房地產企業(yè)的績效管理

房地產企業(yè)的績效管理講座人：黃漢波南京博源德信企業(yè)管理咨詢有限公司

2011年10月29日0第一篇績效管理理念和方法論第二篇房地產績效管理現狀和對標分析（案例）第三篇對金海置業(yè)績效管理的思考目錄1第一篇績效管理理念和方法論績效管理理念和方法論2績效管理與組織運行績效管理的功能績效管理的內容幾種主流的績效管理或者績效考核方法——360度考核

——績效目標管理（MBO）和KPI——平衡計分卡（BSC）

——EVA（經濟增加值）績效管理理念和方法論3績效管理與組織運行戰(zhàn)略規(guī)劃目標設定績效管理組織運行組織良性運營的條件組織良性運營需要正確方向：組織需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運營需要動力支持：通過設定目標，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運營須形成正反饋機制：建立組織的績效管理體系，不斷推動組織的成長，形成正反饋機制?？冃Ч芾眢w系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機會。4企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃職位輪廓績效指標的形成人員招聘選拔績效管理職位評估薪酬體系培訓與開發(fā)目標管理工作分析績效管理與組織運行——績效管理在管理體系中的重要地位績效管理與管理體系中其他環(huán)節(jié)的關系績效管理與戰(zhàn)略績效管理的最終目的是達成戰(zhàn)略?？冃繕藙t來自于戰(zhàn)略目標的分解?？冃Ч芾砼c工作分析工作分析提供了績效管理的一些基本依據?？冃Ч芾砼c薪酬體系績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分?？冃Ч芾砼c培訓開發(fā)培訓開發(fā)是績效評估之后的重要工作。5績效管理與組織運行——績效管理與配套體系人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策組織文化與使命價值觀共同愿景薪酬體系基本薪金/獎金長期激勵福利待遇培訓體系能力發(fā)展素質提升績效管理系統(tǒng)職責發(fā)展實施評價輔導改進資源激勵待遇激勵價值導向6績效管理的功能和意義功能鑒別功能幫助功能驗證功能激勵功能選拔功能作用績效考核是合理使用人才的基礎績效考核是崗位結構調整的重要依據績效考核是激勵員工奮進的動力績效考核是實施人才培訓的依據績效考核是組織完成各項工作目標的重要手段7通過規(guī)范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準?？冃Ч芾淼墓δ芎鸵饬x8戰(zhàn)略目標分解績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標，行動計劃。時間：新績效期間開始績效評估：活動：評估員工的績效。時間：績效間隔期間績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效，反饋、探討、指導。時間：整個績效期間績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論。時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)評估結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效管理的內容9績效管理的內容——戰(zhàn)略目標分解戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題績效目標和指標行動方案戰(zhàn)略目標形成及分解過程10一、績效計劃是關于工作目標和標準的契約如果對績效進行評估之前沒有能夠就什么是好的績效、什么是壞的績效達成一致的標準，那么在績效評估的過程中就容易產成爭議和矛盾。

績效計劃表的主要內容：工作目標、主要產出、完成期限、衡量標準、評估來源、考核權重、被考核人、考核人、考核期限、職位二、績效計劃是一個雙向溝通的過程——績效計劃如何與辦公會和例會結合起來？？如何與經營計劃與項目計劃建立起連結？管理人員向被管理者解釋和說明的是：（1）組織整體的目標是什么？（2）為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么？（3）為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么？（4）對被管理者的工作應制定什么樣的標準？（5）完成工作的期限？

績效管理的內容——績效計劃11績效管理的內容——績效計劃被管理這應該向管理者表達的是：（1）自己對工作目標和如何完成的認識。（2）自己所存在的對工作的疑惑和不解之處。（3）自己對工作的計劃和打算。（4）在完成工作中可能遇到的問題和所需的資源。三、參與和承諾是制定績效計劃的前提人們堅持態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩個因素：是否參與態(tài)度的形成過程。是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。12一、持續(xù)的績效溝通員工是否完全按計劃開展工作？計劃是否周全、考慮是否全面？經理人員是否可以高枕無憂的等待員工工作結果？目的：通過持續(xù)溝通對績效計劃進行調整員工需要在執(zhí)行計劃過程中了解有關信息經理人員需要了解有關信息二、溝通方式1、書面報告：工作日志、周報、月報、季報、年報2、會議溝通3、面談溝通績效管理的內容——績效實施和管理13績效管理的內容——績效考核（評估）一、確定考核的權責

人力資源部門：（1）負責制定及定期修訂績效考核制度（2）負責組織績效考核的工作（3）負責培訓考核的各階層主管（4）負責監(jiān)督及控制考核的工作（5）協(xié)同直接主管的績效面談（6）匯總考核結果（7）實施考核結果的運用各層級主管：（1）了解考核的程序及方法（2）制訂和修正考核指標考核部門人員,并接受上級的考核（3）績效面談,反饋考核過程中的問題（4）確?？己说墓?、公正考核委員會：（1）對中高層管理和技術人員考核指標的修訂、考核結果的核實、績效面談（2）考核體系符合公司戰(zhàn)略的檢討，考核結果運用的監(jiān)督14績效管理的內容——績效考核（評估）二、確定考核流程績效考核可分為自己評定及上級考核兩種方式。

自我評定一般在企業(yè)體制較佳的企業(yè)才好實施，并且自評的結果，還是要與上級考核加以對比，才能產生最后的結果，一般用來做發(fā)展用。上級考核，最常見的是使用二級或三級考核，建議組織扁平化的使用二級考核，層級較多的使用三級考核。三、績效考核的方法（見后）等級評定法、排序法、行為觀察法、目標管理法四、考核周期月度、季度、半年、年度15績效管理的內容——績效考核（評估）五、考核內容業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數量、質量、成本費用、效率、時間、創(chuàng)新完成工作的有效性為完成工作的貢獻。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識和智能，技能等內容。體能：取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動者的精神高度集中，反應敏捷，動作迅速、判斷準確，同時還要求有持續(xù)的耐久力。學識：包括文化水平，專業(yè)知識水平，工作經驗等項目。員工在組織中所表現出來的專業(yè)知識水平，工作經驗是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認識客觀事物獲得知識并運用知識的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現在人認識客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現在人獲取和運用知識解決實際問題速度與質量上。技能：包括專業(yè)技術能力、操作能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力、溝通能力等能力。態(tài)度：態(tài)度主要指紀律性，協(xié)作性，積極性，主動性，服從性，執(zhí)行性，責任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團隊精神，鉆研精神，貢獻意識，進取精神，開拓精神、使命感、榮譽感、事業(yè)心、信譽、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。16績效管理的內容——績效考核（評估）如何衡量能力：示例如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念例：以下是對某組織某業(yè)務員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解/有所了解/大致了解/比較透徹/很透徹對產品及相關技術的掌握很不夠/一般能應付/比較全面/很全面/全面而深刻把握機會與開拓市場的能力很少能這樣/一般能這樣/略有成效/較有成效/非常出色評述：抓住影響該工作績效的關鍵能力，也能提高對能力評價的客觀性例：以下是對某組織某業(yè)務員的能力衡量：《業(yè)務員行為基準》的執(zhí)行情況收集、整理與報告客戶資源、以及市場信息的情況與他人、他部門的合作情況將抽象的概念具體化，便于評價！17業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應用三者的主要價值由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）工作業(yè)績主要決定薪酬工作能力主要決定晉升工作態(tài)度主要決定去留

要素業(yè)績能力態(tài)度一般權重70%20%10%績效管理的內容——績效考核（評估）不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。對于基層人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。18績效管理的內容——績效考核（評估）結果導向：采用目標管理的方式績效考核：結果導向（業(yè)績）與技能導向（能力）技能導向：以工作技能為基礎如管理能力的主要維度：戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團隊精神與追隨意識分析能力追求改進個人因素適用于：組織中已經相當成熟的產業(yè)；對結果很容易測量的人員：如銷售人員適用于：組織中的新興產業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任職資格對專業(yè)技能有相當的要求：如研發(fā)人員19績效管理的內容——績效考核（評估）六、確定績效考核目標——SMART目標要制定周詳且可實現的量化目標，SMART目標方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項，清晰例：“物業(yè)管理部保安每天定期巡視……”可評估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標準，獲得具體成果的方式，限定例：“……每天定期巡視四次?！庇行袨閷虻模ˋCTION-ORIENTED）執(zhí)行，運作，創(chuàng)造成果例：“增加……晚上巡視的次數，確保無安全死角……”切實可行的（REALISTIC）實際，可實現，精確，可行例：“……從現有水平（平均每周去化10套）增加到每周去化15套”受時間和資源限制的（TIME-ANDRESOURCE-CONSTRAINED）有計劃，受時間控制，活動期限，可允許使用資源的程度或最后期限例：“到這個季度為止。”20績效管理的內容——績效考核（評估）七、績效考核標準定義的原則績效考核標準的確定應先于具體考核指標的選擇，且應保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；如目標成本達成率，金地地產的考核標準是：結算成本必須控制在目標成本之內，才屬于達到合格目標；部門預算執(zhí)行差異率，國信地產的標準是，完成基本目標80分，完成挑戰(zhàn)目標100分；考核指標的構建應本著以下原則進行：貴精不貴多：如龍湖區(qū)域公司，9項KPI；個人指標，建議一般不要超過六項；國信的部門考核經常達到15項；貴明確不貴模糊：如部門月度費用預算目標達成率貴敏感不貴遲鈍：遲鈍——品牌建設狀況（雜志，品牌建設專項活動）；敏感——客戶忠誠度（），客戶滿意度（第三方調研）；貴關鍵不貴空泛：關鍵——市場占有率；關鍵——里程碑節(jié)點完成率；空泛——協(xié)作單位管理（供應商和承包商管理）；空泛——成本后評估提交及時性；多樣性考核指標是否整合需根據具體的需要而定；整合時要考慮考核指標本身的雙重差異以及不同考核者由于對標準尺度掌握的松緊不一和評判角度所帶來的對最終評價結果的影響。21八、績效考核標準的屬性與個人和組織有關

穩(wěn)定的或可靠的

能夠區(qū)分出好績效與差績效績效管理的內容——績效考核（評估）22績效管理的內容——績效考核（評估）示例：如何定義考核標準績效標準的定義應遵照為：績效須令人滿意，達不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標準的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項達到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個月產制零件不良率的一些事實：以一周之不良率計，良好之情形是2%。有二周達此標準。單周不良率最高達到15%。此種情形被視為全無品質管制。除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。過去六個月的總計，單周不良率平均為7%。3~4為特優(yōu)。此時，如果此例之績效標準定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標準可能設定在4%的不良率。如果績效標準是“可以接受”，那么績效標準則可能設定在7%。選定績效標準，從合理的角度來看，績效標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標準，應定義為“達到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當?！伎迹瑸槭裁唇鸷Ｖ脴I(yè)的考核標準，下屬絕大部分都達不到？23績效管理的內容——績效考核（評估）九、績效標準的特征標準是基于工作而非基于工作者標準是可以達成的標準是為人所知的標準是經過同意而訂定的標準要盡可能具體而且可以衡量

標準有時間的限制（也就是有效性）

標準必須有意義標準是可以改變的24績效管理的內容——績效考核（評估）十、考核指標：關鍵績效指標為什么要選擇關鍵績效指標？關鍵業(yè)績指標（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系采用KPI大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌丁标P鍵績效指標有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合80/20法則被McKinsey、Hay

等咨詢機構廣泛采用25績效管理的內容——績效考核（評估）關鍵績效指標（KPI）的確定與管理KPI的確定運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）工具針對目標職位的業(yè)務，運用價值創(chuàng)造樹（Valuecreationtree）進行仔細分析，找到影響該職位對組織貢獻大小的關鍵因素；再根據這些因素找出該職位的關鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權重和評分標準；最后與該職位及相關職位人員討論關鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。準備KPI管理工具制定運用關鍵業(yè)績指標進行目標管理的流程和組織制度，如年初制定各指標的具體方法，各考核期末取得指標數據的方法，調整指標數值的方法等；制作關鍵業(yè)績指標評分標準表，日常匯報表，年終考核表等工具。26績效管理的內容——績效考核（評估）一些常用的考核指標樣本數量每月、每季度顧客的數量每周、每月處理的項目（報告、表格）數量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數量鈴響三聲之內應答電話的百分比或數量完成工作的天數月末或季度末還需工作的天數流失的時間（經營突然好轉的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數27績效管理的內容——績效考核（評估）十一、績效考核方法介紹常用考核方法：評級量表法等級擇一法排序法配對比較法強制分配法述職鑒定法定量評估方法上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現片面和偏頗，而綜合運用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認識和評價。實踐中，也經常針對具體的考核目標要求采用相應的考核方法。28績效管理的內容——績效考核（評估）各種考核方法比較考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質不同，對于考核的方法可以進行合理取舍績效考核模式組織模式。網絡化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對于中高級管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評級量表法等其他方法均可?？冃Э己说燃壙己耸且环N制度性評價。根據員工的工作表現，按照客觀、公正的原則，可將考核等級分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個等級，分別用SABCD表示：等級優(yōu)良中差不合格代號SABCD將B定義為員工必須達到，不達到即不能令人滿意。其他以B為原點給予評價。29績效管理的內容——績效考核（評估）十二、考核等級的分布為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應督促各部門強制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級分布比例進行調整，發(fā)布到各部門。BASCD考核等級分布示意圖案例：GE組織的考核等級處理

S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級。如100%得到股票期權。

A：占15%。如90%得到股票期權。

B：（中等）占50%。變動彈性最大。如50%得到股票期權。

C：占15%。需要敲警鐘，督促上進。

D：占10%。辭退。強制分布和輪流坐莊的問題？30績效管理的內容——績效考核（評估）十三、考核關系對于大多數組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個下級只對應一個上司，只對該上司負責，只被其考核。員工的直接上級是其考核者，上級的上級是其調控者。人力資源部負責整個考核的組織與管理工作。考核關系示意圖總經理人力資源部經理市場部經理其他部門經理各子組織經理直接考核輔助考核31績效管理的內容——績效考核（評估）十四、績效考核失敗原因組織方面在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價，主管常常避之唯恐不及。組織常運用評估結果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實考核。通常一項考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主管方面大多數主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩評估似乎等于認可其偏差的表現，導致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導他人。主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現會對員工造成負面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面員工多數認為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機會以常態(tài)呈現給主管。其他方面評估標準的設定與如何評價不明確；評估的流程不當；評估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進相結合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。32績效管理的內容——績效考核（評估）十五、考核評價的注意事項和對策主管在考核評價中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向暈輪效應?？己苏咴u感覺造成的偏差好惡傾向：感情。考核者與被考核這是同學、同鄉(xiāng)、朋友壓力：與上級有關系的人，考核者有顧忌對策：以上傾向，可通過制定具體的評價項目和盡量量化來避免。寬容化傾向。過于寬松或過于嚴厲。這是考核者的性格因素集中化傾向：這是考核者怕得罪人對策：以上傾向，可通過強制分配來避免。

335、績效反饋面談一、績效反饋面談的目的對被評估者的表現達成雙方一致的看法使員工認識到自己的成就和優(yōu)點支出員工有待改進的方面制定績效改進計劃協(xié)商下一績效管理周期的目標與績效標準二、績效反饋面談前的準備選擇適宜的時間：做好計劃、不宜選擇接近下班的時間。準備適宜的場地：建議面談位置準備面談資料：績效評估表、各種記錄三、面談要點排除干擾因素排除緊張氣氛目的與過程聆聽優(yōu)點與缺點346、績效評估結果的運用一、績效考核結果的用途（略）用于薪酬的分配和調整用于員工的選拔與職位的變動作為員工培訓與發(fā)展的依據二、整年績效績不滿意的結果（略）解雇換崗降級終止合同三、評估之后（略）業(yè)績效提高計劃（PIP）。35績效管理應注意的問題和實施的培訓一、關于績效管理系統(tǒng)的重要提示從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準如果將績效與薪酬聯(lián)系起來，即以績效評估的結果做出與薪酬有關的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠現場的績效管理技術指導者將有助于績效管理計劃的實施不到萬不得已，不要直接改變績效管理系統(tǒng)為了成功地實施績效管理，主管人員需要一系列技能通常，讓員工自己收集關于他們績效的數據是可行的，并且也應該這樣做組織內部的透明和公開化有助于績效管理系統(tǒng)的實施自上而下的實施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實施，但也有一定的風險績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連員工需在績效管理系統(tǒng)中承擔積極的角色通過引入一些以客戶為中心或強調團隊精神的績效指標，影響和改變組織氛圍一個經理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一定的時間才能體現出來“量化”并不是設定績效指標的目標，“可驗證”才是真正的目標進行階段性的績效回顧和溝通十分必要（好的回顧，也是一個很有意思的過程，也是一次重要的學習，并有助于改善后續(xù)的績效目標和績效計劃）二、績效管理的培訓增進績效管理的了解和理解，消除誤解和抵觸情緒學會績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性36幾種主流績效管理或考核方法37360度考核績效目標管理和KPI平衡計分卡EVA38360度考核示意圖360度考核被考核者上級同事同事下屬一、什么是360度考核工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。39360度考核二、360度考核的優(yōu)點綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息信息質量可靠通過強調團隊和內部/外部顧客，推動了全面質量管理從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識三、360度考核的缺點員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設計較復雜考核周期較長國企的民主評議和360度考核？40360度考核案例：GE的360度考核法41360度考核四、360度考核的質量保證組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|量與準確性。匿名考核大家不知道任何一位考核小組成員是如何進行考核的（但主管人員的考核除外）。評估時評分者不能互通消息，或知道彼此評分結果，主管可能例外，因他要作最后總結。加強考核者的責任意識主管人員必須檢查每一個考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運用考核尺度是否恰當，結果是否可靠，以及其他人員又是如何進行考核的。每個評分者最后會得到一份綜合評分報告，令評分者知道自己的評分與他人的差別，并有機會檢討自己評分標準。42360度考核四、360度考核的質量保證（續(xù)）防止舞弊行為有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會做出不恰當的過高或過低的評價；團隊成員可能會串通起來彼此給對方做出較高的評價。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當的評價。采用統(tǒng)計程序組織設立制度，避免評分者故意給高分或低分，影響評估結果正確性。舉例用統(tǒng)計學去審核結果準確性，例如在所有評分者中有超過5%的結果與「中位數」相差±40%，可能便要重新再做評估。而且，運用加權平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評價。識別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關的歧視或偏愛。

從Intel，Disney等組織的經歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實用價值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。43績效目標管理（MBO）和KPI44績效目標管理（MBO）和KPI目標管理理論的創(chuàng)始人：彼得.德魯克德魯克的觀點：目標管理的兩個核心目的：激勵和控制德魯克：“目標管理改變了經理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。通過設定目標和制定績效考核制度對整個組織的行為進行控制，從這個意義上講，那就不光是設定目標，而是要使整個組織把各種資源調動起來，圍繞目標往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進行評估，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的設定實現。只要他們照者劇本演出而能帶來票房收益，我都能容忍他們的傲慢與壞脾氣!!45績效目標管理是經理人技能提升的主要內容。是企業(yè)經營管理中最有效的基礎管理手段之一。優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。

目標管理強調是團隊的績效。而不僅僅是個人的期望。績效目標管理（MBO）和KPI目標管理就是每一個人根據公司的總目標，而建立起特定工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考核的管理方法。英文ManagementByObjectives〔簡稱：MBO〕目標管理就是把個人在一定期間所應達成的工作結果制定為目標，并以實際達成的成果作為衡量績效、給付薪酬的一種方法。而在追求成果的過程中，特別講究“效果”與“效率”。46績效目標管理（MBO）和KPI績效目標管理是一種相對量化的管理方法，通過雙向的溝通，設定目標和建立實施考核制度，整合公司的目標、部門目標和個人目標，充分發(fā)揮職員的創(chuàng)造力和主動性。目標管理的優(yōu)點可以促進完成目標設定目標時就已下定了決心要完成它，一般目標確定就意味著能夠完成。

激發(fā)自我動力激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。

促進上下級溝通目標設定、目標過程管理、目標評估中都有大量的上下級溝通，因此它創(chuàng)造了溝通機會，也促進了溝通。

充分自我控制目標管理需要上級放權，下級自我決定完成方法，因此鍛煉工作者的自我掌控工作的能力。

建立系統(tǒng)目標確定目標是上下級一起進行的，整個企業(yè)一級一級設立目標，即建立了企業(yè)的目標體系。47目標管理執(zhí)行過程1．設立總目標２.制定部門目標、個人目標、工作期限、衡量標準及達成目標的計劃3.執(zhí)行目標管理計劃的各項工作6.最終目標：降低成本；提高經營管理績效；健全企業(yè)體制5.追蹤及檢查未達成原因，發(fā)掘及改善異?，F象4.考核執(zhí)行成果績效目標管理（MBO）和KPI48目標管理與PDCA循環(huán)績效目標管理（MBO）和KPI1、目標管理的P（計劃）階段2、目標管理的D〔實施〕階段3、目標管理的C〔檢查〕階段4、目標管理的A〔處置〕階段49目標種類1、量化目標銷售量或銷售額生產量利潤或利潤率市場占有率良品率投資回報率存活周轉率資產周轉率2、項目與進度目標人事考核制度及改進建立ISO9000質量管理體系

開展5S管理活動3、改善目標降低生產成本提高設備開機率減少庫存減少員工數量質量改進指標員工素質4、集體目標員工滿意度提案改善數量安全目標團隊建設績效目標管理（MBO）和KPIMBO與KPI：關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標50績效目標管理（MBO）和KPI目標設定的來源理想目標的設定要件設定目標的步驟公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見—越來越重要主管目標同事的意見員工意見職位說明書市場/同行/競爭對手目標要與員工溝通達成目標應是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內下一級目標要與上一級目標有關與各部門的目標相互配合依重要性不同給預不同權重1、上級目標與方針，應明示部屬2、部屬可質疑目標，彼此充分討論3、屬設定本身的目標4、上級與部屬討論所設定目標5、目標修訂及整理6、將目標加以書面化51一、目標溝通的重要性設定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應以權威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調，必要時調整工作分配〔職責范圍、工作內容〕修改后定稿，建立目標體系圖主管如何溝通、協(xié)調部屬的目標績效目標管理（MBO）和KPI52總目標經理目標班組目標員工目標與組織目標直接相關程度高與組織目標直接相關程度低〔為間接目標〕目標體系圖將“總目標”、“部門目標”、“個人目標”，按組織結構的層級串連起來，就形成目標體系圖。其優(yōu)點是：可一目了然，并增強對企業(yè)的連帶感和職務意識；管理者可全盤掌握部屬的目標，輕松的作重點平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關人員的目標，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助；績效目標管理（MBO）和KPI53一、總目標的重要性即著眼現在又考慮未來，不僅有短期的（1年）還要有長期的（3年或5年）二、總目標的種類利潤目標銷售目標產量目標成本目標三、由誰來訂立總目標最高管理者：董事長或總經理企業(yè)所設立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標等中層主管的目標訂立完成后，年底或年初公布總目標績效目標管理（MBO）和KPI54一、單位目標的重要性總目標能否實現的有力保證；承上啟下，目標分解的樞紐；二、單位目標的類型直線部門目標；幕僚部門目標；三、要有詳細的實施計劃計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策；單位目標績效目標管理（MBO）和KPI55KPI的抽取與分解示例：企業(yè)級KPI

績效目標管理（MBO）和KPI56部門級KPI：分解到人力資源部績效目標管理（MBO）和KPI57目標管理卡績效目標管理（MBO）和KPI58績效目標管理（MBO）和KPI目標管理的追蹤一、目標管理追蹤的目的發(fā)現目標執(zhí)行過程的偏差，以做適時、及時的糾正；依靠和手段來激發(fā)員工的責任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機會；二、目標管理追蹤的原則確保目標原則效率原則責任原則標準原則關鍵因素原則例外原則行動原則三、目標管理追蹤管理制的注意重點定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標評分標準的建立目標管理結果與績效考核、獎懲掛鉤按時填寫目標管理卡或追蹤卡，做好會議記錄59一、原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：機遇外界形勢變化而修正目標；由于企業(yè)內部因素而修正目標；遭遇突發(fā)事件，目標達成受到阻礙是；二、目標修正時機：半年目標管理的修正目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件三、目標修正程序績效目標管理（MBO）和KPI60以往的考核，員工的績效全憑主觀對部屬平常的印象，到期而臨時作的決定，帶有較強的主管色彩，難免有失公允。一、目標績效評估的重要性加強責任觀念保持目標管理的正常功能促進溝通，了解下級的業(yè)績及困難評估結果作為獎金及薪資發(fā)放的依據升遷與調整的參考可作為訓練與能力開發(fā)的參考二、由誰來評估績效執(zhí)行者本人目標執(zhí)行者的上司主辦評價部門（稽核、管理部門、總經理慕僚等）績效目標管理（MBO）和KPI目標管理的績效評估61三、評估什么達成結果的評價（績效高低？成果滿意否？偏差度多少？）達成過程的評價（目標活動是否順利進行？是否安進度進行？當環(huán)境變動是如何處理？）執(zhí)行者的評價（針對執(zhí)行者的能力、應變狀況、能力成長狀況、處事方法等）四、何時評估日常評估（工作告一段落，或進展到某種程度時）定期評價（周期性評價，如：每周一次、每月、每季度或年終）總評價（目標或實施項目完成終了時或年底）績效目標管理（MBO）和KPI62舉例：了解目標執(zhí)行結果的各種會議績效目標管理（MBO）和KPI63BSC（平衡計分卡）64BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下幾個方面進行評估：財務維度：我們怎樣滿足股東要求？客戶維度：客戶如何看我們？內部運營角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？1992年，由DR.ROBERCAPLAN和DR.DAVIDNORTON在對美國12家績效管理成績卓著的公司在一年的研究之后提出的.65BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡的組成部分財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤內部運營指標例如：項目計劃達成率工程項目質量目標成本達成率學習發(fā)展類指標例如：員工滿意度部門協(xié)調滿意度員工成長達成率客戶類指標例如：客戶滿意度客戶推薦率市場份額公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命66BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡的特點平衡計分卡具備平很的特點，即外部衡量和內部衡量之間的平衡外部——客戶和股東內部——流程和員工所要求的成果和成果的動因之間的平衡成果——市場占有率、利潤率動因——新產品開發(fā)投資、員工培訓等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量——利潤、員工流失率定性——客戶滿意度、時效性短期目標和長期目標的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、員工培訓成本和次數67BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡——財務類指標設定財務類指標即是看股東對我們有何要求，其旨在從投資者的角度出發(fā)達到其設定的財務要求。對上市場公司而言，企業(yè)經營的直接結果就是使股東獲得回報，由此財務類指標是投資者重點關注的反映企業(yè)價值的重要參數，是體現公司價值創(chuàng)造的最直接指標。財務類指標具有雙重角色：既體現了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求也是平衡計分卡其他類指標合力達到的結果請注意：平衡計分卡的其他類指標都必須對財務指標中的一個或者多個指標產生作用68BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡——客戶類指標設定客戶類指標即是從客戶角度看，客戶對我們有何要求？旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。向客戶提供產品和服務，使客戶滿意，企業(yè)才能生存；客戶關心時間、性能、質量和服務、成本，企業(yè)就必須在這些方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的交付為自己設定目標，就能保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求?？蛻纛愔笜素攧疹愔笜司哂幸粋€共同特點，既都是屬于“滯后類”指標，反映的是企業(yè)過去的績效。69BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡——內部運營類指標設定內部運營類指標即是從內部運營的角度看，我們必須從哪些方面控制和提高？其旨在找出企業(yè)需要做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現。其衡量的是為實現企業(yè)價值增長的重要運營操作活動的效果，是緊密結合不同部門和崗位職責，體現其直接工作效果的指標；內部運營指標根據當年企業(yè)總體績效計劃和各分公司和各部門的工作職責和業(yè)務流程來確定。設定內部運營類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程有助于客戶類指標和財務類指標的實現。請注意：運用平衡計分卡設定內部運營類指標不僅僅是著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程。70BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡——學習與發(fā)展類指標設定學習與發(fā)展類指標即是從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考，我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力；主要目標即能夠提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力，衡量企業(yè)能夠為長遠發(fā)展營造積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中人員的競爭力。通過設定學習與發(fā)展類指標可以衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支撐了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何能實現未來的成功。學習發(fā)展類指標與運營指標一樣，對企業(yè)的成功有指導作用，因此同屬于領先指標。學習與發(fā)展類指標通常從三個方面考察企業(yè)的學習與發(fā)展能力：信息系統(tǒng)、員工、組織。71BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具平衡計分卡在績效測評方面的優(yōu)勢將績效與經營結果聯(lián)接起來包括了具有前瞻性的關鍵績效領域，使企業(yè)在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效性績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向受益人溝通經營重點及其衡量一目了然建立平衡計分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言72BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具有效的平衡計分卡應包括從戰(zhàn)略到可操作性的目標，從計劃到評估的全過程業(yè)務戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標目標實際完成情況什么是你關鍵的業(yè)務要點？要想成功，哪些領域必須做好？如何確定你是否成功？目標或績效標準是什么？實際完成情況如何？當前長遠A財務B客戶C內部運營D創(chuàng)新學習A財務結果B客戶發(fā)展C內部運營結果：D創(chuàng)新學習：A財務結果B客戶發(fā)展C內部運營結果：D創(chuàng)新學習：A財務結果B客戶發(fā)展C內部運營結果：D創(chuàng)新學習：目標應該清晰地表達出遠景確定關鍵成功要素間的邏輯關系超遷與滯后指標應該結合在一起每個指標的目標應該被清晰設定評估實際結果73BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具建立平衡計分卡的典型步驟確定戰(zhàn)略建立平衡計分卡確定實施計劃分解至團隊和個人高層管理人員討論業(yè)務單元和工作組討論人力資源/財務/計劃工作組經理和員工工作組74BSC（平衡計分卡）—戰(zhàn)略性的績效管理工具成功實施平衡計分卡的三大要素要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，能夠層層分解至部門、工作組乃至個人；要素二：公司內部與實施平衡計分卡的其他制度是健全的，主要包括：全面預算管理體系內部信息平臺的建立清晰的崗位權責劃分標準的業(yè)務流程規(guī)范與績效考核相關的人力資源其他環(huán)節(jié)要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層要充分重視。包括對戰(zhàn)略的清晰界定，過程中親自參與和大力支持；合理的授權?？冃Ч芾硇〗M應該被授予足夠的資源和權力，以使信息正確收集，實施工作順利進行；有效的溝通。加強企業(yè)內部溝通與教育。如定期或不定期的報刊、信件、公告、標語、會議讓公司全體員工知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標。經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。75EVA（經濟增加值）76一、國資委全面推行經濟增加值（EVA）二、EVA其實質三、增加EVA的途徑和策略四、EVA的體系框架五、EVA的產生與發(fā)展EVA（經濟增加值）77國資委2010年出臺第22號令國資委2010年出臺《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》年度經營業(yè)績指標包括基本指標和分類指標?；局笜耸牵豪麧櫩傤~和經濟增加值（EVA）從第三任期開始，對128家央企進行EVA考核，EVA占40%，利潤總額占30%。EVA（經濟增加值）78EVA（經濟增加值）EVA（經濟增加值）的計算公式EVA=稅后凈利潤-資本成本EVA=稅后凈利潤-調整后資本X平均資本成本稅后凈營業(yè)利潤凈利潤+（利息支出+研發(fā)開發(fā)費用調整項-非經常性收益調整項X50%）X（1-25%）調整后資本平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程平均資本成本率=5.5%（長期貸款利率）79在進行EVA考核時，國資委突出三個導向突出企業(yè)的資本屬性，引導企業(yè)增強價值創(chuàng)造功能，提升資本回報水平突出提高發(fā)展質量，引導企業(yè)做強主業(yè)，控制風險，優(yōu)化結構突出可持續(xù)發(fā)展，引導企業(yè)更加重視自我創(chuàng)新、戰(zhàn)略投資和長遠回報EVA（經濟增加值）EVA的實質EVA的實質是經濟利潤的概念。只有獲得比資本成本更高的收益才是為股東創(chuàng)造價值，是收入超過實際成本和隱含成本的剩余。它與以前會計利潤的區(qū)別是量化了企業(yè)能夠給投資者的價值，強調資本的有效使用和最優(yōu)配置，是企業(yè)創(chuàng)造的真實利潤。80增加EVA的途徑和策略EVA（經濟增加值）提高EVA的途徑說明提高現有資本收益不增加投資規(guī)模，而是提高資本的使用效率和增加資本周轉次數增加投資規(guī)模投資報酬率高于資本成本時投資減少投資報酬率低于資本成本的資產關停低效率部門，減少存貨改善資本結構，降低綜合資本成本率適度負債經營提高EVA的策略說明提升經營業(yè)績提高現有資產的經營利潤優(yōu)化項目結構投資新設備，增加運營資本，擴大銷售額，開發(fā)新產品，以增加股東的資本價值強化資產管理如不能提高EVA，就要縮減投資，優(yōu)化存貨結構，管理應收和應付帳款，加強資產管理調整資本結構債權人和股東所承受的風險不同，要優(yōu)化資本結構，降低資本成本率81EVA（經濟增加值）EVA的體系框架思騰思特公司提出了FOURM’S的概念，構建了EVA體系：評價體系（MEASUREMENT）管理體系（MANAGEMENT）激勵體系（MOTIVATION）理念體系（MINDSET）82EVA（經濟增加值）EVA評價體系EVA是衡量任何時間段的業(yè)績的最佳尺度。在計算EVA的過程中，首先要對傳統(tǒng)收入概念進行調整，從而消除會計準則對企業(yè)運作的扭曲反映。在保證精確性的前提下，調整要簡單易行，通?？刹捎?至15項調整措施。EVA管理體系EVA是衡量所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套指標涵改了所有指導運營、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程和衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都納入其中，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價、制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。EVA會確保所有的管理人員為股東的利益做出正確的決策。83EVA（經濟增加值）EVA激勵體系激勵制度的主要形式是現金獎勵計劃。在EVA獎勵制度下，管理人員謀求更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員所得的獎勵越多，股東所得的財富也越多。EVA理念體系EVA體系和激勵制度使企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA體系下，所有財務營運功能都從同一基礎出發(fā)，為企業(yè)各部門員工提供了一條相互交流的渠道，為決策部門和營運部門提供了相互聯(lián)系的平臺，由于他們都在激勵體系的驅使下為股東的最大利益服務，所以部門之間不再有成見和不信任。84EVA（經濟增加值）EVA的產生和發(fā)展最早引入EVA的是美國通用汽車公司（1922）。早在上世紀六十年代，美國學者約爾.斯特恩就開始研究EVA，1982年思騰思特咨詢公司成立，1989年推出了EVA概念，并在美加英中等22個國家注冊了商標，實施了一套以EVA為核心的財務管理系統(tǒng)、決策機制和激勵報酬制度?？煽诳蓸饭驹缭?987年就正式使用EVA。寶潔、通用、索尼、西門子等全球著名的400多家企業(yè)都使用了EVA，EVA逐漸成為一種全球通用的企業(yè)業(yè)績衡量標準。85第二篇房地產績效管理現狀和對標分析86房地產企業(yè)績效管理體系運行現狀房地產企業(yè)的績效管理案例87房地產企業(yè)績效管理體系運行現狀各個房地產公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認識、重視和應用程度、應用效果相互之間差異很大相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認識到績效管理的重要性，并積極引入實施了績效管理手段，比如：萬科等公司目前采用了先進的BSC(平衡記分卡)的績效管理方法，金地采用了計劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應用了目標管理的辦法眾多的國內其他公司目前基本無考核方法，大多數企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績，忽略工作潛能、態(tài)度其他方面。在引入績效管理手段的房地產公司里，績效結果的應用大多在績效獎金方面能夠有所體現，而在更重要的人力資源分類開發(fā)方面的應用普遍不足88房地產企業(yè)績效管理體系運行現狀目前房地產行業(yè)績效管理中的普遍問題和難點

1.績效管理和公司戰(zhàn)略的關聯(lián)度較低；

2.績效管理基本上以公司業(yè)績?yōu)榛A而忽視考慮公司的長遠持續(xù)發(fā)展；

3.考核指標體系結構化不足，不同管理層次和專業(yè)職能的員工的分類指標缺乏，對工程技術類、行政類、營銷類人員以及不同管理層次員工績效目標設計不夠到位；

4.考核以工作計劃為主，忽視根據部門核心職能和職位核心職責提取考核指標；

5.績效評估溝通反饋機制不盡完善；

6.績效結果強調與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應用不足，尤其是在追求績效改進、培訓設計方面不甚重視；7.多數的企業(yè)績效管理流于形式，或者存在績效考核困難的問題89房地產企業(yè)績效管理體系運行現狀考核難的原因多數出自企業(yè)自身，諸如：

1.由于房地產行業(yè)上規(guī)模的企業(yè)都是最近幾年才發(fā)展起來的，管理基礎比較薄弱；

2.很多公司沒有預算體系或預算體系不健全，財務核算不準確，績效考核缺乏數據支持和依據，從而造成績效考核結果的失真；

3.很多公司沒有清晰的職務和職位體系，在績效指標設計時，核心職能職責的來源就不清楚，崗位的指標的體系就可能存在缺失的現象，從而造成績效考核的片面和失準；

4.另外，很多公司沒有規(guī)范的薪酬體系，在績效考核結果應用時，缺乏統(tǒng)一的參照標準；

5.由于房地產的項目特性，使同一個人的不同時間任務不同，考核指標體系具有變化性和不確定性；

6.國內可參照企業(yè)不多，由于我國的房地產企業(yè)發(fā)展年限比較短，成熟的標桿企業(yè)缺乏等等。90不同階段的房地產企業(yè)的績效管理方法91案例一國信地產的績效管理92國信地產的績效管理體系戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題轉化表績效管理工具模版KPI辭典職業(yè)行為BPI評分標準績效考核申訴表和申訴變更表績效考核指標KPI（總部）績效考核指標KPI（項目公司）績效考核手冊93國信地產績效管理體系的特征體系建設比較完備，戰(zhàn)略導向的績效管理的本意是清晰的。但戰(zhàn)略地圖顯得粗糙，大而化之，表述模糊一般員工利用PPI和BBI考核，較為