新奧人力資源管理淺談

人力資源管理淺談郭偉guow@chinagran師簡介本課目的本人簡介與本課目的北京大學MBA曾在國家部委從事人力資源政策研究、地方干部管理和君創(chuàng)業(yè)（華夏基石前身）咨詢師，首位人資事業(yè)部員工，首位項目經理

參與、主持白沙、北京宣房、新奧等集團等公司人力資源項目新奧集團首席人資總監(jiān)，兩家香港上市公司人資總監(jiān)

參與、負責過集團所有管理咨詢項目，與麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格、畢博、IBM、翰威特、DDI等國際咨詢公司均有過合作，被稱為“金牌項目副經理”中國遠大集團人資總監(jiān)介紹長期以來對人力資源管理基本問題的感悟與思考，希望能幫助大家對人力資源管理有個全貌的認識。如何理解人力資源管理人力資源管理是工具示例：服裝店老板的困惑老板的困惑員工掙得比老板多；明星員工離職，企業(yè)經營不下去專家的建議招到合適的人

誠信正直、客戶意識、銷售能力明確分工（構建組織）老板負責進貨、驗貨、定價、查帳，員工負責銷售設定績效與激勵方法底薪+提成、基本定價與定額實施管理方法銷售信息管理、會員查詢、神秘顧客、市場調查運用積極有效的溝通方法身體力行，充分展示您的個性和才能建立并維護一個清晰而富有意義的遠景和使命激勵員工以發(fā)揮他們的主人公精神和完成使命的責任感向所有的員工闡明績效期望培養(yǎng)團隊合作精神建立明確而全面的績效目標和方法發(fā)展關鍵的工作協(xié)作關系對員工進行及時培訓和教育制定恰當而周詳?shù)挠媱澕皶r清除績效障礙更新觀念、發(fā)展自我及時進行績效反饋和指導對組織的人員配備給予足夠重視闡明您作為一名經理的角色——創(chuàng)造價值進行及時的績效跟蹤和評估為員工提供完成任務所需的資源積極改進您的工作方法進行建設性的工作績效評估和人員培養(yǎng)在工作和個人生活之間保持平衡高績效管理者的特征人力資源管理是通過一系列制度安排和操作，合理配置人力資源，并不斷提高其能力，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與價值的管理過程。注：關注點注：B需要人資協(xié)同其他部門完成企業(yè)價值觀與戰(zhàn)略各層管理者能力組織能力業(yè)務能力（員工能力）激勵與評價能力培養(yǎng)與提升組織、制度與流程組織能力：管理與業(yè)務運作ABC如何理解人力資源管理合規(guī)：用人要符合國家法律法規(guī)及習俗華為事件、解聘員工案例、社保案例和諧：充分溝通，保證人資活動順暢百度事件、干部任用案例合理：每一人資活動都有合理依據(jù)人資職能體系建設發(fā)展：以人才發(fā)展為主線以人才發(fā)展為主線的人資管理人力資源管理四個層次的價值模塊三培訓與職涯規(guī)劃---育才篇模塊一職責分清，以達共贏—人力資源定位模塊二如何看人不走眼--選才篇模塊四“問題員工”管理---用才篇模塊五其實激勵并不難—留才篇人力資源管理內容（1/3）—選用育留模型好處：劃分清晰，既容易分析問題，也容易形成建設性意見弊端：重點不突出，體現(xiàn)不出人力資源的主線與價值。以員工在企業(yè)中的全生命周期為邏輯建立起來的人資職能模塊組合人力資源管理內容（2/3）—支持體系模型以立體形式展示了人力資源的價值定位，突顯了以“能力供給”為目標的人力資源價值。牽引主線統(tǒng)一的基礎平臺保障工作領域人力資源管理內容（3/3）—人才發(fā)展主線模型戰(zhàn)略規(guī)劃三一計劃戰(zhàn)略投資（戰(zhàn)略溝通）績效管理接口流程預算績效審計個人績效人資管理是企業(yè)經營主線上的重要環(huán)節(jié)宏觀報告組織主題研討確定戰(zhàn)略年會主題撰寫戰(zhàn)略稿戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略調研宏觀研究組織審定三一計劃組織審定行動方案組織確定績效目標組織目標調整組織績效考核投融資規(guī)劃投融資計劃組織回顧會組織回顧會組織回顧會組織回顧會例：某集團公司經營主線活動圖例與戰(zhàn)略績效主線直接相關的自有活動與戰(zhàn)略績效主線不直接相關的自有活動戰(zhàn)略執(zhí)行分析報告形成主報告組織戰(zhàn)略年會資本與負債結構情景模擬提升公司價值承諾投資計劃和項目實施績效評估投資監(jiān)控分析12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰(zhàn)略發(fā)布年度考核價值分配與兌現(xiàn)績效審計季度、年度回顧季度、年度回顧調整目標績效承諾戰(zhàn)略制定與資源準備資源配置平衡年度績效評估與分配資源調配績效執(zhí)行與回顧公共活動完成時間定義戰(zhàn)略發(fā)布8月初戰(zhàn)略部門完成戰(zhàn)略更新稿，總裁協(xié)調辦撰寫八六報告，同步完成技術規(guī)劃、投資規(guī)劃、傳播主題、人力資源規(guī)劃（框架）。三一計劃11月中旬所有專業(yè)系統(tǒng)完成未來三年規(guī)劃與下一年的計劃，并對產業(yè)集團的三年規(guī)劃與下一年計劃進行指導與評審。計劃預算12月底財務牽頭完成所有資源的配置與平衡(包括人、財、項目、時間)?？冃繕瞬⒊兄Z1月中旬集團總部、產業(yè)集團、成員企業(yè)、各專業(yè)系統(tǒng)確定本工作年度的績效目標（廣義，下同），集團總部、產業(yè)集團、成員企業(yè)、各專業(yè)系統(tǒng)及個人進行年度績效目標的承諾；人力資源部門聯(lián)合財務明確達成績效目標所形成的價值貢獻以及價值共享預期?？冃Щ仡櫭考臼自?5－20號集團總部每半年進行戰(zhàn)略績效回顧，下半年的回顧與年度回顧合并。各專業(yè)系統(tǒng)、各產業(yè)集團每季度進行戰(zhàn)略績效回顧。調整目標7月底根據(jù)半年戰(zhàn)略執(zhí)行情況和戰(zhàn)略發(fā)展，各專業(yè)系統(tǒng)、各產業(yè)集團完成半年度的目標調整年度考核1月底在績效回顧與溝通的基礎上，結合審計結果與各類考察確定集團、各產業(yè)集團、成員企業(yè)及個人的年度工作績效?？冃徲?月底對各專業(yè)系統(tǒng)、各產業(yè)集團上年度工作績效進行審計、核定。價值分配與兌現(xiàn)2月初人力資源部門聯(lián)合戰(zhàn)略部門、財務部門進行價值分配，兌現(xiàn)價值共享的預期。并就業(yè)績成果與人員發(fā)展預期進行薪資激勵和職務聘任的調整。企業(yè)經營主線上的重要活動例：集團HR系統(tǒng)的自有活動圖例與戰(zhàn)略績效主線直接相關的自有活動與戰(zhàn)略績效主線不直接相關的自有活動人力資源系統(tǒng)年會人力資源運行結果對戰(zhàn)略支撐分析組織運行研究報告領導力規(guī)劃組織資源規(guī)劃（編制、人工成本預算）HR體系規(guī)劃年終獎分配員工績效考核年度薪酬調整薪酬調查職位梳理人工成本預算一把手調整干部調整到位干部日?？疾煨纬筛刹靠疾靾蟾?zhèn)€人年度績效承諾校園招聘年度需求計劃組織規(guī)劃與調整能力標準調整制定后備人員與接班人計劃制定培訓計劃12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰(zhàn)略發(fā)布年度考核價值分配與兌現(xiàn)績效審計季度、年度回顧季度、年度回顧調整目標績效承諾戰(zhàn)略制定與資源準備資源配置平衡年度績效評估與分配資源調配績效執(zhí)行與回顧例：集團HR系統(tǒng)的自有活動圖例與戰(zhàn)略績效主線直接相關的自有活動與戰(zhàn)略績效主線不直接相關的自有活動人力資源系統(tǒng)年會人力資源運行結果對戰(zhàn)略支撐分析組織運行研究報告領導力規(guī)劃組織資源規(guī)劃（編制、人工成本預算）HR體系規(guī)劃年終獎分配員工績效考核年度薪酬調整薪酬調查職位梳理人工成本預算一把手調整干部調整到位干部日?？疾煨纬筛刹靠疾靾蟾?zhèn)€人年度績效承諾校園招聘年度需求計劃組織規(guī)劃與調整能力標準調整制定后備人員與接班人計劃制定培訓計劃12345678910111212三一計劃計劃預算績效目標與承諾戰(zhàn)略發(fā)布年度考核價值分配與兌現(xiàn)績效審計季度、年度回顧季度、年度回顧調整目標績效承諾戰(zhàn)略制定與資源準備資源配置平衡年度績效評估與分配資源調配績效執(zhí)行與回顧如何招到合適的人才招聘是人資工作基礎你可以教會一只火雞爬上樹，

但最好是找來一只松鼠。松鼠火雞招聘重要性勝任力模型（SuccessProfile，Competency）：做好某一職位或某類工作所需要的性格特質或工作動力匹配度、行為標準、知識與經驗?？冃ё鲞^什么經歷過的工作歷練怎樣做的做好工作需要展現(xiàn)的行為知道什么組織、流程、系統(tǒng)、產品、服務、專業(yè)技術等我的性格/我喜歡做什么促成工作成功的性格特質或是否喜歡工作所具備的特點

歷練行為標準知識性格特質落實到具體職位的素質模型組成要素選人的標準---勝任力模型素質一：成就導向定義：個人在完成任務過程中具有追求卓越的愿望，愿意承擔重要的且具挑戰(zhàn)性的工作。

等級描述：0分：好高騖遠，或安于現(xiàn)狀，工作得過且過，表現(xiàn)平庸；遇到困難和挑戰(zhàn)時容易放棄。1分：努力將事情做得更好或向某個即定標準努力。2分：為自己設定較高標準（而非目標），或設定模糊的不具真正挑戰(zhàn)性的目標。3分：制定和努力達到自己或別人訂的挑戰(zhàn)目標4分：在完成目標，遇到困難時堅忍不拔，直面挫折，持久地付出努力

例：A公司優(yōu)秀研發(fā)人員測試標準能力要素內涵測評方式歷練是否有過具備匹配職位的關鍵經驗，是否在該經驗中形成自我感受。簡歷篩選面試知識技能知識：可應用于工作的系統(tǒng)化的原理和事實。技能：與所在行業(yè)及所從事工作相關的技術領域技能面試考試現(xiàn)場比試等行為行為標準是指能夠使員工產生優(yōu)秀工作績效的行為表現(xiàn)。行為事件訪談行為觀察測評中心技術問卷測試特質性格個人的“家族”角色領導風格建設性行為與非建設性行為的表現(xiàn)及分布。能力標準詳解與測評銷售與業(yè)務領導制定實施業(yè)務戰(zhàn)略…公司形象代言人協(xié)調地方政府關系…公司文化與價值觀的推動者…建立戰(zhàn)略方向執(zhí)行力商業(yè)敏感度影響力發(fā)展團隊……承擔業(yè)務盈虧責任跨部門協(xié)作經驗多文化工作經驗……角色要求（商業(yè)驅動力）行為標準經驗要求樣本樣本樣本公司產品知識對公司文化內涵的理解……知識要求高度的進取心有好奇心不過度關注細節(jié)……性格特質?管理人員選拔與培養(yǎng)標準專業(yè)技術人員選拔與培養(yǎng)標準團隊搭配參考某公司總經理能力標準能力標準的建立與應用素質內容等級行為標準

思維能力

4恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等手段找出最有效的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的經驗或已掌握的知識和技術分析問題產生的原因，或最終找出解決問題的方法

成就導向

3想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務提高產品質量、加快產品開發(fā)速度

團隊合作

3愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員例：A公司優(yōu)秀研發(fā)人員測試標準（1/2）領導力員工通用勝任能力管理能力財務序列勝任能力人力資源序列勝任能力研發(fā)序列勝任能力客服序列勝任能力…一般公司能力標準都展示為以下結構能力標準層次知識技能：?研發(fā)技術?太陽能專業(yè)技術知識能力素質：?戰(zhàn)略思考能力?項目管理能力?技術應用能力?團隊建設與激勵能力其他影響因素：?行業(yè)經驗一年以上?從事管理工作一年以上X職位能力要求候選人的能力水平下一個職位需要具備的能力水平下一個職位的能力要求和目前的能力水平基本吻合01234低高低高01234下一個職位的能力要求和目前的能力水平差距大予以晉升不予晉升舉例如何運用能力標準1、結構化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設計好的問題和有關細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結構與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結構化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應聘同一崗位的同一位應聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當前工作緊密相關的情景問題，詢問應聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應聘者打分。4、全面結構化面試(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面結構化綜合了前面幾種面試技術，詢問應聘者面臨工作相關的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術）。面試方法歷練行為標準知識性格特質如何用好人才合適的績效與激勵是用好人才的保障建設實施階段驗收監(jiān)管平臺建設平臺運營調研與洽談咨詢規(guī)劃階段立項戰(zhàn)略合作框架協(xié)議項目立項報告書總包-分包方案

能效和排放驗收

區(qū)域能源管理系統(tǒng)和智能監(jiān)控系統(tǒng)建設清潔能源整體規(guī)劃方案確定分包商運營階段終端用戶服務市場拓展階段方案規(guī)劃項目包裝招投標平臺運營與維護用能信息服務、節(jié)能服務、外包服務方案提供商技術服務商平臺運營商項目總包商區(qū)域清潔能源整體解決方案服務商某公司業(yè)務模式(1/2)戰(zhàn)略層管理層運營層市場戰(zhàn)略業(yè)務模式方案咨詢項目實施（總包）項目實施（項目服務）項目開發(fā)銷售戰(zhàn)略客戶管理價格管理合同管理市場調研商機分析售前及演示銷售執(zhí)行能源總體解決方案規(guī)劃聯(lián)盟及合作伙伴管理客戶化管理方案總體設計方案仿真方案優(yōu)化方案交付實施戰(zhàn)略項目管理分包商管理設備采購項目建設試運行項目交付運營戰(zhàn)略資產管理客戶管理廣域能源調度區(qū)域能源優(yōu)化智能監(jiān)控設備維護客戶服務項目運營實施戰(zhàn)略咨詢項目管理咨詢分包管理咨詢設備采購咨詢項目建設咨詢某客戶業(yè)務模式(2/2)■銷售業(yè)績不佳，丟單嚴重。

■銷售組織不合理。搶單現(xiàn)象頻有發(fā)生；銷售人員抱怨得不到后臺支持，反而受到很多制約。

■銷售成本無法控制。辦事處裝修、配車不斷超標；項目拓展費用不斷增加；員工激勵持續(xù)提高。

■銷售預算不準確。銷售人員有一單算一單；銷售業(yè)績很難估算，預算變化極大，形同虛設；資源無法有效匹配。

■銷售過程難以控制，人員行為缺乏規(guī)范和約束，風險極大。

■老客戶流失嚴重。老客戶開發(fā)難，基本是一次性交易。

■客戶資源掌握在銷售人員手中。關鍵銷售人員掌握客戶資源，一旦離開，公司蒙受重大損失。

■銷售人員激情不足。激勵政策經常調整，銷售人員抱怨“干的不如算的”，失去激情。公司在銷售方面存在的問題IBM的矩陣式銷售結構工業(yè)金融服務通訊行業(yè)政府和公共事業(yè)流通運輸行業(yè)工商企業(yè)歐洲亞太美洲CoverageLocationBrandGTSSWGGBSSTG地點產品/服務客戶覆蓋說明：按業(yè)務特點及所需能力的不同劃分業(yè)務模塊，有利于專業(yè)化發(fā)展。系統(tǒng)能效技術開發(fā)與運用本應劃分為開發(fā)、實施、運營和泛能網(wǎng)運營4個模塊，考慮到現(xiàn)有人員及業(yè)務發(fā)展狀況，建議暫劃分為一個模塊，有利于專業(yè)化發(fā)展。近期能源服務還需開展一些能源管理業(yè)務以開拓市場、樹立品牌，今后則應專注于以系統(tǒng)能效技術開發(fā)與應用為主要內容的項目上。業(yè)務模式信息獲取項目開發(fā)方案咨詢項目實施項目運營項目立項泛能網(wǎng)運營及電子商務業(yè)務模塊5：系統(tǒng)能效技術開發(fā)與運用（由能源服務發(fā)育）業(yè)務模塊1：項目開發(fā)（由能源服務承擔）業(yè)務模塊2：項目咨詢（由能源服務承擔）業(yè)務模塊3：項目實施（由技術工程承擔）業(yè)務模塊4：項目運營（由能源分銷承擔）業(yè)務模塊6：平臺運營（由能源服務發(fā)育）

S1：建立客戶導向型銷售組織------業(yè)務模式分析辦公室績效與項目管理部人力資源部財務部區(qū)域公司A區(qū)域公司B區(qū)域公司C區(qū)域公司D營銷中心咨詢服務中心平臺運營中心技術集成中心工程建設中心業(yè)務支撐部門職能服務部門項目公司XX項目XX項目XX公司

S1—組織機構設置價值定位充分運用集團所擁有各項能力以及系統(tǒng)能效理念，大力開發(fā)優(yōu)質能源服務項目。關鍵績效指標（KPI）1.項目開發(fā)數(shù)量=期內所開發(fā)項目數(shù)量（以簽訂正式項目合同為標準）2.項目合同總額=期內所開發(fā)項目收入總額（以簽訂正式項目合同為標準）職責1.研究能源服務業(yè)務環(huán)境、競爭對手及客戶需求，形成有針對性的市場開發(fā)策略；2.根據(jù)市場情況制定或調整市場開發(fā)政策及激勵措施；3.充分收集并整理項目信息，大力開拓優(yōu)質項目；4.做好客戶管理與關系維護。權限1.市場信息收集與匯總；2.項目開發(fā)政策制定；3.客戶關系維護。核心能力1.商務運作能力；2.了解集團各產業(yè)優(yōu)勢能力；3.溝通協(xié)調能力關鍵流程1.市場研究流程：收集信息—研究—出具研究報告—提出政策建議—決策—形成市場開發(fā)與激勵政策；2.市場開發(fā)流程：收集項目信息—項目前期調研—形成初步意見—提交項目管理部

S1—銷售組織機構定位與職責34按服務屬性劃分，提供的解決方案可分為三類：能效提升型：通過系統(tǒng)規(guī)劃設計，提升客戶用能效率，降低用能成本生產運營型：組織進行基建建設，工程完成后賣給客戶或自行運營提供能源清潔利用型：圍繞煤的高效清潔利用而提供相關技術、設備工業(yè)企業(yè)酒店、高檔公寓、寫字樓機場、醫(yī)院等公共建筑能源服務公司、投資機構燃煤企業(yè)、煤化工企業(yè)煤的高效清潔應用技術循環(huán)利用多聯(lián)供系統(tǒng)外包節(jié)能服務能源采購外包能效提升型清潔利用型能源服務太陽能電站太陽能充電車站生產運營型解決方案客戶舉例注：能源服務涵蓋能效提升型、生產運營型以及清潔利用型三類專業(yè)解決方案以及能源整體解決方案（從咨詢規(guī)劃、項目總包實施，到平臺運營服務等一攬子服務），能源服務主要面向對象為園區(qū)類客戶。

S1：客戶分析3535

*隨需應變：能夠洞察客戶的需求，并根據(jù)其不同的需求，提供相應的解決方案**資質：服務提供團隊的專業(yè)性、項目管理能力、融資能力等綜合實力***工業(yè)企業(yè)：這里工業(yè)企業(yè)不包含電力（能源）公司、燃煤電廠、煤化工企業(yè)資料來源：新奧內部資料及訪談，IBM整理分析清潔利用型的客戶生產運營型的客戶能效提升型的客戶品牌隨需應變*投資回報率（ROI）價值訴求點電力（能源）公司、投資機構低碳、環(huán)?？蛻舻膬r值訴求部分燃煤電廠工業(yè)企業(yè)公共建筑（機場、醫(yī)院等）工業(yè)企業(yè)***資質**部分酒店、高檔公寓、寫字樓園區(qū)部分煤化工企業(yè)高級價值訴求基本價值訴求

S1--客戶分析

S1—銷售組織設置公用銷售部工業(yè)銷售部園區(qū)銷售部東北大區(qū)華北大區(qū)華東大區(qū)……機場銷售部上海大區(qū)2422333253什么是市場路徑（RoutesToMarket）？是由頭至尾的一個交易不斷推進全部流程一個交易包含一個主要的OI，OO及執(zhí)行渠道，以實現(xiàn)效率的最大化及根據(jù)客戶需求提供最佳服務。

OI–商機發(fā)現(xiàn)者

–發(fā)現(xiàn)及確立銷售商機的銷售資源（例如方案銷售，客戶代表，合作伙伴）

OO–商機責任者

–負責該商機直至決策階段（成功/失?。┑匿N售資源（例如面對面銷售人員，合作伙伴，電話銷售)

執(zhí)行

–處理合約及采購訂單的銷售資源（例如面對面銷售人員，合作伙伴，電話銷售)

渠道

-是指負責銷售周期中一個或多個階段的銷售資源總稱一個路徑可應交易的復雜程度及客戶的偏好包含一個或多個渠道路徑渠道關系管理商機發(fā)現(xiàn)（OI）商機責任（OO）執(zhí)行實施售后技術支持

S2—覆蓋市場所有OI渠道實現(xiàn)商機發(fā)現(xiàn)最大化根據(jù)能力，技巧及客戶的偏好將商機發(fā)現(xiàn)推動至最合適的OO渠道商機責任者面對面銷售業(yè)務合作伙伴電話銷售為商機擁有提供資源和支持。執(zhí)行面對面銷售業(yè)務合作伙伴電話銷售延滯最小化8個商機發(fā)現(xiàn)OI渠道3個商機責任渠道3個執(zhí)行渠道路徑渠道關系管理商機發(fā)現(xiàn)（OI）商機責任（OO）執(zhí)行實施售后技術支持商機發(fā)現(xiàn)者其它產業(yè)銷售人員

電話市場營銷客戶代表產品推介核心業(yè)務合作伙伴BP方案銷售人員其它產業(yè)合作伙伴集團其它政府公關活動

S2—建立商機發(fā)現(xiàn)渠道

就結果和進展與客戶達成一致關注確立發(fā)現(xiàn)確認有條件地達成一致成功實施與客戶建立關系，即與客戶溝通的基礎上與客戶一起探討由此產生的商機在理解客戶戰(zhàn)略、業(yè)務模式與管理的基礎上與客戶建立關系建立客戶必須和想要的業(yè)務能力闡明管理咨詢團隊的能力并確認初步方案與客戶一起制定詳細解決方案贏得銷售監(jiān)控實施以確保滿足客戶的期望選擇解決方案選項評估業(yè)務環(huán)境和戰(zhàn)略計劃業(yè)務策略和規(guī)劃確定需求評估選項解決問題并做出決定實現(xiàn)解決方案并對成功做出評估客戶的購買流程銷售流程（商機）跟進銷售打單跟單

S3：銷售活動管理客戶的采購過程中，在一些特別階段需要做出決定我們要不要從XX公司購買?要XX公司的解決方案能交付我們期望的價值嗎?是XX公司是否真正了解我們的需求？是XX公司的解決方案能行嗎？是風險較低嗎？是XX公司能比所有其他人更好地滿足我們的需求嗎？能商機的沖力和速度

===>STAGE2IdentifyingSTAGE1NoticingSTAGE3ValidatingSTAGE4QualifyingSTAGE5ConditionallyAgreeingSTAGE6WinningSTAGE7ImplementingSSM第四階段SSM第三階段SSM第二階段SSM第五階段

一個客戶必須在所有四個點都完全信服，才能最終做出購買XX公司方案的決策

S3：客戶購買關鍵環(huán)節(jié)分析銷售人員績效管理要點□關鍵行為要求跟進：定期拜訪，了解并引領客戶需求；銷售：了解公司產品，并及時介紹給客戶；打單：組織打單，幫助技術人員掃除障礙；跟單：定期拜訪，了解項目進展，幫助項目掃除障礙

□KPI：丟單率/丟單額；簽單額/簽單項目數(shù)，老客戶開發(fā)額占比；銷售收入和實際回款；項目期間客戶關鍵人員反對情況……□激勵：兩次提成（30%/70%）；費用總包，季度滾動

S3：針對關鍵環(huán)節(jié)建立績效管理

發(fā)現(xiàn)階段確立階段確認階段有條件一致階段贏取商機Total合計VivianLee$27783$17384$12576$10058$7661$75462收益權重10%25%50%75%100%收益額$2778$4346$6288$7544$7661$28617銷售管道發(fā)現(xiàn)確立確認贏取商機完成交易陪同客戶制定解決方案，回應競爭闡明公司的能力并確認商機協(xié)助客戶建立購買愿景銷售流程可驗證的結果有條件一致與客戶探討產生的商機理解客戶業(yè)務與IT環(huán)境，建立關系解決顧慮并做出決定選擇解決方案選項細化業(yè)務策略與方展方針確立需求評估選項實施解決方案并評估結果制定客戶計劃來發(fā)現(xiàn)初始商機

S4：銷售人員預算與過程管理如何發(fā)展人才發(fā)展人才是人力資源管理的核心能力提升實施政策1：設置職業(yè)發(fā)展跑道:

劃分職務序列設計薪酬等級政策2.設置職業(yè)發(fā)展里程碑：劃分職務/能力等級建立等級標準。政策3明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則明確晉升方法與程序；明確對應的薪酬調整規(guī)則政策4能力提升對接績效管理：根據(jù)績效明確能力需求培養(yǎng)所需能力政策5.提供專業(yè)指導與服務：提供員工發(fā)展的專業(yè)化服務提供員工績效周期內的服務6.結果應用1.培養(yǎng)對象2.能力需求3.發(fā)展計劃4.培養(yǎng)實施5.結果輸出能力提升政策資深工程師職業(yè)生涯牽引初入職者新進人員晉升培訓等級晉升等級晉升員工發(fā)展體系內容崗位族群X專業(yè)類安全管理序列崗位族群Y市場類崗位族群Z技術類財務序列XX序列銷售序列營銷支持序列XX序列XX序列質量管理序列研發(fā)序列崗位族群作業(yè)類XX序列技工操作工領導力專業(yè)能力管理通道專業(yè)通道管理不是專門的序列，而是各專業(yè)通道較高級別的組成部分。在企業(yè)中，較高級別專業(yè)人員要想發(fā)揮作用，管理能力必須提升，并承擔一定的責任；職業(yè)通道劃分應粗細得當。

Q1：如何設計員工發(fā)展通道？XX專員XX主管XX經理XX高級經理4567專業(yè)人員晉升通道：劃分職務序列，設計薪酬等級；劃分職務/能力等級，建立等級標準明確晉升方法與程序；明確對應的薪酬調整規(guī)則根據(jù)年度任務明確能力需求，培養(yǎng)所需能力提供員工發(fā)展的專業(yè)化服務以某企業(yè)的財務主管晉升財務經理為例

步驟1：個人提交申報材料。兩個財務高級經理＋本單位人力資源部門的推薦信。從業(yè)績和關鍵能力等方面證明其達到晉升標準。步驟2：上級組織認定。由上一級組織專業(yè)主管領導給予評價意見（如大區(qū)財務總監(jiān)）。步驟3：審核審批。按照干部管理權限審批。專業(yè)人員如何發(fā)展？新進員工技術助理、業(yè)務助理首席工程師國內國外學術研修C層級崗位見習助理層2年赴集團內部公司技術支持負責重要技術項目專業(yè)相關學歷（學位）進修區(qū)域工程師作業(yè)長現(xiàn)場A分廠（車間、站）主任工程師上下工序、跨部門實習鍛煉設備管理室、生產技術室職能組主任工程師現(xiàn)場單元主任工程師區(qū)域師層3年主任師層4年跨部門實習鍛煉現(xiàn)場B分廠（車間、站）主任工程師職能部門2個以上職能組主任管理師最優(yōu)成長路徑9年以首席工程師最優(yōu)成長路徑為例舉例建立關鍵職位成長路徑干部晉升：管理人員對應的是職務等級，職務晉升時，按干部選拔和聘任的程序進行；管理角色發(fā)生變化，如從A類向D類方向轉變，要求在上崗之前或上崗1年內，通過相應的培訓認證或能力評估。管理人員如何發(fā)展？角色管理集團管理公司管理部門管理團隊角色定義勝任集團運作，推動變革，實現(xiàn)增長和創(chuàng)造利潤。勝任經營單位運營，通過精益管理與創(chuàng)新，保持競爭優(yōu)勢。勝任職能線管理，通過建立協(xié)作與溝通文化，執(zhí)行并支持戰(zhàn)略。勝任團隊管理，通過建立良好的人際互動與發(fā)展他人的能力，達成組織績效。戰(zhàn)略層運營層中層基層初任管理者認證經理人培訓認證后期認證前期準備需求調研能力測評訓前作業(yè)3天學習期第一階段輔導期第一階段學習期第二階段輔導期第二階段課程培訓小組演練情景模擬實踐跟蹤作業(yè)輔導難題解答經驗分享訓中演練考試通關當面溝通情境輔導答疑解惑情景錄像評估認證總結匯報3個月3天3個月第一階段第二階段“2個階段+3天培訓+3個月輔導”模式特點：1.指導人與學員一起學習和訓練；

2.學習中采用通關演練，現(xiàn)學現(xiàn)用，回去實踐鞏固；

3.訓練目的不僅是“知道”，更重要的是“會做”。初任管理者認證12．記錄管理11．會議管理

6.跟催管理

7.項目管理8.學習培訓管理9．時間管理10．5S管理16．成果案例管理15.績效管理14．創(chuàng)意管理13.問題處置1．愿景目標管理2.活動管理3．分工管理

4．流程管理

5.標準管理ACPD以上的基本功內容是初步總結，在實踐過程中還會不斷調整初任管理者的十六項基本功戰(zhàn)略方向/業(yè)務重點實施路徑/成功要素組織能力關鍵人才需求1）戰(zhàn)略方向：成為以卓越光伏組件技術為支撐的系統(tǒng)集成服務商（2）未來三年業(yè)務目標或工作重點打通融資通道，全力保障集成業(yè)務及安全運營立足技術創(chuàng)新，快速建立組件和系統(tǒng)成本優(yōu)勢依托戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)歐美中集成市場全面突破資金保障低成本組件生產技術及系統(tǒng)集成技術精益制造與精細管理建立戰(zhàn)略聯(lián)盟搶占市場差異化產品專業(yè)融資能力聯(lián)盟管理能力技術創(chuàng)新能力國際商務能力集團化管控能力精細管理能力新產品研發(fā)人員系統(tǒng)集成技術人才高級工藝工程師資本運作人才、專業(yè)投融資專家高端市場、營銷人才國際化管理人才舉例

Q3：如何明確發(fā)展對象？xx年人力資源規(guī)劃_XX單位重點人群能力提升需求分析表舉例明確重點人群對能力提升需求進行詳細分析選定能力提升方法

Q4：如何明確發(fā)展需求？某公司年度發(fā)展需求計劃（事業(yè)部）在日?？冃Ч芾砹鞒讨性黾幽芰υu估與個人發(fā)展計劃的管理，將有助于員工明確能力期望，成為能力發(fā)展的主人。與績效回顧同周期，主管對員工個人能力進行評價第二部分：能力評價第一部分：績效評價

Q5：將員工發(fā)展與績效管理結合起來 將個人發(fā)展計劃的管理納入績效管理當中，規(guī)范PBSC的實施和落實，強化員工日常工作中的能力提升直線經理與員工員工須按照要求填寫并實施個人發(fā)展計劃－規(guī)范實施至少每半年進行一次正式的個人學習和成長層面的回顧，定期跟蹤?？冃Щ仡櫟耐瑫r，加入主管對下屬行為評價，－幫助員工提高自我認知。直線經理須關注并輔導員工能力提升－能力提升與工作任務及績效緊密結合。行為評價表強化點1強化點2強化點3強化點4員工PBSC定期回顧溝通，切實落實員工發(fā)展計劃郭偉個人戰(zhàn)略地圖客戶價值創(chuàng)造過程

學習與成長知識素質經驗素質特質素質加強財務金融專業(yè)知識學習，為集團長期激勵計劃的實施做好專業(yè)支持L1繼續(xù)接受委員會辦公室領導，提高抗壓能力增強基層實際操作經驗及感覺L3實現(xiàn)個人能力提升L4咨詢服務項目工作與決策支持價值共享價值貢獻價值薪酬激勵：職業(yè)發(fā)展：成為業(yè)界有影響力的人力資源專家為內部客戶提供優(yōu)良的人力資源服務V2實現(xiàn)公司價值最大化V1C1加強共享中心建設，推動HR體系全面建設為HR體系各項政策和方案提供專業(yè)支撐V3V4業(yè)務指導與共享中心建設三年目標：為下級提供優(yōu)質的業(yè)務指導和良好的工作氛圍學習激勵團隊的工具和方法L2做好事務性工作的整體協(xié)調I4牽頭規(guī)范共享中心業(yè)務流程，理順內外部接口關系，建立服務標準I2加強共享中心人員專業(yè)能力培養(yǎng)及團隊建設I3設計共享中心組織架構及職位設置I1建設監(jiān)測指標體系，控制人力風險牽頭職位梳理項目I7持續(xù)推進eHR建設，提升HR服務效率I5I6C2組織薪酬結構優(yōu)化實施I8郭偉個人計分卡知識行為經驗培訓自學學歷教育進修小組學習考察學習培訓崗位實踐教練輪崗項目工作行動學習教練歷練做了什么能力能做什么知識知道什么性格特質他們是誰

Q6：培養(yǎng)手段有哪些？目標選才課程包管理基本功課程包IDP執(zhí)行情況及能力提升評估備注：代表重要節(jié)點戰(zhàn)略理解與溝通簽訂績效責任書910111212345678456789101112戰(zhàn)略年會戰(zhàn)略發(fā)布制訂戰(zhàn)略季度戰(zhàn)略回顧計劃預算半年度調整季度戰(zhàn)略回顧價值分配與兌現(xiàn)年度考核績效審計半年度戰(zhàn)略回顧戰(zhàn)略績效主線制訂三一計劃/計劃預算審核三一計劃/計劃預算管理干部常規(guī)培養(yǎng)一線/專業(yè)技術人員常規(guī)培養(yǎng)管理及專業(yè)人才梯隊能力標準檢討與更新更新職位能力標準制定個人發(fā)展計劃IDP執(zhí)行情況及能力評價IDP計劃調整干部個人發(fā)展計劃實施侯選人提名審核確定參加潛力測評名單實施潛力評估人才梯隊提名會人才梯隊人員能力評估人才梯隊管理會完成梯隊培養(yǎng)計劃資源配置梯隊培養(yǎng)計劃實施人才梯隊培養(yǎng)回顧會培養(yǎng)計劃調整制定梯隊培養(yǎng)計劃管理干部常規(guī)培養(yǎng)一線/專業(yè)技術人員常規(guī)培養(yǎng)管理及專業(yè)人才梯隊一線/專業(yè)技術人員常規(guī)培養(yǎng)實施制定年度培養(yǎng)計劃完成相關資源的配置確定培養(yǎng)需求及人員范圍戰(zhàn)略規(guī)劃年戰(zhàn)略執(zhí)行年能力評估/盤點干部調整執(zhí)行情況及能力提升評估執(zhí)行情況及能力評價計劃調整在人力資源規(guī)劃中明確重點人群及培養(yǎng)需求制定個人發(fā)展計劃落實到個人發(fā)展計劃發(fā)展計劃的執(zhí)行和回顧

Q7：構建支持員工發(fā)展的職能體系員工、直線經理人、人資部門在人才發(fā)展中的角色主動從直線經理人和同事那里獲取有關自身優(yōu)勢及不足的信息反饋明確自身的職業(yè)生涯發(fā)展階段和開發(fā)需求了解存在著哪些學習機會與來自公司內外不同工作群體的員工進行接觸教練：發(fā)現(xiàn)問題、傾聽、確定需求、詳細界定這些需求評估者：給出反饋、明確公司標準、確定工作職責、確定公司需求顧問：提供選擇、協(xié)助設置目標、提出建議推薦人：與職業(yè)管理資源聯(lián)系、追蹤職業(yè)生涯管理計劃執(zhí)行情況員工的角色直線經理提供關于職業(yè)和工作機會的信息提供職業(yè)生涯發(fā)展路徑，監(jiān)管職業(yè)生涯規(guī)劃系統(tǒng)提供職業(yè)生涯管理和發(fā)展的專業(yè)服務，包括對員工價值觀、興趣、技能進行測評，幫助員工作好尋找工作的準備，并經常提供于職業(yè)相關問題的咨詢人力資源部門組織在人才發(fā)展中的角色定位員工發(fā)展計劃12個人能力提升計劃梯隊建設計劃

Q8：建設支持員工發(fā)展的IT系統(tǒng)1.以標竿或是戰(zhàn)略決定未來的標準6.建立接班人系統(tǒng)4.決定任用方向5.決定發(fā)展策略3.測評與未來的差距2.決定潛力人才

Q9：如何建立人才梯隊？說明：以管理人員為例，一般公司建立3～4個后備梯隊即可，包括骨干員工梯隊、基層管理人員梯隊、中層管理人員梯隊和高層管理人員梯隊。人才梯隊培養(yǎng)要點：搭建平臺：為人才發(fā)現(xiàn)與成長創(chuàng)造條件提供資源：為梯隊成員未來發(fā)展提供資源提升能力：一年提升1-2個能力企業(yè)家對話一流專家授課深度內部研討長期學習計劃一對一的輔導以解決企業(yè)實際挑戰(zhàn)為命題，針對每位個體待發(fā)展能力項，組成跨界行動學習小組以解決學員所在組織實際挑戰(zhàn)為任務，針對每位學員待發(fā)展能力項，設定培養(yǎng)型任務人才梯隊建設要點如何建立集團化人資體系人力資源發(fā)展趨勢及集團化體系建設集團公司分支機構業(yè)務單元集團化人力資源管理的實質是從集團、業(yè)務單元、分支機構三個層次間的責任模式來考慮權責分工。主要考慮以下內容：上級單位對下級單位的人力資源管控方式各級主體的人力資源管理職責權限各級主體的人力資源管理架構、崗位設置與職責描述具體人力資源管理事務的管控流程主要的信息交流機制集團統(tǒng)一的人力資源管理理念、方針、原則、政策對集團化人資管理的理解內部控制戰(zhàn)略管理計劃財務人力資源IT規(guī)劃策略投資戰(zhàn)略性控股企業(yè)總部一般要具備5大功能，最近20年來，越來越多的企業(yè)把IT規(guī)劃和控制作為集團總部的第六大功能共性技術集團營銷核心的管理功能管理層次集團總部產業(yè)集團(SBU)經營單元(子公司/分公司)整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源開發(fā)、業(yè)績考核大型投資項目的決策產業(yè)集團的經營目標審核產業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調產業(yè)集團的財務預算和控制人力資源開發(fā)、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制經營單元運作的監(jiān)控具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施產業(yè)集團的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計戰(zhàn)略型集團公司總部功能品牌與文化統(tǒng)一性有余而差異化不足由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產生的問題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”。中國目前的諸多所謂集團公司實質上是“公司群”，而不是真實意義上實現(xiàn)了集團化管控的集團公司。現(xiàn)狀2：現(xiàn)狀1：差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足過分強調下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調配和規(guī)模效應。中國集團公司特點②集團化管理職能③專業(yè)化人資隊伍①集團化管理模式集團化人資體系分析要點因素1：組織與管控模式因素2：行業(yè)相關性因素3：文化、能力與成熟度人力資源管理模式集團化人資管理影響要素典型企業(yè)：集團總部HR定位直管型：全面管理中心監(jiān)管型：政策監(jiān)控中心顧問型：顧問服務中心由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司的實施；總部職能設置按功能劃分，有利于專業(yè)性發(fā)揮下屬公司只負責實施，很少或不需要差異性的改進。對下屬公司人力資源體系建設進行政策性和專業(yè)性指導；對選、育、用、留等專業(yè)模塊核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控?？偛孔鳛橥顿Y方的利益代表，重點在重大人力資源風險管控、人力資源計劃預算以及對派出高管團隊的管理。下屬公司HR獨立運行，總部通過外派董事的方式對重要事項進行管理。適用企業(yè)類型操作性/運營性管控戰(zhàn)略性管控投資性管控集權分權越是集權的集團管控模式，人力資源管理的權限也越集中于集團總部。IBM、1984年前的GE英國石油、殼牌石油、飛利浦現(xiàn)在的GE、和記黃浦組織管控對人資管理的影響人力資源管理組織職能集中型集中分層混合型職能分層型職能集中型，人力資源管理職能集中于集團總部統(tǒng)一管理向業(yè)務單元派駐人力資源專業(yè)人員（業(yè)務伙伴），充當多面手，為企業(yè)提供專業(yè)服務人力資源管理體系及政策具有相對統(tǒng)一性根據(jù)企業(yè)業(yè)態(tài)的不同，人力資源管理職能分散程度、管理重點和操作方式具有一定的靈活性集權與分權的有機結合及靈活運用各個層級的組織都有專門的人力資源機構，HR功能較為完整。貼近業(yè)務，HR政策及管理操作更具有針對性及獨立性統(tǒng)一性不足，傾向于分權適用企業(yè)類型單一業(yè)務的集團化企業(yè)相關多元化的集團化企業(yè)非相關多元化的集團型企業(yè)集權分權業(yè)務越單一，人力資源管理的權限也越傾向于集中集團總部；選用什么樣的人力資源管理模式還與公司的業(yè)務形態(tài)有很大關系。行業(yè)相關性對人資管理的影響成熟度低成熟度高總部HR能力相對強企業(yè)HR能力相對弱企業(yè)HR能力強開放包容強硬權威低高直線經理HR管理意識及能力文化氛圍及領導風格HR團隊的能力傾向集權管理傾向分權管理影響因素HR管理體系成熟度文化等對人資管理的影響兩層組織架構集團公司分支機構集團公司分支機構業(yè)務單元三層組織架構總部：一般為戰(zhàn)略決策中心HR管理事項：人資規(guī)劃與成本預算、重大政策、高管團隊二級機構：一般定位于運營管理中心，按行業(yè)/產品線設置及劃分HR管理事項：行業(yè)政策制度的制定，HR各業(yè)務模塊的管理及推動分支機構：利潤中心，主要定位運營執(zhí)行HR管理事項：HR管理的具體操作集團公司組織架構集團公司人資管理基本模式研究顯示，世界先進企業(yè)在轉型中與轉變活動中將人力資源事務性工作的逐步撥離，將有助于將更多的精力放到對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)更有價值的活動當中來。戰(zhàn)略性工作事務性工作咨詢性和開發(fā)性工作65%20%15%開始采用信息系統(tǒng)

1999之前事務性工作的簡單信息化>核心人力資源信息系統(tǒng)上線人力資源管理重心的轉移

今天人力資源流程效率的提高

共享中心的運作>KPIs關鍵績效指標流程導向Pre1999FNCost>2%ofRev公司人力資源BUreps戰(zhàn)略操作層次人力資源管理的專門技能業(yè)務HRSSC當?shù)氐?/p>

人力資源管理的業(yè)務合作伙伴Source:IBMIBVAnalysis未來人力資本授權及優(yōu)化

>KPIs關鍵績效指標業(yè)務導向30%50%20%20%60%20%流程

&組織人力資本APQCprocesstaxonomy流程效率

流程簡單化

標準化

通用化

最優(yōu)化技術MorefromPeople50%35%15%HRMS,ESS/MSS2003人力資源管理的發(fā)展員工/經理自助的實施>增加了HR開發(fā)性工作的范圍及成本趨勢1：人力資源事務外包進行人力資源事務性工作外包的原因Lowercost.Reduceoverhead.Increaseflexibilitytomanagethebusiness.Reducedistraction-allowsbusinessownerstofocusonplanning,operatingandgrowingtheirbusiness.Integratesenior-levelexpertise.Focuson"BestPractices."Savetime.Allowsmallbusinessestogatherexpertiseandresourcestoprovideserviceassociatedwithlargerorganizations.Avoidtechnologicalobsolescenceandskillobsolescence.Improveservicequalitywithadedicated,expertresource..Reducebusinessrisksbyinvolvingknowledgeexpertsthatwillanticipateanddeflectproblemsbeforetheydevelop.Forgestrategicpartnershipsthatwillbuildinternalcorecompetencies.外部資料：外包原因分析OutsourcedHRServicesbyNumberofEmployeesSource:Outsourcingandsharedservicesstarincostsavings,expertise,andmoretimeforstrategicHR,HRFocus,2007,84(4):s1-s4Overall1-350351-1000>1000401(K)andpensionbenefitsadministration65.9%62.866.772.7Employeeassistanceprograms60.041.977.875.3Backgroundchecks49.136.063.961.0Health-carebenefitsadministration48.643.055.655.8Retirementbenefitsadministration39.0Temporarystaffing30.523.327.840.3Payrolladministration27.740.716.718.2Employeerelocationassistance20.53.516.744.2Benefitsself-servicecenter18.211.622.227.3NooutsourcedHRservicesnow9.114.05.66.5Training7.8外部資料：外包內容前提：信息技術的支持直接價值：服務專業(yè)化，保障一致的服務水平提高流程效率實現(xiàn)規(guī)模經濟性深層價值：1.管理透明化2.組織扁平化基本操作流程制度規(guī)范固化，事務集中處理中國企業(yè)實行外包的價值分析eHR信息系統(tǒng)建設與維護HR管理報告共享服務招聘管理勞動合同員工異動人事檔案、戶口管理薪資核算發(fā)放社保福利繳納自定福利實施人力資源業(yè)務咨詢負責戰(zhàn)略、政策與風險、能力培育產業(yè)集團HR部：HR各模塊主要承擔者人力資源共享中心職業(yè)發(fā)展中心全面信息化服務委托委托服務（HR業(yè)務的共享服務）（人員培養(yǎng)發(fā)展的共享服務）人力資源策略與績效推動監(jiān)測指標體系集團總部：人資外包下的集團人資管理體系人力資源業(yè)務合作伙伴企業(yè)開始把傳統(tǒng)的從事HR管理的人員重新命名為“業(yè)務伙伴”、“人力資源客戶經理”，試圖表現(xiàn)HR與運營部門之間更緊密，更具戰(zhàn)略性的工作關系。真正性質發(fā)生變化傳統(tǒng)的HR管理的工作負載消除70％甚至更多。1.解答日常事務問題及處理表格的工作大部分已經外包轉移給了共享服務團隊；2.大量的前線員工關系的工作交給直線經理及指定的共享服務人員共同負責，要求業(yè)務伙伴對需要更長時間完成的具有更高戰(zhàn)略意義的任務負擔更大的責任。專注于怎樣最充分地利用當前的及未來的人力資本資源。名稱上的轉變趨勢2：人力資源合作伙伴明確需求與目標集團戰(zhàn)略要求與人資規(guī)劃業(yè)務單元（BU）對HR的需求HR解決方案尋求資源支持尋求服務支持上報委托HR管理/服務獲得培養(yǎng)評估認可標準（與HR共享服務流程銜接）（納入上級HR機構決策流程）服務實施戰(zhàn)略績效回顧；服務效果評估主要職責：負責所在經營單位的人力資源規(guī)劃及人工成本預算；了解業(yè)務對人力資源工作的需求；維護所在單位員工關系形成系統(tǒng)解決方案，最大限度的調動資源，推動實施合作伙伴工作模式基于能力培養(yǎng)提升流程的，具有前瞻性的戰(zhàn)略導向能力供給目標清晰，產出明確人資規(guī)劃領導力供給管理能力供給專業(yè)能力供給…….能力供給職能A職能b職能…職能A職能C職能…基于職能管理的傳統(tǒng)人力資源管理模式缺乏基于戰(zhàn)略的、前瞻性的能力規(guī)劃以管理職能為主線條升級由過去傳統(tǒng)的條塊化職能式管理模式轉變?yōu)橹螒?zhàn)略實現(xiàn)的能力供給模式績效牽引解決方案是人資工作者的主要工作（人力資源外包）集團化人資體系運作模式（1/2）示意：運營實體為橫線；專業(yè)系統(tǒng)為縱線的“弱”矩陣集團總部運營層集團人資

管理機構成員企業(yè)人資部人力資源共享服務中心業(yè)務指導與監(jiān)測能力認證業(yè)務指導與監(jiān)控計劃與督導產業(yè)集團班子成員企業(yè)班子職業(yè)發(fā)展中心需求服務關鍵HR干部任免能力認證產業(yè)集團人資部信息反饋信息反饋集團決策層決策事項決策支持需求服務以董事意見書等形式，督促工組改進計劃與督導集團化人資體系運作模式（2/2）從人力資源管理逐步過渡到人力資源的開發(fā)，合理有效的開發(fā)利用人才成為影響企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，更加