生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理

企業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)理念有三：

第一，維持企業(yè)生存，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)；第二，占領(lǐng)市場(chǎng)空間，向社會(huì)提供好的產(chǎn)品；第三，企業(yè)和員工共同發(fā)展。經(jīng)營(yíng)理念是以

為根本理念

第一頁，共118頁。市場(chǎng)對(duì)制造業(yè)的要求5、國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)1、多種少量的訂貨方式企業(yè)2、產(chǎn)品單價(jià)低，市場(chǎng)需求價(jià)廉物美的產(chǎn)品3、品質(zhì)要求提高與售后服務(wù)的加強(qiáng)4、交期縮短第二頁，共118頁。★輕而易舉獲利的年代已經(jīng)過去聰者謀

、智者謀

用精益擦亮我們的眼睛第三頁，共118頁。構(gòu)筑一流生產(chǎn)管理體系1.構(gòu)筑一流生產(chǎn)管理體系一流生產(chǎn)管理效率管理成本管理設(shè)備管理安全管理人力資源士氣管理品質(zhì)管理計(jì)劃管理精益生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理6S管理是企業(yè)各項(xiàng)管理之基礎(chǔ)第四頁，共118頁。我們面對(duì)外在環(huán)境的困難人民幣不斷升值(6時(shí)代)；“中國(guó)制造”不斷受到質(zhì)疑和檢驗(yàn)；勞動(dòng)用工制度日益完善，薪資只升不降；多數(shù)行業(yè)進(jìn)入慘烈的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)；招工招聘人才困難，同時(shí)流動(dòng)率又居高不下；危機(jī)的時(shí)期……第五頁，共118頁?？蛻艉褪袌?chǎng)的困難多種化及少批量的生產(chǎn)趨勢(shì)訂單價(jià)格滑落，市場(chǎng)要求價(jià)廉的產(chǎn)品品質(zhì)保證與售后服務(wù)的加強(qiáng)交貨日期的縮短化產(chǎn)品更新?lián)Q代更快，要求不斷創(chuàng)新第六頁，共118頁。內(nèi)部發(fā)展的瓶頸缺乏自我品牌，利潤(rùn)空間小研發(fā)能力低，難于開創(chuàng)領(lǐng)先的產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)者想要多元化、國(guó)際化來發(fā)展事業(yè)沒有能力和忠誠(chéng)度兼具的管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的規(guī)范化管理欠缺交貨及時(shí)性問題嚴(yán)重品質(zhì)管理能力不足第七頁，共118頁。如何應(yīng)對(duì)上述問題1、外部環(huán)境不是個(gè)別企業(yè)能夠改變的，因此抱怨是解決不了問題的，必須去面對(duì)；2、強(qiáng)化內(nèi)部的“強(qiáng)身健體”更為重要；3、比同行更早邁出實(shí)質(zhì)的一步進(jìn)行管理改善，不要抱著“別人都沒有做，我們等等看”的思想；4、管理的改善和提升需要時(shí)間的沉淀，切忌急功近利。第八頁，共118頁。勝任降低成本要求的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)用以往眼睛向外尋找利益的方式是不夠的，要眼睛向內(nèi)尋找問題、浪費(fèi)和不足；盡量用科學(xué)的管理代替拍腦袋的決策；建立目標(biāo)意識(shí)和目標(biāo)體系，導(dǎo)入“結(jié)果比過程重要—價(jià)值”的觀念；優(yōu)化流程，規(guī)范管理追求精益生產(chǎn)管理……第九頁，共118頁。完善組織和人力資源政策◆

精簡(jiǎn)及現(xiàn)代的架構(gòu)及成員（運(yùn)營(yíng)的模塊）◆明確的工作職掌◆明確的職位規(guī)范◆嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜耸鹿芾碇贫取艟哂懈?jìng)爭(zhēng)力的薪資水平◆公平競(jìng)爭(zhēng)的考核及升遷制度◆全員增能的教育訓(xùn)練制度◆暢通無阻的溝通制度第十頁，共118頁。內(nèi)部健體強(qiáng)身的目標(biāo)勝任降低成本要求的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)多品種少批量、短交期常變化的生產(chǎn)體制全面品質(zhì)保證的產(chǎn)銷管理適時(shí)適量的交貨管理合理化、規(guī)范化、電腦化的流程管理完善組織和人力資源政策……..第十一頁，共118頁。企業(yè)的生命同樣遵循這個(gè)法則———適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境者生存要求：完善的管理體制、快速的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制、供應(yīng)鏈的協(xié)同作戰(zhàn)企業(yè)的生命第十二頁，共118頁?！粳F(xiàn)場(chǎng)】是可以直接創(chuàng)造附加價(jià)值（利潤(rùn)）的唯一場(chǎng)所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場(chǎng)管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場(chǎng)4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場(chǎng)管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競(jìng)爭(zhēng)力】的關(guān)鍵。現(xiàn)場(chǎng)決不是狹義意義上的“車間”！現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過程管理現(xiàn)場(chǎng)管理常常被忽略，而過度注重研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道現(xiàn)場(chǎng)中心主義

---決戰(zhàn)在終端市場(chǎng)、決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

第十三頁，共118頁。生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理的演進(jìn)1910s科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)和大量生產(chǎn)方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord動(dòng)作與時(shí)間研究大量生產(chǎn)(Massproduction)裝配流水線1930s統(tǒng)計(jì)質(zhì)量檢驗(yàn)與工業(yè)心理學(xué)代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑試驗(yàn)(Hawthornestudies)1940s運(yùn)籌學(xué)代表人物：GeorgeB.Dantzig,線性規(guī)劃的單純型方法

第十四頁，共118頁。生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理的演進(jìn)1950s項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)，關(guān)鍵路線法(CMP)成組技術(shù)(GT)1970s物料需求計(jì)劃與全面質(zhì)量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求計(jì)劃(MRP)

全面質(zhì)量管理(TQM)1980s準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式與柔性制造系統(tǒng)代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服務(wù)領(lǐng)域的工業(yè)化大量生產(chǎn)方式最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)(OPT)第十五頁，共118頁。生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng)管理的演進(jìn)1990s業(yè)務(wù)流程重整與供應(yīng)鏈管理代表人物：MichealHammer,業(yè)務(wù)流程重整(BPR)因特網(wǎng)，EDI,電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)2000-大規(guī)模定制大規(guī)模定制(MassCustomization)運(yùn)營(yíng)管理的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)成本質(zhì)量交貨期柔性第十六頁，共118頁。精益生產(chǎn)：Lean

Production

“精”

字為完善、周密、高品質(zhì)、一切從簡(jiǎn)之意；“益”字為利益、效益、不斷進(jìn)取之意。精益體現(xiàn)了“精益求精”。

其綜合了“單件生產(chǎn)方式”和“大批量生產(chǎn)方式”特點(diǎn)，避免了高成本,又增加了靈活性。

第十七頁，共118頁。

強(qiáng)調(diào)：以“

”為中心，以“簡(jiǎn)化”為手段，以“盡善盡美”為最終目標(biāo)，盡量消除一切浪費(fèi)，以整體優(yōu)化的觀點(diǎn)，科學(xué)、合理的組織與配置企業(yè)的生產(chǎn)要素。

目的：企業(yè)的市場(chǎng)應(yīng)變力增強(qiáng)，取得更高的經(jīng)濟(jì)效益?！锞嫔a(chǎn)強(qiáng)調(diào)第十八頁，共118頁。精益生產(chǎn)的目標(biāo)

精益生產(chǎn)的總目標(biāo)：最大限度地獲取利潤(rùn)三大子目標(biāo)：1、零庫存（消除不必要的庫存）

大量庫存會(huì)掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。2、高柔性企業(yè)能適應(yīng)市場(chǎng)需求多樣化的要求

①組織柔性②勞動(dòng)力柔性③設(shè)備柔性第十九頁，共118頁。精益生產(chǎn)的目標(biāo)

3、零缺陷

消除各種引起不合格品的原因，在加工過程中每一工序都要求達(dá)到最好水平，追求“無缺陷”。第二十頁，共118頁。探討產(chǎn)生每項(xiàng)浪費(fèi)的原因有哪些？產(chǎn)生怎樣的問題點(diǎn)？如何應(yīng)對(duì)相應(yīng)的問題點(diǎn)？1、等待的浪費(fèi)2、生產(chǎn)過量的浪費(fèi)3、運(yùn)輸搬運(yùn)的浪費(fèi)4、庫存的浪費(fèi)5、動(dòng)作的浪費(fèi)6、加工過程的浪費(fèi)7、不合格品（缺陷）的浪費(fèi)第二十一頁，共118頁。準(zhǔn)時(shí)化適時(shí)、適量、適物第二十二頁，共118頁。精益管理的基本內(nèi)涵是以最優(yōu)的工作品質(zhì)、最高的管理效率，最大限度的發(fā)揮資源的使用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化；根本方法是通過整合系統(tǒng)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、細(xì)化過程管控等舉措，達(dá)到節(jié)約成本、提高工作品質(zhì)、提升管理效能的目的。第二十三頁，共118頁。精益五原則價(jià)值流拉動(dòng)盡善盡美價(jià)

值流動(dòng)★精益的五原則第二十四頁，共118頁。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目的制造產(chǎn)品？制造利潤(rùn)？

企業(yè)運(yùn)營(yíng)的真正目的在于制造利潤(rùn)，因此在企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中，如何獲得最大的利潤(rùn)是企業(yè)運(yùn)行的

頭等大事?。?！第二十五頁，共118頁。精益思想告訴我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是制造利潤(rùn)在不同的歷史階段，企業(yè)獲得利潤(rùn)的方法是不同的。售價(jià)=成本+利潤(rùn)（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)）售價(jià)—成本=利潤(rùn)（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)）售價(jià)—利潤(rùn)=成本（精益思想TPS）確保利潤(rùn)的成本倒留法第二十六頁，共118頁。

交付周期增加價(jià)值不增加價(jià)值注重經(jīng)濟(jì)性，努力縮短交付周期，更好地為客戶服務(wù)基于精益時(shí)間的思路消除浪費(fèi)的思路改進(jìn)機(jī)遇第二十七頁，共118頁。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的十大招數(shù)第一招流程式生產(chǎn)的U型布局第二招選用適應(yīng)流程式制造的設(shè)備第三招實(shí)施一人多序的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)第四招用TPM防止機(jī)器故障第六招用5S和目視管理管理現(xiàn)場(chǎng)第十招不斷追求完美持續(xù)改善活動(dòng)第五招確保生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)第八招小批量多頻次生產(chǎn)快速換模第九招快速信息傳輸看板拉動(dòng)系統(tǒng)第七招流程制造的基礎(chǔ)平準(zhǔn)化生產(chǎn)第二十八頁，共118頁。

6S

整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全與目視管理

從這里開始

拉動(dòng)體系的改善

設(shè)備的改善自動(dòng)化，TPM價(jià)值流分析消除浪費(fèi)

防錯(cuò)改善觀察操作者的工作方式并制定標(biāo)準(zhǔn)工作法到達(dá)這里沿這條路第二十九頁，共118頁。生產(chǎn)與運(yùn)作管理

第三十頁，共118頁。生產(chǎn)的本質(zhì)

運(yùn)用材料(Material)、機(jī)械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測(cè)手段(Measure)，在適宜環(huán)境(Environment)下，滿足規(guī)定的質(zhì)量(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運(yùn)用“5M1E”達(dá)成“Q、C、D”的活動(dòng)—生產(chǎn)第三十一頁，共118頁。生產(chǎn)與運(yùn)作管理發(fā)展歷史階段產(chǎn)生背景主要解決的問題主要內(nèi)容與特征物料的計(jì)劃20世紀(jì)60年代初，多品種小批量的生產(chǎn)模式，生產(chǎn)中存在多余消耗和資源分配不合理原材料庫存和零組件投產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)供銷嚴(yán)重脫節(jié)以相關(guān)需求原則、最少投入和關(guān)鍵路徑為基礎(chǔ)的物料需求計(jì)劃(MRP)物料

+生產(chǎn)能力

+資金的計(jì)劃企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的惡化，企業(yè)對(duì)自身資源管理范圍擴(kuò)大、對(duì)制造資源計(jì)劃細(xì)化和精確化的需求生產(chǎn)能力不平衡生產(chǎn)與其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)脫節(jié)特別是資金控制問題人力和設(shè)備等更多資源的計(jì)劃與控制（閉環(huán)MRP）、制造范圍的資金控制，升級(jí)為制造資源計(jì)劃（MRPⅡ）整個(gè)企業(yè)范疇的資源計(jì)劃MRPⅡ的概念產(chǎn)生后的10年間，企業(yè)計(jì)劃與控制的原理、方法和軟件都成熟和完善、新的管理方法如JIT，新的管理思想和戰(zhàn)略如CIMS和精益生產(chǎn)LP的出現(xiàn)管理整個(gè)供需鏈、企業(yè)整個(gè)資源環(huán)境的整合問題計(jì)劃和控制的范圍從制造延伸到整個(gè)企業(yè)、資源計(jì)劃的原理和方法應(yīng)用到非制造業(yè)及企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）第三十二頁，共118頁。INPUT

OUTPUT生產(chǎn)管理的位置轉(zhuǎn)換過程CONTROL第三十三頁，共118頁。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的—追求利潤(rùn)

管理方向

管理方向追求及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求低成本的提供滿足市場(chǎng)的需求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的縮短施工周期柔性施工系統(tǒng)降低成本（減少浪費(fèi)）第三十四頁，共118頁?？s短生產(chǎn)周期、柔性生產(chǎn)系統(tǒng)：生產(chǎn)周期計(jì)劃周期制造周期銷售周期構(gòu)成拉動(dòng)式生產(chǎn)組織信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)實(shí)施手段實(shí)施手段實(shí)施手段及時(shí)、快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的需求第三十五頁，共118頁。生產(chǎn)管理的思路和方法第三十六頁，共118頁。理解“造人與造物”？發(fā)表您的高見?MakePeopleBeforeMakingProductsMP-B-MP第三十七頁，共118頁。認(rèn)識(shí)培訓(xùn)ASK三要素？態(tài)度知識(shí)技能第三十八頁，共118頁。管理者的工作大部分要由其部屬來完成,那么，他的責(zé)任就是訓(xùn)練部屬與其一樣,有更強(qiáng)的工作能力和責(zé)任感?！耙陨碜鲃t、言傳身教”，就是以“此時(shí)無聲勝有聲”的方式不斷地告訴部屬正確的方向、做事方式。第一維度

以身作則，言傳身教第三十九頁，共118頁。第二維度

觀念教育，技能訓(xùn)練觀念教育與思維拓展方法1、集體早會(huì)

配合整體，宣導(dǎo)性的教育2、單獨(dú)溝通、約談

深層次教育，涉及個(gè)人價(jià)值觀念3、讀書會(huì)/工作會(huì)

專題性，啟發(fā)性，討論性4、參觀訪問

取經(jīng)，點(diǎn)化5、外派教育

系統(tǒng)性第四十頁，共118頁。第二維度

觀念教育，技能訓(xùn)練技能提升訓(xùn)練方法1、工作輪調(diào)：提升技術(shù)和管理能力，培養(yǎng)協(xié)作和全局觀2、職務(wù)代理：提升層面，培養(yǎng)系統(tǒng)性3、實(shí)習(xí)實(shí)踐：積累經(jīng)驗(yàn)4、研討啟發(fā)：開拓領(lǐng)域5、課堂訓(xùn)練：完善、鞏固技能體系第四十一頁，共118頁。第三維度

工作教練，績(jī)效伙伴員工工作能力的70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的第四十二頁，共118頁?？?jī)效伙伴績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。第三維度

工作教練，績(jī)效伙伴第四十三頁，共118頁。影響力領(lǐng)導(dǎo)影響力個(gè)人影響力外部影響力傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素服從感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知識(shí)因素敬愛感敬佩感信賴感親切感外部影響力個(gè)人影響力權(quán)威第四十四頁，共118頁。挑戰(zhàn)極限的TPM第四十五頁，共118頁。TPM的起源1-BM事后保全2-CM改良保全3-PM預(yù)防保全4-MP保全預(yù)防5-PM生產(chǎn)保全1950年以前，半自動(dòng)、手動(dòng)操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡(jiǎn)單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維護(hù)。1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某部位出現(xiàn)，因此在維護(hù)時(shí)主要去查找薄弱部位并對(duì)其改良。1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對(duì)這類故障提出了維護(hù)方法。1960年前后，工業(yè)技術(shù)不斷進(jìn)步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護(hù)從設(shè)計(jì)、制作、安裝開始。1960年前后，美國(guó)GE公司綜合上述保全方法，提出了一套系統(tǒng)的保全方案。即TPM的前身PM。BreakdownMaintenanceCorrectiveMaintenancePreventiveMaintenanceMaintenancePreventionProductivemaintenance第四十六頁，共118頁。TPM管理工程

要從改變心智模式做起傳統(tǒng)心智模式只要是設(shè)備，反正是要出故障的。建立新的心智模式：

故障的語源：第四十七頁，共118頁。1.培訓(xùn)為有效推進(jìn)TPM活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有工作的變革，員工必須具備更良好的意識(shí)，掌握必要的各種技能。企業(yè)和部門必須根據(jù)活動(dòng)的需要，積極開展對(duì)員工的教育和培訓(xùn)工作，全面提升員工素養(yǎng)（良好的習(xí)慣）和各方面的能力。第四十八頁，共118頁。設(shè)備維護(hù)最基本工作清掃：不只是表面，要讓設(shè)備、工裝的磨損、噪音、松動(dòng)、變形、滲漏等缺陷暴露出來，及時(shí)排除；潤(rùn)滑：少油、缺脂造成潤(rùn)滑不良，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)不正常，部分零件過度磨損、溫度過高造成硬度、耐磨性減低、甚至形成熱疲勞和晶粒粗大的損壞。應(yīng)定時(shí)、定量、定質(zhì)、及時(shí)加油、加脂；緊固：緊固螺栓、螺母，避免部件松動(dòng)、振動(dòng)、滑動(dòng)、脫落而造成的故障。堵漏：防止、堵塞潤(rùn)滑油脂、壓縮空氣、蒸汽、水、冷卻介質(zhì)、冷氣、熱量泄漏。2.自主維護(hù)TPM的展開第四十九頁，共118頁。自主維護(hù)的負(fù)責(zé)人

設(shè)備操作人員設(shè)備維護(hù)人員可靠性/可維護(hù)性工程師自主維護(hù)團(tuán)隊(duì)的支持人員：工業(yè)工程師工藝員工裝設(shè)計(jì)員質(zhì)量工程師管理人員等第五十頁，共118頁。點(diǎn)檢準(zhǔn)備

定點(diǎn)：確定點(diǎn)檢設(shè)備關(guān)鍵部位，薄弱環(huán)節(jié)

定項(xiàng)：確定點(diǎn)檢項(xiàng)目即檢查內(nèi)容（技術(shù)水平匹配，儀器儀表配套）

定標(biāo)：確定點(diǎn)檢檢查項(xiàng)目的判定標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)備技術(shù)要求、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）

定周期：確定點(diǎn)檢周期（安全、耗損、工藝、負(fù)荷、經(jīng)驗(yàn)、可調(diào)）

第五十一頁，共118頁。點(diǎn)檢準(zhǔn)備

定法：確定點(diǎn)檢方法（解體,非解體,停機(jī),非停機(jī),五感,儀表）

定人：確定點(diǎn)檢人員（按照不同點(diǎn)檢分類確定）

定表：確定點(diǎn)檢表格

定記錄：

確定點(diǎn)檢記錄內(nèi)容項(xiàng)目及相關(guān)分析第五十二頁，共118頁。TPM的尋找

和清除“六源”活動(dòng)污染源清掃困難源故障源浪費(fèi)源缺陷源事故危險(xiǎn)源第五十三頁，共118頁。設(shè)備一生管理的概念生產(chǎn)運(yùn)行試車清潔點(diǎn)檢驗(yàn)收初期采購(gòu)安裝管理保養(yǎng)

前期招標(biāo)/選型

制造管理

使用期

潤(rùn)滑

決策

設(shè)計(jì)技改內(nèi)部維修調(diào)研規(guī)劃更新合同維修第五十四頁，共118頁。設(shè)備管理的工作內(nèi)容▲初期管理(設(shè)備選購(gòu)、安裝調(diào)試、初期運(yùn)行）；▲設(shè)備管理臺(tái)帳；▲設(shè)備使用和維護(hù)管理（日常使用和保養(yǎng)）；▲設(shè)備點(diǎn)檢與維修管理；▲故障分析與履歷管理；▲工模夾具及備件管理；▲設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)管理；▲設(shè)備持續(xù)改進(jìn)。第五十五頁，共118頁。設(shè)備的8大浪費(fèi)和生產(chǎn)綜合效率的關(guān)系生產(chǎn)綜合效率的計(jì)算良品率=×100(例)良品率=×100=98%生產(chǎn)綜合效率=時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率×性能運(yùn)轉(zhuǎn)率×良品率0.854×0.488×0.98×100=40.84(%)

③故障④準(zhǔn)備、交換、調(diào)整⑤速度低下⑥空轉(zhuǎn)、暫停⑦修理·再加工⑧廢棄①計(jì)劃保全②生產(chǎn)調(diào)整8大浪費(fèi)日歷時(shí)間(年月日)(A)負(fù)荷時(shí)間(B)管理浪費(fèi)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間(C)停止浪費(fèi)純粹(D)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間性能浪費(fèi)價(jià)值(E)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間不良浪費(fèi)時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=×100(例)時(shí)間運(yùn)轉(zhuǎn)率=×100=85.4%日.歷時(shí)間-①②③④日.歷時(shí)間性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=×100(例)性能運(yùn)轉(zhuǎn)率=×100=48.8%加工數(shù)量-⑦⑧數(shù)量400個(gè)-8個(gè)400個(gè)第五十六頁，共118頁。攻克六大損失(OEE)計(jì)劃維護(hù)設(shè)備管理培訓(xùn)自主維護(hù)

攻克六大損失第五十七頁，共118頁。AMW活動(dòng)的開展AMW—Autonomous

Maintenance

Workshop設(shè)備自主維護(hù)加速改進(jìn)活動(dòng)實(shí)施全面生產(chǎn)維護(hù)TPM的具體高效手段設(shè)備維護(hù)的全面性體驗(yàn)第五十八頁，共118頁。開展AMW小組改善活動(dòng)AMW的八個(gè)步驟=1.建立基線2.能量意識(shí)

3.清潔就是檢查4.除去污染5.可視化管理6.設(shè)備維護(hù)7.設(shè)備潤(rùn)滑8.消耗品自主維護(hù)車間第五十九頁，共118頁。TPM推進(jìn)八大忌1、忌一把手不聞不問，不下決心2、忌無專職推進(jìn)組織3、忌虎頭蛇尾，不持之以恒，TPM是持久戰(zhàn)4、忌急于求成，做不好第一步，不進(jìn)入第二步5、忌無TPM的流程和實(shí)施計(jì)劃6、忌沒有投入，沒有投入就沒有產(chǎn)出7、忌缺乏檢查評(píng)估體系和激勵(lì)機(jī)制8、忌不同內(nèi)容的管理脈沖，狗熊掰棒子第六十頁，共118頁。通過TPM管理人的可靠性成也管理敗也管理結(jié)論：設(shè)備可靠性人的可靠性從管理做起依靠TPM第六十一頁，共118頁。

6S

整理整頓清掃清潔素養(yǎng)安全與目視管理

從這里開始

拉動(dòng)體系的改善

設(shè)備的改善自動(dòng)化，TPM價(jià)值流分析消除浪費(fèi)

防錯(cuò)改善觀察操作者的工作方式并制定標(biāo)準(zhǔn)工作法到達(dá)這里沿這條路第六十二頁，共118頁。標(biāo)準(zhǔn)工作:

對(duì)每項(xiàng)工作活動(dòng)的精確描速。包括標(biāo)準(zhǔn)的工作順序、標(biāo)準(zhǔn)在制品、節(jié)拍時(shí)間的平衡三大要素,

1. 標(biāo)準(zhǔn)工作順序?yàn)橥瓿晒ば蛑幸豁?xiàng)單獨(dú)的操作所需的工作順序。2. 標(biāo)準(zhǔn)的在制品實(shí)施工作和滿足生產(chǎn)速率所需的最少在制品。3. 節(jié)拍時(shí)間的平衡客戶的消耗率每天工作的時(shí)間每天要求的數(shù)量記住...什么是標(biāo)準(zhǔn)工作？第六十三頁，共118頁。明確資源需求和用途

提高過程改進(jìn)能力區(qū)分正常和異常情況加強(qiáng)對(duì)新員工的培訓(xùn)暴露隱藏的浪費(fèi)建立標(biāo)準(zhǔn)工作的益處節(jié)拍時(shí)間=60s標(biāo)識(shí)1s.焊接39s.焊接46s.裝配62s.裝配40s.第六十四頁，共118頁?，F(xiàn)狀調(diào)查表

–是對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行調(diào)查分析的記錄表。分析人流、物流與信息流,找出存在的問題，確定期望改進(jìn)的項(xiàng)目與機(jī)會(huì)。標(biāo)準(zhǔn)工作表顯示各區(qū)域的布局和各工序過程中產(chǎn)品的流動(dòng)。（顯示零件的流動(dòng)/人的走動(dòng)）時(shí)間觀察表用于收集時(shí)間數(shù)據(jù)。記錄各步工作任務(wù)和所用時(shí)間。百分負(fù)載表表示常規(guī)生產(chǎn)周期中各參與人員的負(fù)載情況。使用時(shí)間觀察表上收集的數(shù)據(jù)。

標(biāo)準(zhǔn)工作結(jié)合表詳細(xì)描述某個(gè)人在一個(gè)工作循環(huán)中的工作以及所花費(fèi)的時(shí)間。標(biāo)準(zhǔn)工作的工具第六十五頁，共118頁。改進(jìn)從這里開始明確需要改進(jìn)的地方（設(shè)定目標(biāo)/方向）建立新的標(biāo)準(zhǔn)工作表解決問題防止重復(fù)明確問題觀察過程現(xiàn)狀（時(shí)間觀察）每份新的標(biāo)準(zhǔn)工作表作為另一改進(jìn)循環(huán)的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)工作法改進(jìn)循環(huán)流程第六十六頁，共118頁。１９５５年日本豐田汽車公司將民間這種管家辦法借鑒到企業(yè)管理中，取得了成功，并迅速被各行業(yè)所運(yùn)用。形成了今天的6S管理理論。日本企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以整潔、有序、高效聞名于世，這一切都?xì)w功于日本企業(yè)普遍采用了這種優(yōu)秀的管理方法—6S管理。6S＝品質(zhì)第六十七頁，共118頁。

地\物明朗化人規(guī)范化6S是一種行動(dòng)。

藉活動(dòng)來改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆?dòng)品質(zhì)，從而改變公司的管理水準(zhǔn)。6S活動(dòng)強(qiáng)調(diào)第六十八頁，共118頁?？蛻艋蚶蠋熢鯓涌船F(xiàn)場(chǎng)：1、觀察員工是否按標(biāo)準(zhǔn)程序工作，查找造成品質(zhì)問題的證據(jù)；2、材料流是否自始自終以平穩(wěn)的節(jié)奏運(yùn)行，員工按既定的節(jié)拍投入到增加價(jià)值的工作中；3、運(yùn)行情況是否有視覺的證據(jù)，過程處于標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)；4、員工積極參與解決日常問題；5、流程是否不斷優(yōu)化。第六十九頁，共118頁。6個(gè)S之間的關(guān)系素養(yǎng)5S整理1S整頓2S清掃3S清潔4S安全6S第七十頁，共118頁。

6S的思路簡(jiǎn)單樸素，就是針對(duì)企業(yè)中每位員工的日常行為方面提出要求，倡導(dǎo)從小事做起，力求使每位員工都養(yǎng)成事事“講究”的習(xí)慣，從而達(dá)到提高整體工作品質(zhì)的目的。第七十一頁，共118頁。第一步：外行看熱鬧，建立正確意識(shí)

地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚重在維持、改善。第二步：內(nèi)行看門道，明確崗位規(guī)范

運(yùn)作流程明確，控制點(diǎn)得以監(jiān)控重在精細(xì)、規(guī)范。第三步：企業(yè)看文化，凡事執(zhí)行徹底

公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實(shí)現(xiàn)精益。重在循序漸進(jìn)、持之以恒。第七十二頁，共118頁。可視化管理系統(tǒng)第七十三頁，共118頁。管理系統(tǒng)的區(qū)別小組討論：結(jié)果和過程的關(guān)系是什么呢？如何才能有好的結(jié)果呢？明天才來看問題，對(duì)于今天的結(jié)果已經(jīng)無藥可治傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的管理系統(tǒng)精益管理系統(tǒng)管理者關(guān)注的是：結(jié)果、結(jié)果、結(jié)果管理者關(guān)注的是：過程、過程、過程和結(jié)果第七十四頁，共118頁。我們?cè)趺垂芾怼浆F(xiàn)場(chǎng)來觀察挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，提出問題全力支持幫助解決問題參與、溝通，以達(dá)成共同的目標(biāo)通過指導(dǎo)提升下屬解決問題的能力，發(fā)展員工管理者的唯一目的就是使車間能夠滿足客戶的需求！“沒有什么真正改變，除非管理者的行為改變了.” -DavidMann’s“CreatingaLeanCulture”第七十五頁，共118頁。什么是可視化一個(gè)可視化的現(xiàn)場(chǎng)是透明的-我們可以一眼就識(shí)別出問題或異常現(xiàn)場(chǎng)的可視力表現(xiàn)為浮現(xiàn)問題的能力現(xiàn)場(chǎng)力表現(xiàn)為解決問題的能力第七十六頁，共118頁。什么是問題（應(yīng)有的樣子）理想狀態(tài)標(biāo)準(zhǔn)/基準(zhǔn)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的距離=高層次的問題與標(biāo)準(zhǔn)/基準(zhǔn)的距離=一般層次的問題第七十七頁，共118頁。可視化提供給管理者快速識(shí)別是否實(shí)際狀況沒有滿足期望并采取行動(dòng)的能力可視化控制可視化控制的目的：關(guān)注過程易于比較實(shí)際狀況和期望的結(jié)果可視化將管理者標(biāo)準(zhǔn)化工作的“能量”轉(zhuǎn)變?yōu)椋ńY(jié)構(gòu)的和有記錄的）“關(guān)注過程”：–期望VS.實(shí)際，差異（如達(dá)不成期望）的原因汽車的傳動(dòng)裝置！78第七十八頁，共118頁?？梢暬芾怼鍌€(gè)“關(guān)鍵”可視化指標(biāo)指標(biāo)量度使良好狀況和不良狀況成為可視化元素，以便區(qū)分異常狀況和正常狀況安燈一種簡(jiǎn)易且經(jīng)濟(jì)的方法，用來通過可視化元素或聲音元素強(qiáng)調(diào)異常狀況安燈—在可視化管理中用于控制異常狀況并做出響應(yīng)的關(guān)鍵元素！問題可視化與跟蹤使發(fā)現(xiàn)問題、制定應(yīng)對(duì)措施、確定解決問題的人員以及確定解決問題的時(shí)間等過程的進(jìn)展情況可視化并對(duì)其進(jìn)行跟蹤材料控制顯示所有材料可供使用，否則突出顯示為異常生產(chǎn)狀態(tài)控制通過使顯露的狀況/隱藏的狀況可視化，使每個(gè)人對(duì)工作場(chǎng)所的狀況了如指掌可視化管理體系揭示異常狀況第七十九頁，共118頁。每日責(zé)任系統(tǒng)是什么…….?管理者每日細(xì)查可視化的數(shù)據(jù)來決定由誰采取什么行動(dòng)每日簡(jiǎn)短的、結(jié)構(gòu)性的和分層級(jí)的站立會(huì)議利用可視化的行動(dòng)分配資源，設(shè)定完成時(shí)間，并跟蹤完成情況解決實(shí)際狀況和目標(biāo)/期望之間的差距目的是什么…….?幫助我們來識(shí)別和執(zhí)行改善的機(jī)會(huì)確保針對(duì)昨天的問題有解決方案、任務(wù)分配和跟蹤如何發(fā)生…….每日責(zé)任系統(tǒng)發(fā)生在每班第1小時(shí)4個(gè)簡(jiǎn)短的每日會(huì)議第八十頁，共118頁。紀(jì)律和管理者的挑戰(zhàn)如果管理者沒有紀(jì)律地來執(zhí)行前三個(gè)元素的內(nèi)容，那么建立管理者標(biāo)準(zhǔn)化工作、可視化控制和每日責(zé)任系統(tǒng)將毫無價(jià)值！誰使精益管理系統(tǒng)有效？

是您!!第八十一頁，共118頁。即便是上帝，也有求于關(guān)系的時(shí)候馬克·吐溫建立良好的工作關(guān)系第八十二頁，共118頁。為什么要協(xié)調(diào)？工作是靠大家一起做的；

每個(gè)人的知識(shí)水平、掌握的信息、思考的方式各不相同，往往對(duì)事情的做法也不一致；

只有靠協(xié)調(diào)統(tǒng)一正確的方向，形成的合力才會(huì)最大。第八十三頁，共118頁。卑微自己，傾聽別人最成功的主管都是善于傾聽的人上帝造人：一張嘴、兩個(gè)耳協(xié)調(diào)之前先－傾聽第八十四頁，共118頁。好的溝通就是得體，得體地說話與做事！第八十五頁，共118頁。主管應(yīng)清楚的五個(gè)基本問題我的客戶是誰？客戶對(duì)我的期望是什么？我如何滿足客戶的這些期望？怎樣知道客戶滿意與否？客戶不滿意時(shí)如何改進(jìn)？第八十六頁，共118頁。如何減少協(xié)調(diào)組織內(nèi)成員應(yīng)建立職務(wù)意識(shí)制定工作程序、工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、工作方法制定工作計(jì)劃與目標(biāo)溝通渠道，學(xué)習(xí)溝通技巧第八十七頁，共118頁。請(qǐng)牢記工作協(xié)調(diào)的核心目標(biāo)是為了使事情做得更好，更有效!第八十八頁，共118頁。團(tuán)隊(duì)素養(yǎng)的提升成功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)清晰的目標(biāo)，共同的愿景共同遵守的游戲規(guī)則一個(gè)核心（卓越的領(lǐng)導(dǎo)者）第八十九頁，共118頁。狼性團(tuán)隊(duì)

發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓；三是群體奮斗的意識(shí)。企業(yè)要擴(kuò)張，必須具備狼的這三個(gè)特性。

華為公司總裁：任正非

第九十頁，共118頁。三位一體的素養(yǎng)培育指責(zé)高手被指責(zé)高手感受高手素養(yǎng)第九十一頁，共118頁。無論何時(shí),只要有為客戶而提供的產(chǎn)品和服務(wù)，就有價(jià)值流。

挑戰(zhàn)就在于能否看懂價(jià)值流！VSM價(jià)值流圖第九十二頁，共118頁。根據(jù)適當(dāng)順序執(zhí)行的、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的一系列步驟完整的價(jià)值流包括識(shí)別需求和計(jì)劃（信息）以及處理（執(zhí)行）所需要的步驟：信息流和材料流價(jià)值流包括所有增值和非增值步驟有為客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，就有價(jià)值流可以從不同級(jí)別理解：什么是價(jià)值流ExtendedValueStream延伸的價(jià)值流MultipleFacilities多個(gè)工廠ProcessLevel工序?qū)覨acilityLevel工廠層第九十三頁，共118頁。價(jià)值流改善Kaizen工序Kaizen(消除浪費(fèi)）FlowKaizen(價(jià)值流改善)關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)高層管理兩類Kaizen都是在企業(yè)內(nèi)需要的任一類的Kaizen都將對(duì)另一類有幫助價(jià)值流Kaizen關(guān)注信息和材料流的改善工序Kaizen關(guān)注人員、機(jī)器、工序等的改善第九十四頁，共118頁。價(jià)值流圖管理的步驟理解目前如何運(yùn)作。我們的現(xiàn)狀！選擇產(chǎn)品系列計(jì)劃和執(zhí)行設(shè)計(jì)一個(gè)精益流程。我們的愿景！繪現(xiàn)狀VSM繪未來VSM繪VSM的目的第九十五頁，共118頁。價(jià)值流圖例材料流供應(yīng)商/客戶流程框數(shù)據(jù)框庫存運(yùn)輸超級(jí)市場(chǎng)Push推動(dòng)流向客戶或來自供應(yīng)商工序之間數(shù)量有限的材料按先進(jìn)先出的順序傳送Max20片實(shí)際拉動(dòng)Buffer緩沖庫存共享流程第九十六頁，共118頁。價(jià)值流圖例信息流人工信息流電子信息流“現(xiàn)場(chǎng)觀察”計(jì)劃取貨看板(虛線表示看板路線)生產(chǎn)看板(虛線表示看板路線)信號(hào)看板(虛線表示看板路線)看板郵局(收集看板的地方)HeijunkaBox均衡生產(chǎn)盒通用圖例改善區(qū)域工作區(qū)搬運(yùn)生產(chǎn)控制中心操作員第九十七頁，共118頁。關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋CycleTimeC/T循環(huán)/間隔時(shí)間循環(huán)時(shí)間VAT增值時(shí)間LeadTime周期時(shí)間或ValueAddedTime增值時(shí)間VATLeadTimeThroughputTime周期時(shí)間L/T通常VAT<C/T<L/T某工序完成第N個(gè)產(chǎn)品到完成第N+1個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間間隔；包括增值時(shí)間和不增值時(shí)間客戶認(rèn)為有價(jià)值改變產(chǎn)品一次做對(duì)一片產(chǎn)品通過一個(gè)流程或價(jià)值流所用的時(shí)間，有時(shí)又如下細(xì)微的區(qū)別：LeadTime從開始到結(jié)束，如從收到訂單一直到客戶收到產(chǎn)品ThroughputTime從原料投入到成品第九十八頁，共118頁。關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋FPY–FirstPassYield一次良品率通過一定的操作或流程，合格品的百分?jǐn)?shù)(第一次，沒有返修)RTY-RolledThroughputYield滾動(dòng)良品率是把返工排除出去的真正的過程良品率(考慮了隱形工廠)每個(gè)步驟的一次良品率的簡(jiǎn)單乘積是66%而不是90%...為什么?過程123滾動(dòng)良品率81%73%466%終端檢驗(yàn)=90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率第九十九頁，共118頁。關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋Downtime%停機(jī)率=（計(jì)劃內(nèi)停工時(shí)間+計(jì)劃外停工時(shí)間）/總時(shí)間包括計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的停工而損失的生產(chǎn)時(shí)間計(jì)劃內(nèi)的停工時(shí)間，包括預(yù)定的的生產(chǎn)會(huì)議、換模、計(jì)劃中的維護(hù)工作以及因訂單原因無生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)間計(jì)劃外的停工時(shí)間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時(shí)間損耗第一百頁，共118頁。關(guān)鍵數(shù)據(jù)框解釋EPEx:

EveryPartEvery___測(cè)量生產(chǎn)批量大小，如每3天才切換不同型號(hào)，那么EPE相當(dāng)于3天的生產(chǎn)數(shù)量，若每天生產(chǎn)200片，則EPE（生產(chǎn)批量）=600片切換時(shí)間C/OChangeOverTime最后一個(gè)成品首件合格品AB切換時(shí)間切換時(shí)間是從生產(chǎn)A型號(hào)的最后一個(gè)成品結(jié)束到生產(chǎn)B型號(hào)的首件合格品的時(shí)間長(zhǎng)度第一百零一頁，共118頁。選擇產(chǎn)品系列/價(jià)值流的標(biāo)準(zhǔn)3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)客戶的要求根據(jù)需求量根據(jù)共享的生產(chǎn)工序產(chǎn)品系列是指一組可以在一個(gè)流程或單元內(nèi)生產(chǎn)的足夠相似的不同產(chǎn)品第一百零二頁，共118頁。PQ分析根據(jù)需求量/產(chǎn)量來選擇產(chǎn)品系列有時(shí)一個(gè)生產(chǎn)單元只生產(chǎn)一個(gè)型號(hào)一般原則：以占每天產(chǎn)量20%的產(chǎn)品型號(hào)為優(yōu)先選擇的產(chǎn)品（型號(hào)）客戶需求量／產(chǎn)量型號(hào)20％選擇Ｗ和Ｅ產(chǎn)品PQ分析（產(chǎn)品-數(shù)量分析）PQ:ProductQuantity第一百零三頁，共118頁?，F(xiàn)狀價(jià)值流圖-第1步1.收集客戶信息1.確定客戶，并收集如下信息:

客戶名稱和地址每日、每周或每月的“產(chǎn)量需求”具體的裝運(yùn)要求，比如每個(gè)包裝箱內(nèi)裝的產(chǎn)品數(shù)量、裝運(yùn)方式等當(dāng)前對(duì)客戶的交貨準(zhǔn)時(shí)率OTTR是多少？（87%）當(dāng)前對(duì)客戶的缺陷PPM是多少？2.收集完這些數(shù)據(jù)后，將它們和客戶圖標(biāo)放在價(jià)值流圖VSM的右上角3.提醒：總是先畫出客戶和客戶需求，VSM的目的是確?？蛻魸M意第一百零四頁，共118頁?，F(xiàn)狀價(jià)值流圖-第2步2.記錄產(chǎn)品是如何發(fā)運(yùn)給客戶的多久交一次貨？每次交貨數(shù)量是多少？通過何種運(yùn)輸方式交貨？把這部分內(nèi)容畫在圖右側(cè)最后一個(gè)流程與客戶中間第一百零五頁，共118頁。現(xiàn)狀價(jià)值流圖-第3步3.整個(gè)流程一步步練習(xí)一遍—畫出流程框

整個(gè)流程一步步往前練習(xí)一遍，搞清楚步驟數(shù)和先后順序把這些流程框畫在頁面中線下方，這樣下