共有113頁\編輯于星期一績效管理流程綜述制定關(guān)鍵業(yè)績指標1.制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標2.設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同3.進行經(jīng)營業(yè)績審核4.制定計劃采取行動總經(jīng)理人力資源部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關(guān)數(shù)據(jù)簽訂業(yè)績合同召開經(jīng)營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，并提出改善舉措向公司匯報經(jīng)營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調(diào)整修改公司/部門的經(jīng)營計劃和財務(wù)計劃公布業(yè)績審核結(jié)果修訂業(yè)績合同簽訂經(jīng)修訂的業(yè)績合同業(yè)務(wù)單元負責人簽訂業(yè)績合同關(guān)鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批2-3個月1個月每月/季度/年每月/季度/年現(xiàn)在是43頁\一共有113頁\編輯于星期一項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點2、KPI進一步層層分解關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系現(xiàn)在是44頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI制定關(guān)鍵崗位KPI可從四方面考慮財務(wù)/效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益安全生產(chǎn)降低投訴率扣分指標側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護服務(wù)/經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理目標關(guān)鍵業(yè)績目標范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠期的側(cè)重點從內(nèi)外部角度對業(yè)績進行評估重大事故重大投訴現(xiàn)在是45頁\一共有113頁\編輯于星期一如何制訂關(guān)鍵崗位KPI第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系有重大影響的指標項目對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點現(xiàn)在是46頁\一共有113頁\編輯于星期一第一步:通過價值樹分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系，可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并確定關(guān)鍵崗位和部門相關(guān)本地網(wǎng)（)責任部門價值樹影響方面凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(集團執(zhí)行總裁/集團財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負責人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分攤資產(chǎn)（公司/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)

總經(jīng)理）貢獻（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分攤成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分攤貢獻（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx--++++÷----x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x++現(xiàn)在是47頁\一共有113頁\編輯于星期一并確定公司高層管理的財務(wù)指標總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預算網(wǎng)絡(luò)成本職能部門凈營運資產(chǎn)貢獻率收入EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻率收入EBITDA現(xiàn)在是48頁\一共有113頁\編輯于星期一第二步:進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析,選擇最有影響的幾個指標各指標增加10%帶來貢獻/凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化,而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大+10% * 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20% 示意現(xiàn)在是49頁\一共有113頁\編輯于星期一公司高層領(lǐng)導財務(wù)指標的分類權(quán)重財務(wù)類指標服務(wù)類/營運類指標員工管理指標總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部） * 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標權(quán)重會加大總經(jīng)理的財務(wù)指標權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導的服務(wù)類/營運類指標相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標比重偏小現(xiàn)在是50頁\一共有113頁\編輯于星期一除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗指標數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用分段線性進行計算原因過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復過高的權(quán)重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度現(xiàn)在是51頁\一共有113頁\編輯于星期一項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點2、KPI進一步層層分解關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系現(xiàn)在是52頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵業(yè)績指標1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2’=xx.............關(guān)鍵點2、各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將目標層層分解公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責人業(yè)務(wù)小組負責人示意性公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指標2=xx.............現(xiàn)在是53頁\一共有113頁\編輯于星期一KPI指標分解的原則（1/9）對該人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標計算下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績現(xiàn)在是54頁\一共有113頁\編輯于星期一分解的指標權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整（2/9）財務(wù)類指標其它客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門現(xiàn)在是55頁\一共有113頁\編輯于星期一和相關(guān)領(lǐng)導、工作人員的討論也是一個重要步驟（3/9）討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標、領(lǐng)導若全背則導致了指標過多權(quán)重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔該指標（e..g.網(wǎng)絡(luò)資源利用率）通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重明確次要責任（e.g.應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)）抓住最主要的一個指標由領(lǐng)導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調(diào)整相應(yīng)權(quán)重（e.g.成本貢獻率）相應(yīng)被考核人員與領(lǐng)導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實現(xiàn)在是56頁\一共有113頁\編輯于星期一明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是幫助完善KPI體系的必要步驟（4/9）指標定義舉例

*定性的關(guān)鍵業(yè)績指標考核方法見定性指標評估表 **根據(jù)本地網(wǎng)的現(xiàn)有準利潤中心的定位，固定資產(chǎn)不包括新的戰(zhàn)略性投資關(guān)鍵業(yè)績指標分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)貢獻率實際網(wǎng)絡(luò)成本預算網(wǎng)絡(luò)成本收入增長率用戶人均收入(ARPU）指標定義實際收入－實際網(wǎng)絡(luò)成本－運營成本通信業(yè)務(wù)收入－壞帳應(yīng)收賬款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡(luò)成本折舊+網(wǎng)絡(luò)維修費用(營銷中心和網(wǎng)絡(luò)中心)服務(wù)水平協(xié)議(SLA)上預定的網(wǎng)絡(luò)成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入－去年年終客戶收入去年年終客戶收入月租費收入+通話費收入+服務(wù)費收入 用戶總數(shù)數(shù)據(jù)來源財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部營銷服務(wù)中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%現(xiàn)在是57頁\一共有113頁\編輯于星期一定性指標需要用分級評估表的形式予

以明確（5/9）評估方面權(quán)重優(yōu)(100%)良(75%)中(50%)差(0%)部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)凋相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)注重后輩人材的發(fā)掘，有計劃、有針對性地提供培訓、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓、鍛煉，關(guān)鍵崗位人材培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人料的短缺客戶響應(yīng)主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務(wù)需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務(wù)進行測試、論證及網(wǎng)絡(luò)承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務(wù)需求時立即響應(yīng)對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求能及時協(xié)調(diào)后端在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務(wù)需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務(wù)需求，不能協(xié)調(diào)后臺努力提供網(wǎng)絡(luò)分析的有效性對話務(wù)量等網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)了解一般，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，須經(jīng)進一步分析后，才能指導問題的解決對話務(wù)量數(shù)據(jù)不了解，但不敏感，對網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，須其經(jīng)從新分析。模板舉例現(xiàn)在是58頁\一共有113頁\編輯于星期一職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)（6/9）關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng)現(xiàn)在是59頁\一共有113頁\編輯于星期一每年關(guān)鍵業(yè)績指標和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進行相應(yīng)調(diào)整（7/9）關(guān)鍵業(yè)績指標(舉例)權(quán)重合同目標財務(wù)類指標服務(wù)/營運類指標管理類指標公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位億元億元億元%%元%%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%此處,為滿足IPO(首次公開發(fā)行)的需要,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標,以配合公司的戰(zhàn)略現(xiàn)在是60頁\一共有113頁\編輯于星期一舉例:企業(yè)發(fā)展部績效考核指標總結(jié)（8/9）指標種類 * 見評分表，綜合得分最高100分，計算方法：評分表單項得分（滿分5分）x20x單項權(quán)重-扣分+加分 關(guān)鍵任務(wù)（50%）職責完成（30%)效益指標（20%）質(zhì)量控制（扣分）指標集團公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務(wù)流程重組的試點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設(shè)重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設(shè)的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革項目的管理與推進法律事務(wù)及體系建設(shè)收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*現(xiàn)在是61頁\一共有113頁\編輯于星期一企業(yè)發(fā)展部績效考核評分表（部分)(9/9） * 每項考核滿分為5分，最低為0分 ** 凡屬自評項目，由本部門提出自評報告，附支持數(shù)據(jù)，由人事部匯總、核對，報分管副總質(zhì)詢審定自評1是否計分a.規(guī)劃包括預算編制需要的內(nèi)容b.規(guī)劃包括公司領(lǐng)導要求的內(nèi)容（如一些戰(zhàn)略議題的分析）c.規(guī)劃包括政府部門要求的內(nèi)容規(guī)劃完整性戰(zhàn)略規(guī)劃的制定（8%）領(lǐng)導（年度問卷）2目標為80%以上，若低于80%，從5分遞減，每低5%減1分領(lǐng)導對規(guī)劃滿意度自評1是否計分a.具備有效的市場資料作為規(guī)劃的基礎(chǔ)（包括行業(yè)分析）b.有效的宏觀經(jīng)濟分析c.有效的競爭對手分析d.有效的財務(wù)模型規(guī)劃質(zhì)量-數(shù)據(jù)支持及分析計財2（排除不可控因素，如資費調(diào)整等）從5分遞減，當年主要目標（收入增長率）與預算的差異幅度每差2%減1分規(guī)劃指導性-目標與預算差幅自評1從5分遞減，當年發(fā)展規(guī)劃中主要業(yè)績目標（總收入）與上年發(fā)展規(guī)劃中為今年所定的相應(yīng)目標之間的差異每5%減1分規(guī)劃準確性-規(guī)劃的持續(xù)準確性自評1從5分遞減，每超過流程要求時限一個工作日減0.5分規(guī)劃及時性職責完成（30%）指標種類指標指標內(nèi)容考核方法及標準得分*權(quán)重評估人**2111221現(xiàn)在是62頁\一共有113頁\編輯于星期一項目背景介紹KPI概述及關(guān)鍵點介紹小結(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標體系培訓內(nèi)容關(guān)鍵點1、綜合制定關(guān)鍵崗位KPI關(guān)鍵點2、KPI進一步層層分解關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同關(guān)鍵點4、與KPI掛鉤的薪酬體系現(xiàn)在是63頁\一共有113頁\編輯于星期一關(guān)鍵點3、確定具體崗位的KPI，形成業(yè)績合同

KPI制定在實際操作中可以分四步走1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標1.6流程指標來源通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程的正常運行說明營銷收入營銷成本實際CAPEX/預算CAPEXARPU維護成本設(shè)備完好率壞線率預算偏差率市場占有率（語音）話務(wù)量增長用戶數(shù)增長凈營運資產(chǎn)貢獻率EBITDA收入網(wǎng)絡(luò)安全工程安全重大問題（違規(guī)操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協(xié)調(diào)開通及時率市場響應(yīng)舉例應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)電話卡銷售額黃頁收入障礙處理及時率客戶滿意度出帳及時率電路調(diào)度及時率業(yè)務(wù)談判有質(zhì)支持性法律糾紛處理能力會計報告及時性考核工作完成情況使用時間（分鐘）呼叫接通率收入增長率預算網(wǎng)絡(luò)成本關(guān)鍵人才流失率現(xiàn)在是64頁\一共有113頁\編輯于星期一1、指標羅列實例頭腦風暴（按五個來源）參考現(xiàn)有考核指標財務(wù)類：指標列表公司資本回報率凈營運資產(chǎn)貢獻率EBITDA營銷成本投資回報率收入增長率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)資產(chǎn)負債率預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷收入服務(wù)/經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU新產(chǎn)品銷售增長SLA預測準確率商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額業(yè)務(wù)受理量黃頁收入黃頁廣告貢獻黃頁資料準確率公話設(shè)備受理率計費處理準確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率投訴率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性語音市場占有率市場占有率總話務(wù)量增長人員管理類：銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：(否決)安全生產(chǎn)（工程安全，網(wǎng)絡(luò)安全）重大障礙營銷公司總經(jīng)理舉例現(xiàn)在是65頁\一共有113頁\編輯于星期一2、KPI篩選1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標初步篩選的工作包括去除資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡(luò)資源利用率安全生產(chǎn)重大障礙（端局癱瘓）數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡(luò)中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其可控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產(chǎn)負債率舉例計費處理準確率公話設(shè)備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務(wù)受理量意見廣告貢獻營銷公司總經(jīng)理舉例現(xiàn)在是66頁\一共有113頁\編輯于星期一然后按KPI選擇的原則進行二次篩選財務(wù)類：一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入營銷成本預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入大客戶ARPU商業(yè)客戶ARPU個人客戶ARPU商業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客戶滿意度總話務(wù)量增長人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無）財務(wù)類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本服務(wù)經(jīng)營類：大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*人員管理類：關(guān)鍵人員流失率內(nèi)部管理類：

（無）指標數(shù)量控制在5-10個選擇對經(jīng)濟效益影響大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出,但可測性可控性不強或有重復的指標,可作為監(jiān)控指標KPI選擇原則 * 監(jiān)控指標營銷公司總經(jīng)理舉例現(xiàn)在是67頁\一共有113頁\編輯于星期一3、確定權(quán)重1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重4.修改確認3.1確定分類權(quán)重3.2評定各KPI對經(jīng)濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據(jù)3.1與3.5初步確定權(quán)重3.7初步權(quán)重調(diào)整主要工作前后端財務(wù)類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務(wù)類權(quán)重稍小一些，否決類指標不給權(quán)重（詳見第一部分基本原則綜述權(quán)重部分）定量測量重要性最準確的方法為做敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，可以直接采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算采用麥肯錫月亮圖大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控性權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤X≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)（如,23%調(diào)到25%），同時根據(jù)3.6,對所有權(quán)重結(jié)果進行調(diào)整說明營銷公司總經(jīng)理舉例現(xiàn)在是68頁\一共有113頁\編輯于星期一用月亮圖確定各KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重70%20%10%分類權(quán)重財務(wù)類服務(wù)/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類指標類別凈營運資產(chǎn)貢獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率應(yīng)收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務(wù)量增長*關(guān)鍵人員流失率（無）具體指標60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分權(quán)重––––––––––––營銷公司總經(jīng)理舉例4分3分2分1分0分2.33.52.551.71.72.32.152.915%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)權(quán)重計算公式(對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*25%+可測性*15%)指標權(quán)重=X

分類權(quán)重該類所有指標的總加權(quán)得分現(xiàn)在是69頁\一共有113頁\編輯于星期一4、修改確認1.羅列指標2.篩選KPI3.初選權(quán)重主要工作說明4.1將各KPI篩選部門制成列表,橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負責人討論有關(guān)指標4.3與上級領(lǐng)導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設(shè)定確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應(yīng)比例的權(quán)重；核察指標、權(quán)重是否與原則相悖以及上級領(lǐng)導指標是否已分解到相應(yīng)部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設(shè)置的權(quán)重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作4.修改確認營銷公司總經(jīng)理舉例現(xiàn)在是70頁\一共有113頁\編輯于星期一分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標” * 通常與年度經(jīng)營計劃同時進行 通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理受約人：大客戶部主任提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例現(xiàn)在是71頁\一共有113頁\編輯于星期一通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議目的：參與者：時間：具體內(nèi)容：公司整體的目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)務(wù)的歷史表現(xiàn)確定分公司、各部門的目標設(shè)定分公司總經(jīng)理、計劃財務(wù)部主任、人力資源部主任、各業(yè)務(wù)部門負責人12月，歷時約6個小時每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設(shè)定的期望的不同，著重分析差距原因總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質(zhì)詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有關(guān)服務(wù)水平協(xié)議（SLA）的討論，調(diào)整目標設(shè)定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃現(xiàn)在是72頁\一共有113頁\編輯于星期一受約人姓名：__________________

職位：

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：_________