人力資源管理（全套課件385P）

人力資源管理2023/4/12山西大同大學商學院人力資源管理白彬課程名稱：《人力資源管理》課程類別：專業(yè)選修課課程學時：54學時教學形式：采用教師講授、案例討論、技能練習相結(jié)合的授課方式及課程作業(yè)等形式課程成績：出勤、作業(yè)和個人課堂表現(xiàn)占20%；期末考試占80%CompanyLogo產(chǎn)多產(chǎn)少在于銷銷多銷少在于質(zhì)質(zhì)好質(zhì)壞在于管管好管壞在于人以人為本CompanyLogo

你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司創(chuàng)始人沃森將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全奪去，但只要保留我的組織、人員，四年后，我仍將是一個鋼鐵大王。

——（美）鋼鐵大王卡內(nèi)基CompanyLogo第一章人力資源管理概論

學習目標學習本章后，你應(yīng)該能夠：理解：人力資源的概念及意義；人力資源管理發(fā)展的歷史沿革及特點；熟悉：人力資源管理的內(nèi)涵；人力資源與人力資源管理的特征；人力資源管理的職能；人力資源管理的知識體系構(gòu)架。CompanyLogo第一節(jié)人力資源的概念一、資源與人力資源資源資財?shù)膩碓?，一般指天然的財源?！掇o海》

從經(jīng)濟學的角度來說，資源是與價值創(chuàng)造或財富創(chuàng)造聯(lián)系在一起的。從這方面來看，我們可以將資源定義為生產(chǎn)過程中所使用的各種投入要素。因此，完整的資源概念應(yīng)當是指在自然界和人類社會中可以用以創(chuàng)造物質(zhì)財富和精神財富的，一切可被人類開發(fā)和利用的客觀存在。而在各種資源中，人力資源是具有非常明顯的特殊性的一種社會資源。CompanyLogo人力資源(HumanResources)

廣義地說，人力資源是指智力正常的人。狹義的說，人力資源包括宏觀和微觀兩個層面的含義。宏觀：人力資源是指一個國家或一個經(jīng)濟系統(tǒng)中所擁有的所有能夠參與經(jīng)濟活動、創(chuàng)造價值的人口或能力的總和。微觀：人力資源是指一個組織（包括企業(yè)、公共部門以及非營利機構(gòu)）的全體成員所擁有的有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略、達成組織目標的潛在體力和腦力總和。CompanyLogo二、人力資源的特征雙重性能動性持續(xù)性時效性社會性自我強化選擇職業(yè)積極勞動既是生產(chǎn)者，又是消費者有形磨損與無形磨損人類社會向前發(fā)展的原因無形磨損CompanyLogo三、人力資源對經(jīng)濟活動的作用

1、人力資源在經(jīng)濟增長中的作用；

2、人力資源對企業(yè)生存和發(fā)展的作用；

3、人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素；

4、人力資源是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代立于不敗之地的寶貴財富。CompanyLogo第二節(jié)人力資源管理的概念人管理的客體管理的歸屬管理的主體管理的重點要依靠員工，實行參與管理、民主管理分析員工的需求，針對主導需求進行激勵對人才的重視管理要兼顧組織目標和個人目標，盡可能的滿足員工需求一、管理的本質(zhì)就是管人CompanyLogo二、人力資源管理的概念(HumanResourceManagement)

人力資源宏觀管理

對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調(diào)整和改善人力資源狀況，使之適應(yīng)社會在生產(chǎn)的要求，保證社會經(jīng)濟的運行和發(fā)展。人力資源微觀管理

通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合，充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現(xiàn)組織目標。CompanyLogo三、人力資源管理的特點（一）人力資源始終貫徹的主題是：員工是組織的寶貴財富；（二）人力資源管理強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的主動性和責任感；（三）人力資源管理在理論上是跨學科的；（四）人力資源管理運作具有整體性。CompanyLogo四、人力資源管理的職能

人力資源管理的職能（HumanResourceFunctions）

指人力資源管理在實現(xiàn)組織目標的過程中，圍繞選人、留人、育人、用人這一核心管理活動，所發(fā)揮的主要職責、功能和管理作用。具體的職能包括：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、人力資源開發(fā)、薪酬和福利、安全和健康，勞動關(guān)系。

CompanyLogo

五、人力資源管理的主要作用1、幫助組織達成目標。2、有效利用組織中全體員工的技能和能力。3、為組織提供訓練有素、士氣高昂的人力資源。4、使員工的工作滿意度和自我實現(xiàn)感得到最大限度的提高，工作生活質(zhì)量不斷提高。5、就人力資源管理政策與全體員工進行溝通。6、幫助組織維護倫理道德政策以及履行社會責任。7、以一種對于個人、群體、組織和公眾都有利的方式進行變革管理。CompanyLogo人力資源管理的四大機制控制力約束監(jiān)督機制績效管理體系職業(yè)行為評價拉力牽引機制職位說明書KPI指標體系文化與價值觀培訓與開發(fā)推動力激勵機制薪酬體系職業(yè)生涯管理制度分權(quán)授權(quán)規(guī)則壓力競爭淘汰機制競聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度CompanyLogo第三節(jié)人力資源管理的發(fā)展一、人力資源管理的發(fā)展簡史（一）西方的人力資源管理發(fā)展歷史1.人事管理萌芽階段人事管理主要承擔的是福利方面的工作2.科學管理階段強調(diào)操作的規(guī)范化和差別計件工資制以及科學的挑選和訓練工人，但并不認為福利是激發(fā)工人工作積極性的主要因素3.人際關(guān)系運動階段人成為了企業(yè)最為重要的資產(chǎn)關(guān)心員工的福利就能夠提高他們的勞動效率滿意的工人就是生產(chǎn)率最高的工人CompanyLogo4.傳統(tǒng)人事管理成熟階段

20世紀60年代以后，“人力資源管理”這一名詞逐漸流行起來。源于：

人力資本理論的正式提出

行為科學的發(fā)展

人力資源會計作為一門學科的出現(xiàn)CompanyLogo

人力資本理論的創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨：《人力資本的投資》(InvestmentinHumanCapital)完整的資本概念應(yīng)當包括物力資本和與其相對應(yīng)的人力資本兩個方面人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的貢獻遠比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要的多1927年到1959年，美國教育投資對經(jīng)濟增長率的貢獻是33%CompanyLogoX理論和Y理論這是美國學者麥格雷戈(D．MeGregor)在1957年代所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設(shè)或稱管理價值觀。激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論弗盧姆的期望理論亞當斯的公平理論斯金納的強化理論CompanyLogo5.人力資源管理階段

20世紀80年代中后期人力資源管理才受到企業(yè)的普遍重視。源于日本企業(yè)獨特的人力資源管理制度與管理實踐是造成日美生產(chǎn)率差異的最主要原因。日美汽車行業(yè)成本差異的40%是因人力資源管理效率的不同而導致的。CompanyLogo6.戰(zhàn)略性人力資源管理

20世紀90年代以后，“戰(zhàn)略性人力資源管理”的概念變得越來越深入人心。戰(zhàn)略性人力資源管理觀點的實質(zhì)是應(yīng)當在將員工看成一種價值極高的資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，制定和執(zhí)行一套完整的計劃，從而借助一系列有助于組織總體經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的具有內(nèi)部一致性的整體人力資源管理實踐，來管理這些人力資產(chǎn)，已達到贏得并維持競爭優(yōu)勢的目的。人力資源人力資本人力資產(chǎn)CompanyLogo（二）中國的人力資源管理發(fā)展歷史1.1949~1978：中國傳統(tǒng)的勞動管理與人事管理

勞動管理：宏觀的勞動管理是指各級政府及其所屬的勞動行政機構(gòu)在全國或者一定的地區(qū)對社會勞動進行的管理；微觀的勞動力管理則是指企業(yè)、事業(yè)單位所進行的勞動管理。包括：勞動力管理（國家所分配的勞動力的接收和安置、勞動定額與定員、在職職工的業(yè)務(wù)技術(shù)培訓、勞動組織的調(diào)整和改善、勞動紀律的執(zhí)行等等）、工資管理、職工保險福利管理、勞動保護管理等等。CompanyLogo人事管理：中國傳統(tǒng)的“人事管理”的概念實際上是特指干部的選拔、使用、晉升、考核、獎懲等等。

由此可見，在計劃經(jīng)濟時代的中國企業(yè)中，企業(yè)職工被人為的劃分為兩類：即作為勞動管理對象的工人和作為人事管理對象的干部。CompanyLogo2.1993年至今：中國現(xiàn)代人力資源管理的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)多10多年的發(fā)展，中國的人力資源管理已經(jīng)取得了長足的進步，體現(xiàn)在：人力資源管理的基本理念已經(jīng)得到普及；人力資源管理的工具和方法得到了推廣和運用；人力資源管理體系的整體性及其與組織戰(zhàn)略和組織文化之間的匹配性得到改善，趨向于更加的系統(tǒng)化；大批專業(yè)化的人力資源管理人員逐步成長起來；CompanyLogo表1.1中國不同所有制企業(yè)所面臨的危機類型（%）企業(yè)性質(zhì)危機類型國有中外合資外商獨資私營人力資源危機

59.8

59.1

41.1

52.4行業(yè)危機

40.8

53.0

55.8

55.9產(chǎn)品/服務(wù)危機

48.3

42.4

29.5

31.5計算機技術(shù)危機

28.2

25.8

30.5

32.9客戶丟失

15.5

24.2

24.2

18.9財務(wù)危機

10.3

18.2

21.1

22.4天災(zāi)人禍

11.5

12.1

17.9

9.1其他危機

15.5

13.6

29.5

27.3CompanyLogo表1.2中國不同所有制企業(yè)人力資源危機構(gòu)成比較企業(yè)性質(zhì)危機類型國有中外合資外商獨資私營員工離職率高

30.5

28.8

27.4

30.8重要中高層管理人才意外離職

28.2

39.4

13.7

25.2重要中高層管理人才突然去世

13.8

10.6

11.6

7.7CompanyLogo二、人力資源管理中的人性假設(shè)

1.管理人性觀

這指的是組織及其代理者，即組織的最高管理層，或即通常所謂企業(yè)領(lǐng)導班子，對本組織中廣大員工本性的基本假設(shè)、估計與認識：他們的基本性質(zhì)是怎樣的；他們是什么樣的人；他們的基本需要和追求是什么；他們對工作及所在組織持何認識與態(tài)度等。CompanyLogo2、管理人性觀演進的四階段說美國學者薛恩(E．Shien)提出了管理人性觀演進的四階段說。他認為人性觀經(jīng)歷如下四個階段的演進：①理性經(jīng)濟人性觀。②社會人性觀。③自我實現(xiàn)人性觀。④復雜人性觀。工人關(guān)心的是金錢及物質(zhì)待遇滿足了的工人是出活的人有自我實現(xiàn)的需要人性復雜，須權(quán)變管理CompanyLogo3.X理論和Y理論這是美國學者麥克格里戈(D．MeGregor)在1957年所提出來的兩種對立的典型的極端的人性假設(shè)。CompanyLogo4.現(xiàn)代管理思潮演進四階段模型美國學者里·斯柯特(R．Scott)在考察現(xiàn)代管理思潮的演進史時，把人性觀取作縱軸，同時引進了環(huán)境觀作為橫軸。

所謂環(huán)境觀，是指對組織與環(huán)境間互動關(guān)系的認識，基本上分為兩種典型的觀點：一為封閉性環(huán)境觀，即認為組織是獨立的、封閉的，與其所處環(huán)境互無交往和影響，因此管理可以關(guān)起門來進行，與環(huán)境無關(guān)聯(lián)；另一為開放性環(huán)境觀，則認為組織與其環(huán)境間有著經(jīng)常不斷的互相作用與交往，管理不可能不受到環(huán)境的影響。這樣就形成了一個如圖所示的四分矩陣式模型，將現(xiàn)代管理思潮的演進分為四個階段：CompanyLogo

環(huán)境觀人性觀

環(huán)境觀封閉性開放性

人性觀

理性人第一階段1900-1930古典管理學派科學管理學派第三階段1960-1970管理科學學派數(shù)學模型學派

社會人第二階段1930-1960人際關(guān)系學派行為科學學派第四階段1970-現(xiàn)代綜合管理學派CompanyLogo5.管理思潮演進的雙螺旋體模型

人的因素物的因素CompanyLogo三、人力資源管理的發(fā)展趨勢（一）動態(tài)化人力資源管理平臺得到長足發(fā)展（二）知識型員工逐漸增多（三）員工客戶化的趨勢（四）強化契約化伙伴關(guān)系（五）人力資源管理業(yè)務(wù)的外包與派遣

CompanyLogo案例：2003年9月，寶潔與IBM簽訂了為期10年、價值約5億美元的人力資源外包合同。從04年1月起，寶潔全球各地的800名人力資源部門員工轉(zhuǎn)入IBM,協(xié)同IBM原有員工一起為全球的寶潔員工提供包括：工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務(wù)，差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理在內(nèi)的服務(wù)。IBM還將利用寶潔公司現(xiàn)有的全球SAP系統(tǒng)和員工門戶網(wǎng)站，為寶潔的人力資源系統(tǒng)提供應(yīng)用開發(fā)和管理服務(wù)。通過外包，寶潔成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，集中精力專注于產(chǎn)品的配送和公司資源的重組上。把更重充足的資源放在開發(fā)核心業(yè)務(wù)上。IBM專業(yè)的外包服務(wù)使寶潔公司通過流程改造，技術(shù)集成和最佳實踐來改進服務(wù)和減少人力資源成本，為高層管理人員提供統(tǒng)一、精確和標準化的實時員工報告，進一步改善決策質(zhì)量，此外，還能夠以更加實時、靈活和隨需應(yīng)變的方式提供各種員工服務(wù)。CompanyLogo擴充閱讀：如今，越來越多的企業(yè)開始委托專業(yè)的薪酬管理顧問公司進行職位分析、職位評估及薪酬調(diào)查，以幫助制定公司的薪酬戰(zhàn)略，甚至干脆采用采取薪酬外包設(shè)計（CompensationOutsourcing）。國際的專業(yè)薪酬顧問公司也看準了中國市場的巨大潛力，紛紛搶灘登陸，欲分得一杯羹。

韜睿咨詢公司（TowersPerrin）、美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）、翰威特咨詢有限公司（Hewitt）和華信惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）就是其中杰出的四家專業(yè)外資薪酬咨詢顧問公司。他們在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展有先有后，成長軌跡高低曲折，市場策略也各有側(cè)重，服務(wù)內(nèi)涵更是有獨到之處。CompanyLogo韜睿咨詢公司（TowersPerrin）是人力資源咨詢行業(yè)中歷史最悠久的顧問公司。公司的歷史可追溯至1871年。1934年，公司在美國正式注冊成立，命名為Towers,Perrin,Forster&Crosby，即TPF&C。當時主要提供以退休金計劃為主要對象的精算顧問服務(wù)以及再保險中介服務(wù)。1983年，公司收購了Cresap,McCormick及Paget。1986年，收購了Tillinghast

（通能）和Nelson&Warren，使顧問服務(wù)延伸到金融及風險管理領(lǐng)域。1987年，公司正式改名為TowersPerrin，即韜睿咨詢公司。目前，在全球23個國家共設(shè)有77個辦事處，擁有9,000多名員工，公司年度收入約為15億美元，為世界500強和《財富》美國1000強中的75%的公司提供專業(yè)服務(wù)。CompanyLogo韜睿咨詢公司的公司哲學與客戶息息相關(guān)。他們注重如何與客戶建立伙伴關(guān)系——建立良好關(guān)系，共創(chuàng)理想成果。在韜睿悠久的歷史長河中，曾進行過多次大型策略性收購，不僅提高了公司的專業(yè)技能，逐步擴大了服務(wù)范圍，可以更全面地滿足顧客的業(yè)務(wù)需求；更為重要的是，加強了韜睿在行業(yè)市場中的領(lǐng)導地位。韜睿一直表明：不斷發(fā)展為基于向每個客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。韜睿愿意以專業(yè)的經(jīng)驗為客戶提供價值，和客戶一起不斷成長，邁向多元化及全球化。CompanyLogo美世人力資源咨詢公司（WilliamMercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢機構(gòu)。在全球40個國家和地區(qū)，美世運營和管理著142個分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國，美世的歷史可以追溯到20世紀70年代。1996年，在中國注冊名為"偉世咨詢"，開始為中國大陸的企業(yè)客戶提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"偉世咨詢"正式更名為"美世咨詢"。CompanyLogo美世認為："人"不應(yīng)僅僅作為資源被使用，而應(yīng)被視為能夠持續(xù)開發(fā)和增值的一項投資。美世的咨詢服務(wù)力求達到：建立有效而適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織構(gòu)架；提供有助于吸引和保留出色人才的薪酬戰(zhàn)略方案；建立有利于人力資本持續(xù)個性化、專業(yè)化發(fā)展的業(yè)績、人才和能力管理系統(tǒng)。

美世還對于中國經(jīng)濟、社會環(huán)境以及他們對于一些主要產(chǎn)業(yè)的影響有著深刻、廣泛的了解，并與各行各業(yè)的精英企業(yè)保持著密切的交流和溝通。最為重要的是，美世始終不斷地改善產(chǎn)品和服務(wù)，以期向客戶提供完美的體驗。CompanyLogo翰威特咨詢有限公司（Hewitt）是一家全球最大的人力資源顧問公司和美國最大的員工福利咨詢公司，專長于通過提供人力資源方案來解決公司所面臨的經(jīng)營問題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個國家的８２個辦事處(其中在亞太地區(qū)共有17個辦事處)和11,000位員工，客戶包括《財富》五百強中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百強中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開始在中國大陸運作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶超過2000余家。2001年度全球的營業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來自福利外包業(yè)務(wù)。CompanyLogo翰威特公司咨詢工作的具備獨特的公司哲學。他們非常注重每家客戶公司的專門需求，將整個公司設(shè)為一個利潤中心，公司的所有資源，包括人員、信息、技術(shù)、資金等實行全球共享，從而弱化內(nèi)部屏障，以保證為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)。翰威特也非常重視客戶關(guān)系的管理。一般的做法是由一位咨詢顧問專門管理某一家客戶公司的關(guān)系，并負責保證該客戶的需求得到滿足。與客戶共同定義一個項目時，事先設(shè)定相互期望，并由客戶來確定衡量翰威特服務(wù)質(zhì)量的標準。以上的做法代表了翰威特公司的經(jīng)營理念，也代表了公司向客戶提供高品質(zhì)服務(wù)的決心及能力。幾十年以來來，翰威特公司的這種經(jīng)營理念被認為是卓有成效的，并在很多地方被借鑒和模仿。CompanyLogo華信惠悅咨詢公司（WatsonWyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問公司。在全球3７個國家中擁有87個辦事機構(gòu)和超過5000名專家，在人力資源策略、財務(wù)、薪酬和福利、績效管理、員工的交流及退休計劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進入中國開展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨資的惠悅咨詢（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：員工福利咨詢、投資咨詢服務(wù)、人力資本服務(wù)、(員工)獎勵與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險咨詢。CompanyLogo作為一個全方位策略執(zhí)行的專業(yè)顧問公司，惠悅認為，幫助客戶厘清營運策略并讓員工充分了解是落實營運策略的第一步。在確定營運方向并充分溝通后，還必須建立適當?shù)慕M織及領(lǐng)導團隊，同時培養(yǎng)團隊所需的核心能力，以配合策略的執(zhí)行。

惠悅強調(diào)人才資產(chǎn)的妥善運用與組織的具體改善，并不斷引進國外最先進的觀念，提供整合的解決方案，為客戶創(chuàng)造價值。CompanyLogo第四節(jié)人力資源管理的體系結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)中的三個層次組織/宏觀層群體/部門層個體/員工層CompanyLogo二、基于層次的人力資源管理體系結(jié)構(gòu)組織/宏觀層群體/部門層個體/員工層宏觀人力資源管理中觀人力資源管理微觀人力資源管理戰(zhàn)略層職能層素質(zhì)層CompanyLogo員工素質(zhì)管理職業(yè)生涯管理素質(zhì)層培訓管理招聘與配置管理勞動關(guān)系管理績效管理薪酬與福利管理工作分析職能層人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略層個體目標組織目標部門目標CompanyLogo案例：

艾爾遜公司是一家中等規(guī)模的私有企業(yè)，員工約有2000余人。該公司主要從事電信行業(yè)的生產(chǎn)與銷售，連續(xù)多年出現(xiàn)了高利潤、高增長的發(fā)展趨勢，未來發(fā)展?jié)摿春?。在當今激烈的市場競爭中，公司提出以人為動力的“人本原則”，倡導“溝通、合作、團隊、奮斗”的企業(yè)文化。鮑爾今年29歲，獲得MBA學位后，進入艾爾遜公司工作，擔任人事部經(jīng)理。在此之前，他曾在一家設(shè)備安裝公司做過3年的人力資源管理工作；現(xiàn)在，他準備到新公司好好干一番事業(yè)。艾爾遜公司人事部有40多名員工，相對于全公司而言，大體是一個人事員工對應(yīng)50名普通員工。人事部有多名職能主管，分管薪酬設(shè)計、人員招聘和培訓開發(fā)以及績效考核工作。鮑爾到任之后不久便發(fā)現(xiàn)了問題。比如，公司各部門的工作很少有“規(guī)劃”，每個員工的工作都沒有明確的分工，一份工作可以由甲干，也可以由乙干，全憑各人的技能和興趣完成。有不少個人能力強于本人職務(wù)要求的雇員為此感到不快。當問及公司為何如此時，回答是：“一開始就是這樣的?！绷硗猓耸虏績H有一半員工具備人力資源及相關(guān)專業(yè)的學歷，僅有1/4的員工具備人力資源管理經(jīng)驗。除此之外，很多員工都是由普通員工轉(zhuǎn)任或提升上來的。人事部的4名主管，一位原先是圖書館管理員，一位是辦公室秘書，另兩名主管雖然有人事工作經(jīng)驗，但又都沒有專業(yè)學歷。至于4名主管手下的員工，更是五花八門。CompanyLogo公司內(nèi)部其他職能部門的員工，擁有公認的學歷與相關(guān)的工作經(jīng)驗后，就獲得了一種“資歷”，這些擁有“資歷”的員工可以對新員工進行業(yè)務(wù)上的指導和幫助。在人事部一般無人具備這種“資歷”，所以很少能對新員工進行幫助和指導，大家都是各干各的，彼此很少溝通。盡管人事部的工作任務(wù)非常繁重，但其它部門似乎并不滿意，總認為人事部不能及時對它們的要求作出反應(yīng)。而且，人事部對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃了解甚少，而且人事部的決策也很難對公司的大政方針產(chǎn)生影響。鮑爾的前任比爾在擔任人事經(jīng)理的任期內(nèi)，員工工資漲幅不大，員工不滿情緒日益高漲。比爾也曾向公司總裁提出調(diào)整雇員工資標準的方案，并建議公司適當修改一下薪資制度?？偛秒m然表示可以考慮，但至今沒有動靜。鮑爾認為，公司的實際情況與先前所想象的大不一致。但仔細想想，自己又不能對此提出太多的異議。公司的每項制度與管理方式都有自己的傳統(tǒng)，鮑爾還不敢說這種傳統(tǒng)有多么不好，況且，目前公司運轉(zhuǎn)情況還是不錯的。正當他猶豫不決時，他無意中聽到財務(wù)部經(jīng)理在訓斥一名雇員：“你最近怎么搞的？連連出錯！這樣下去對你沒什么好處！你知道嗎？像你這樣，即使送你去人事部，恐怕人家也不要你！”鮑爾聽后，心里很不是滋味。他該怎樣強化人事部的職能作用呢？CompanyLogo討論題：

1、艾爾遜公司人力資源管理上存在哪些問題？

2、鮑爾怎樣強化人事部的職能？CompanyLogo第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃學習目標：理解：人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃的含義；人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配關(guān)系；影響人力資源需求預(yù)測的因素；熟悉：人力資源需求預(yù)測的方法；人力資源供給預(yù)測的方法；掌握：人力資源戰(zhàn)略的形成過程；人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序。CompanyLogo關(guān)鍵術(shù)語：人力資源戰(zhàn)略(HumanResourceStrategy)

人力資源規(guī)劃(HumanResourcePlanning)人力資源需求預(yù)測(HumanResourceDemandForecasting)人力資源供給預(yù)測(HumanResourceSupplyForecasting)CompanyLogo先思后學：手忙腳亂的人力資源經(jīng)理

D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。

2．問題：

近來由于3名高級技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術(shù)工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉(zhuǎn)。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了?！比肆Y源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……CompanyLogo第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略概述一、人力資源戰(zhàn)略的概念和目標（一）人力資源戰(zhàn)略的概念人力資源戰(zhàn)略是指在全面系統(tǒng)地分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境及其相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所做出的總體謀略與策劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保障。CompanyLogo

聯(lián)邦快遞公司的戰(zhàn)略目標之一就是通過組織承諾度較高的員工來達到高水平的客戶服務(wù)質(zhì)量以及較高的利潤率。因此，該公司的基本人力資源管理目標就是：努力培養(yǎng)一支具有較高組織承諾度的員工隊伍，最好是塑造一個無工會介入的工作環(huán)境。聯(lián)邦快遞公司通過各種具體的人力資源戰(zhàn)略來實現(xiàn)這個目標。它通過各種管理機制（如特定的爭議處理程序）來進行良好的雙向溝通；把那些不具備以人為本價值觀的潛在管理者篩選出去；提供具有高度競爭性的薪資以及績效獎勵；公平對待所有的員工并且對所有員工提供保障；利用內(nèi)部晉升和各種員工開發(fā)活動來為所有員工提供運用他們的技能和發(fā)揮才能的機會。

案例：CompanyLogo（二）人力資源戰(zhàn)略的分類

1、康奈爾大學對人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)美國康奈爾大學戴爾和霍德等人依據(jù)形成員工隊伍的方式不同的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：

1.誘引戰(zhàn)略

2.投資戰(zhàn)略

3.參與戰(zhàn)略CompanyLogo2、史戴斯和頓菲對人力資源戰(zhàn)略的分類根據(jù)史戴斯和頓菲的研究(Stace&Dunphy,1994)，人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略：（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

變革程度：基本穩(wěn)定，微小調(diào)整

主要特點：集中控制人事的管理；強調(diào)程序、先例和一致性；進行組織和方法研究；硬性的內(nèi)部任免制度；強調(diào)操作和督導；人力資源管理的基礎(chǔ)是獎懲和協(xié)議。管理方式：指令式管理為主

CompanyLogo（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略變革程度：循序漸進，不斷變革主要特點：注重發(fā)展個人和團隊盡量從內(nèi)部進行招聘大規(guī)模的發(fā)展和培訓計劃運用內(nèi)在激勵多于外在激勵優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展強調(diào)企業(yè)整體文化重視績效管理管理方式：咨詢式管理為主，指令式管理為輔

CompanyLogo（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略變革程度：局部改革主要特點：非常注重業(yè)績和績效管理強調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計和工作常規(guī)檢查注重物質(zhì)獎勵內(nèi)部和外部招聘并重進行正規(guī)的技能培訓有正規(guī)程序處理勞動關(guān)系問題非常強調(diào)戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化管理方式：指令式管理為主咨詢式管理為輔

CompanyLogo（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略變革程度：總體改革主要特點：進行影響到整個企業(yè)和事業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變革調(diào)整員工隊伍的結(jié)構(gòu)，進行必要的裁員，縮減開支從外部招聘管理骨干對管理人員進行團隊訓練，建立新的“理念”和“文化”打破傳統(tǒng)習慣，摒棄舊的組織文化建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機制管理方式：指令式管理與高壓式管理并用

CompanyLogo（三）人力資源戰(zhàn)略目標1、優(yōu)化員工配置，合理使用人力資源；2、提升員工的績效水平，進而提升組織績效；3、增強員工的工作能力；4、提高員工對企業(yè)的忠誠程度。CompanyLogo二、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和層次

1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的概念企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是企業(yè)為了求得長遠的發(fā)展，在對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行有效地分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的總體目標所確定的企業(yè)在一定時間發(fā)展的總體設(shè)想和謀劃，包括戰(zhàn)略指導思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略步驟。CompanyLogo2、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的層次公司總體戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略研究與發(fā)展全局性整體性長期性中期性短期性具體性清晰性CompanyLogo（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

2、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略CompanyLogo1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（1）成長戰(zhàn)略集中式成長戰(zhàn)略縱向整合式成長戰(zhàn)略多元化成長戰(zhàn)略（2）維持戰(zhàn)略（3）收縮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向轉(zhuǎn)移破產(chǎn)移交CompanyLogo（4）重組戰(zhàn)略兼并聯(lián)合收購CompanyLogo2、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略市場焦點戰(zhàn)略低成本、低價格、高市場適合成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新性高品質(zhì)專業(yè)化CompanyLogo案例：耐克的神話有一則家喻戶曉得耐克神話：在美國俄勒岡州得比弗頓市．四層樓高得耐克總部里看不見一雙鞋．員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡(luò)．另一件事是管理它遍布全球得公司。不用一臺生產(chǎn)設(shè)備．耐克總公司締造了一個遍及全球得帝國。一雙耐克鞋．生產(chǎn)者只能獲得幾個美分得收益．而憑借其在全球得銷售．耐克總公司卻能獲得幾十甚至上百美元得利潤。

但那些將耐克視為企業(yè)精彩案例紛紛效尤得人們或許忘了．在1982年耐克曾經(jīng)經(jīng)歷過一個舉步維艱得階段．阿迪達斯，匡威，銳步強敵環(huán)伺．銷售額大幅下滑．在很多人眼里．耐克只是一家‘”挫敗得，內(nèi)部士氣低落得二流制作企業(yè)”。

耐克的應(yīng)對是將權(quán)利下放．增長了產(chǎn)品的品種．推動產(chǎn)品線得差別化。由本來得以籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年得高爾夫運動用品系列．并以老虎伍茲為代言人．同時加強足球鞋得推廣．以逢迎足球運動人口得增長。目前足球運動用品系列得營業(yè)額已高達10億美元．占領(lǐng)全球25%得市場．在歐洲市場更高達35%得市占率。在管理戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變之下．公司用18個月得時間使局面穩(wěn)固了下來．從1993年到1997年．耐克得銷售額呈爆炸性增長．從20億美元上升到90億美元。

CompanyLogo

3、企業(yè)文化戰(zhàn)略靈活性穩(wěn)定性內(nèi)向性外向性發(fā)展式企業(yè)文化市場式企業(yè)文化大家庭式企業(yè)文化官僚式企業(yè)文化CompanyLogo（三）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略的配合基本競爭戰(zhàn)略文化戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略官僚式企業(yè)文化誘引式人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略發(fā)展式企業(yè)文化投資式人力資源戰(zhàn)略高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略大家庭式企業(yè)文化參與式人力資源戰(zhàn)略CompanyLogo（四）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的配合1、集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略與家長式人力資源戰(zhàn)略的配合2、縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略的配合3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略的配合CompanyLogo案例：美國西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

美國西南航空公司是一家總部位于美國得克薩斯州達拉斯市的低成本航空公司，公司創(chuàng)立于1967年，1971年3月正式開始運營。該公司是美國航空業(yè)乃至企業(yè)界的一個奇跡，該公司從1973年開始贏利之后就從來沒有虧損過。到2007年年底，西南航空公司的飛機編隊從1971年市的3架波音737發(fā)展到520架飛機，當年凈收益為6.45億美元。低成本性、高盈利性、高安全性、高準點率、高行李準確率、低客戶投訴率等諸多優(yōu)點集于這一家公司身上，該公司多次被美國交通部評為服務(wù)的“三冠王”、“五冠王”。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，美國西南航空公司采用的是一種典型的內(nèi)部成長戰(zhàn)略，依靠自身的資源實現(xiàn)組織規(guī)模的不斷擴張。在競爭戰(zhàn)略方面，該公司兼具三種競爭戰(zhàn)略的特點，最突出的是其成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略和客戶服務(wù)戰(zhàn)略。西南航空公司及高密度的航班和低廉票價為這些客戶提供可靠、低價以及友好的服務(wù)。CompanyLogo

為了降低成本，公司采取了各種策略和措施。首先，該公司只在中城市和大城市中的二級機場之間開設(shè)短程的點對點飛行服務(wù)，它主動離開大機場，也不設(shè)遠程航班，沒有樞紐站，也不與其他航班實行聯(lián)程飛行，因而飛行計劃在全行業(yè)中是最簡單的。其次，西南航空公司只購買波音737飛機，這不僅適應(yīng)西南航空的市場定位，同時也大大節(jié)約了飛機的維修費用以及人員的訓練費用。此外，西南航空公司的航班上不設(shè)頭等艙，不提供餐食，采用可以重復使用的塑料登機牌，不使用預(yù)訂系統(tǒng)，飛機上不實行對號入座，從而力圖把航班變成公共汽車一樣便利的交通工具。除了低成本之外，西南航空公司也非常注重提供優(yōu)良的顧客服務(wù)，與競爭對手相比形成了自己的鮮明特色。公司提倡向乘客提供友好的、有愛心的、熱情地、充滿公司精神的服務(wù)，并想方設(shè)法的為顧客提供幫助。該公司的客戶投訴率多次在美國民航業(yè)中位居最后一名，這很好地證明了該公司卓越的客戶服務(wù)水平。此外，西南航空公司在美國的“最佳雇主”評選中，多次名列前茅。CompanyLogo

美國西南航空公司的人力資源戰(zhàn)略緊緊圍繞該公司的低成本戰(zhàn)略以及客戶服務(wù)戰(zhàn)略的要求，從人力資源管理的各個方面力圖為該公司形成一支高效率、多技能、低流動且具有強烈的服務(wù)精神和團隊意識的員工隊伍。該公司非常清醒地意識到，要想降低成本，就要求自己的員工必須能夠做到忠誠、穩(wěn)定，這樣就能不斷提高操作的標準化程度和工作效率。同時，航空業(yè)的行業(yè)特點還要求員工必須態(tài)度友好、耐心、工作努力、心態(tài)好、主動性強，同時還要具備多種技能，從而能靈活的適應(yīng)多種工作的要求。為此，西南航空公司在人力資源戰(zhàn)略上重視一下兩點：CompanyLogo美國西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

一是確立”員工第一“的理念。西南航空公司認為，只有心情放松的員工才是高生產(chǎn)率的員工，因而快樂工作是一條非常重要的準則。公司的每一位員工都會受到尊重，所有員工之間都只叫名字，員工著裝隨意，沒有等級差別，員工可以在任何時間給高層管理人員打電話交流觀點。公司努力強調(diào)對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計的波音737上，以表彰員工在美國西南航空成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注。此外，與大多數(shù)美國航空公司不同，西南航空公司從未解雇過一名員工，即使是在2001年的“9·11事件”發(fā)生以后，該公司也堅持不裁員的策略。這種做法到導致該公司員工的工作更加努力，并且為公司提出了許多降低成本的建議。事實上，該公司的員工流動率只有7%，這比美國同行業(yè)要低一半以上。CompanyLogo二是強調(diào)合作與團隊精神，賦予員工充分的工作自主權(quán)。航空業(yè)的特點決定了要想提高服務(wù)質(zhì)量，就不能讓員工受到狹窄的工作職位范圍的制約，而是必須強調(diào)組織成員之間的密切合作和團隊精神，因此合作氛圍和團隊精神、賦予員工充分的工作自主權(quán)就成為西南航空公司文化的主要特征。西南航空公司鼓勵員工出現(xiàn)在需要他們的任何地方，而且要求員工盡可能的去做不同的工作。公司內(nèi)部不同員工群體之間結(jié)成了密切的合作關(guān)系，不同部門之間經(jīng)常相互體驗工作，并通過給予對方獎勵或為對方舉辦晚會等形式來表示對對方的感激之情。公司把分權(quán)的決策過程與生產(chǎn)過程結(jié)合起來，使團隊方便地、容易地獲得與決策相關(guān)的信息，從而讓這些一線的團隊來作出大量的決策。CompanyLogo

為了確保上述人力資源戰(zhàn)略得到實施，該公司在具體的人力資源管理職能上采取了相應(yīng)措施。第一，采取以價值觀和態(tài)度為基礎(chǔ)的人員招募、甄選策略。西南航空公司認為，人的本質(zhì)是難以改變的，知識和技術(shù)是可以培訓的，但工作態(tài)度卻很難改變。因此，該公司不僅非常重視招募和甄選工作，而且在進行這項工作時是非?？粗厍舐氄叩膽B(tài)度和價值觀的。為了實現(xiàn)快樂工作的哲學，公司聘用的原則是招募具有幽默感和懂得如何找到快樂的人，同時，該公司還特別關(guān)注員工的積極工作態(tài)度和團隊協(xié)作精神。此外，為了確保被錄用者具備公司推崇的組織文化和團隊合作能力，西南航空公司一直采用內(nèi)部員工推薦和同事、客戶面試相結(jié)合的招聘方法，這種做法不僅有利于建立團隊精神，同時降低了人員流失率，節(jié)約培訓成本。為了招募到合適的員工，該公司曾花費很長時間來識別構(gòu)成良好業(yè)績的關(guān)鍵行為，并開發(fā)出一套嚴格的員工甄選方法。CompanyLogo美國西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第二，對于新招聘來的員工，西南航空公司非常重視崗前培訓，培訓的內(nèi)容涉及公司文化、操作技能等很多方面，其目的是讓全體員工重視企業(yè)文化，并努力按照組織的文化和價值觀的要求來采取各種行動。為了確保員工了解公司其他部門或單位的工作情況，強化合作，西南航空公司還開展了“穿上別人的鞋子走一英里路”的活動，即讓員工們在合適的時候到其他人的工作崗位上去體會別人的工作。這種培訓和開發(fā)活動對于建立團隊文化和強化協(xié)作精神是非常有利的。第三，采取符合低成本戰(zhàn)略要求的薪酬政策。與同行相比，西南航空公司的固定薪酬水平是偏低的，但是公司從1973年開始就實行利潤分享計劃，公司鼓勵員工向主人一樣去工作，鼓勵員工在整個公司范圍內(nèi)共享價值。另外，該公司還實行近乎全員性的員工持股計劃，通過每月扣減薪水的形式或用獎金來購買公司股票，從而讓全體員工共同分擔企業(yè)的成功與風險。西南航空公司的員工大約擁有企業(yè)12%的股權(quán)，飛行員在股票期權(quán)上會得到更大的優(yōu)惠。由于航空業(yè)的股價和業(yè)績是密切的相關(guān)的，這就把員工的個人利益和公司的整體利益聯(lián)系到一起。CompanyLogo美國西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

第四，建立以團隊績效為中心的績效衡量體系和獎勵體系。由于航空服務(wù)需要的是員工隊伍的整體服務(wù)能力，而不僅僅是個體的能力和業(yè)績，再加上對團隊的績效更容易衡量，因此，西南航空公司不考核員工個人的業(yè)績，績效衡量的最小單位是部門和團隊。相反，所有員工的獎金是根據(jù)飛機的飛行歷程數(shù)計算的。該公司采用以團隊為基礎(chǔ)的績效評價和獎勵機制，使報酬與團隊績效緊密結(jié)合。由于每一個團隊都非常了解績效評價的方式，所及刺激了組織成員之間的相互幫助，鼓勵他們相互協(xié)作。這也正是飛行員愿意幫助其他人完成引導旅客登機以及從事裝卸行李工作的原因之一，顯然，在幫助團隊實現(xiàn)目標的同時，也會增加自己的收入。第五，建立穩(wěn)固、和諧的勞資關(guān)系。和諧勞資關(guān)系也是西南航空公司人力資源管理的成功體現(xiàn)。在民航業(yè)這個勞資雙方之間存在非常普遍的敵對關(guān)系的行業(yè)中，西南航空公司卻能夠與其員工培養(yǎng)起合作關(guān)系。盡管該公司的員工中有85%的人都加入了工會組織，但是工會與公司之間的友好關(guān)系不僅沒有影響公司的戰(zhàn)略和優(yōu)勢，而且雙方達成了相互協(xié)作的協(xié)議，工會成員與公司在任何情況下都保持高度的一致，這極大的支持了公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，成為競爭優(yōu)勢的一個重要來源。CompanyLogo美國西南航空公司的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

最后，西南航空公司還提供了一系列的員工福利計劃，例如醫(yī)療保險、牙齒和視力保險、養(yǎng)老保險、傷殘保險、老人或兒童看護、精神健康援助等。這一系列的福利計劃體現(xiàn)的理念是，西南航空公司永遠把雇員的利益擺在第一位，企業(yè)會盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。在薪酬不高甚至低于市場的平均水平的情況下，公司不僅相當容易的解決了激勵問題，更重要的是保證了公司的低成本優(yōu)勢。CompanyLogo第二節(jié)人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容一、人力資源規(guī)劃的基本概念

(一）人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是組織根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標，科學預(yù)測企業(yè)未來的人力需求，預(yù)測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，從而不僅幫助組織獲得實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，同時確保組織在人力資源的使用方面達到合理和高效。廣義的人力資源規(guī)劃包括：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人員供求規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、績效規(guī)劃、薪酬福利規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃以及中高層管理人員的接班或繼任計劃等與人力資源有關(guān)的各種規(guī)劃活動。狹義的人力資源規(guī)劃即根據(jù)組織未來的人力資源需求和供給分析，找出供求之間的差距或矛盾，從而幫助組織制定未來平衡人力資源供求關(guān)系的各種相關(guān)計劃。CompanyLogo（二）人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性決定

1.預(yù)警式或反應(yīng)式規(guī)劃

2.狹窄的或廣泛的規(guī)劃

3.非正式的或正式的規(guī)劃

4.與企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃方案的松散結(jié)合或完全整合

5.靈活性或不具靈活性規(guī)劃CompanyLogo二、人力資源規(guī)劃的程序

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測確定人員凈需求確定人力資源目標制定具體人力資源規(guī)劃對人力資源規(guī)劃的審核與評估CompanyLogo三、人力資源規(guī)劃的意義和作用1.人力資源規(guī)劃有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2.良好的人力資源規(guī)劃有利于組織整體人力資源管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、一致性和有效性，有利于組織的健康和可持續(xù)發(fā)展。3.良好的人力資源規(guī)劃還有助于組織。對人工成本的合理控制。CompanyLogo第三節(jié)人力資源預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測（一）人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容及其考慮因素

1.人力資源需求預(yù)測指一個組織在未來一段時期內(nèi)到底需要多少名員工以及需要的是哪些類型的員工，它不考慮組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源狀況，是對組織在未來的經(jīng)營所需要的人力資源總體情況作出分析和評估。2.人力資源需求預(yù)測時需要考慮的因素組織的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略組織所提供的產(chǎn)品和服務(wù)新技術(shù)的采用組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整、流程再造以及業(yè)務(wù)外包等

CompanyLogo（二）人力資源需求預(yù)測的主要方法1.主觀判斷法

這是一種最為簡單的預(yù)測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。

實際操作中，先由各個部門的負責人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。CompanyLogo

德爾菲法是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也就專家預(yù)測法。德爾菲法的特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；采取多輪預(yù)測的方式，準確性較高CompanyLogo

在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。1．德爾菲法的步驟：整理相關(guān)的背景資料并設(shè)計調(diào)查的問卷，明確列出需要專家們回答的問題。將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由。由中間人回收問卷，統(tǒng)計匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這些結(jié)果和意見反饋給專家們，進行第二輪預(yù)測。再由中間人回收問卷，將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進行統(tǒng)計匯總，接著進行下一輪預(yù)測。經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當專家們的意見基本一致時就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字或圖形加以表述。CompanyLogo德爾菲法時需要注意以下幾個問題：

專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率應(yīng)不低于60%，以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣泛性。

提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。

要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。

要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預(yù)測，同時也要向公司高層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。CompanyLogo

2.定量分析預(yù)測法

（1）工作負荷法

（2）趨勢預(yù)測法

（3）多元回歸預(yù)測法CompanyLogo二、人力資源供給預(yù)測（一）外部人力資源的供給預(yù)測（二）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測（三）人力資源供給預(yù)測方法

1.人員替代法

2.馬爾可夫分析法

CompanyLogoCompanyLogo3.人力資源“水池”模型

人力資源“水池”模型是在預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預(yù)測人力資源的內(nèi)部供給，該模型是從職位出發(fā)進行分析，預(yù)測的是未來某一時間現(xiàn)實的供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。CompanyLogo

例：通過一個職位層次分析的例子來看該模型的運用

首先，可以使用以下公式來預(yù)測每一層次職位的人員流動情況

未來供給量=現(xiàn)有人員的數(shù)量+流入人員的數(shù)量－流出人員的數(shù)量

對每一職位來說，人員流入的原因有平行調(diào)入、向下降職和向上晉升；人員流出的原因有向上晉升、向下降職、平行調(diào)入和離職。

在分析完所有層次的職位后，將它們合并在一張圖中，就可以得出企業(yè)未來各個層次職位的內(nèi)部供給量以及總的供給量。CompanyLogoCompanyLogo（四)人力損耗的處理

1.人力損耗曲線

2.離職率

3.人力穩(wěn)定指數(shù)

4.留任率CompanyLogo（五）人力資源的合理利用

1.員工年齡分布

2.缺勤分析

3.員工的職業(yè)發(fā)展

4.裁員CompanyLogo供給需求供需平衡一、人力資源供需綜合平衡在企業(yè)人力資源供需預(yù)測的基礎(chǔ)上，接下來的工作就是要進行人力資源的綜合平衡，這是企業(yè)人力資源規(guī)劃工作的核心和目的所在。企業(yè)人力資源的綜合平衡主要從三個方面來進行：人力供給與人力需求的平衡；人力資源規(guī)劃內(nèi)部各專項規(guī)劃之間的平衡；組織需要與個人需要之間的平衡。第四節(jié)人力資源規(guī)劃的編制CompanyLogo供給需求供需平衡（一）人力供給與人力需求的平衡企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。CompanyLogo

當企業(yè)所需要的勞動力質(zhì)量和數(shù)量無法得到滿足時，企業(yè)可考慮下列做法：延長現(xiàn)有員工的工作時間；擴大人力資源招募的范圍；采用各種措施降低現(xiàn)有人員的流動率；改進生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)化工作流程、加強員工培訓等方式提高員工的工作效率；將組織中的部分非核心業(yè)務(wù)通過外包的方式處理；改變企業(yè)目標，使之更切實際，因企業(yè)目標需要足夠的現(xiàn)在和未來的人力資源去實現(xiàn)。CompanyLogo

當內(nèi)在勞動力市場供過于求，即出現(xiàn)冗員時，企業(yè)可考慮下列做法：計算不同時段出現(xiàn)人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調(diào)配等的成本；改變企業(yè)目標的可能性，例如，企業(yè)是否可以開發(fā)新市場或進行業(yè)務(wù)多元化。CompanyLogo（二）專項人力資源規(guī)劃間的平衡企業(yè)的專項人力資源規(guī)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過人員的培訓規(guī)劃，受訓人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用規(guī)劃銜接，將他們安置到適當?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔的責任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項任務(wù)的積極性，各專項人力資源規(guī)劃才能得以實現(xiàn)。CompanyLogo（三）組織需要與個人需要的平衡

組織的需要和組織成員的個人需要是不盡相同的，解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項人力資源規(guī)劃就是解決這一矛盾的手段和措施。CompanyLogo二、人力資源規(guī)劃方案的制定

1.確定人力資源規(guī)劃方案的目標2.確定人力資源規(guī)劃方案的戰(zhàn)略3.工作計劃的定案4.人力資源規(guī)劃方案的預(yù)算編制CompanyLogo三、人力資源規(guī)劃的控制和評估人力資源規(guī)劃評估內(nèi)容應(yīng)包括：1、實際勞動力市場與預(yù)測的比較分析，以視有無調(diào)整原先預(yù)測的必要；2、工作計劃預(yù)算與實際活動成本的比較；3、人力資源規(guī)劃目標的成效；4、整體人力資源規(guī)劃的成本效益分析。CompanyLogo討論：當組織的人力資源需求與供給結(jié)構(gòu)不匹配時，組織應(yīng)采用何種對策？CompanyLogo案例分析：五金制品公司的人力資源規(guī)劃馮如生幾天前才調(diào)到五金制品公司的人力資源部當助理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在10天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源規(guī)劃。雖然老馮從事人力資源管理工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的整理和苦思，他覺得要編制好這個規(guī)劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：

首先是本公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)職員143人，基層與中層管理干部79人，工作技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來職工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計會有什么改變。不過，不同類別的職工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)人員和管理干部則只有3%。再者，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%-15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布了一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新職工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。本公司一直未曾有意排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，銷售員除一人是女的外全是男的；中、基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。

馮如生還有5天就得交出計劃，其中包括各類干部和職工的人數(shù)、從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，五金制品公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，馮如生還得提出一項應(yīng)變計劃以備應(yīng)付這類快速增長。

CompanyLogo思考題：

1、老馮在編制人力資源規(guī)劃時要考慮哪些情況和因素？

2、他該制訂一項什么樣的招工方案？

3、在預(yù)測公司人力資源需求時，他能采用哪些技術(shù)？

CompanyLogo第三章工作分析本節(jié)學習目標：工作分析的概念工作分析的意義工作分析的相關(guān)術(shù)語工作分析的方法工作分析的基本程序工作分析的編寫CompanyLogo案例：宏偉公司的清掃工作該有誰來做？宏偉公司于1998年10月正式成立，開發(fā)與生產(chǎn)電子產(chǎn)品，該公司原來是一家國有研究機構(gòu)，公司現(xiàn)任總經(jīng)理劉家祥是原研究機構(gòu)的高級工程師，它在技術(shù)領(lǐng)域和學術(shù)造詣上堪稱泰斗，對于現(xiàn)代企業(yè)管理卻不甚精通。為了配合劉家祥的工作，公司為他配備了兩名總裁助理，他們都是近年從高校招聘的本科畢業(yè)生，了解企業(yè)管理知識。公司設(shè)立財務(wù)、人力資源、營銷和生產(chǎn)四個職能部門，部門經(jīng)理分別為楊斌、張杰、王陽和李靜。楊斌、張杰和王陽都是原來研究機構(gòu)的技術(shù)骨干，李靜是總經(jīng)理的一個朋友，以前從事私營企業(yè)經(jīng)營。在四個職能部門當中，李靜主管的生產(chǎn)部實際上處于中心位置。在生產(chǎn)部門之下，依次設(shè)有各車間、班組。

CompanyLogo公司滿懷信心地投入了運營，各路人馬按部就班，各司其職。然而，開業(yè)尚不足兩個月，公司在內(nèi)部員工職責權(quán)限劃分上接連出現(xiàn)了問題。先是在組裝車間，一個包裝工不小心將大量液體灑在操作臺周圍的地板上。正在一旁的包裝組長見狀立即走上前要求這名工人打掃干凈。不料這名工人一口回絕道：“我的職責是包裝產(chǎn)品，您應(yīng)該讓勤雜工處理這樣的工作。況且，我的工作職責中沒有要求我打掃衛(wèi)生。”組長無奈，只得去找勤雜工，而勤雜工不在。因為，勤雜工要在正班工人下班后才開始清理車間。于是，包裝組長只好自己動手，將地板打掃干凈。第二天，包裝組長向車間主任請求處分包裝工，得到了同意。誰料人力資源部門卻不予支持，反而警告車間越權(quán)。車間主任感到不解，并向李靜反映了這一情況，請求得到支持。包裝組長更是滿腹委屈，他反問道：“難道我就該什么都負責？我的職責中也沒要求我做清掃工作呀?！盋ompanyLogo李靜覺得自己的車間主任受了委屈，就向總經(jīng)理反映了這一問題，要求劉總警告人力資源部不要過多地干涉車間內(nèi)部事務(wù)，否則生產(chǎn)運作會受到不利的影響。但劉總卻說：“我只管戰(zhàn)略性的重大事務(wù)。內(nèi)部的分工與溝通，你們自已去協(xié)商。”李靜盡管感到很吃驚，但還是表示理解總經(jīng)理的指示，并且與人力資源經(jīng)理張杰進行協(xié)商。張杰的態(tài)度也很積極，馬上讓秘書拿來工作說明書一起分析。包裝工的工作說明書規(guī)定：包裝工以產(chǎn)品包裝工作為中心職責，負責保持工作平臺以及周圍設(shè)備處于可操作狀態(tài)。勤雜工的工作說明書規(guī)定：勤雜工負責打掃車間，整理物品，保持車間內(nèi)外的整潔有序。為了保證不影響生產(chǎn)，工作時間為生產(chǎn)休息時刻。包裝組長的工作說明書規(guī)定：包裝組長負責使班組的生產(chǎn)有序、高效，并協(xié)調(diào)內(nèi)部工作關(guān)系。車間主任的的工作說明書規(guī)定：車間主任負責本車間生產(chǎn)任務(wù)的完成，并且可以采取相應(yīng)的措施對員工加以激勵。人力資源部門的職責主要包括員工的招聘、選拔、培訓、考評、辭退、獎懲、工資福利等。CompanyLogo因為員工獎懲權(quán)歸人力資源部門，因此人力資源部堅持認為生產(chǎn)部門對員工的處分決定是越權(quán)。生產(chǎn)部門則認為，對員工的獎懲應(yīng)由自已決定，否則難以對員工進行有效管理，包裝組長更是感到委屈，并聲稱要辭職。協(xié)商陷入了僵局。思考題：（1）宏偉公司的員工在工作產(chǎn)生矛盾的原因是什么？應(yīng)該如何解決矛盾？（2）你認為應(yīng)該采取什么措施防止類似事件再次發(fā)生？CompanyLogo第一節(jié)工作分析的概念一、工作分析的含義工作分析又稱為職務(wù)分析或崗位分析，是全面了解一項職務(wù)的管理活動，也是對該項職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書的系統(tǒng)過程。CompanyLogo工作描述示例職位名稱：營銷部經(jīng)理職位編號：SH—YX—0008所屬部門：營銷部職位定員：1人直接上級：總經(jīng)理工資等級：3—5直接下級：銷售主管、市場主管、大客戶主管薪酬類型：審核人：編制日期：一、工作目的（概述）：在銷售副總經(jīng)理的領(lǐng)導下，全面負責銷售部門的計劃、組織、指導和控制工作

二、工作職責：績效標準：1．協(xié)助總經(jīng)理制定營銷計劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持2．及時反饋產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)的信息，并提出建議3．制定本部門工作計劃和預(yù)算，并組織執(zhí)行4．組織市場推廣和產(chǎn)品宣傳，實現(xiàn)公司銷售目標5．負責接待重要客戶，與客戶維持良好關(guān)系6．負責組織對外報價、投標、合同談判、合同簽訂等銷售工作7．負責客戶需求預(yù)測，及時滿足市場需求8．組織協(xié)調(diào)各主管完成交貨、驗收測試、客戶培訓和售后服務(wù)工作9．負責組織客戶管理，建立產(chǎn)品維護檔案和客戶檔案10．組織制定和落實各項營銷管理制度和程序11．負責指導下屬制定工作計劃，并督促執(zhí)行12．負責本部門內(nèi)工作任務(wù)分工，合理安排人員

工作描述示例CompanyLogo三、工作權(quán)限：1．具有公關(guān)活動和廣告宣傳的指揮權(quán)2．總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)的合同簽訂權(quán)及產(chǎn)品定價權(quán)3．具有對直接下屬的調(diào)配、獎懲的建議權(quán)和任免的提名權(quán)4．具有對下屬工作爭議的裁決權(quán)5．具有對下屬管理水平、業(yè)務(wù)水平和工作績效的考核評價權(quán)

四、工作條件和物理環(huán)境：1．使用計算機、一般辦公設(shè)備、通訊設(shè)備2．75%以上的時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響，但可能受氣溫影響3．濕度適中，無嚴重噪音，無個人生命或嚴重受傷危險，無有毒氣體4．有外出要求，一年大概有10%~20%的工作日出差在外5．工作地點在本市

五、社會環(huán)境：1．有一名副手，營銷部工作人員25至30人2．內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：總經(jīng)理、研發(fā)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)理辦公室3．外部協(xié)調(diào)關(guān)系：政府有關(guān)部門、重要客戶、物流單位、廣告單位、高校管理學院

六、聘用條件：1．每周工作40小時，無明顯節(jié)假日2．基本工資2000元，超額完成部分按照千分之一的比例提取獎金3．本職務(wù)是企業(yè)的中層崗位，可晉升銷售副總經(jīng)理或者子公司總經(jīng)理。

CompanyLogo職位名稱：營銷部經(jīng)理職位編號：SH—YX—0008所屬部門：營銷部職位定員：1人直接上級：總經(jīng)理工資等級：3—5直接下級：銷售主管、市場主管、大客戶主管薪酬類型：審核人：

編制日期：

一、一般要求：1．年齡：30—40歲；性別；男女不限2．學歷：大學本科或以上；專業(yè)：通訊工程、管理或相關(guān)專業(yè)3．工作經(jīng)驗：5年以上工作經(jīng)歷，2年以上本行業(yè)或相近行業(yè)營銷管理經(jīng)驗4．知識：精通市場營銷管理知識，熟悉財務(wù)管理、法律和專業(yè)領(lǐng)域知識5．技能：熟練使用常用計算機辦公軟件，具備電子商務(wù)知識，具備英語應(yīng)用能力

二、生理要求：1．身高：女性1.55—1.70米，男性：1.65—1.85米2．體重：與身高成比例，在合理范圍內(nèi)均可3．聽力：正常；視力：矯正視力正常4．健康狀況：無殘疾，無傳染病5．外貌：無畸形，出眾更佳

工作規(guī)范示例CompanyLogo三、心理要求：1．具有很強的記憶能力、理解能力、學習能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、計算能力、語言表達能力、決策能力、溝通交際能力2．具有較強的觀察能力和集中能力3．性格：外向；氣質(zhì)：多血質(zhì)或膽汁質(zhì)4．興趣愛好：喜歡與人交往，愛好廣泛5．態(tài)度：積極、樂觀；事業(yè)心；十分強烈6．合作性：優(yōu)秀；領(lǐng)導能力：卓越

四、其他要求：1．能夠隨時準備出差2．節(jié)假日能堅持上班3．不可請半個月以上的假期

CompanyLogo知識拓展：工作分析的起源

關(guān)于工作分析的思想由來已久，最早可以追溯到公元前5世紀的古希臘時期。當時著名的思想家蘇格拉底（Socrates）開創(chuàng)了關(guān)于公平社會特點的學說，在對理想社會的設(shè)想中就指出，社會的需求是多種多樣的，每個人都只有通過社會分工的辦法，從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻，社會才能取得更大的發(fā)展。這一思想為后來的工作分析奠定了基礎(chǔ)。蘇格拉底(Socrates,公元前469——公元前399),古希臘著名哲學家、思想家CompanyLogo工作分析的起源

19世紀末至20世紀初，美國開展了科學管理運動，其中，泰勒的時間動作研究被認為是科學工作分析的起始。在泰勒等人的研究基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了工作分析制度。

20世紀四五十年代，工作分析開始了系統(tǒng)性的研究，到20世紀七八十年代，已經(jīng)趨于成熟并得到廣泛的運用。CompanyLogo二、工作分析的意義工作分析工作說明書人才預(yù)測與規(guī)劃招聘與甄選員工激勵績效考評培訓與開發(fā)薪酬設(shè)計生涯規(guī)劃規(guī)范管理定編定員CompanyLogo組織目標或任務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置部門目標或任務(wù)崗位設(shè)置工作崗位分析設(shè)置是否科學合理工作說明書定崗定編崗位再設(shè)計分析崗位職責、權(quán)限、工作關(guān)系、工作流程、工作強度、工時利用率、工作環(huán)境和條件、任職資格CompanyLogo三、職務(wù)分析的基本術(shù)語

1、工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。