ERP中5個計劃層次

.ERP中的5個計劃層次！ERP有五個計劃層次，即：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與運作規(guī)劃(生產(chǎn)規(guī)劃)、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)控制(或生產(chǎn)作業(yè)控制)。采買作業(yè)也屬于第5個層次，但它不波及公司自己的能力資源。。區(qū)分計劃層次的目的是為了表現(xiàn)計劃管原因宏觀到微觀，由戰(zhàn)略到戰(zhàn)術、由粗到細的深入過程。在對市場需求的估計和展望成分占較大比重的階段，計劃內(nèi)容比較大略，計劃跨度也比較長;一旦進入客觀需求比較詳細的階段，計劃內(nèi)容比較詳盡，計劃跨度也比較短，辦理的信息量大幅度增添，計劃方法同傳統(tǒng)手工管理的差別也比較大。區(qū)分層次的另一個目的是為了明確責任，不一樣層次計劃的制定或實行由不一樣的管理層負責。在五個層次中，經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃帶有宏觀規(guī)劃的性質(zhì)。主生產(chǎn)計劃是宏觀向微觀過渡的層次。物料需求計劃是微觀計劃的開始，是具體的詳盡計劃;而車間作業(yè)控制或生產(chǎn)作業(yè)控制是進入履行或控制計劃的階段。往常把前3個層次稱為主控計劃(MasterPlanning)，說明它們是制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標的層次。公司的計劃一定是現(xiàn)實和可行的，不然，再雄偉的目標也是沒存心義的。任何一個計劃層次都包含需乞降供應兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不一樣深度的供需均衡，并依據(jù)反應的信息，運用模擬方法加以調(diào)整或訂正。每一個計劃層次都要回答3個問題：①生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？何時需要？②需要多少能力資源？③有無矛盾？如何協(xié)調(diào)？換句話說，每一個層次都要辦理好需求與供應的矛盾。做到計劃既落實可行，又不偏離經(jīng)營規(guī)劃的目標。上一層的計劃是下一層計劃的依照，基層計劃要切合上層計劃的要求。假以基層計劃偏離了公司的經(jīng)營規(guī)劃，即便計劃履行得再好也是沒存心義的。全廠按照一個一致的計劃，是ERP/MRPⅡ計劃管理最最基本的要求。經(jīng)營規(guī)劃公司的計劃是從長久規(guī)劃開始的，這個戰(zhàn)略規(guī)劃層次在ERP系統(tǒng)中稱為經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃要確立公司的經(jīng)營目標和策略，為公司長久發(fā)展做出規(guī)劃，主假如：①產(chǎn)品開發(fā)方向及市場定位，預期的市場據(jù)有率;②營業(yè)額、銷售收入與收益、資本周轉次數(shù)、銷售收益率和資本收益率(ROI);...③長久能力規(guī)劃、技術改造、公司擴建或基本建設;④員工培訓及員工隊伍建設。公司經(jīng)營規(guī)劃的目標，往常是以錢幣或金額來表達。這是公司的整體目標，是ERP系統(tǒng)其余各層計劃的依照。所有層次的計劃，不過對經(jīng)營規(guī)劃進一步詳細細化，而不一樣意偏離經(jīng)營規(guī)劃。經(jīng)營規(guī)劃在公司高層領導主持下會同市場、生產(chǎn)、計劃、物料、技術與財務各部門的負責人共同擬訂。在履行過程中存心外狀況，基層計劃人員只有反應信息的義務，沒有改動規(guī)劃的權限;更改經(jīng)營規(guī)劃只好由公司高層領導決議。銷售與運作規(guī)劃①作用與意義銷售與運作規(guī)劃是ERP系統(tǒng)的第二個計劃層次。在初期的MRPII流程中是分為銷售規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃(或產(chǎn)品規(guī)劃)兩個層次，因為它們之間有不可切割的聯(lián)系，此后歸并為一個層次。銷售與運作規(guī)劃是為了表現(xiàn)公司經(jīng)營規(guī)劃而擬訂的產(chǎn)品系列生產(chǎn)綱領，按ERP標準系統(tǒng)要求，軟件應包含這個計劃層次，但因為它主假如由人工方式進行決議并錄人數(shù)據(jù)，不是由系統(tǒng)運算得出的結果。所以，并不是所有的軟件都包含這層計劃功能。銷售與運作規(guī)劃的作用是：①把經(jīng)營規(guī)劃頂用錢幣表達的目標變換為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達;②擬訂一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡地利用資源，保持穩(wěn)固生產(chǎn);③控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS);④作為編制主生產(chǎn)計劃(MPS)的依照。銷售規(guī)劃不必定和生產(chǎn)規(guī)劃完整一致。比如，銷售規(guī)劃要反應季節(jié)性需求，而生產(chǎn)規(guī)劃要考慮均衡生產(chǎn)。在不一樣的銷售環(huán)境下，生產(chǎn)規(guī)劃的重視點也不一樣。對現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)種類的產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)劃在確立月產(chǎn)率時，要考慮已有庫存量。假如要提升成品庫存資本周轉次數(shù)，年終庫存水平要低于年初，那么，生產(chǎn)規(guī)劃的月產(chǎn)量就低于銷售規(guī)劃的展望值，不足部分用耗費庫存量來填補。對定貨生產(chǎn)(MTO)種類的產(chǎn)品，生產(chǎn)規(guī)劃要考慮未交托的拖欠定單量(Backlog)，假如要減少拖欠量，那么，生產(chǎn)規(guī)劃的月產(chǎn)量要大于銷售規(guī)劃的估計銷售量。②資源需求計劃同銷售與運作規(guī)劃相伴運轉的能力計劃是資源需求計劃(ResourceRequirementsPlanning)。資源需求計劃所指的資源是要點資源，能夠是要點工作中心的工時、要點原資料(受市場供應能力或供應商生產(chǎn)能力限...制)、資本等。用每一種產(chǎn)品系列耗費要點資源的綜合均勻指標(如工時/臺、噸/臺或元/臺)來計算。ERP是一種分時段的計劃，計算資源需求量必須同生產(chǎn)規(guī)劃采納的時間段一致(如月份)，不可以按整年抽象計算。只有經(jīng)過準時段均衡了供應與需求后的生產(chǎn)規(guī)劃，才能作為下一個計劃層次──主生產(chǎn)計劃的輸入信息。有些ERP軟件是從銷售與運作規(guī)劃(SOP)層次開始的。計劃期一般為1年，時段為月;起碼每個月復核一次，作必需的訂正。主生產(chǎn)計劃①作用與意義主生產(chǎn)計劃(MPS)在ERP系統(tǒng)中是一個重要的計劃層次，是傳統(tǒng)手工管理沒有的新觀點。它依據(jù)客戶合同和展望，把銷售與運作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列詳細化，確立出廠產(chǎn)品，使之成為睜開MRP與CRP運算的主要依照，起了從宏觀計劃向微觀計劃過渡的承前啟后作用。主生產(chǎn)計劃又是聯(lián)系市場、主機廠或配套廠及銷售網(wǎng)點(面向公司外面)同生產(chǎn)制造(面向公司內(nèi)部)的橋梁，使生產(chǎn)計劃和能力計劃切合銷售計劃要求的優(yōu)先次序，并能適應不停變化的市場需求;同時，主生產(chǎn)計劃又能向銷售部門供應生產(chǎn)和庫存信息，供應可供銷售量的信息，作為同客戶洽談的依照，起了交流內(nèi)外的作用。總之，主生產(chǎn)計劃在ERP系統(tǒng)中的地點是一個上下內(nèi)外交錯的樞紐，地位十分重要。在運轉主生產(chǎn)計劃時要相伴運轉粗能力計劃，只有經(jīng)過按時段均衡了供應與需求后的主生產(chǎn)計劃，才能作為下一個計劃層次──物料需求計劃的輸入信息。主生產(chǎn)計劃一定是現(xiàn)實可行的，需求量相需求時間都是符實的，沒有夸張或減小。它一定是一種能夠履行的目標。只有可履行的才是可信的，才能使企業(yè)全體員工仔細負責地去達成計劃。所以，主生產(chǎn)計劃編制和控制能否得當，在相當大的程度上關系到ERP系統(tǒng)的成敗。它之所以稱為“主”生產(chǎn)計劃，就是因為它在ERP系統(tǒng)中起著“主控”的作用。我們重申主生產(chǎn)計劃的重要意義是指廣泛的狀況，特別是多品種小批量和有多種變型的系列產(chǎn)品的狀況。假如公司產(chǎn)品的生產(chǎn)周期特別長，比方說在9或10個月以上，同時每年生產(chǎn)的數(shù)目又只有少量幾臺，那么主生產(chǎn)計劃的重要性可能就不必定十分顯然。德國的重型設施制造業(yè)習習用的一種粗計劃/細計劃的計劃系統(tǒng)，主生產(chǎn)計劃相當于這種系統(tǒng)中的矩陣粗計劃，也就是負荷/能力矩陣。...②計劃對象與方法主生產(chǎn)計劃的計劃對象是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列詳細化此后的出廠產(chǎn)品，通稱最后成品(EndItem)。最后成品往常是獨立需求件，可是因為銷售環(huán)境不一樣，作為計劃對象的最后成品其含義也不同樣。1)現(xiàn)貨生產(chǎn)(MTS)往常是流通領域直接銷售的產(chǎn)品，MPS計劃對象往常是A形產(chǎn)品構造中的頂層。這種產(chǎn)品的需求量常常依據(jù)分銷網(wǎng)點的反應信息(分銷資源計劃)或展望。對產(chǎn)品系列下有多種詳細產(chǎn)品的狀況，有時要依據(jù)市場剖析估計各種產(chǎn)品占系列產(chǎn)品總產(chǎn)量的比率。此時，生產(chǎn)規(guī)劃的計劃對象是系列產(chǎn)品，MPS的計劃對象是按展望比率計算的詳細產(chǎn)品。圖中“電子掛鐘”是生產(chǎn)規(guī)劃中的一個產(chǎn)品系列，詳細的產(chǎn)品有大眾型、功能型和藝術型三種。每種的需求量是用占產(chǎn)品系列總數(shù)的估計百分比來計算的。產(chǎn)品系列同詳細產(chǎn)品的比率構造形式，近似一個產(chǎn)品構造圖，往常稱為計劃物料單或計劃BOM。定貨生產(chǎn)(MTO)及專項生產(chǎn)CTO)的最后成品一般就是標準定型產(chǎn)品或按定貨要求設計的產(chǎn)品，往常也是產(chǎn)品構造中0層的最后產(chǎn)品。對鋼材生產(chǎn)這種種類的定貨生產(chǎn)，同一種鋼號的鋼坯可軋制出規(guī)格眾多的鋼材，這時，MPS的計劃對象能夠放在按鋼號區(qū)分的鋼坯上(相當于T形或V形產(chǎn)品構造的低層)，以減少必計劃物料的數(shù)目，而后，再依據(jù)定單確立最后產(chǎn)品。定貨組裝(ATO)。對模塊化產(chǎn)品構造，產(chǎn)品可有多種搭配選擇時，用總裝進度(FAS)安排出廠產(chǎn)品的計劃，用多層MPS和計劃BOM擬訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產(chǎn)品構造中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。③報表及其應用主生產(chǎn)計劃以出廠產(chǎn)品為對象，按每種產(chǎn)品分別顯示計劃報表。報表的生成主要依據(jù)展望和合同信息，顯示該產(chǎn)品在將來各時段的需求量、庫存量和計劃生產(chǎn)量。報表格式有橫式和豎式兩種。橫式報表主要說明需求和供應予及庫存量的計算過程。這里再針對主生產(chǎn)計劃需求計算的特色作些增補說明。毛需求(grossrequirements)。一定明確，MPS的毛需求量不再是展望信息，而是生產(chǎn)信息。如何把展望值和實質(zhì)的合同值組合得出毛需求，在...各個時區(qū)的棄取方法是不一樣的。在本例中，設定需求時界之內(nèi)各時段的毛需求以合同為準(時段1至3)，需求時界之外的時段以展望值或合同值中較大的數(shù)值為準。除展望與合同外，有時還獨自列出“其余需求”在軟件屏幕上，展望和合同信息往常在MPS豎式報表上顯示，橫式報表僅顯示毛需求。這里為了便于解說毛需求是如何得出的，所以列出了展望和合同信息。2)計劃接收量(ScheduledReceipts)。主要指正在履行中的定單上的數(shù)量。計劃產(chǎn)出量若經(jīng)確認，依據(jù)軟件的設置也能夠顯示在計劃接收量項中。最先顯示的數(shù)目常常是在計劃日期前履行中的下達定單、在計劃日期以后抵達的數(shù)目，如時段1的10。人工增添的接收量也可在此行顯示。3)估計可用庫存量(ProjectedAvailableBalance，簡稱PAB)?？捎脦齑骐m是現(xiàn)有庫存中，扣除了預留給其余用途的已分派量，能夠用于需求計算的那部分庫存。它同現(xiàn)有量不是同一個觀點。估計可用庫存量=前一時段末的可用庫存量+本時段計劃接收量-本時段毛需求+本時段計劃產(chǎn)出量上式中若右邊前3項計算的結果為負值，說明假如不賜予增補，將出現(xiàn)欠缺;也就是表中估計可用庫存量行中上邊一半的數(shù)據(jù)。如表中時段2，前3項計算結果是6+0-8=-2。在發(fā)生計劃產(chǎn)出量后計算的結果，顯示在估計可用庫存量下邊一半行項中。4)可供銷售量(AvanabletoPromise，簡稱ATP)。因為按設定的批量投產(chǎn)，計劃產(chǎn)出量會出現(xiàn)大于凈需求的狀況。別的，若展望值大于合同量，毛需求取展望值，也會出現(xiàn)產(chǎn)大于需的狀況。在某個計劃產(chǎn)出時段范圍內(nèi)，計劃產(chǎn)出量高出下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量以前各時段合同量之和的數(shù)目，是能夠隨時向客戶銷售的，這部分數(shù)目稱之為可供銷售量。這個信息主假如供銷售部門決議用的，它是銷售人員同暫時來的客戶洽談供貨條件時的重要依照。所以，我們稱之為可銷售，而不稱可定貨、可簽約或直譯可許諾。可供銷售量的計算方法以下：可供銷售量(ATP)=某時段計劃產(chǎn)出量(含計劃接收最)-下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量以前各時段合同量之和。計劃的重排與部分訂正第一次編制計劃比較簡單，可是改正計劃倒是一件沉重的工作。改正計劃是不行防止的、常常性的工作。無論是計劃改動，產(chǎn)品構造或工藝變動，采買件改期，加工件報廢，都會要改正MPS或MRP。這就要求計劃員特別熟習MRP計劃與控制的原理與方法，熟習產(chǎn)品構造和各樣數(shù)據(jù)參數(shù)，...并能靈巧嫻熟地判斷和運用;人的要素永久是第一位的。訂正計劃前要注意以下事項，防備朝令夕改，大起大落：1.弄清問題的性質(zhì)，明確訂正的必需性;比如展望生成的計劃，不必定要修訂。注意問題出此刻產(chǎn)品構造的哪個層次;已確認或下達的定單系統(tǒng)是不可以自動改正的;2.利用系統(tǒng)的功能，追憶有關計劃任務(定單)的根源，查問問題影響的范圍，若在需求時界之內(nèi)的改動，要有審批手續(xù);3.分清輕重緩急，從頭調(diào)整優(yōu)先級。在MRP系統(tǒng)中，改正MPS或MRP有兩種方法。1)全重排法(Regeneration)。主生產(chǎn)計劃完整從頭制定，從頭睜開物料清單，從頭編排物料需求的優(yōu)先次序。原有計劃定單都會被系統(tǒng)刪除并從頭編排。全重排法的利處是計劃所有理順一遍，防止差錯。重排計劃的間隔時間，要依據(jù)產(chǎn)品構造的復雜程度，物料數(shù)目的多少，對計劃正確度的要求，計劃少動影響面的大小，計算機的品位和運轉速度等要素剖析確立。有的公司產(chǎn)品比較簡單，對所有產(chǎn)品的計劃全重排一次的時間只要十幾分鐘或個把小時，可依據(jù)狀況實時運轉或在晚班運轉，盡早提出訂正好的計劃，不必定要等到周末。復雜產(chǎn)品全重排的運轉時間固然比較長，但即便如此，也是手工管理無法比擬的。2)凈改變法(NetChange)。系統(tǒng)只對定單中有改動的部分進行局部改正，一般改動量比較小;如只改動部分產(chǎn)品構造、需求量、需求日期等。運轉時，只睜開受改動影響的部分物料，改正量小，運算時間快，能夠隨時進行;一般用于計劃改動許多但影響面不大的狀況。可是，大批屢次地局部改正會產(chǎn)生全局性的差錯，所以，隔一準時間還有必需用全重排法把所有物料的需求計劃全面理順一遍。一般軟件都供應兩種訂正計劃的功能，但全重排法老是不行少的。訂正計劃時，應充分利用系統(tǒng)的模擬功能。計劃模擬能夠在不打亂現(xiàn)有數(shù)據(jù)、不阻礙正常運轉的狀況下相并運轉。ERP/MRPII不是一種優(yōu)化程序，但能夠經(jīng)過模擬對照，在幾個可行的方案中選擇最正確方案。粗能力計劃同主生產(chǎn)計劃相伴運轉的能力計劃是粗能力計劃(RCCP)。粗能力計劃是一種計算量較小，占用計算機機時較少、比較簡單大略、迅速的能力核定方法，往常只考慮要點工作中心及有關的工藝路線。要點工作中心在工作中心文件中定義后，系統(tǒng)會自動計算要點工作中心的負荷。運轉粗能力計劃可分兩個步驟。第一成立資源清單，說明每種產(chǎn)品的數(shù)目及各月占用...要點工作中心的負荷小時數(shù)，同時與要點工作中心的能力進行對照。第二步，在產(chǎn)品的計劃期內(nèi)，對超負荷的要點工作中心，要進一步確立其負荷出現(xiàn)的時段