醫(yī)院預(yù)算管理

醫(yī)院預(yù)算管理程序和方法

四川大學(xué)華西醫(yī)院:張進(jìn)

分析過去控制現(xiàn)在規(guī)劃未來

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨的挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考核醫(yī)改目標(biāo):在2021年完成建立履蓋城鄉(xiāng)的根本醫(yī)療制度改革舉措:建立四大體系(公共衛(wèi)生體系、根本醫(yī)療效勞體系、保障體系以及藥物供給體系)和八大支柱(醫(yī)療管理機制、運營機制、籌資投入、監(jiān)管機制、信息技術(shù)、人力資源、定價機制和立法保障)中國衛(wèi)生總費用及其占GDP比重

〔1990～2004〕衛(wèi)生總費用不僅包括醫(yī)療費用，還包括全社會用于保健、公共衛(wèi)生、醫(yī)藥衛(wèi)生科學(xué)技術(shù)研究教育等所有同人民健康有關(guān)的支出。自2001年起，高等醫(yī)學(xué)教育經(jīng)費不再列入衛(wèi)生總費用的計算之中。資料來源：?中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒?醫(yī)療費用增速高出收入水平增速資料來源：?中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒?、?中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒?醫(yī)療費用快速增長引起爭議從1990年到2004年，全國綜合醫(yī)院的門診費用上漲了大約11倍、住院費用上漲了約9倍。醫(yī)院的級別越高，其門診費用和住院費用的增長速度就越高。惟一的例外是衛(wèi)生部直屬醫(yī)院的門診費用增長稍低于省屬醫(yī)院。醫(yī)療費用增長速度快有客觀原因醫(yī)療費用的增長在解決溫飽以后，往往會一直以高于GDP的速度增長。我國醫(yī)療費用是在極低的水平上起步的。在醫(yī)療領(lǐng)域，技術(shù)的進(jìn)步通常會導(dǎo)致費用的增加，而不是下降。絕大多數(shù)人，可以為了自己的健康，特別是自己的生命，愿意支付出最后一個銅板。

１.醫(yī)院財務(wù)管理的特點特點分析運營目的非營利醫(yī)院業(yè)務(wù)運營的目的，主要不是為了追求利潤，總體上是以宏觀的社會效益為目的。資金來源非營利醫(yī)院所需要的資財，全部或部分來自各級政府的預(yù)算撥款、單位收支結(jié)余以及接受捐贈等，政府或捐贈人并不期望按期收回所提供的資財，也不約定按所提供資財?shù)囊欢ū壤@得經(jīng)濟(jì)上的利益。收支活動除財政撥款外還有自己的業(yè)務(wù)收入；以實現(xiàn)社會效益為宗旨，但卻具有一定的經(jīng)營性，并要實行經(jīng)濟(jì)核算，其業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)支出大都與醫(yī)療活動相聯(lián)系，因而其可通過擴(kuò)大醫(yī)療服務(wù)規(guī)模、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，實現(xiàn)增收節(jié)支，爭取改善自身的運營條件；雖然不提供物質(zhì)產(chǎn)品，但向社會提供精神產(chǎn)品（即治愈病人、解除病痛）和勞務(wù)，它具有一定的生產(chǎn)性。。納稅有經(jīng)營性收入的醫(yī)院僅就其經(jīng)營結(jié)余部分計算交納所得稅，通過預(yù)算撥款的非營利醫(yī)院無需交納所得稅.醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)收不抵支

〔衛(wèi)生部門綜合醫(yī)院，2005年〕醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務(wù)收不抵支以藥養(yǎng)醫(yī)現(xiàn)象有深層次的體制原因萬元合計中央屬省

屬省轄市屬地轄市屬縣

屬0.0679.7555.4-80.0-22.4-5.3醫(yī)療收支-334.3-5389.7-1353.8-635.3-218.7-119.1藥品收支287.54820.51724.0491.6160.992.9其他收支46.81248.9185.263.735.520.9資料來源：?中國衛(wèi)生統(tǒng)計年鑒?2.醫(yī)院財務(wù)管理問題分析問題

弊端分析會計核算忽略責(zé)任會計核算；客觀性、穩(wěn)健性和充分性差財務(wù)計劃自上而下的計劃平衡；忽略與戰(zhàn)略、流程層面以及業(yè)績管理的銜接；剛性不足、柔性有余等等。財務(wù)監(jiān)督合法性和合理性監(jiān)督；與風(fēng)險控制脫節(jié)；決策控制和流程控制薄弱財務(wù)分析財務(wù)指標(biāo)分析；忽略與經(jīng)營分析的結(jié)合；不重視非財務(wù)指標(biāo)分析；與業(yè)績管理脫節(jié)。納稅管理無專門納稅管理機構(gòu)；偷稅/避稅/納稅籌劃混淆3.醫(yī)院財務(wù)管理變革趨勢變革趨勢具體分析從收支管理發(fā)展到價值管理關(guān)注投資者價值、顧客價值、員工價值和供應(yīng)商價值的實現(xiàn)從日常理財發(fā)展到戰(zhàn)略理財關(guān)注決策支持、財務(wù)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略業(yè)績的實現(xiàn)從部門理財發(fā)展到流程理財關(guān)注作業(yè)層面控制、動態(tài)控制、業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化從財務(wù)監(jiān)督發(fā)展到風(fēng)險控制關(guān)注風(fēng)險管理組織、風(fēng)險控制程序、風(fēng)險預(yù)警和防范措施從報表分析發(fā)展到業(yè)績管理關(guān)注于非財務(wù)指標(biāo)、關(guān)注業(yè)績評價和改進(jìn)、關(guān)注信息管理的深化4.醫(yī)院財務(wù)管理轉(zhuǎn)型重點項目基本內(nèi)容財務(wù)規(guī)劃預(yù)測分析（收支和資金預(yù)測）；決策分析（短期經(jīng)營決策和長期投資決策)；編制全面預(yù)算。財務(wù)控制前饋控制；預(yù)防性控制;過程控制.業(yè)績管理責(zé)任中心預(yù)算分解；責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行跟蹤；責(zé)任報告編制、評價和考核等。項目內(nèi)容知識結(jié)構(gòu)“T”型知識結(jié)構(gòu)：通才與專才“飛機”型知識結(jié)構(gòu)：機頭－基礎(chǔ)理論，機尾－應(yīng)用知識，機身－實踐知識，機翼－外語和數(shù)學(xué)。專業(yè)知識：戰(zhàn)略管理、資本運營、醫(yī)療業(yè)務(wù)、人力資源、財務(wù)管理、會計、審計、經(jīng)濟(jì)法、稅法、信息化等。能力結(jié)構(gòu)思維能力：邏輯思維、創(chuàng)造性思維溝通能力：縱向和橫向溝通，內(nèi)部和外部溝通形成方案能力：發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題專業(yè)能力：財務(wù)決策、預(yù)算管理、財務(wù)監(jiān)控、帳務(wù)處理、財務(wù)分析等醫(yī)院財務(wù)人員素質(zhì)要求

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醫(yī)院預(yù)算控制和考核醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算的概念預(yù)算〔Budget〕是用貨幣反映的財務(wù)收支方案，是用貨幣的形式來反映組織未來某一特定期間的有關(guān)現(xiàn)金收支、資金需求、資金融通、營業(yè)收入、本錢、財務(wù)狀況和經(jīng)營成果等方面的詳細(xì)方案。預(yù)算不僅是組織控制支出的工具，還是使組織的資源獲得最正確社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的一種方法。根據(jù)?醫(yī)院財務(wù)制度?給出的定義，醫(yī)院預(yù)算是指醫(yī)院根據(jù)事業(yè)開展方案和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支方案，是對方案年度內(nèi)醫(yī)院財務(wù)收支規(guī)模、結(jié)構(gòu)和資金渠道所作的預(yù)計，是方案年度內(nèi)醫(yī)院各項事業(yè)開展方案和工作任務(wù)在財務(wù)收支上的具體反映，是醫(yī)院財務(wù)活動的根本依據(jù)。預(yù)算的種類按預(yù)算編制的時期劃分短期預(yù)算、長期預(yù)算〔分定期和滾動預(yù)算〕按預(yù)算編制所依賴的業(yè)務(wù)量是否可變劃分固定預(yù)算和彈性預(yù)算按預(yù)算編制的根底劃分增量預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算按預(yù)算編制的具體內(nèi)容劃分業(yè)務(wù)預(yù)算〔包括醫(yī)療效勞收入預(yù)算、醫(yī)療效勞量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、醫(yī)療效勞費用預(yù)算、醫(yī)療本錢預(yù)算、管理費用預(yù)算等〕、財務(wù)預(yù)算〔現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計收支總表等〕和專門決策預(yù)算預(yù)算側(cè)重點的調(diào)整企業(yè)生命周期的演進(jìn)資本預(yù)算銷售預(yù)算本錢預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期預(yù)算與企業(yè)生命周期醫(yī)院預(yù)算的內(nèi)容醫(yī)院全面預(yù)算以醫(yī)療效勞收入預(yù)算為起點，擴(kuò)展到材料采購、醫(yī)療本錢、醫(yī)療效勞費用、資金等各方面的預(yù)算，從而形成一個完整體系，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算包括醫(yī)療效勞收入預(yù)算、醫(yī)療效勞量預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、醫(yī)療效勞費用預(yù)算、醫(yī)療本錢預(yù)算、管理費用預(yù)算等。醫(yī)院財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計收支總表等。醫(yī)院預(yù)算的作用醫(yī)院預(yù)算是醫(yī)院各級各部門工作的奮斗目標(biāo)和協(xié)調(diào)工具，也是控制的依據(jù)和考核的標(biāo)準(zhǔn)，其作用歸納起來主要有以下幾方面：1、明確目標(biāo)，控制業(yè)務(wù)2、強化方案管理3、協(xié)調(diào)各部門的工作4、作為控制的依據(jù)5、評定業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)6、鼓勵員工創(chuàng)造業(yè)績醫(yī)院預(yù)算編制原那么預(yù)算的編制要明確表達(dá)或反映出醫(yī)院整體經(jīng)營目標(biāo)，并使這些經(jīng)營目標(biāo)數(shù)量化和具體化；預(yù)算的編制要全面完整。在編制預(yù)算過程中應(yīng)綜合考慮、全面分析，防止因預(yù)算缺乏周密而詳盡的考慮而影響目標(biāo)實現(xiàn)的情況出現(xiàn)。預(yù)算的編制在技術(shù)上要符合要求，有關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，要有明確的勾稽關(guān)系，保證整個預(yù)算的綜合平衡和可靠完整；預(yù)算的編制要切合實際，科學(xué)合理，留有余地。在現(xiàn)實的經(jīng)營過程中，過高或過低的預(yù)算指標(biāo)都不利于預(yù)算管理方法的指導(dǎo)和控制；同時，現(xiàn)實狀況的復(fù)雜多變又要求預(yù)算指標(biāo)具有一定的靈活性，防止因發(fā)生意外情況而造成被動，影響原定目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的地位醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理包括：財務(wù)管理、物資管理、藥品管理、設(shè)備管理、預(yù)算管理、本錢管理、價格管理、專項資金管理等。在諸多經(jīng)濟(jì)管理工程中，預(yù)算管理是醫(yī)院運營管理的主線，為到達(dá)醫(yī)院一定時期的經(jīng)營目標(biāo)，最重要的是對目標(biāo)執(zhí)行過程中的控制，而預(yù)算管理表達(dá)了這一控制的全過程。預(yù)算管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的地位現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要組成局部醫(yī)院財務(wù)管理的根底環(huán)節(jié)優(yōu)化并合理配置醫(yī)院財務(wù)、實物及人力等資源，實現(xiàn)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具涉及醫(yī)院全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統(tǒng)醫(yī)院協(xié)調(diào)的依據(jù)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行醫(yī)院內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化的根底。預(yù)算管理誤區(qū)分析誤區(qū)分析形式上的預(yù)算視為財務(wù)任務(wù)編制方法模式化預(yù)算準(zhǔn)確急于求成按領(lǐng)導(dǎo)意圖報預(yù)算預(yù)算考核強調(diào)節(jié)約以不變應(yīng)萬變醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題理論欠成熟、制度不健全、機構(gòu)不落實、實施不全面。預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心其理論研究已相當(dāng)深透并已廣泛運用到企業(yè)的經(jīng)營決策、本錢控制、績效考核等管理活動，但醫(yī)院預(yù)算管理理論的研究那么還處于初級階段，醫(yī)院預(yù)算的原那么、內(nèi)容、制度、模式、方法、流程、實施等尚存欠缺，加上受方案經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)模式影響束縛的醫(yī)院財務(wù)其職能大多仍停留在記賬算賬報賬水平，多數(shù)醫(yī)院管理型財務(wù)的意識不強，也沒有設(shè)置承擔(dān)預(yù)算管理的專門機構(gòu)〔或人員〕，致使醫(yī)院實施預(yù)算管理還不普遍。醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致預(yù)算管理執(zhí)行效果不佳。不少醫(yī)院管理仍停留在傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟(jì)模式，對預(yù)算管理的重要性、根底性、全局性認(rèn)識缺乏，認(rèn)為預(yù)算管理只是數(shù)字游戲，不具有實際指導(dǎo)意義，從而在實際執(zhí)行預(yù)算過程中消極應(yīng)付，直接導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不佳。也有醫(yī)院認(rèn)為預(yù)算管理僅是財務(wù)部門的事，預(yù)算編制缺乏其他相關(guān)部門和業(yè)務(wù)科室的參與，預(yù)算編制與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)規(guī)劃相脫節(jié)，使醫(yī)院預(yù)算難以執(zhí)行或形同虛設(shè)，不僅使編制預(yù)算失去了意義，而且給下一步的實施考核增加了障礙。醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題重視不夠、實施不力，醫(yī)院預(yù)算管理沒有提到應(yīng)有高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。預(yù)算管理作為現(xiàn)代化的管理模式，在醫(yī)院應(yīng)該提到相當(dāng)高度，不應(yīng)只有財務(wù)部門的參與，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)只是批準(zhǔn)即可。一個成功的醫(yī)院預(yù)算管理方案，首先最為重要的就是得到醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同與支持。由于全面預(yù)算管理的系統(tǒng)性和全局性，不僅要求醫(yī)院院長掛帥“醫(yī)院預(yù)算委員會〞，直接介入醫(yī)院預(yù)算管理的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且在預(yù)算管理的整個落實過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導(dǎo)階層來加以推動，要求醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)將其作為醫(yī)院的一項全面管理系統(tǒng)工程來加以重視。無論國外還是國內(nèi)的成功實施預(yù)算管理的案例無不顯示高層領(lǐng)導(dǎo)重視與參與的重要。醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題理論欠成熟、制度不健全、機構(gòu)不落實、實施不全面。預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)管理的核心其理論研究已相當(dāng)深透并已廣泛運用到企業(yè)的經(jīng)營決策、本錢控制、績效考核等管理活動，但醫(yī)院預(yù)算管理理論的研究那么還處于初級階段，醫(yī)院預(yù)算的原那么、內(nèi)容、制度、模式、方法、流程、實施等尚存欠缺，加上受方案經(jīng)濟(jì)傳統(tǒng)模式影響束縛的醫(yī)院財務(wù)其職能大多仍停留在記賬算賬報賬水平，多數(shù)醫(yī)院管理型財務(wù)的意識不強，也沒有設(shè)置承擔(dān)預(yù)算管理的專門機構(gòu)〔或人員〕，致使醫(yī)院實施預(yù)算管理還不普遍。醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題醫(yī)院預(yù)算管理內(nèi)容不夠全面完整，發(fā)揮不了全面預(yù)算的協(xié)調(diào)作用。有的醫(yī)院大多從總體上編制財務(wù)收支預(yù)算，但沒有部門和科室的業(yè)務(wù)預(yù)算和明細(xì)預(yù)算；有的醫(yī)院往往只有工程預(yù)算是根底可靠、數(shù)據(jù)可信、實施可行的，而其余的預(yù)算那么是閉門造車，隨意編制；有的醫(yī)院編制了資金預(yù)算，但沒有采購預(yù)算、本錢預(yù)算、費用預(yù)算和資本預(yù)算等等。沒有將醫(yī)院各責(zé)任中心劃分清楚，各負(fù)其責(zé)，責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，員工積極性不高，醫(yī)院經(jīng)營效率不好。

醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題只注重預(yù)算的編制，不注重預(yù)算的控制、考核與評價。有的醫(yī)院的預(yù)算編制是還是比較全面的，但執(zhí)行結(jié)果卻與預(yù)算相差較遠(yuǎn)，除去預(yù)算與實際客觀差距以外，最主要的原因是醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程控制、監(jiān)督不力，同時沒有很好實施對執(zhí)行預(yù)算的考核與評價所致。預(yù)算一經(jīng)確定，在醫(yī)院內(nèi)部即具有“法律效力〞，各部門和各科室在開展醫(yī)療效勞及相關(guān)的各項工作中，要嚴(yán)格執(zhí)行，切實圍繞預(yù)算開展經(jīng)濟(jì)活動。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善醫(yī)院經(jīng)營管理、提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算工程聯(lián)系起來，才能真正到達(dá)預(yù)算管理控制的目的。案例分析預(yù)算管理挽救了亞信有人說，如果不是她四年前來到亞信出任CFO〔首席財務(wù)官〕，很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。

韓穎入主亞信之前，亞信在開展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理，這是韓穎萬萬沒有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財務(wù)報告，想了解一些公司的根本狀況。然而，田的答復(fù)令她吃驚，“這正是我們需要你的原因〞。

究其原因，就是以前亞信根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給亞信帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報，以后能否吸引更好的投資等等這些問題，好似大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運作中最核心的問題。韓穎“拯救〞亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點兒的企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理。整個公司不斷有新工程，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢〞，韓穎對亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。企業(yè)預(yù)算管理組織架構(gòu)及其職責(zé)預(yù)算管理組織機構(gòu)隸屬關(guān)系主要職責(zé)戰(zhàn)略管理委員會董事會負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的審議、風(fēng)險關(guān)注、實施評估（審議批準(zhǔn)權(quán)、評估權(quán)）戰(zhàn)略管理部經(jīng)理層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略分析、提出初步戰(zhàn)略方案、日常戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理原則三權(quán)分離：戰(zhàn)略論證：專家；戰(zhàn)略審議：董事會；戰(zhàn)略實施：經(jīng)理層

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醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考核醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建１.醫(yī)院預(yù)算管理的意義醫(yī)院方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析醫(yī)院戰(zhàn)略中長期方案短期方案預(yù)算管理日常經(jīng)營反響控制資本預(yù)算“預(yù)算是未來一定時期內(nèi)經(jīng)營方案的數(shù)量表現(xiàn)形式，是一種系統(tǒng)的管理方法。它是用來分配醫(yī)院的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。醫(yī)院可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制收支，并預(yù)測未來的現(xiàn)金流量。資源活動預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險目標(biāo)規(guī)劃未來

分析環(huán)境、確定目標(biāo)、資源分配內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段鼓勵機制以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為鼓勵依據(jù)考評業(yè)績考核部門或個人業(yè)績預(yù)算管理委員會委員組成主要職責(zé)院長、副院長、財務(wù)負(fù)責(zé)人、其他職能部門負(fù)責(zé)人和責(zé)任中心負(fù)責(zé)人組成。

審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度；組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財務(wù)預(yù)測；

審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交院長辦公會審批，院長辦公會通過后下達(dá)正式預(yù)算；檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；

提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁；審定年度決算，并提出考核獎懲意見。

2.醫(yī)院預(yù)算管理組織預(yù)算管理部主要職責(zé)獨立設(shè)置或在財務(wù)部內(nèi)設(shè)置（1）傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)科室、部門預(yù)算方案的編制；（2）根據(jù)預(yù)算編制方針，對科室、部門編制預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制醫(yī)院的預(yù)算方案，一并報全面預(yù)算管理委員會審查；（3）在預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督、控制科室、部門的預(yù)算執(zhí)行情況；（4）每期預(yù)算執(zhí)行完畢，及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，交全面預(yù)算管理委員會審議；（5）遇有特殊情況時，向全面預(yù)算管理委員會提出預(yù)算修正建議；（6）協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。預(yù)算管理部門預(yù)算責(zé)任中心責(zé)任中心主要職責(zé)投資中心收益中心成本中心各責(zé)任中心第一負(fù)責(zé)人對本中心預(yù)算承擔(dān)第一責(zé)任。（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料；（2）編制本責(zé)任中心預(yù)算草案；（3）監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋；（4）根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請；（5）協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系；（6）定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表收入預(yù)算材料本錢預(yù)算支出預(yù)算預(yù)計收支表現(xiàn)金預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算采購預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表資本預(yù)算存貨預(yù)算次年1月—3月當(dāng)年1月—12月前一年9月—12月預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算差異分析與業(yè)績報告預(yù)算考核預(yù)算目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制預(yù)算匯總與審批預(yù)算的執(zhí)行與控制9月20日9月底—10月中旬10月15日—10月31日預(yù)算編制周期預(yù)算管理存在問題分析項目問題分析預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和制度基礎(chǔ)較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算控制例外審批過多，缺乏預(yù)算調(diào)整機制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會計核算軟件不支持預(yù)算管理體系戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程預(yù)算啟動流程財務(wù)處下達(dá)預(yù)算編制通知書流程醫(yī)務(wù)部門工作量預(yù)算編制流程物資采購部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政及后勤保障部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算匯總審核修改及編制流程院長辦公會預(yù)算審批與財務(wù)預(yù)算下達(dá)流程預(yù)算正式下達(dá)流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算執(zhí)行報告及評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算編制流程各部門編制預(yù)測報告戰(zhàn)略目標(biāo)確定會議預(yù)算啟動會議分管院長和部門負(fù)責(zé)人決策部門負(fù)責(zé)人具體組織醫(yī)院全面預(yù)算管理流程

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨的挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考核醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法三級預(yù)算臨床、醫(yī)技科室

二級預(yù)算職能部門一級預(yù)算醫(yī)院匯總二級預(yù)算單位預(yù)算數(shù),制訂醫(yī)院部門預(yù)算方案草案,上報院長辦公會。匯總編制三級部門預(yù)算及本部門經(jīng)費預(yù)算，向財務(wù)部報送。向歸口職能部門〔二級預(yù)算單位〕報送各類消耗的年度方案。財務(wù)部根據(jù)院長辦公會決定，制定醫(yī)院年度支出預(yù)算并將額度下到達(dá)二級預(yù)算單位。根據(jù)下達(dá)的預(yù)算額度，安排本部門及所屬三級預(yù)算部門的預(yù)算資金。1、預(yù)算編制流程圖保障運轉(zhuǎn)

1.醫(yī)院預(yù)算編制流程上級主管部門預(yù)算委員會預(yù)算部門責(zé)任單位提出預(yù)算編制方針測算目標(biāo)利潤審議目標(biāo)利潤批準(zhǔn)下達(dá)預(yù)算編制方針編制預(yù)算草案調(diào)整匯總預(yù)算草案審議預(yù)算草案批準(zhǔn)編制和下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行正式預(yù)算程序工作要點下達(dá)目標(biāo)財務(wù)部門預(yù)測分析，向上級提出預(yù)算目標(biāo)；上級批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。編制上報各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。審查平衡財務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報。審議批準(zhǔn)上報上級主管部門審議批準(zhǔn)。下達(dá)執(zhí)行財務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級下達(dá)預(yù)算。自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總2.預(yù)算編制的根本方法彈性預(yù)算彈性預(yù)算是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對固定預(yù)算的改進(jìn)。彈性預(yù)算法運用的三種形式：〔1〕公式法預(yù)算總本錢=預(yù)算期收入×變動本錢水平+固定本錢〔2〕比率法確定預(yù)算期變動本錢率，以此控制邊際利潤。邊際利潤=銷售收入×〔1－變動本錢率〕〔３〕列表法項目變動費用率55000600006500070000變動費用醫(yī)療材料物料消耗水電費20％5％2%1100027501100120003000120013000325013001400075001400小計514850162001755022900固定費用修理費人員工資保險費管理費90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小計42000420004200042000合計56850582005955064900零基預(yù)算零基預(yù)算是在編制預(yù)算時，對預(yù)算支出均以零為根底，從實際需要與可能出發(fā)，逐項審核各項費用開支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算本錢費用的一種預(yù)算方法。零基預(yù)算是對增量預(yù)算的改進(jìn)。增量預(yù)算

在基期實際數(shù)據(jù)的根底上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某項預(yù)算指標(biāo)＝基期實際指標(biāo)×〔1＋/－％〕例：某部門2004年實際支出印刷費50000元，考慮2005年業(yè)務(wù)量增加20％和節(jié)約10％的因素，那么2005年印刷費費預(yù)算為：50000×〔1＋20％〕×90％＝54000元零基預(yù)算法的運用：A.確定預(yù)算目標(biāo)B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行本錢效益分析〔排序〕D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo)例：某部門在編制費用預(yù)算時，初步預(yù)計各項費用為：辦公費3000元，租金5000元，保險費6000元，宣傳費9000元，旅差費3000元，培訓(xùn)費6000元，零星購置費5500元。上述費用中辦公費、租金和保險費是不可防止的支出，其余四項費用可以有所增減。預(yù)計方案期內(nèi)可用于這些費用支出的資金為25000元。項目初步預(yù)計可用資金分配比例分配資金差異宣傳費９００００．４３４７３０-4270旅差費３００００。１９２０９０-910培訓(xùn)費６００００。２４２６４０-3360購置費５５０００。１４１５４０-3960合計２３５００１１０００１１１０００-12500本錢－效益分析：宣傳費：１：９旅差費１：４培訓(xùn)費１：５購置費１：３預(yù)算資金分配：可用資金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：廣告費＝９／〔９＋４＋５＋３〕＝０．４３旅差費＝４／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１９培訓(xùn)費＝５／〔９＋４＋５＋３〕＝０．２４研發(fā)費＝３／〔９＋４＋５＋３〕＝０．１４滾動預(yù)算滾動預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性。其特點是：每過去一個期間〔年度或季度或月份便及時補充一個期間的預(yù)算〕。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。

2004年預(yù)算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)

2004年預(yù)算2005年預(yù)算第二季度第三季度第四季度第一季度

1月

2月

3月總數(shù)總數(shù)總數(shù)差異分析第1季度實際第2季度預(yù)測概率預(yù)算概率預(yù)算是在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。期望值=∑某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平×該種狀態(tài)的概率

營業(yè)狀態(tài)醫(yī)療收入概率營業(yè)額期望值最好80000.1800較好60000.53000一般40000.31200較差25000.1250合計15250

3.醫(yī)院預(yù)算具體編制醫(yī)院目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃年度預(yù)算季度預(yù)算日常進(jìn)度長期3-5年每年每季每天目標(biāo)的分解：階段性、工程細(xì)分執(zhí)行細(xì)分目標(biāo)匯總達(dá)到公司長期目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算松弛問題分析“預(yù)算松弛〞：預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估本錢、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭取新投資工程，在工程申報時壓低支出預(yù)算，當(dāng)工程被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌こ痰摹搬烎~〞行為。“預(yù)算松弛〞產(chǎn)生的原因：1.目標(biāo)不一致和利益沖突2.信息不對稱3.躲避不確定性帶來的風(fēng)險4.防范上級鞭打快牛5.緩解業(yè)績評價的壓力預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了根底環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實誘導(dǎo)預(yù)算法的運用其根本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y〔懲罰系數(shù)〕，多報不獎，超額獎X〔獎勵系數(shù)〕，缺乏補X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

“聯(lián)合基數(shù)確定法〞下的預(yù)算自報數(shù)及獎罰情況表下級自報數(shù)的五種情況一

二

三

四

五①下級自報數(shù)（S）

60708090100②上級要求數(shù)（D）

6060606060③合同基數(shù)C=(S+D)/2

6065707580④期末實際完成數(shù)A

8080808080⑤超基數(shù)獎勵(A-C)80%

1612840⑥少報罰款(S-A)60%－12

－

60612⑦下級凈獎勵⑤+⑥

4681012方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出醫(yī)院內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮醫(yī)院內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實現(xiàn)醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解落實。

基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。

方法內(nèi)容因素分析法將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實可靠性不強。原因在于一方面它的分析計算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報自主申報的方式是指由醫(yī)院預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)醫(yī)院內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實際能力大小與實際狀況自主申報其各自在醫(yī)院整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。

為了保證醫(yī)院預(yù)算切實可行，在編制預(yù)算時，要有充分的依據(jù):①國家衛(wèi)生行政管理部門下達(dá)的衛(wèi)生事業(yè)開展方案。②以往年度的預(yù)算執(zhí)行情況。③本單位的業(yè)務(wù)規(guī)劃及工作目標(biāo)。預(yù)算依據(jù)收入預(yù)算項目說明編制依據(jù)收入預(yù)算是預(yù)算編制的起點。收入預(yù)算以預(yù)測為基礎(chǔ).收入預(yù)測的主要依據(jù)是通過對各種服務(wù)項目歷史數(shù)據(jù)的分析，結(jié)合市場發(fā)展前景等資料得出.預(yù)算表按業(yè)務(wù)項目編制的收入預(yù)算表（按季度或月份）按部門編制的收入預(yù)算表（按季度或月份）按所屬醫(yī)院編制的收入預(yù)算表（按季度或月份)預(yù)測方法業(yè)務(wù)量：市場預(yù)測法、量本利法計算平均每日門診(急診)人次×門診工作日×人均收費開放病床日×工作日×病床使用率×人均收費費用總額＝固定費用＋業(yè)務(wù)額×變動費用率營業(yè)額－業(yè)務(wù)額×變動費用率－固定費用＝０或目標(biāo)利潤

保本點：固定費用

1－變動費用率

保利點：固定費用＋目標(biāo)利潤

1－變動費用率例：某公司預(yù)計2005年，固定費用800萬元，變動費用率60％，計算保本點和保利點：保本點＝８００/〔１－６０%〕＝２０００萬元〔1〕門診收入門診收入預(yù)算數(shù)＝每人次方案收入標(biāo)準(zhǔn)×方案門診人次門診收入預(yù)算中的掛號費、化驗費、治療費等，都可以比照上述公式計算?！?〕住院收入住院收入預(yù)算數(shù)＝方案每床日收費標(biāo)準(zhǔn)×方案病床使用日住院收入預(yù)算中的住院費、化驗費、治療費等，都可以比照上述公式計算。〔3〕制劑收入、其他收入制劑收入、其他收入預(yù)算數(shù)可以根據(jù)上年實際執(zhí)行水平，參照預(yù)算年度可能發(fā)生的變化因素而定?！?〕藥品收入藥品收入分為門診藥品收入、住院藥品收入。在門診、住院藥品收入中，又可分為西藥收入、中成藥收入和中草藥收入。其預(yù)算的編制方法，可分別比照門診收入、住院收入預(yù)算的編制方法?！?〕預(yù)算撥款預(yù)算撥款根據(jù)上級主管部門下達(dá)的撥款指標(biāo)而定。季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量（件）200030004000300012000服務(wù)單價（元）8080808080醫(yī)療收入（元）160000240000320000320000960000收入預(yù)算

2005年度余額及本期發(fā)生額每季度實收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度醫(yī)療收入1600009600064000第二季度醫(yī)療收入24000014400096000第三季度醫(yī)療收入320000192000128000第四季度醫(yī)療收入240000144000期末余額96000合計914000146000208000288000272000

應(yīng)收帳款預(yù)算2005年度單位：元假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn)醫(yī)療本錢預(yù)算季度一二三四全年預(yù)計業(yè)務(wù)量單位服務(wù)工時總工時小時人工成本人工總成本人工本錢預(yù)算編制〔1〕工資工資預(yù)算根據(jù)全年平均職工人數(shù)和每一職工年平均工資標(biāo)準(zhǔn)計算。公式如下：工資預(yù)算數(shù)＝預(yù)算年度平均每一職工工資額×預(yù)算年度平均職工人數(shù)〔2〕補助工資補助工資包括臨時工資、衛(wèi)生津貼、糧煤副補貼、交通補貼等。應(yīng)先根據(jù)職工人數(shù)和每一職工人數(shù)平均開支水平，逐一求出補助工資中的明細(xì)支出預(yù)算數(shù)，然后將這些明細(xì)支出預(yù)算匯總成補助工資預(yù)算數(shù)。〔3〕職工福利費職工福利費包括福利費、工會經(jīng)費、獨生子女補貼等。其預(yù)算數(shù)的編制可比照補助工資?！?〕離退休人員費用離退休人員費用按上年離退休工資費用，加本年新增加離退休人員費用，減本年病故人員離退休費用，求得預(yù)算數(shù)。季度一二三四全年預(yù)計醫(yī)療收入預(yù)計藥品收入綜合差價率藥品成本加:期末庫存期初庫存預(yù)計藥品采購藥品本錢預(yù)算編制季度一二三四全年預(yù)計服務(wù)量單位材料成本預(yù)計材料成本加:期末庫存期初庫存預(yù)計材料采購材料本錢預(yù)算編制余額及本期發(fā)生額每季度實付數(shù)一二三四期初余額1200012000第一季度采購23000920013840第二季度采購326001304019560第三季度采購370401481622224第四季度采購2796011184期末余額16776合計11582421200268803437633408

應(yīng)付帳款預(yù)算

2005年度單位：元假定當(dāng)季支付采購金額40%，下季支付60%費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)折舊費目錄、折舊率、利用率資產(chǎn)種類、數(shù)量、折舊計算、利用情況維修費增量預(yù)算、項目預(yù)算中小修理估計；大修理費用明細(xì)；設(shè)備運行情況長期租金合同、利用率設(shè)備租用數(shù)量、種類、月租金、利用情況

設(shè)備使用和維護(hù)費預(yù)算編制費用預(yù)算費用項目財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差旅費增量及零基預(yù)算出差人次、地點、人均報銷標(biāo)準(zhǔn)手機費增量及零基預(yù)算崗位、人數(shù)、報銷標(biāo)準(zhǔn)勞保費增量及零基預(yù)算崗位、人數(shù)、報銷標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)招待費增量及零基預(yù)算業(yè)務(wù)量、招待人次、人均標(biāo)準(zhǔn)圖書資料費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明辦公費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明會議費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明培訓(xùn)費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明零星購置費增量及零基預(yù)算增量預(yù)算、費用明細(xì)及說明防止預(yù)算過繁過細(xì)防止以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)防止因循守舊防止以不變應(yīng)萬變等等財富雜志：預(yù)算就象所謂專家，關(guān)注一些不必要的工程，卻忽略了真正重要內(nèi)容，如質(zhì)量、客戶效勞，甚至利潤。更糟的是，預(yù)算在企業(yè)的各部門之間以及與企業(yè)客戶之間建起了一堵堵的高墻，隔離了他們之間的聯(lián)系如何消除預(yù)算管理的弊端？問題改進(jìn)措施預(yù)算管理預(yù)算細(xì)化、剛性、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略預(yù)算與運營預(yù)算區(qū)分變動費用作業(yè)分析與比例控制相結(jié)合約束性費用增量預(yù)算與零基預(yù)算結(jié)合選擇性費用作業(yè)分析與比例控制結(jié)合項目預(yù)算可行性、必要性分析和費用細(xì)化個人費用標(biāo)準(zhǔn)化、強化審批其他合理分?jǐn)偣餐M用、資金占用費考核、納稅影響、營銷費用投入風(fēng)險關(guān)注和考核資本預(yù)算項目具體內(nèi)容決策程序?qū)＜艺撟C、上級批準(zhǔn)、醫(yī)院實施。市場調(diào)查市場需求分析、行業(yè)分析、競爭對手分析?？尚行匝芯渴袌?、材料供應(yīng)、設(shè)備、環(huán)境、技術(shù)、組織機構(gòu)、人力資源和經(jīng)濟(jì)等方面的可行性分析。財務(wù)分析和投資評估投資總額、資金來源、業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)、成本費用、納稅、盈虧及利潤分配和投資評估（現(xiàn)金流量、投資回報率、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報酬率、獲利指數(shù)）敏感性分析等。第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末固定資產(chǎn)投資-12000流動資金墊支-5000營業(yè)現(xiàn)金流量50004760452042804040稅后利潤30002760252022802040折舊20002000200020002000墊資收回5000殘值收入2000現(xiàn)金流量合計-17000500047604520428011040第一年初第一年末第二年末第三年末第四年末第五年末現(xiàn)金流量-17000500047604520428011040投資回收期3+2720/4280=3.64年平均報酬率（5000+4760+4520+4280+11040）/5×17000×100%=34.8%凈現(xiàn)值資金成本6%的凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值24385－17000=7385?，F(xiàn)值指數(shù)24385/17000=1.43內(nèi)含報酬率采用插值法計算：19.09%(凈現(xiàn)值等于零的貼現(xiàn)率）風(fēng)險內(nèi)容市場風(fēng)險需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略政策風(fēng)險政策調(diào)整資源風(fēng)險人財物資源及自然資源技術(shù)風(fēng)險工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù)管理風(fēng)險管理體制、模式、制度、團(tuán)隊、勞資糾紛財務(wù)風(fēng)險資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化個人風(fēng)險關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員自然風(fēng)險自然災(zāi)害社會風(fēng)險戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安其他風(fēng)險意外事故等現(xiàn)金預(yù)算季度一二三四全年期初余額本期收入小計本期支出：藥品支出材料支出人工成本管理費用上交稅款預(yù)計購置設(shè)備其他小計收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）銀行借款償還借款支付利息（年利率10%）期末余額現(xiàn)金預(yù)算

2005年度單位：元預(yù)算編制的準(zhǔn)備工作為保證預(yù)算編制的科學(xué)、合理，必須先期做好各項準(zhǔn)備工作:要對上年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面分析研究。通過分析研究掌握財務(wù)收支和業(yè)務(wù)規(guī)律及有關(guān)資料的變化情況，科學(xué)預(yù)測預(yù)算年度的收支增減趨勢，為編制新年度預(yù)算奠定根底。核實根本數(shù)字。認(rèn)真核實根本數(shù)字是提高預(yù)算編制質(zhì)量的前提，要核實如在職和離退休職工人數(shù)、門急診人次、出院病人數(shù)、實有床位數(shù)等有關(guān)根本數(shù)字。正確測算各種因素對醫(yī)院收支的影響。一是分析測算方案年度內(nèi)國家有關(guān)政策對醫(yī)院收支的影響，如醫(yī)療保險制度改革、實施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃、開展社區(qū)衛(wèi)生等宏觀政策的影響。二是分析醫(yī)院自身開展方案對醫(yī)院收支的要求，如新增病床、新進(jìn)大型醫(yī)療設(shè)備、方案進(jìn)行的大型修繕、改造等對資金的需要和對收入的影響。

目錄醫(yī)院財務(wù)特點和面臨的挑戰(zhàn)

醫(yī)院預(yù)算管理概述

醫(yī)院預(yù)算管理體系構(gòu)建

醫(yī)院預(yù)算編制程序和方法

醫(yī)院預(yù)算控制和考核醫(yī)院預(yù)算管理概述醫(yī)院預(yù)算管理體系的構(gòu)建醫(yī)院預(yù)算編制程序、方法和例如醫(yī)院預(yù)算控制和考核1.醫(yī)院預(yù)算的執(zhí)行

1、預(yù)算如一紙空文不作傳達(dá)不作追蹤沒有引入正確的預(yù)算方法2、業(yè)務(wù)審批程序不標(biāo)準(zhǔn)多頭審批重復(fù)審批特批濫批

3、信息系統(tǒng)薄弱管理會計不健全信息質(zhì)量差

4、執(zhí)行結(jié)果責(zé)任不清獎懲不明存在問題預(yù)算執(zhí)行——前提預(yù)算必須被正確及時地傳達(dá)必須有正確及時的執(zhí)行報告業(yè)務(wù)活動預(yù)算預(yù)算執(zhí)行報告內(nèi)部控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行－預(yù)算調(diào)整不隨意調(diào)整原那么預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)，一般情況下不得隨意調(diào)整預(yù)算。內(nèi)部挖潛原那么當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才考慮預(yù)算調(diào)整。積極調(diào)整原那么當(dāng)外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極調(diào)整預(yù)算，以保證預(yù)算方案符合客觀實際情況。嚴(yán)格按程序調(diào)整業(yè)務(wù)活動預(yù)算差異調(diào)整預(yù)算新預(yù)算內(nèi)部控制系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動預(yù)算差異預(yù)算執(zhí)行－預(yù)算控制預(yù)算控制的模式不控制彈性控制：經(jīng)特別程序進(jìn)行僅僅提示或預(yù)警強控制：不可行明確的控制責(zé)任完善的控制制度和流程例外管理調(diào)整活動理想結(jié)果內(nèi)部控制系統(tǒng) 針對例外情況的特批也必須附加控制措施：

明確規(guī)定特批工程和情形，盡量要少

特批時需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明

特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批審批權(quán)限上級主管院長副院長財務(wù)處長科室主任聯(lián)簽投資活動購買設(shè)備對外投資等融資活動吸收投資借款申請撥款業(yè)務(wù)活動采購材料費用報銷分析報告月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報告主要包括：進(jìn)度分析：累計計算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點分析本錢和費用進(jìn)度，為調(diào)整方案和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。確定分析對象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計算與分解對重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度方案考核經(jīng)營業(yè)績項目內(nèi)容必要性根據(jù)內(nèi)部條件和外部環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整形式自動滾動調(diào)整；期中調(diào)整；授權(quán)調(diào)整；期后追認(rèn)；即時調(diào)整。調(diào)整程序分析、申請、審議、批準(zhǔn)調(diào)整權(quán)限預(yù)算調(diào)整一般經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批，重大調(diào)整通過院長辦公會審議，報職代會批準(zhǔn)?？刂品椒ㄕf明目標(biāo)控制法以目標(biāo)費用總額控制成本費用發(fā)生預(yù)算控制法借助預(yù)算指標(biāo)控制成本費用發(fā)生標(biāo)準(zhǔn)法通過定額或費用開支標(biāo)準(zhǔn)控制成本費用。授權(quán)審批法按金額大小規(guī)定審批權(quán)限。成本費用支出數(shù)額較大、預(yù)算外費用、特殊費用一般經(jīng)過較高級別領(lǐng)導(dǎo)審批。作業(yè)分析法通過對成本費用發(fā)生的動因分析其合理性、合規(guī)性，控制成本費用水平。競爭對等法通過對競爭對手成本費用水平的分析，考慮本醫(yī)院財務(wù)能力，控制成本費用水平。責(zé)任考核法將成本費用預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到部門和人員，并與獎懲掛鉤。3.醫(yī)院預(yù)算考核與業(yè)績管理財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)主要財務(wù)指標(biāo)計算公式責(zé)任中心成本中心成本（費用)增減額；成本（費用)升降率成本費用增減額=實際成本費用－預(yù)算成本費用額成本費用升降率=實際成本費用／預(yù)算成本費用額顧客滿意度，差錯率醫(yī)療事故等.收益中心邊際盈虧；收支差額邊際利潤=業(yè)務(wù)收入－變動成本費用收支差額=營業(yè)收入－變動成本費用－固定成本費用投資中心投資報酬率；剩余收益投資報酬率=稅后凈收益／平均投資資本額剩余利益=凈收益－資金成本指標(biāo)類別成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素財務(wù)指標(biāo)收支結(jié)余率、人員經(jīng)費支出率、管理費用率、百元固定資產(chǎn)收入、百元收入材料消耗、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、增長能力客戶指標(biāo)病人滿意度、平均門診人次費用、平均門診人次藥品費用、每住院床日費用等。內(nèi)部過程指標(biāo)診斷符合率、治愈率、好轉(zhuǎn)率、病死率、感染率等創(chuàng)新指標(biāo)科研投入、創(chuàng)新收入、新技術(shù)應(yīng)用、科研成果等強化醫(yī)院預(yù)算管理的措施

增強預(yù)算管理意識，建立醫(yī)院預(yù)算管理機構(gòu)

成立由院長負(fù)總責(zé)的預(yù)算管理委員會，成員有相關(guān)分管院領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)、人