20170907關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定與情境領(lǐng)導(dǎo)核心思想(講師手冊(cè))

AboutRoseaYan北外-康奈爾-哈佛美國(guó)培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會(huì)AACTP國(guó)際一級(jí)注冊(cè)培訓(xùn)師英國(guó)皇家培訓(xùn)師協(xié)會(huì)成員?情境領(lǐng)導(dǎo)?、?人生定位?授證講師我的7-4-7假設(shè)干個(gè)真實(shí)的案例被終止試用期的她差點(diǎn)沒過試用期的他給他這么好的時(shí)機(jī)，他為什么還要辭職呢？許先生：總經(jīng)理在人力資源工作中角色的定位麥肯錫721成長(zhǎng)法那么：總經(jīng)理就是本部門的人力資源總經(jīng)理房地產(chǎn)現(xiàn)實(shí)：從粗線條走向精細(xì)化三個(gè)背景兩個(gè)模型能不能夠（知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)）愿不愿意（信心動(dòng)機(jī)）允不允許（制度標(biāo)準(zhǔn)變革難度）組織能力楊三角組織成功=戰(zhàn)略*組織能力情境領(lǐng)導(dǎo)Ⅰ~Ⅱ

SituationalLeadership人們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法而要隨著任務(wù)和環(huán)境的改變及員工的不同而改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式并且與下屬建立伙伴關(guān)系就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達(dá)成一致DR.PAULHERSEYDR.KENBLANCHARD優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者

孫子：“道者，令民與上同意者，故可與之死，可與之生，而不畏死。〞解釋：被領(lǐng)導(dǎo)者不可能僅僅為領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人目標(biāo)而奮斗，只有上下目標(biāo)一致，下屬才能跟隨領(lǐng)導(dǎo)者出生入死，不避艱險(xiǎn)。優(yōu)秀管理者明茲伯格HenryMintzberg：“管理就是讓他人完成工作！〞全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師,經(jīng)理角色學(xué)派的主要代表人物。領(lǐng)導(dǎo)VS管理領(lǐng)導(dǎo)：愿景、聯(lián)盟、鼓舞、適應(yīng)、更多情感上的投入藝術(shù)、風(fēng)格、影響力、做正確的事管理：方案、安置、控制、解決、較少情感上的投入科學(xué)、技能、事務(wù)管理、正確的做事共同點(diǎn)：影響一群個(gè)體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)哪個(gè)更重要：兩手抓，兩手都要硬成功、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為、成效、結(jié)果>>>成功意愿、態(tài)度、情感>>>有效我們共同的目標(biāo)學(xué)會(huì)設(shè)定關(guān)鍵任務(wù)，讓員工做正確的事學(xué)會(huì)在委派任務(wù)前，先判斷員工是否具備適當(dāng)?shù)目?jī)效準(zhǔn)備度學(xué)會(huì)靈活采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，幫助員工最大限度發(fā)揮崗位價(jià)值，并最大限度表達(dá)自身的領(lǐng)導(dǎo)/管理魅力情境領(lǐng)導(dǎo)者的前提及三項(xiàng)技能前期：一切領(lǐng)導(dǎo)&管理的根底是任務(wù)及目標(biāo)的設(shè)定技能一、診斷：評(píng)估員工績(jī)效準(zhǔn)備度及其需求技能二、靈活：根據(jù)不同的任務(wù)情境、員工類別，使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格技能三、建立伙伴關(guān)系：與下屬就領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達(dá)成一致情境領(lǐng)導(dǎo)的前提：明確的崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)一切領(lǐng)導(dǎo)力開展的目的：?jiǎn)T工績(jī)效與組織績(jī)效共同提升績(jī)效管理生態(tài)系統(tǒng)組織戰(zhàn)略承接愿景使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃關(guān)鍵成功要素績(jī)效輔導(dǎo)與跟蹤績(jī)效記錄績(jī)效輔導(dǎo)改進(jìn)方案明確戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簽訂績(jī)效合同績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效調(diào)薪職業(yè)開展個(gè)人培育124績(jī)效考核與反響季度評(píng)估、反響年度評(píng)估、反響3績(jī)效管理循環(huán)崗位體系崗位層級(jí)崗位族群崗位說明能力體系領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)能力通用能力薪酬體系薪酬預(yù)算績(jī)效獎(jiǎng)金調(diào)薪職業(yè)體系職業(yè)升降個(gè)人開展方案績(jī)效管理運(yùn)營(yíng)組織設(shè)置制度流程信息化平臺(tái)績(jī)效培訓(xùn)監(jiān)督管控輸入輸出強(qiáng)制排序原那么〔活力曲線〕考核等級(jí)ABCD標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)秀良好待改進(jìn)不勝任分布比例前20%中間70%,B+、B、B-后10%（必須有）5%*（不一定有）*B+\B\B-可參考20%、30%、20%分布*連續(xù)兩次C，第三次仍為后10%的，那么會(huì)被評(píng)為D“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類〞——杰克韋爾奇績(jī)效考核等級(jí)〔對(duì)應(yīng)心里感受〕績(jī)效等級(jí)描述感受A優(yōu)秀（90分以上）突出、公認(rèn)、標(biāo)桿、總是很出彩兒有點(diǎn)佩服、學(xué)習(xí)的標(biāo)桿B良好（89~75分）（B+）很出彩兒有期待、交給了事情完全放心(B)可圈可點(diǎn)放心B-中規(guī)中矩、沒有亮點(diǎn)也沒有過失基本放心C合格（74~60分）疑似不勝任不放心、受到驚嚇D須改進(jìn)（60分以下）明顯落后、排斥、不改變、不付出感到難受關(guān)鍵任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定練習(xí)驗(yàn)證：

簡(jiǎn)單向他人介紹你所在部門/崗位角色或使命。

就你承擔(dān)的崗位角色而言，列出3項(xiàng)關(guān)鍵職責(zé)。

從上面的3項(xiàng)工作中選出1項(xiàng)，將它進(jìn)一步分解為3項(xiàng)具體工作任務(wù)。

選擇其中一項(xiàng)工作，介紹你將如何衡量其成效。

關(guān)鍵任務(wù)從哪里來？

關(guān)鍵任務(wù)是什么？

節(jié)點(diǎn)是什么時(shí)候？

輸出成果是什么？

如何衡量？

是什么決定了你可以勝任這些工作任務(wù)？

關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定思考合格的關(guān)鍵任務(wù)設(shè)定案例姓名任務(wù)權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)備注某某9月30日前完成5個(gè)億融資放款到賬40%1-節(jié)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)20分，每延遲一天扣5分，扣完為止2-額度標(biāo)準(zhǔn)20分，每少5000萬扣5分，扣完為止某某9月30日前完成1.5億銷售指標(biāo)60%每少1000萬扣10分，低于？不得分9月30日前完成1.2億回款指標(biāo)30%每少1000萬扣5分，低于？不得分三季度團(tuán)隊(duì)勝任率（80分以上人員）達(dá)90%以上10%每少1%扣2分，扣完為止技能一、診斷根據(jù)要賦予員工的任務(wù)，評(píng)估員工績(jī)效準(zhǔn)備度所處的狀態(tài)，判斷需要提升的能力及意愿，進(jìn)而決定采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就是領(lǐng)導(dǎo)者在影響他人時(shí)，他人所認(rèn)定的領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式什么是績(jī)效準(zhǔn)備度美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力研究中心幾十年研究發(fā)現(xiàn)：被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)所要執(zhí)行的任務(wù)的績(jī)效準(zhǔn)備度，對(duì)成功和效率起決定作用。員工在接受,負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)，所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度：能力：知識(shí)〔知道〕、經(jīng)驗(yàn)〔做過〕、技能〔會(huì)做〕意愿：信心〔能做〕、承諾〔將做〕、動(dòng)機(jī)〔想做〕能力和意愿是會(huì)相互影響的，而且相互作用，又是因人而異的。有理由的自信工作能力持續(xù)好受到啟迪/啟迪他人內(nèi)行自立自發(fā)有自信精通熟練自我指導(dǎo)/獨(dú)立自主倍受打擊迷惑喪失動(dòng)力士氣受挫灰心喪氣憧憬幻滅氣餒偶見的工作能力績(jī)效準(zhǔn)備度的四種狀態(tài)充滿希望缺乏經(jīng)驗(yàn)好奇新手/缺乏技能樂觀興奮渴望熱心R4獨(dú)立自主的完成者工作能力強(qiáng)工作意愿高R3能干謹(jǐn)慎的執(zhí)行者工作能力中到強(qiáng)工作意愿不定R2憧憬幻滅的學(xué)習(xí)者工作能力一般工作意愿低R1

熱心的新手工作能力弱工作意愿高有能力有所奉獻(xiàn)謹(jǐn)慎猶疑不定缺乏平安感試探性/無把握厭倦/缺乏興趣判斷員工績(jī)效準(zhǔn)備度特別本卷須知工作目標(biāo)、任務(wù)需要明確“應(yīng)該可以〞、“以前做過〞，不可用來作為現(xiàn)在勝任的標(biāo)準(zhǔn)熱情不等于自信R1員工的需求-工作能力弱，工作意愿高需要不斷肯定其工作熱情需要為其詳細(xì)介紹為什么要做這個(gè)工作需要明確其目標(biāo)及工作要到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)、如何評(píng)估其績(jī)效需要手把手帶教，為其制定詳細(xì)的行動(dòng)方案、工作節(jié)點(diǎn)、優(yōu)先順序需要經(jīng)常得到工作結(jié)果的反響R2員工的需求-工作能力一般，工作意愿低需要明確目標(biāo)和愿景需要有人解釋為什么要做、如何做需要關(guān)注其細(xì)微點(diǎn)滴的進(jìn)步，并不斷得到鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)需要被允許犯錯(cuò)需要有傾訴顧慮的時(shí)機(jī)需要經(jīng)常得到工作績(jī)效高或低的反響R3員工的需求-工作能力中到強(qiáng)，工作意愿不定需要平易近人的良師和教練需要有時(shí)機(jī)表達(dá)其顧慮得到發(fā)揮解決問題的能力的支持和鼓勵(lì)希望客觀的評(píng)價(jià)其能力以建立其信心高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)得到認(rèn)可R4員工的需求-工作能力強(qiáng)，工作意愿高需要變化與挑戰(zhàn)需要良師或同事型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板式的領(lǐng)導(dǎo)者希望奉獻(xiàn)得到認(rèn)可和感謝希望擁有自主權(quán)希望得到信賴練習(xí)：列出你直接下屬，對(duì)他們目前的績(jī)效準(zhǔn)備度進(jìn)行判斷幫助他們列一份績(jī)效提升方案書〔能力*意愿兩個(gè)方面〕任務(wù)名稱維度評(píng)分劣勢(shì)描述改善計(jì)劃能力意愿小計(jì)說明：能力和意愿相加得分低于12分的，績(jī)效為D以下，應(yīng)當(dāng)考慮人員汰換。技能二、靈活性根據(jù)員工從事某些具體的任務(wù)時(shí)的績(jī)效準(zhǔn)備度，靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)員工任務(wù)所處的不同情境〔階段〕，靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格根據(jù)不同的員工、不同的任務(wù)，靈活使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)行為指導(dǎo)行為就是領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬做什么，何時(shí)以及如何做幫助下屬設(shè)定目標(biāo)、行動(dòng)方案、節(jié)點(diǎn)、優(yōu)先順序，密切關(guān)注其行為表現(xiàn)手把手的帶教，或委托他人帶教明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色階段性的評(píng)估績(jī)效上下支持行為支持行為就是領(lǐng)導(dǎo)者采取雙向溝通方式傾聽下屬，提供支持和鼓勵(lì)共享企業(yè)目標(biāo)或愿景讓部屬參與決策的制定過程鼓勵(lì)并促成部屬獨(dú)立自主解決問題情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型咨詢、澄清予以修正分享反響鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)界定目標(biāo)任務(wù)及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，確定優(yōu)先順序教導(dǎo)并告訴如何做檢查監(jiān)督提供績(jī)效反響傾聽，消除顧慮協(xié)作協(xié)助其獨(dú)立解決問題鼓勵(lì)反響表示欣賞信任授權(quán)賞識(shí)給予挑戰(zhàn)性任務(wù)四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，領(lǐng)導(dǎo)者都要明確所期的結(jié)果并設(shè)定目標(biāo)觀察和監(jiān)督任務(wù)的進(jìn)展情況給予反響領(lǐng)導(dǎo)者有三種選擇督導(dǎo)適當(dāng)match督導(dǎo)過度over督導(dǎo)缺乏under思考：如何自我診斷？四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的員工權(quán)力支持行為高低高指導(dǎo)行為S1-指令型高指導(dǎo)低支持S4-授權(quán)型低指導(dǎo)低支持S3-支持型低指導(dǎo)高支持S2-教練型高指導(dǎo)高支持執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)執(zhí)行權(quán)學(xué)習(xí)權(quán)知情權(quán)傾訴權(quán)局部決策權(quán)建議權(quán)知情權(quán)傾訴權(quán)決策權(quán)建議權(quán)練習(xí)：情境領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效任務(wù)分配面談節(jié)點(diǎn)：部門指標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)確定、績(jī)效準(zhǔn)備度判斷后聚焦：你認(rèn)為其可以勝任/完成此任務(wù)的原因〔關(guān)于意愿和能力的核心問題〕預(yù)約：事先預(yù)約，準(zhǔn)備必備資料績(jī)效準(zhǔn)備度面談的BEST法那么Behaviordescription描述行為/任務(wù)Expressconsequence表達(dá)期望的結(jié)果Solicitinput征求意見Talkaboutpositiveoutcomes著眼未來練習(xí)：情境領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效任務(wù)執(zhí)行過程面談節(jié)點(diǎn)：績(jī)效優(yōu)秀、績(jī)效不佳時(shí)聚焦：關(guān)于意愿和能力的核心問題預(yù)約：事先預(yù)約，準(zhǔn)備必備資料績(jī)效準(zhǔn)備度面談的BEST法那么Behaviordescription描述行為/任務(wù)Expressconsequence表達(dá)后果〔回憶預(yù)設(shè)目標(biāo)〕Solicitinput征求意見Talkaboutpositiveoutcomes著眼未來舉例：某公司市場(chǎng)部的小周經(jīng)常在制作標(biāo)書時(shí)候犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，主管就可以用BEST法那么對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反響：

B：小周，8月6日，你制作的標(biāo)書，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。

E：你的工作失誤，使銷售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系。

S：小周，你怎么看待這個(gè)問題？準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)？

小周：我準(zhǔn)備……

T：很好，我同意你的改進(jìn)意見，希望在以后的時(shí)間里，你能做到你說的那些措施。

技能三、建立伙伴關(guān)系與下屬就他們的開展階段以及他們所需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達(dá)成共識(shí)，從而幫助他們完成個(gè)人及組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力中的“同理心〞建立伙伴關(guān)系的步驟就SMART目標(biāo)達(dá)成一致就員工績(jī)效準(zhǔn)備度的診斷結(jié)果達(dá)成共識(shí)就目前和未來的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格達(dá)成共識(shí)就適用于每個(gè)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)行為達(dá)成共識(shí)就溝通方式和頻率達(dá)成共識(shí)讓員工與你坦誠(chéng)相見創(chuàng)造一個(gè)非正式的氣氛從肯定員工的成績(jī)著手，鼓勵(lì)他們說話，保證他們有一半的時(shí)間在說話使用開放式的問題進(jìn)行詢問，傾聽他們的答復(fù)最后確認(rèn)你是否理解正確讓員工直面自己的問題引導(dǎo)自我評(píng)估，不要刺激對(duì)方，不要說讓對(duì)方不快樂的話討論表現(xiàn)而非個(gè)性積極正面告訴他們?cè)趺慈〉眠M(jìn)展，而不是