領(lǐng)導(dǎo)的十項(xiàng)要領(lǐng)

領(lǐng)導(dǎo)的十項(xiàng)要領(lǐng)內(nèi)部編號(hào)：(YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128)領(lǐng)導(dǎo)的十項(xiàng)要領(lǐng)心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，人在溝通時(shí)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的十項(xiàng)要領(lǐng)要擁有達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈欲望與氣魄；要訂定達(dá)成目標(biāo)的方針與計(jì)劃要擁有達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)烈欲望與氣魄；要訂定達(dá)成目標(biāo)的方針與計(jì)劃；要具備管理的知識(shí)與能力；要以身作則引導(dǎo)部屬確實(shí)執(zhí)行他們的要具備強(qiáng)烈的責(zé)任感與行動(dòng)力；要認(rèn)真為部屬的上進(jìn)著想；對(duì)待部屬要盡量避免口出惡言或動(dòng)低頭但眼睛向上的、撒嬌的、幼稚的、但人際關(guān)系是不成熟的、不理智的。平等的溝通是民主的、雙方都能暢所欲言的、客觀的、能幫助雙方成長(zhǎng)要經(jīng)常為對(duì)方的立場(chǎng)著想；定見，勿茫然無緒；要公平冷靜地評(píng)價(jià)部屬。要經(jīng)常為對(duì)方的立場(chǎng)著想；定見，勿茫然無緒；要公平冷靜地評(píng)價(jià)部屬。自做，大家會(huì)覺得你好表現(xiàn)自己，不給費(fèi)力不討好了怎樣解決溝通障礙據(jù)調(diào)查，管理人員有90%的工作是溝通，是和人打交道，所以，搞好人際關(guān)系很重要，要學(xué)會(huì)溝通的技巧。許多人在和別人溝通時(shí)容易只站在己，忽略了別人內(nèi)心的想法，經(jīng)常覺得給別人造成“以自我為中心、盛氣凌人”等不好的印象，尤其是位置越高，這個(gè)問題就越嚴(yán)重。心理學(xué)家要求這樣的人要學(xué)會(huì)站在別人的立場(chǎng)上去想問題，考慮自己的利椅子前后放置在窗前，讓你的下屬或同事坐在前面，你坐在后面，讓他看窗外的景色，隨意描述，例如：“今天有霧，什么也看不清，我覺得有些疲重復(fù)做上述訓(xùn)練。多次之后，你會(huì)越來越容易地猜透別人內(nèi)心的想法，你會(huì)變得敏感起來，而不是像以前那樣覺得和別人有隔閡。傾聽員工的心聲全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)就員工對(duì)自己的工作環(huán)境和工作場(chǎng)所的要求進(jìn)行了一次問卷調(diào)查。經(jīng)過分析比較，該公司得出員工的121、在工作中知道公司對(duì)我有什么2、我有把工作做好所必須的工具3、在工作中有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)的4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；5、在工作中上司把我當(dāng)一個(gè)有用人來關(guān)心；6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前7、在工作中我的意見一定有人聽8、公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于做好本10、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好11、在過去的6個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；12、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮自身才能，從而給公司帶來切實(shí)的效益。針對(duì)上述需求，有關(guān)專家認(rèn)為可以通過加強(qiáng)員工規(guī)范化管理及人性化管理來實(shí)現(xiàn)。具體建議有：明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)；做好設(shè)備和辦公用品的管理；加強(qiáng)管理溝通，建立反饋機(jī)制；進(jìn)行書面工作評(píng)議；完善職務(wù)升溝通樂趣與老板共享在管理得很好的企業(yè)里，溝通不只也就是每個(gè)成員彼此之間，都能夠和諧有效地共享。某公司的經(jīng)理和部門主管都認(rèn)為和員工之間的溝通相當(dāng)順暢，而員工也都對(duì)現(xiàn)況感到滿意。可是后來管理顧問公司針對(duì)溝通的問題，對(duì)員工的想法和反應(yīng)作了詳細(xì)的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果來看，員工大多認(rèn)為主管只關(guān)心公司的獲不關(guān)心員工的福利；同時(shí)，員工也認(rèn)為主管的工作既輕松又舒服，因此拿那么高薪水是不合理的。由此可見，員工心里積了那么多的不滿情緒，但主管們卻絲毫都沒有察最根本的原因，通的原則溝通的成效必須視對(duì)方如何理解訊息如果某部門主管告訴助理，你可以立刻把這件事辦好嗎對(duì)助理來說，這句話是主管下達(dá)的命令，或是他的請(qǐng)求，完全要靠看主管的語氣和表情來決定。因此，假定這位主管在說這句話的時(shí)候，助理本人不在辦公室里，也沒有其他人在現(xiàn)場(chǎng)，那就沒有溝通可言由此可見，一定要有訊息的接受者，才能算是溝通。而溝通是否有效，則需視接受訊息的人如何理解而定。有幾個(gè)因素會(huì)影響接受訊息者如何理解別人的意思，其中包括接受者的教育背景，過去的經(jīng)驗(yàn)，以及當(dāng)時(shí)的情緒和一個(gè)識(shí)字不多的人說話時(shí)，他必須使用對(duì)方熟悉的表達(dá)方式，才能達(dá)到溝通的期望來主導(dǎo)人們通常只會(huì)理解心里通的人來說，有必要知道對(duì)方的期望是什么。如果某個(gè)基層主管平常動(dòng)不動(dòng)就許反而會(huì)被誤解，因?yàn)檫@實(shí)在是很不尋常的舉動(dòng)，是預(yù)期不到的。公司員工通常也會(huì)把主管的主動(dòng)溝通當(dāng)成是一種洗腦，其目的不過是為了有所要求如果沒有必要的話，人們是樂他人等。而達(dá)到溝通效果，必須對(duì)方到晚要求員工努力工作，通常員工都不觀都和主管不同。過度或不相干的資訊，有時(shí)候反而會(huì)破壞溝通提供資訊并不代表溝通。例如在股東大會(huì)里，每位股東手上拿的財(cái)務(wù)報(bào)表，里面所記載的都是資訊，但然，溝通的效果要視財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容而定。也就是說，這種溝通方式必須以資訊為基礎(chǔ)，但基本上，溝通和資訊的提供是兩回事。對(duì)溝通來說，資訊或許是必須的，但過度的資訊則可能反而會(huì)妨礙溝通。資訊就像探照燈一樣，光線太強(qiáng)的話，會(huì)讓人睜不開眼睛；同樣，過多的資就像上面所解釋的，溝通是一件很難的事，甚至于可以說是幾乎不可能做得到的事。不過，可以嘗試用目標(biāo)管理的方法，為這個(gè)難題提供答案。在這種管理原則之下，老板和屬下可以討論企業(yè)的到的問題。由于老板和員工都想達(dá)成企業(yè)目標(biāo)，因此雙方的想法有個(gè)共通之處，彼此更能了解對(duì)方，就算是最后主管無法接受員工所提的建議，主管還是了解員工對(duì)問題的看法。相對(duì)的，員工也更知道主管怎樣看事情。雙方的溝通，自然也就改善了。如果主管定期評(píng)估表現(xiàn)績(jī)效的時(shí)候，也能采用同樣的方法，那么雙方的溝通也會(huì)有所改善。如果真的有心要加強(qiáng)自己的溝通能力，請(qǐng)先正確地回答以下這些問題：應(yīng)該說什么應(yīng)該對(duì)誰說什么時(shí)候該說如何說出來經(jīng)營(yíng)管理的九項(xiàng)原則經(jīng)營(yíng)管理的原則為了使整個(gè)公司與各個(gè)員工之間能夠統(tǒng)合，發(fā)揮職能化的推進(jìn)、實(shí)現(xiàn)合理性、民主性以及與社會(huì)的協(xié)調(diào)，必須采取第二項(xiàng)以下的各項(xiàng)原則。經(jīng)營(yíng)管理的原則2關(guān)于目標(biāo)的原則命令一元化的原則分工與專業(yè)化的監(jiān)督范圍適當(dāng)化2關(guān)于目標(biāo)的原則命令一元化的原則分工與專業(yè)化的監(jiān)督范圍適當(dāng)化管理階層縮減化分層負(fù)責(zé)的原則分權(quán)化的原則34以一個(gè)員工接受一個(gè)直屬上司的命令為原則。但即使多重發(fā)號(hào)施令也不會(huì)造成混亂的這種特殊情況時(shí)，當(dāng)然破例也不成問題34應(yīng)當(dāng)盡量采用分工，講求專業(yè)化才是合理的。為了兼顧命令一元化的原則，此時(shí)可導(dǎo)入直線與幕僚組織系統(tǒng)來加以迎刃而解。5一個(gè)人的能力所能管理的人數(shù)是有限度的。通常管理作業(yè)員時(shí)可達(dá)15~30人，在管理職員時(shí)則以6~8人為限，而在領(lǐng)導(dǎo)企劃人員時(shí)則僅為2~3人為限，但視情況而多少有些差異。568管理階層應(yīng)盡量縮簡(jiǎn)為宜。如過于冗長(zhǎng)則命令下達(dá)太過耗時(shí)，使命令的內(nèi)容產(chǎn)生歪曲的現(xiàn)68處理事務(wù)時(shí)需要相對(duì)的權(quán)限，因此在委托部同時(shí)委讓必要的權(quán)限。但是，委讓者必須就該項(xiàng)委讓的權(quán)限進(jìn)行監(jiān)督管理才行。權(quán)限的委讓必須在整個(gè)組織內(nèi)全面實(shí)行。這是分權(quán)化的原則。與此同時(shí)，整個(gè)公司的管理體制必須齊備才行。分權(quán)化包含決策與執(zhí)行。9分權(quán)化的結(jié)果，擔(dān)當(dāng)任務(wù)者必須自行定制工作目標(biāo)，或是加入上司所設(shè)定的目標(biāo)里。結(jié)果，通過確切的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，使部屬提高了自主性及參與9與客觀條件產(chǎn)生差距，使你在執(zhí)若想升職，先守戒律不少人相信“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”這句話。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)生活中，將軍的位置很少，如果大家的目標(biāo)都是想到最高層，那么，這種主觀愿望就會(huì)此，確定職業(yè)前程時(shí)要從實(shí)際出發(fā)，切實(shí)可行。二、能當(dāng)好下屬就能當(dāng)好主管然，優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員不一定是好教練，一些表現(xiàn)優(yōu)異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現(xiàn)不佳。這是因?yàn)橹鞴苓€需要工作以外的條件，如決策能力、協(xié)調(diào)能力、組織能力等。所以，在某個(gè)職位做得好，并不表明你在其他職位也能做得好。三、成功的關(guān)鍵在于運(yùn)氣很多人堅(jiān)信成功是由于有好的機(jī)會(huì)，因此，他們被動(dòng)地等待命運(yùn)的安排，而不去主動(dòng)地計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)自己的生活，這種人只四、做計(jì)劃是人事部門的事職業(yè)前程計(jì)劃是組織和個(gè)人雙方都參與的事，最終的實(shí)現(xiàn)者是個(gè)人。因此，你不能抱著做一天和尚撞一天鐘的態(tài)度來對(duì)付自到賞識(shí)有些人認(rèn)為，在單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，越能顯示自己的勤奮。其實(shí)，工作效率和工作業(yè)績(jī)是最果，并不是一個(gè)有效的工作者。六、由老板決定升遷的快慢如果過于迷信老板對(duì)你升遷的影響，你會(huì)因迎合他的好惡而妨礙了自己真正的成長(zhǎng)。如果你失敗了，你又會(huì)歸咎于老板，而看不到自己的問題，這樣會(huì)使你走入歧途。七、只有改正了缺點(diǎn)才能得到升遷這種想法使人注意了自己的不足，而忽略了自己的強(qiáng)項(xiàng)。一個(gè)人要完成自己的職位計(jì)劃，要依靠自己的優(yōu)勢(shì)，將自己的強(qiáng)項(xiàng)點(diǎn)，這是揚(yáng)長(zhǎng)避短。八、不管事大事小都要盡力有些人總說自己忙，老有干不完的事，由于事無巨細(xì)，浪費(fèi)要抓住主要矛盾，不要眉毛胡子一把抓。九、生活是生活，工作是工有些人不愿意自己的配偶過支持對(duì)于工作的成功很重要。十、鄰家的綠地總是更綠更好這就是常見的“這山望著那工作更理想，因此產(chǎn)生“跳槽”的想法，而沒有想到在新的工作崗位要建立新的人際關(guān)系，面對(duì)新的矛盾和挑戰(zhàn)。其實(shí)不管從事什么工作都是不容易的，都要有升職之后，你將選擇……躇滿志地打算大干一場(chǎng)，卻無意直都不知道自己姓什么了。以前我們還有說有笑的，現(xiàn)在連個(gè)笑模樣都見不到了。"你這才發(fā)現(xiàn)自己的確在對(duì)同事上嚴(yán)肅了許多，你覺得自己應(yīng)該這樣做嗎瞿先生(某外貿(mào)公司部門經(jīng)理)：做經(jīng)理就應(yīng)該有個(gè)經(jīng)理的樣，嚴(yán)肅一些有利于工作，不然是年紀(jì)卻是最小的，所以一直以來我對(duì)那些年長(zhǎng)我的同事都挺尊重的。在我剛升任現(xiàn)在這個(gè)職位的時(shí)候，我就以一貫的"形象"走馬上任了，因?yàn)槲蚁脒@種"親善管理"未必不是一種好方式，能與屬下打成一片說不定更容易開展工作。但是一段時(shí)間下來后，我發(fā)覺有些問題了。每次開業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)，他們總是會(huì)有點(diǎn)倚老賣老，什么指標(biāo)太重、時(shí)間太緊、獎(jiǎng)金制度不公等，總之，我提出的任務(wù)安排計(jì)劃總是很難通過。更氣人的是，有一次當(dāng)我指出一位同事所制定的合同中付款方式上有問題，希望他修改一下時(shí)，他居然還當(dāng)很多人的面與我吵了起來，還口口聲聲說從來沒有遇到就別當(dāng)經(jīng)理。我真是"秀才遇到兵，有理說不清"。后來我們總經(jīng)理也知道這件事了，他說我業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，但是欠管理能力。我是我狠了下心，在這以后我就帶了一副標(biāo)準(zhǔn)的"經(jīng)理"樣上班，我也知道同事在底下頗有微辭，但是"鐵腕"管理的威懾效果還是很明顯的，在我面前唧唧喳喳的人的確少多了。我得出一個(gè)結(jié)論就是：升官后，就得有個(gè)官樣，因?yàn)橹袊?guó)人還是"蠟燭"的多。一定學(xué)得不錯(cuò)，要不怎么對(duì)普魯士宰相俾斯麥的鐵血政策這么崇尚呢升職后您也要明白，領(lǐng)導(dǎo)的使命之一是更好地為大伙兒服應(yīng)該做添油的，不該做撥燈的。盧小姐(某移動(dòng)通訊公司客戶支持)：我比較討厭那些一升官就不知道自己姓什么的人?，F(xiàn)來說就是彼此都是"職業(yè)人"，所以大家的想法和工作態(tài)度都是相職做了我的LEADER，那我也為他怎么做就怎么做，不會(huì)因?yàn)榕c這個(gè)主管關(guān)系很"鐵"就有所懈怠，因?yàn)樽詈蟪钥嗟倪€是我自己嘛！也不必一派假惺惺的樣子，或是裝孫子--一副接近群眾的樣；或是一副眼睛長(zhǎng)在額頭上的樣子，給誰看啊不過我知道當(dāng)官的也有自己的難處，所以我的建議就是：這個(gè)世道人心一個(gè)比一個(gè)"精"，所以還是坦誠(chéng)一點(diǎn)吧。好的自我感覺容易使人自我膨脹，甚至利令智昏，您說的那種高高在上的頭頭的確令人煩，實(shí)打?qū)嵉刈鍪虏灰?，升官后搖頭擺周先生(某管理顧問公司薪資顧問)：我覺得對(duì)待這個(gè)問題得看公司的類型和形式，我在國(guó)道對(duì)待這個(gè)問題不能一概而論。國(guó)有企業(yè)的官位等級(jí)觀念與外企更復(fù)雜些，所以一旦升職之后選擇更為嚴(yán)肅的方式也是自我保護(hù)的一種方式吧。而外企的觀念與國(guó)企差別很大，一方面外企中的人員結(jié)構(gòu)更年輕些，所以大家的想法和做法都更"西化"，即使升了職之后也不會(huì)刻意去做出一副團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這種協(xié)作包括同一部門和跨部門。在這個(gè)合作中大家的目標(biāo)就是一個(gè)共同的項(xiàng)目，所以有時(shí)會(huì)淡化級(jí)別觀念，當(dāng)然身在其中的上司也就不必窮做作士還是先把架子端起來，全看你能否把管理技巧玩得爛熟了。汪小姐(某房地產(chǎn)公司辦公室主任)：這期話題所涉及的問題，就在我的身上也同樣遇到過。你的職務(wù)升遷了，那么，你絕對(duì)不可能再是從前的你了。在公司里，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系是客觀存在的，即使你在升遷之后，再?gòu)?qiáng)調(diào)理解、強(qiáng)調(diào)溝通，你與你從前的同事之間上下級(jí)的關(guān)系明擺在那兒呢，這是人人都能看得到的天然鴻溝。即使你與過去的同事關(guān)系不錯(cuò)，你真心希望大伙兒還把你當(dāng)成知心人，但是，職位所賦予你的使命，也決我看來，領(lǐng)導(dǎo)無論好與壞，被手下人議論是正常的：從你的業(yè)務(wù)能力、工作資歷、專業(yè)背景甚至是你的發(fā)型、鞋子、絲襪，都會(huì)被納入人家議論的范圍之內(nèi)，你不必過于在意。你自己有意識(shí)地是你還跟原來似的，和他們有說有笑的，遇到問題時(shí)，你就沒法兒拉下臉來管人了。我的體會(huì)該跟大家輕松的時(shí)候也一定要輕松，張弛有度嘛！榜樣的力量是無窮的嘛，要是還不如群眾，那種如芒刺在背的滋味也肯定好受不了。崔女士(某光盤雜志編題，我先得羅嗦一下我"走麥城"的經(jīng)歷。我過去是編輯室主任，業(yè)務(wù)是十幾位采編人員中最過硬的。我一向樂于助人，就連我們現(xiàn)在的主任當(dāng)年都是我?guī)У耐降?，我與大家的關(guān)系一向很好，眾望所歸，我就被推舉到了這個(gè)位置上了。在我當(dāng)上主任后，我我感覺到大伙兒跟我有意識(shí)地疏遠(yuǎn)了。從主觀上看，我的確是新官上任三把火，想使工作更上一層樓，不自覺地"克服"掉了過去商量式的口吻，代之以命令式口氣，還暗自為自己的"鐵腕治軍"叫好，因?yàn)槲矣X得，領(lǐng)導(dǎo)給我的任務(wù)就是管人的，我業(yè)務(wù)好，有這個(gè)資格。因此，編輯的稿件不成我決不通融，談稿件時(shí)也不像過去那樣有耐心了，當(dāng)眾命令他們回去重寫，無形中挫傷了一些們會(huì)理解我的這番良苦用心的。可好心沒得好報(bào)，大伙兒明顯對(duì)我流露出了反感的情緒，直至后來發(fā)上了激烈的沖突，我在這個(gè)位子上已是力不從心了……其實(shí)，我私下里沒少看管理方面的書籍，連上班坐車的路上腦子里想的都是如何把工作做好，我不明白，怎會(huì)落到了這樣一個(gè)下場(chǎng)種心緒交織下，我決定離開這家公司。。我的老板再三挽留我留精誠(chéng)所至，我決定繼續(xù)干下去，但這個(gè)官職決不當(dāng)了。當(dāng)我重新失，覺得主要是升職后，心態(tài)沒有擺正，還有就是業(yè)務(wù)荒廢了，完全是憑自己的感覺行事，仍然以老眼光看待年輕人，沒想到人家的業(yè)務(wù)已經(jīng)大踏步地趕了上來……手、曲不離口，崔女士的挫折在于升遷后，荒廢了業(yè)務(wù)，以形而上學(xué)的老眼光對(duì)待過去的同事，這樣管人，人家能服你嗎升遷后不要急于過一把號(hào)令三軍的癮，而是應(yīng)該腳踏實(shí)地地干幾件實(shí)事。因?yàn)槟牟繉傩枰氖菢I(yè)務(wù)上能給他們做好參謀的人，而不是真想賣身為奴，趕緊給自個(gè)兒找一顆定盤的星！情商高的人易于成功！樂，能維持積極的人生觀，不管做什么，成功的機(jī)會(huì)都會(huì)比較由下列幾種可以學(xué)習(xí)的能力組成1、了解自己的情緒。一個(gè)人總有某些個(gè)性上的盲點(diǎn)連自己都察覺自己的情緒，了解產(chǎn)生情緒2、控制自己的情緒?？刂魄榫w，甚至化解自己的一些不良情緒，是情商的一個(gè)重點(diǎn)。3、激勵(lì)自己。能夠整頓情緒，讓自己朝著一定的目標(biāo)努4、了解別人的情緒。理解別人的感受，察覺別人的真正需5、維系融洽的人際關(guān)系。能夠理解并適應(yīng)別人的情緒。心理學(xué)家認(rèn)為，這些情緒特征不僅能讓智商發(fā)揮更大的效應(yīng)，而且還是影響個(gè)人健康、情感生活以及人際關(guān)系的重要因素。須知，未來的時(shí)代，僅憑知識(shí)和聰明并不一定能成大事，還要具有良好的心理素質(zhì)。情商為人們開辟了一條事業(yè)成功的新途徑，它能使人們擺脫過去只講智商所造成的無可奈何的宿命態(tài)度，只要通過不斷學(xué)習(xí)、認(rèn)知與調(diào)整，正確面對(duì)情緒的變化，就有開創(chuàng)美好前景的機(jī)西門子是這樣“管”人的西門子公司作為外國(guó)企業(yè)在華最大的投資商之一，在中國(guó)擁工，西門子中國(guó)有限公司是如何“管”人的作業(yè)務(wù)部門的伙伴國(guó)企的人事部門往往作為企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，獨(dú)立工作，與企業(yè)關(guān)系，這實(shí)際上是一種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)阻礙了人事部門與業(yè)務(wù)部門的相互溝通。西門子中國(guó)有限公司人力資源總監(jiān)Mayer部門的伙伴。他說，人事經(jīng)理應(yīng)該明確公司的發(fā)展目標(biāo)是什么，公司產(chǎn)品的性能如何，公司將要開發(fā)什么新產(chǎn)品，需要招聘什么樣的人才。也就是說，人事部門在業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作中應(yīng)全面卷入，而不是聽從業(yè)務(wù)部門的調(diào)肥水先流自家田忽略了內(nèi)部人力資源的開發(fā)無異于人才浪費(fèi)。西門子公司每遇有空缺職位時(shí)，總是先在企業(yè)內(nèi)部張貼廣告，充分挖掘內(nèi)部人才潛力，只有當(dāng)企業(yè)在內(nèi)部招聘不到合適人生說：招聘渠道有許多，在報(bào)紙上登廣告、參加人才招聘會(huì)、找獵頭公司、企業(yè)自己找人、根據(jù)求職信選人等等，但我們的首選始終是內(nèi)部招聘。拾階而上的發(fā)展路西門子公司招的人要求能力高于所聘崗位一級(jí)甚至兩級(jí)，而不僅僅限于所聘崗位的要求。乍一聽有些大材小用，實(shí)際上卻是為員工下一步發(fā)展創(chuàng)造條件，可謂用心良苦。西門子公司對(duì)于工作勤奮，不斷進(jìn)取的員工提供晉升機(jī)會(huì)，員工在工作一段時(shí)間后，如表現(xiàn)出色都會(huì)被提升，即使本部門沒有職位可供提升，也會(huì)安排到別的能力設(shè)定發(fā)展軌跡，一級(jí)一級(jí)員工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家西門子公司清醒地認(rèn)識(shí)到公司最重支持員工成功，并為員工創(chuàng)造成功的機(jī)會(huì)。在這種背景下，公司提出這樣一個(gè)口號(hào)：?jiǎn)T工是企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家。公司讓每一位員工 (上到最高管理層下到打零工者)都這樣想這樣做。這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內(nèi)的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機(jī)會(huì)，公司還讓員工有增加利”，才能讓員工體會(huì)到企業(yè)家員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時(shí)企業(yè)也得到了西門子公司領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)。推行上下級(jí)定期談話制度發(fā)展、促進(jìn)、贊許制度”(簡(jiǎn)稱EFA談話)。談話中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)客觀評(píng)價(jià)下屬的工作業(yè)績(jī)，對(duì)其成知；共同討論分析下屬部門的發(fā)展形勢(shì)及面臨問題，認(rèn)真聽取下屬的工作設(shè)想和建議；征詢下屬對(duì)培訓(xùn)進(jìn)修、崗位輪換、晉職晉級(jí)等方面的意見。通過談話，可以增強(qiáng)上下級(jí)人員的了解與溝通，各級(jí)人員的責(zé)任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才薪酬不是最重要的外企的高薪一直是吸引人才的原動(dòng)力，么，公司都應(yīng)該明確工作出色的人應(yīng)多拿報(bào)酬。工資發(fā)放原則應(yīng)體現(xiàn)以下四點(diǎn)：一致性；對(duì)外有工的工資決定于崗位、業(yè)績(jī)與要，不要低估工作的挑戰(zhàn)性，晉升機(jī)會(huì)非物質(zhì)因素。西門子公司所體現(xiàn)的人事管理是現(xiàn)代的人事管理，其核心是人事管理為公司業(yè)務(wù)的成功與發(fā)展服務(wù)，為各級(jí)經(jīng)理人員服務(wù)，這也是現(xiàn)代人事管理的發(fā)展趨——與創(chuàng)維集團(tuán)銷售總部人力資源總監(jiān)談聘人之道記者(以下簡(jiǎn)稱記)：許多用人單位招聘新人都要求有一定工作經(jīng)驗(yàn)，可創(chuàng)維卻獨(dú)樹一幟，提出應(yīng)屆生優(yōu)先，這是基于何種考慮王總(以下簡(jiǎn)稱王)：沒有經(jīng)驗(yàn)不怕，經(jīng)驗(yàn)是從實(shí)踐中摸索出來的。創(chuàng)維選人看重的是綜合素質(zhì)，是他的潛力。大學(xué)生進(jìn)來后，創(chuàng)維會(huì)提供完善的培訓(xùn)計(jì)劃，給他提供足夠的舞臺(tái)。而且，一個(gè)人一生中的第一份工作對(duì)他的思維方式、工作理念都會(huì)產(chǎn)生很大影響。選擇一家企業(yè)，大學(xué)生就像一張白紙，我們可以司的要求描繪未來圖畫。大學(xué)生呢塊。一是研發(fā)人才，一是營(yíng)銷類人才，總計(jì)大約五百余人。重的是動(dòng)手能力，要求他不但理論功底深厚，而且實(shí)際動(dòng)手能力強(qiáng)，不能是讀死書的書呆子，這樣容易思路狹窄，缺乏與人溝通的能力，不能很好地與人合作。我們要的是IQ(智商)、EQ(情商)都高的人才。對(duì)營(yíng)銷類人才，我們不限專業(yè)，要的就是多會(huì)活動(dòng)能力。他應(yīng)該善于與人溝通，能夠與各種人打交道。要有領(lǐng)袖風(fēng)采的，不是平庸之輩。因?yàn)槲覀円阉囵B(yǎng)成分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理甚至總經(jīng)理，他需要面對(duì)政府部門、各職能部門及公司內(nèi)部各部門的種種關(guān)系，要能獨(dú)擋一面。自己的企業(yè)理念帶給大家的黃宏生董事長(zhǎng)和我到各大高校演講，講創(chuàng)維的發(fā)展史和創(chuàng)維的奮斗精神。我們不以物質(zhì)條件為誘餌，也不拔高自己，而是如實(shí)地把自己企業(yè)的狀況捧到他們面前，讓他們自己去甄別。如果我們把企業(yè)的物質(zhì)待遇放在首位，那么人才日后到公司首先也會(huì)考慮物質(zhì)待遇。不管我們給他的待遇有多高，將來都有可能有公司給得更高，所以靠這個(gè)是留不住是最重要的，有心創(chuàng)業(yè)的年輕人以我們重點(diǎn)指出，創(chuàng)維提供的是發(fā)展機(jī)會(huì)，是足夠大的空間，我今年我們?cè)诒本┛偣惭葜v了七場(chǎng)，包括在清華、北大、人大、名校學(xué)子對(duì)創(chuàng)維表現(xiàn)出了極大的能吃苦，而對(duì)北京、上海等大城復(fù)說明公司的實(shí)際情況，再三闡次是看推薦信，因?yàn)檫@是一個(gè)人在學(xué)校情況的全面體現(xiàn)。第三是以理工科為主，看專業(yè)不惟專業(yè)，看成績(jī)不惟成績(jī)。有的同學(xué)成績(jī)一般，但社會(huì)閱歷豐富，實(shí)踐能力強(qiáng)，發(fā)展全面，這種人比那種成績(jī)優(yōu)秀但缺乏社會(huì)實(shí)踐的人更受歡迎。歡迎理工類人才是因?yàn)槔砉た飘厴I(yè)的學(xué)生多表現(xiàn)得專業(yè)、認(rèn)真、一絲不茍，這符合通常情況下，我們會(huì)給遞過材料的絕大多數(shù)同學(xué)面試的機(jī)會(huì)。第一輪面試是小型演講會(huì)，公司的主考人員及其他面試者都會(huì)是觀眾，考生要當(dāng)眾演講三分鐘，主要是介紹自己的情況。通過這三分鐘的觀察，我們會(huì)對(duì)他的口頭表達(dá)能力、接人待物能力、綜合判斷能力有一個(gè)大致的了解。他的眼神、姿態(tài)、舉止都是信息的源泉，我們通過這些信息來了解他，會(huì)比他自己的書面描述更可靠。我們的面試共分三輪，三輪都是演講。我們就是要給他一個(gè)舞臺(tái)，看他如何表現(xiàn)自己、展示頭表達(dá)能力很重要。他要出去和人家談生意，代表的是我們創(chuàng)維的形象，所以要有一定文學(xué)修養(yǎng)，談吐不俗，富有幽默感。在我們的招聘經(jīng)歷中，有一個(gè)例子很感人。我在中山大學(xué)演屆畢業(yè)生年齡偏大，我們不予考慮。但在了解了這名同學(xué)的經(jīng)歷后，我們當(dāng)場(chǎng)拍板決定錄用。這年喪父，母親帶他到海南找繼錢上。為生活所迫，他做過保就已嘗遍了人世艱辛。24歲時(shí)他以超出中山大學(xué)錄取分?jǐn)?shù)線170在這名同學(xué)身上，我們看到的是強(qiáng)烈的責(zé)任感、進(jìn)取心，頑強(qiáng)的愛生活、不向現(xiàn)實(shí)低頭的勇氣。這樣的人正是創(chuàng)維要找的人。的幾百家電視、音像分公司都已有負(fù)責(zé)人，這些新的人才引進(jìn)后，如何解決新老人才之間的矛盾間的矛盾問題。近年來創(chuàng)維發(fā)展且老員工我們會(huì)有再培訓(xùn)計(jì)劃，使他們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中不斷提高、不斷完善，所以不會(huì)存在用人的矛盾。裝點(diǎn)城市的綠蔭。為了把城市建設(shè)得更美好，我們會(huì)有目的、有針對(duì)性地從不同的渠道引進(jìn)人擇的可能，不同的人才我們會(huì)提供不同的舞臺(tái)，盡量給每個(gè)人提供自己的最佳位置。支點(diǎn)，創(chuàng)造無限價(jià)值空間。創(chuàng)維間”，我們歡迎優(yōu)秀大學(xué)應(yīng)屆畢自己的支點(diǎn)，譜寫精彩人生。中國(guó)企業(yè)人力資源管理模式下面從國(guó)內(nèi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的人性觀(關(guān)于人的看法)出發(fā)，結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)成功與失敗的案例分析，剖析國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理模式、員工在不同人力資源管理模式下的心理、行為表現(xiàn)，以及不同人力資源管理模式導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展命運(yùn)，并探索適合中國(guó)企業(yè)的人力資源管理措施 (參見林澤炎：兩種企業(yè)，兩種管理模式分析，《中國(guó)人力資源看法任何領(lǐng)導(dǎo)者，在對(duì)人實(shí)施任何管理措施的時(shí)候，都會(huì)自覺不自覺地對(duì)人的本性、本質(zhì)有些假設(shè)、看法。通常是根據(jù)這些對(duì)人的看法、假設(shè)，提出相應(yīng)的管理措施。因此，我們?yōu)榱颂剿髦袊?guó)企業(yè)中實(shí)施的各種各樣的人力資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開辦的公司。根據(jù)筆者對(duì)幾十家企業(yè)的調(diào)查分析及親身體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法不外乎兩種類型：1．員工是一種附屬物在這種企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)集體以附于公司的一種廉價(jià)的勞動(dòng)力。主張，是為公司賺得利潤(rùn)的工具，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)集體的指揮就里的所有領(lǐng)導(dǎo)層人員都采用一種思想行為表現(xiàn)。關(guān)于員工的這種企業(yè)表現(xiàn)較為明顯。將員工視為公司一種附屬物這種觀念的形成，通常與公司的“英雄”人物，如公司創(chuàng)始人的思想觀念、人格特征、處世行事的方式有著緊密的聯(lián)系。2．員工是活動(dòng)主體在這種公司中，員工是積極到了極為充分的認(rèn)可和尊重。員工是公司的主人，員工的工作積和開發(fā)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，首先是把員工作為一個(gè)人，一個(gè)社會(huì)的人來看待，員工有思想，有追求，有七情六欲，他們也希望得到別人的尊重。主體這種觀念，大多在領(lǐng)導(dǎo)比較明確、所有員工都能認(rèn)同的公司較為常見。這種觀念的形成大多導(dǎo)集體在理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出明確要求，強(qiáng)制公司所有員工認(rèn)同的結(jié)果。二、國(guó)內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。那么，根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的兩種典型看法，便可推知國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)存的兩種典型的人力資源管理模式。1．自我中心式、非理性化家族管理自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個(gè)(1)權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化；(2)員工是企業(yè)賺取利潤(rùn)的機(jī)器，對(duì)于企業(yè)決策，只有無條(3)企業(yè)的人力資源管理制(4)將人看作“工具人”，只求人奉獻(xiàn)，而不予人以激勵(lì)；(5)只想“控制人”，而不會(huì)想到尊重人。2．以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)理以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理是在將“員工視為活動(dòng)主體、公司主人”這種人性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以(1)權(quán)利定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出(2)所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；(3)公司員工是有思想、有主觀能動(dòng)性的社會(huì)的人；(4)企業(yè)的人力資源管理制為了極大限度地開發(fā)員工的潛(5)將人看作最為重要的勵(lì)，才能進(jìn)行充分的開發(fā)；(6)“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)；(7)工作績(jī)效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。三、不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn)隨著我國(guó)改革、開發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們?cè)谝粋€(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺。這其中就有人力資源管理模式的影響。下面結(jié)合國(guó)內(nèi)企業(yè)兩種人力資源管理模式，談?wù)勅藗冊(cè)谶@兩種人力資源管理模式的影響下的心理、行為表現(xiàn)。1．封閉式的自危表現(xiàn)封閉式的自危表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理”這樣一種人力資源管理模式下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有以下(1)人與人之間缺乏溝通，(2)員工在工作上缺乏積極；(3)員工為了取悅于“家長(zhǎng)”，隨意破壞企業(yè)管理程序，中層管理人員會(huì)失去存在的意(4)企業(yè)會(huì)形成一些不必要的“小集團(tuán)”，破壞正常的信息(5)員工工作績(jī)效平平，卻為了保住某一位置，表現(xiàn)出破壞(6)企業(yè)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略考慮，人人都在“為今天”而活2．開放式的悅納表現(xiàn)開放式的悅納表現(xiàn)，是所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的一些心理、行為現(xiàn)象。主要有(1)企業(yè)員工之間是平等的同志式的關(guān)系，彼此悅納對(duì)方；(2)所有員工在工作上積極(3)所有員工能以健康的心態(tài)對(duì)待周圍所發(fā)生的一切；(4)企業(yè)員工以主人的身溝通程序，自覺參與科學(xué)決策的制定；(5)企業(yè)員工都明確自己的(6)每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)企業(yè)目標(biāo)；(7)員工為在這樣的企業(yè)工作感到自豪。四、不同人力資源管理模式與企業(yè)的發(fā)展前途人說：“辦企業(yè)就是辦人”。人在不同的人力資源管理模式的影響下，會(huì)有不同的行為、心理表何方呢讓我們先來看看國(guó)內(nèi)知名企業(yè)和失誤企業(yè)的人力資源管理模式(請(qǐng)見下表)。國(guó)內(nèi)知名企業(yè)的人力資源管理理念表理理念綜合分析員工表現(xiàn)主要理念企業(yè)名稱辦公司就是辦辦公司就是辦人我們現(xiàn)在唯一怕的只是我們自己；領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)尊重每一個(gè)人，管理是管理思維的管理，是管理者境界的管理，是管理者目標(biāo)的管理。企業(yè)的動(dòng)力源主要是人，在人的觀念改變。企業(yè)人的一個(gè)顯著特征，就是始終充滿著憂患意識(shí)。情系員工，依靠員工。營(yíng)造“和商”人文環(huán)境，規(guī)范員企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是管理理念的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)，要建立一個(gè)好人才是橫店致富的秘訣，我們要像珍惜我們生命一樣去珍惜我們?nèi)藲?，企業(yè)最大的財(cái)富。人才是企業(yè)之本，人才是利潤(rùn)之絕不是“雷尊重人才、管理人才、開發(fā)人才是所有知名企業(yè)的成功特別是一群人的潛力是無限的，當(dāng)你能很好地管理這些他們能幫助你實(shí)現(xiàn)企業(yè)騰飛4.民主、理性化管理是十分聯(lián)想集團(tuán)海爾集團(tuán)長(zhǎng)虹集團(tuán)春蘭集團(tuán)小天鵝集團(tuán)榮事達(dá)集團(tuán)團(tuán)橫店集團(tuán)格蘭仕集團(tuán)杉杉集團(tuán)職責(zé)明確積極性高團(tuán)結(jié)協(xié)作不斷創(chuàng)新參與決策士氣高昂企業(yè)主人感集體利益重國(guó)內(nèi)失誤企業(yè)的人力資源管理理念失誤表理理念綜合分析企業(yè)名稱主要理念失誤員工表現(xiàn)化3、決策的急躁化4、沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略5、人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化6、單一人才結(jié)構(gòu)7、人才選拔不暢9、企業(yè)創(chuàng)新不力8、企業(yè)發(fā)展缺業(yè)理念無連貫性11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)現(xiàn)代管理利益機(jī)制不均衡15、資金過于分散16、市場(chǎng)開拓同一模式17、虛訂的市場(chǎng)份額18、沒有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏際貿(mào)易的理想化決策失誤、人才缺乏、管理跟不上、個(gè)人意見占主導(dǎo)地位，未形成科學(xué)、合理的管理程序，急躁冒進(jìn)根據(jù)國(guó)內(nèi)現(xiàn)有成功企業(yè)和失敗企業(yè)的分析不難看出，任何企不管是們?cè)谌肆Y經(jīng)常處驚恐和不平衡的心軍閥割據(jù)，占山總裁說了不實(shí)拿回扣走人頭腦發(fā)熱盲目自信源管理方面的認(rèn)識(shí)或許但是，他們確實(shí)又在這方面出現(xiàn)了其主要原因是在具體管理工作中卻又表現(xiàn)出了太多的“家長(zhǎng)式”作風(fēng)；并缺乏具體落實(shí)措適合中國(guó)國(guó)情的人力資資源管理就會(huì)邁上科學(xué)、有序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極主動(dòng)、行為規(guī)范、不斷創(chuàng)如果一個(gè)企業(yè)在實(shí)際管理人會(huì)步入混亂、無序的軌道，企業(yè)員工就會(huì)私欲膨脹、各自為政、放棄責(zé)任、混時(shí)度日，這定會(huì)將向衰敗。源管理模式討論根據(jù)前面的分析，在我國(guó)推論似乎已不言自明：那就是應(yīng)廣隊(duì)管理”模式。這是我國(guó)二十年來，經(jīng)過無數(shù)企業(yè)的興衰、成敗所驗(yàn)證了的結(jié)論。那么，具體在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)團(tuán)隊(duì)管理”模式顧名思義，在這相應(yīng)的人力資源管理措施。下面以我國(guó)國(guó)有企業(yè)的人力資源管理為例，談點(diǎn)不成熟的看法。調(diào)查中國(guó)企業(yè)的員工怎么了一系列資料表明中國(guó)企業(yè)員工的積極性正在下降。積極性滑坡具體表現(xiàn)在：(1)勞動(dòng)態(tài)度和主觀能動(dòng)在轉(zhuǎn)軌的過程中，只有%的工人回答"愿意"超產(chǎn),只有25%的工人表示愿意接受困難任務(wù)。(2)工作責(zé)任感普遍不如過去。問卷調(diào)查中，回答能高標(biāo)準(zhǔn)地對(duì)待產(chǎn)品質(zhì)量的只有46%的人?；卮鹉芷綍r(shí)注意原材料、水、電消耗情況的只有38%的人。(3)主任翁意識(shí)趨向淡薄。調(diào)查表明：只有%的人認(rèn)為“自己對(duì)企業(yè)興衰也有責(zé)的市場(chǎng)銷售情況；有%的人見到損害企業(yè)利益的事時(shí)，不能出來制郭晉剛等對(duì)國(guó)有企業(yè)員工需員工需要的層次與需要的滿足的層次相差很大，其中最明顯的是生存需要，生存需要最需要滿足，而滿足的情況最差。全國(guó)總工會(huì)宣教部關(guān)于企業(yè)以上類似的結(jié)論：?jiǎn)T工在就業(yè)選區(qū)%的青工認(rèn)為掙錢是工作的主要選擇“收入比目前高的工作，不工表示愿意到合資企業(yè)工作，理宇的調(diào)查也得到了類似的結(jié)論：有%的青年對(duì)"工作報(bào)酬"表示不滿的比例%)。有%的人對(duì)“晉升機(jī)會(huì)”表示不滿。青年對(duì)職業(yè)的預(yù)期，只有%的人愿意做一名一般工但也有例外，中科院心理所的專家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因高額的獎(jiǎng)金，有些企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)得越來越多，但干勁卻未見有很大增長(zhǎng)的事例并不鮮見。據(jù)心理學(xué)家研究，管理人員主要滿足的方面有：(1)成就感(有41%的提 (33%)；(3)工作本身(26%)；(4)具有一定的責(zé)任 (21%)；最后才是(6)工資 (15%)。很明顯，這說明了非金成是一種滿足的重要因素時(shí)往往也總是與其他因素相聯(lián)系著，如得到了較高額的獎(jiǎng)金就意味著工作取得了成績(jī)，受到了上級(jí)的嘉賞等，而不只是單純?yōu)榱私疱X，是一個(gè)孤立的滿足因素。在以人事制度、工資分配制度和社會(huì)保險(xiǎn)制度為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部改革中，企業(yè)員工表現(xiàn)出了各種各樣的心態(tài)。主要表現(xiàn)：(1)失落感。自豪的“全民員工”變成了“合同工”，“鐵飯碗”變成了一紙合同。(2)不公平?！坝H親組合”、“行政權(quán)力的干預(yù)”等會(huì)使人感受到競(jìng)爭(zhēng)的不規(guī)范。(3)實(shí)惠不夠理想就跳槽。(4)感到缺乏適當(dāng)?shù)谋?.根據(jù)員工心態(tài)采取合理的管理措施總之，不管生活在現(xiàn)代社會(huì)中的人員有什么樣的需要，他們都在努力提高各自的生活水平和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，充分展示自己獨(dú)特的個(gè)性，希望得到他人的尊重和認(rèn)可等，經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和社會(huì)地位的追求，便是這種心態(tài)的外化。這種心態(tài)的充分顯現(xiàn)，一方面給人們已有的心理承受能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，目前，員工心理障礙和心理疾病愈來愈多，就充分證明了這一點(diǎn)；另一方面給現(xiàn)有各部門的管理人員提出了新的要求。作為管心”的管理風(fēng)格，嘗試、實(shí)踐“以人為中心”的管理方式。在解”方法，站在他人的角度，提出有助于你的下屬實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和組織目標(biāo)的管理措施，這是現(xiàn)代管理者應(yīng)追求的管理境界。下面便是如何根據(jù)員工的需要，采取有效管理措施的一些建議(見下表)。需要層次與管理對(duì)策表激激勵(lì)(追求的目標(biāo))健康的工作環(huán)境各種福利職業(yè)保障意外事故的防止友誼(良好的人際關(guān)納與組織的認(rèn)同感與他人工資之相對(duì)高低能發(fā)展個(gè)體特長(zhǎng)的組織環(huán)境具有挑戰(zhàn)性的工作團(tuán)體活動(dòng)計(jì)劃互助金制度教育培訓(xùn)制度人事考核制度晉升制度表彰制度選拔進(jìn)修制度委員會(huì)參與制度決策參與制度提案制度研究發(fā)展計(jì)劃需要層次(1)生理的(2)安全的(3)歸屬與友愛待遇獎(jiǎng)金備工作時(shí)間施雇傭保證意外保險(xiǎn)制度協(xié)談制度度保健醫(yī)療設(shè)住房福利設(shè)退休金制度(5)自我實(shí)現(xiàn)的需要(4)尊重的利潤(rùn)分配制管理策略需要本身就是激發(fā)動(dòng)機(jī)的原“四大皆空”，看破“紅塵”，始驅(qū)動(dòng)力，一個(gè)人如果沒有了需之，一個(gè)人只要有需要，就表示存在著激勵(lì)因素。如佛教宣揚(yáng)的舍棄“七情六欲”，視功名利祿們的內(nèi)心深處存在著更強(qiáng)烈更迫的驅(qū)使下，信徒門才被激勵(lì)出常人難有的力量，作出人們難以忍受的犧牲，克服人們難以想象的困難。相傳唐朝玄奘和尚西域取經(jīng)，歷經(jīng)七十二難；達(dá)磨參禪面壁，花九年工夫，尤見需要對(duì)人的激勵(lì)作用。管理人員如能充分了解職員的需要，便不愁找不到激勵(lì)員工的途徑。由于每一層次的需要包含眾多的需要內(nèi)容，具有相當(dāng)豐富的激勵(lì)作用，因而，可供管理人員設(shè)置目標(biāo)、激發(fā)動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)行為。而且低層次的需要滿足后，又有上一層次需要的繼續(xù)激勵(lì)，因而人的行為始終充化的激勵(lì)方式。這就要求管理人員將滿足員工需要所設(shè)置的目標(biāo)與組織的目標(biāo)密切結(jié)合起來，不僅要掌握充滿活力的需要理論，還要特別注意到激勵(lì)員工的管理策略。日本企業(yè)人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展的時(shí)期形成重市場(chǎng)調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化的的人力資源管理制度，為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)，這這些人力資源管理模式的討論也業(yè)人力資源管理模式的基本特點(diǎn)1．重視員工素質(zhì)和對(duì)員工的培訓(xùn)日本企業(yè)聘用員工時(shí)，不看重個(gè)人的具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工，可以通過企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作。為了保證獲得高素質(zhì)的員為好學(xué)校的學(xué)生素質(zhì)比較好，更準(zhǔn)確信息。日本企業(yè)因?yàn)樵谡衅笗r(shí)重個(gè)人素質(zhì)而輕特殊技能，因此在培訓(xùn)新員工上要花更大的工夫。員工在培訓(xùn)中，不僅要學(xué)習(xí)技術(shù)方企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下左右識(shí)、軟技能的一個(gè)特點(diǎn)是，只有員工將來繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時(shí)，這些知識(shí)和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2．有限入口和內(nèi)部提拔日本企業(yè)里有新的工作需要時(shí)，會(huì)盡量通過重新培訓(xùn)已有的在日本企業(yè)中，外部招聘來沒有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系，和上下左右建立起密切的工作和個(gè)人關(guān)系，都是很難開展工作的。因此在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有進(jìn)入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況，和上下左右建立起工作和個(gè)人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。3．終身就業(yè)、彈性工資和合作性勞資關(guān)系日本的勞動(dòng)力市場(chǎng)，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動(dòng)力市場(chǎng)，顯得很不發(fā)達(dá)。具體表現(xiàn)為：(1)日本企業(yè)里員工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作者人數(shù)很少。(2)市場(chǎng)對(duì)更換工作者有相當(dāng)?shù)钠缫?。中途更換工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時(shí)，其收入仍只相當(dāng)同類員工3。從企業(yè)一方來看，在對(duì)員工進(jìn)行大量的培訓(xùn)以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，日本企業(yè)也不業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的及時(shí)了解和對(duì)企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)日本企業(yè)人力資源管理模式的獨(dú)特性及其在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和高速發(fā)展時(shí)期的巨大作用，引起了人們對(duì)這種管理模式的極大興趣。日本企業(yè)獨(dú)特人力資源的歷史文化淵源，如強(qiáng)調(diào)合作和團(tuán)體主義精神。但戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟(jì)慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式。要使企業(yè)的勞動(dòng)組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活。分工不能太細(xì)，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時(shí)根據(jù)生規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點(diǎn)，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責(zé)任心對(duì)企業(yè)的成功是至關(guān)使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)等。都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的人力資源管理模式。美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式展，越來越多的美國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始對(duì)傳統(tǒng)的人力資源管理模式進(jìn)行必要的修改，但直到現(xiàn)在為止，歷史上形成的美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式的主要特點(diǎn)仍然沒有多少變化。它們的基本特點(diǎn)理、勞資關(guān)系的對(duì)抗性(參見王一江孔繁敏著：《現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理》上海人民出版社)。一、發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)在調(diào)節(jié)人力資源分配中的作用美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)非常發(fā)達(dá)，對(duì)配置社會(huì)上的勞動(dòng)力資源，起著極為關(guān)鍵的中介作用。美國(guó)企業(yè)中的人力資源管理，對(duì)市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)。從雇主一方來說，無論是需要什么人才，比或生產(chǎn)工人，就到市場(chǎng)上登廣告，通過規(guī)范的人員篩選、招聘程序，聘用企業(yè)需要的人才?；蛘咄ㄟ^有目標(biāo)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，把自己需要的人才從別的企業(yè)“挖”會(huì)幾乎是毫不留情地予以解雇，由市場(chǎng)這一杠桿來重新安排其就業(yè)和去向。從勞動(dòng)者一方來說，從在學(xué)校學(xué)習(xí)、選擇專業(yè)起，就要注意勞動(dòng)力市場(chǎng)的動(dòng)向，使所學(xué)知識(shí)、專業(yè)既符合自己的興趣與特長(zhǎng)，又與勞動(dòng)力市場(chǎng)的需要和將來的就業(yè)機(jī)會(huì)結(jié)合起來。就業(yè)以后，員工如果對(duì)自己的興趣和特長(zhǎng)有新發(fā)現(xiàn)，或者興趣和特長(zhǎng)有變化，或者發(fā)現(xiàn)了新的更為理想的就業(yè)機(jī)會(huì)，也會(huì)拂袖而去，毫不猶豫地另謀高就。市場(chǎng)對(duì)這種變換工作的員工，不僅不予歧視，反而認(rèn)為能在這種市場(chǎng)流動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)中找到更好工作的員工是“市場(chǎng)價(jià)值”很高的優(yōu)秀員工。如此，企業(yè)中雇主和員工之間就是直截了當(dāng)和短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系。勞動(dòng)者付出勞動(dòng)，雇主付給合理的報(bào)酬，員工對(duì)企業(yè)也很少忠誠(chéng)可言。在這樣一種以短期的市場(chǎng)買賣關(guān)系為核心的就業(yè)關(guān)系下，企業(yè)員工的流動(dòng)性很大，員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性就相對(duì)較二、人力資源管理的制度化和人才提拔上的“快車道”美國(guó)的企業(yè)管理，自泰勒的究制度化。這個(gè)特點(diǎn)體現(xiàn)在人力資源管理上，表現(xiàn)為：分工明確，責(zé)任清楚，對(duì)常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。比工人的工種，有電工、機(jī)械工、多。并且每一工種對(duì)工作人員的個(gè)人素質(zhì)、技術(shù)技能要求、工作崗位職責(zé)等都有明文規(guī)定。在美和工種的工作人員是不能隨便交叉使用和“侵權(quán)”的。在這樣明確和精細(xì)的分工條件下，企業(yè)內(nèi)部實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，等級(jí)關(guān)系明確，上級(jí)對(duì)重大問題進(jìn)行決策，下級(jí)對(duì)上級(jí)的指示必須無條件執(zhí)專業(yè)化和制度化加上注重市場(chǎng)調(diào)節(jié)的管理制度，使企業(yè)在招聘和提拔員工時(shí)，都有較大的回旋余地。員工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)的途徑可以是多種多樣的；受教育較多的人，進(jìn)入企業(yè)時(shí)的位置通常要比同時(shí)進(jìn)入該企業(yè)的受教育較少的人的位置要高；企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，既可以從企業(yè)內(nèi)部提拔，也可以從別的企業(yè)中“挖”得；新員工只要能在工作中作出成績(jī)，證明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩、“熬年頭”。三、對(duì)抗性的勞資關(guān)系美國(guó)企業(yè)中勞資雙方的關(guān)系是對(duì)抗性的。這種對(duì)抗性的關(guān)系表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1．管理者一方認(rèn)為管理是自己的事，至于工人的勞動(dòng)貢獻(xiàn)，已通過工資形式加以補(bǔ)償了，工人不應(yīng)該再有別的要求，不應(yīng)該參加管理，也無權(quán)過問企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。企業(yè)的管理者利用自己信息上的優(yōu)勢(shì)，總是想盡辦法壓低員工的工資。2．工人則覺得自己不參加管理，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，自“剝削”去了。與此同時(shí)，因?yàn)樽约翰粎⒓庸芾?，?duì)自己的命運(yùn)無法控制。企業(yè)需要時(shí)，自己才能就業(yè)獲取應(yīng)得的收入；危機(jī)來了，市場(chǎng)不景氣，自己就會(huì)被一腳踢開，連基本的生活保障都沒完全沒有信任，對(duì)管理者懷著敵對(duì)的情緒，認(rèn)為只有工會(huì)組織，通過斗爭(zhēng)才能保障自己的權(quán)利；只有通過罷工或用罷工作威脅，給企業(yè)造成足夠的損失，才能迫使企業(yè)讓步，給自己增加工資和四、剛性薪酬體系在美國(guó)企業(yè)中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小時(shí)計(jì)算的固定工資。如此薪酬體系，在危機(jī)時(shí)期，美國(guó)企業(yè)很難說服工人減少工資，幫助企業(yè)渡過難關(guān)。造成這一點(diǎn)的原因至少有三1．在美國(guó)企業(yè)，由于管理者和工人之間存在企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況信息的不對(duì)稱，工人在被告知企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)，很難核實(shí)印證，加之工人存在那種資方總是在想方設(shè)法壓低工資的基本想法。因此，很難與資方合作。2．美國(guó)工人工資的每次增加，都是通過斗爭(zhēng)辛苦得來的，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)減下去了，很難相信經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)企業(yè)會(huì)自動(dòng)再把它加回來。3．美國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)達(dá)，工人的流動(dòng)性比較大。這家企業(yè)倒閉了，工人還可以到其他企業(yè)常會(huì)以某人在前面一家企業(yè)就業(yè)個(gè)人的能力。在前面一家企業(yè)就業(yè)時(shí)工資增加越快越多，會(huì)被認(rèn)為是越有能力。反之，如果上次就業(yè)期間工資有所下降，會(huì)被認(rèn)為是沒有能力或被懷疑犯了錯(cuò)誤。這樣工人在接受減少工資后再失業(yè)，不僅現(xiàn)在會(huì)遭受損失，將來再就業(yè)時(shí)還會(huì)處于不利的地失業(yè)和再就業(yè)的角度考慮，工人也是不愿意在工資上作讓步來幫助企業(yè)渡過難關(guān)。如此，企業(yè)在危機(jī)時(shí)就無法通過降低工資來降低勞動(dòng)力成本，保證就業(yè)。只能通過解雇工人來降低勞動(dòng)力成本和消除剩余生產(chǎn)能力。這樣勞資雙方都采取不合作的態(tài)度，其惡性循環(huán)的結(jié)果，就是我們看到的美國(guó)企業(yè)中的工資剛性和就業(yè)的不穩(wěn)定性同時(shí)存在。美國(guó)企業(yè)人力資源管理模式要體現(xiàn)以下幾個(gè)方面：1．產(chǎn)生現(xiàn)代企業(yè)制度的技術(shù)市場(chǎng)條件，如鐵路的大發(fā)展、通訊的電訊化。2．隨著交通和通訊條件的大大改善，全國(guó)統(tǒng)一的大市場(chǎng)的形已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)的需要。一大批有見識(shí)的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，技術(shù)規(guī)模生產(chǎn)，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提供了絕好的歷史機(jī)會(huì)。3．在一個(gè)企業(yè)的外部和內(nèi)希望使自己的利益極大化，這樣在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方法和利益分配上，就存在這樣那樣的矛盾。4．由于精細(xì)嚴(yán)密的分工和勞動(dòng)內(nèi)容的簡(jiǎn)化、規(guī)范化、制度化而導(dǎo)致的勞動(dòng)組織與人事管理的特殊化，這也是美國(guó)企業(yè)為了盡量減少工人給企業(yè)帶來的各種各樣的挾制。關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的素質(zhì)在職業(yè)經(jīng)理時(shí)代正向我們走近的今天，越來越多的人開始關(guān)注職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)問題。股東希望能找到高素質(zhì)的經(jīng)理人才為他們管理企業(yè)，使投資獲得高額回報(bào)；已經(jīng)處在經(jīng)理崗位上的人希望自己的素質(zhì)能得到進(jìn)一步提高，以便在經(jīng)理的崗位上干得更出色、更長(zhǎng)久；還沒有走上經(jīng)理崗位的人則希望能通過提高自身素質(zhì)盡快走上經(jīng)理崗位以實(shí)現(xiàn)自己的