優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)分享

企業(yè)是什么？現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是“一種資源配置的機(jī)制”，其能夠?qū)崿F(xiàn)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源的優(yōu)化配置，降低整個(gè)社會(huì)的“交易成本”。

那么怎樣才能算是一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)？第一頁，共28頁。優(yōu)秀企業(yè)的八大標(biāo)準(zhǔn)一、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)具備獨(dú)特的管理思維和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，能透徹地分析企業(yè)發(fā)展前景以及面臨的困難，臨危不懼，臨陣不驚。作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，必須擁有豐富的知識(shí)和信息收集、處理能力，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)烈，決策果斷，對(duì)員工和合作伙伴講信用。能夠充分發(fā)掘下屬的潛力，賦予下屬或中層管理人員盡可能多的權(quán)利，充分利用人才資源。二、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。

作為中層管理和基層管理人員，能夠?qū)ζ髽I(yè)和最高領(lǐng)導(dǎo)忠心不二，具備豐富的專業(yè)知識(shí)。能夠以身作則，執(zhí)行力較強(qiáng)，與人相處融洽。第二頁，共28頁。優(yōu)秀企業(yè)的八大標(biāo)準(zhǔn)

三、誠實(shí)信用。

作為企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵就是要誠實(shí)信用，而且誠實(shí)信用貫穿于整個(gè)企業(yè)的方方面面。一些企業(yè)不曉得其中的道理，總認(rèn)為對(duì)合作單位講點(diǎn)誠信就夠了，對(duì)待企業(yè)員工卻不講誠信，承諾的待遇不給，約定的津貼不發(fā)，這導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)不滿，企業(yè)想發(fā)展壯大那是絕對(duì)不可能的。四、細(xì)節(jié)不可忽視。

一個(gè)企業(yè)就是一個(gè)社會(huì)組織，涉及的事務(wù)很多，細(xì)節(jié)不可忽視。一些以傳統(tǒng)方式經(jīng)營的企業(yè)特別不注重這方面，員工散漫拖沓，在外面也不注重形象，投資方看到也會(huì)心寒。第三頁，共28頁。優(yōu)秀企業(yè)的八大標(biāo)準(zhǔn)五、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量高。

要想打造一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，沒有好質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)是行不通的，即使其他方面做得再好，也只能屈居二流企業(yè)位置，不可能成為一流企業(yè)的。產(chǎn)品或服務(wù)是取得效益的根本，好的企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品或服務(wù)行不得半點(diǎn)馬虎，只有好的產(chǎn)品或服務(wù)才能打造品牌、名牌，也才能讓企業(yè)不斷前進(jìn)。六、資本運(yùn)作穩(wěn)健。

對(duì)于傳統(tǒng)具有行業(yè)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，不論其轉(zhuǎn)型還是改制，在資本運(yùn)作過程中，切不可近功近利，要進(jìn)行充分認(rèn)證，吃透金融環(huán)境才能去做。第四頁，共28頁。優(yōu)秀企業(yè)的八大標(biāo)準(zhǔn)七、管理規(guī)范有序。

管理規(guī)范有序的企業(yè)總能在幾個(gè)方面做到位，那就是賞罰分明，決策、執(zhí)行文件嚴(yán)格管控，經(jīng)營建設(shè)等程序文件完備，產(chǎn)品、服務(wù)制定標(biāo)準(zhǔn)化文件，資產(chǎn)、財(cái)務(wù)報(bào)表清晰，資源節(jié)約意識(shí)較強(qiáng)。八、員工具有自豪感。

評(píng)判一個(gè)企業(yè)的好壞，其中非常重要的一條就是看它的員工是否對(duì)企業(yè)感到自豪，目前在國企（私企如華為、中興等）的員工都有一種職業(yè)優(yōu)越感，因?yàn)橄鄬?duì)私企而言，國企的福利好，員工心理壓力小。作為私營企業(yè)，為什么不能向國企看齊呢，這是值得私營管理者思考的問題。第五頁，共28頁。●深厚的企業(yè)文化●輝煌的企業(yè)夢(mèng)想●完善的企業(yè)理念●自主創(chuàng)新的意識(shí)●自我奉獻(xiàn)的決心第六頁，共28頁。深厚的企業(yè)文化順應(yīng)行業(yè)發(fā)展形勢(shì)第七頁，共28頁。輝煌的企業(yè)夢(mèng)想

社會(huì)心理學(xué)里有一個(gè)皮克瑪利翁效應(yīng)。皮克馬利翁是一個(gè)古希臘的雕塑家，他精心雕刻了一尊少女的塑像，因?yàn)榈窨痰倪^程中傾心貫注，少女的雕像栩栩如生，皮克馬利翁不知不覺愛上了這個(gè)雕像少女。他日復(fù)一日，年復(fù)一年地祈求宙斯，讓這個(gè)美麗的少女雕像復(fù)活，最后宙斯因?yàn)樗木\之心而大受感動(dòng)，就讓雕像之女復(fù)活了。社會(huì)心理學(xué)借助這個(gè)古希臘的傳說故事，說明了心理預(yù)期所產(chǎn)生的效應(yīng)。這種效應(yīng)是一種心理暗示，形成一種潛意識(shí)，在不知不覺中影響一個(gè)人的行為。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有屬于自己的夢(mèng)想，企業(yè)沒有夢(mèng)想，就不會(huì)有輝煌，但是，有夢(mèng)想也不一定就能輝煌，關(guān)鍵是要做正確的夢(mèng)。第八頁，共28頁。完善的企業(yè)理念現(xiàn)代企業(yè)管理理念現(xiàn)狀：經(jīng)營戰(zhàn)略殘缺事實(shí)上誰擁有戰(zhàn)略，誰就擁有未來的市場。在日本企業(yè)界的調(diào)查中，90%以上的日本企業(yè)家認(rèn)為：“最占時(shí)間、最為重要、最為困難的事，就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃。第九頁，共28頁。自主創(chuàng)新的意識(shí)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升是企業(yè)競爭力提高的標(biāo)志。創(chuàng)新能力的高低，直接關(guān)系到一個(gè)企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)，其競爭力也強(qiáng)；反之，其競爭力就弱、甚至沒有。企業(yè)只有真正樹立自主創(chuàng)新意識(shí)，從發(fā)展戰(zhàn)略上將自主創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，增加技術(shù)創(chuàng)新的投入，加強(qiáng)關(guān)鍵技術(shù)的開發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新型的人才，打造自主品牌，開發(fā)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，才有可能提升自己的核心競爭力。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術(shù)自立才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業(yè)地位是一句空話。企業(yè)當(dāng)自強(qiáng)，只有技術(shù)自立才能捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。第十頁，共28頁。自我奉獻(xiàn)的決心

曾幾何時(shí)，“奉獻(xiàn)精神”對(duì)現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)來說，成了一個(gè)遙遠(yuǎn)的概念，在個(gè)人利益與集體利益發(fā)生碰撞的時(shí)候，很多人把個(gè)人利益放在首位，完全置集體和全局于不顧，甚至為了微小的一己私利埋沒個(gè)人的良心與尊嚴(yán)。人們對(duì)過去曾經(jīng)弘揚(yáng)的“老黃牛”精神似乎淡忘或者不屑一提，甚至被視 為了迂腐、無用的代名詞。而縱 觀古今，正是這些具有奉獻(xiàn)精神 愿意做自我犧牲的人在平凡 凡崗位上的奉獻(xiàn)，筑起了時(shí)代發(fā) 發(fā)展的基礎(chǔ)。第十一頁，共28頁。成功企業(yè)是如何締造出來的呢？第十二頁，共28頁。優(yōu)秀企業(yè)的管理理念

安迪葛洛夫帶領(lǐng)英特爾放棄了存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，進(jìn)軍微處理器領(lǐng)域，造就了英特爾今天的輝煌；而約瑪奧地拉則成功的將諾基亞由一個(gè)傳統(tǒng)的造紙、輪胎、電纜制造商改造成為全球首屈一指的移動(dòng)通訊制造商。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂！第十三頁，共28頁。企業(yè)管理的不僅僅是人，更是一個(gè)時(shí)代！第十四頁，共28頁。

諾基亞的崛起諾基亞的沒落2007年，蘋果公司發(fā)布了iphone手機(jī)，帶著全觸屏界面以及基于應(yīng)用的操作系統(tǒng)，iphone改寫了只能手機(jī)的定義。但是諾基亞忽視了用戶隨之而改變的消費(fèi)需求。隨著ios和android系統(tǒng)的相繼出現(xiàn)，symbian系統(tǒng)越來越無法跟上時(shí)代的步伐。與此同時(shí)，智能手機(jī)市場也日益成熟——越來越多的手機(jī)用戶想要追求更好的智能手機(jī)體驗(yàn)，厭倦了無聊的WAP瀏覽器。19世紀(jì)末，愛德斯坦將諾基亞管理者的職務(wù)轉(zhuǎn)交給利奧·米其林，而當(dāng)時(shí)無線電產(chǎn)業(yè)的萌芽剛剛起步。于是，米其林突發(fā)奇想地想將公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張到電信行業(yè)，但是遭到了愛德斯坦的反對(duì)。知道1902年，米其林才說服愛德斯坦，這才讓諾基亞增加了一個(gè)電信部門。但是令米其林沒想到的是，這個(gè)他突發(fā)奇想的電信部門最終卻發(fā)展成為了后來的諾基亞公司。第十五頁，共28頁。2012年9月—10月中國手機(jī)市場不同類型產(chǎn)品關(guān)注

諾基亞忽視了消費(fèi)者的需求，這是諾基亞最致命的錯(cuò)誤。第十六頁，共28頁。在塞班大勢(shì)已去的狀態(tài)下，諾基亞遲遲不肯放棄曾經(jīng)給它創(chuàng)造過輝煌的塞班，這使得它落后于采用安卓為手機(jī)系統(tǒng)的手機(jī)商一大步。第十七頁，共28頁。人才是企業(yè)的根本！

中國海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進(jìn)取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨(dú)到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。第十八頁，共28頁。

人人是人才，賽馬不相馬

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺(tái)。

當(dāng)下缺的不是人才，而是出人才的機(jī)制。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個(gè)員工營造創(chuàng)新的空間，使每個(gè)員工成為自主經(jīng)營的SBU。

賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對(duì)中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。海爾引進(jìn)人才的方針第十九頁，共28頁。授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合

在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個(gè)含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識(shí)，二是集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；再就是控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)?！吧w靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個(gè)更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個(gè)體系上來，讓每個(gè)人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

“屆滿應(yīng)輪崗”是指主要干部在一個(gè)部門的時(shí)間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個(gè)部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對(duì)于年輕的干部還可增加鍛煉機(jī)會(huì)，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。第二十頁，共28頁。

今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。

如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢(mèng)想，而這個(gè)夢(mèng)想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。 ——海爾對(duì)人才的定義第二十一頁，共28頁。質(zhì)量是企業(yè)的生命!第二十二頁，共28頁。

豐田汽車公司（トタヨ自動(dòng)車株式會(huì)社，ToyotaMotorCorporation；）簡稱“豐田”（TOYOTA），創(chuàng)始人為豐田喜一郎，是一家總部設(shè)在日本愛知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，前身為日本大井公司，隸屬于日本三井產(chǎn)業(yè)財(cái)閥。豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一，日本最大的汽車公司，創(chuàng)立于1933年。豐田汽車隸屬于豐田財(cái)團(tuán)。（豐田財(cái)團(tuán)是以豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)立的豐田自動(dòng)織機(jī)為母體發(fā)展起來的龐大企業(yè)集團(tuán)，2006年僅豐田汽車的關(guān)聯(lián)結(jié)算收入就達(dá)210369億日元，營業(yè)額20873億日元，凈利潤13721億日元。截至2007年11月，員工總數(shù)達(dá)到30.9萬人，員工總數(shù)達(dá)到317,716人。

豐田財(cái)團(tuán)旗下?lián)碛?家世界500強(qiáng)企業(yè)，分別是豐田汽車、豐田自動(dòng)織機(jī)、豐田通商、愛信精機(jī)、日本電裝。十幾家財(cái)團(tuán)一級(jí)企業(yè)均是世界知名企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋汽車產(chǎn)業(yè)從上游原料到下游物流的所有環(huán)節(jié)。不僅如此，豐田還立足于汽車產(chǎn)業(yè)的未來，不斷在環(huán)保和新能源領(lǐng)域投資，成為環(huán)保汽車的領(lǐng)軍者。豐田的成功第二十三頁，共28頁。豐田召回事件

2010年1月起，由于油門踏板和腳墊的原因，豐田在美國召回109萬輛汽車，在中國將召回大約7.5萬輛RAV4，在歐洲約200萬輛汽車也在召回的考慮過程中。兩周內(nèi)，豐田召回已超346萬輛。

豐田汽車美國公司宣布召回230萬輛汽車，一周之后，豐田宣布繼續(xù)追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車的油門踏板因設(shè)計(jì)問題在踩下去之后可能無法恢復(fù)到正常位置，存在極大安全隱患。召回的車輛包括RAV4、Matrix、Avalon等8款車型。

值得注意的是，豐田汽車本次召回的230萬輛車中，有170萬輛是“二次召回”。在2009年11月，豐田汽車曾召回豐田和雷克薩斯品牌的427萬輛汽車，而這些剛剛走出4S店維修車間的汽車，在2個(gè)月后又要再進(jìn)入一次。

一汽豐田宣布召回在中國生產(chǎn)的75552輛RAV4，召回原因仍然是油門問題。蔓延至中南美洲和中東等地區(qū)。豐田的失誤第二十四頁，共28頁。

自2004年7月至2009年8月，豐田在中國共有24次召回，涉及車輛近120萬輛。而同期豐田在中國市場售出的從汽車也不過是130多萬輛，也就是說，豐田在中國平均每賣出10輛汽車，就有9輛存在隱患需要召回。如此頻繁地大批量召回，讓豐田的質(zhì)量大打折