聰明的上級怎樣介入下屬的工作

2/2作者：一氣貫長空聰明的上級怎樣介入下屬的工作？“介入”并不是一個貶義詞，即使在授權(quán)極其充分的團(tuán)隊(duì)里，上級也是需要在某些環(huán)節(jié)介入到下屬的工作中的，對于什么點(diǎn)應(yīng)該介入的把握，則體現(xiàn)了管理者水平的高低。許多人從事管理崗位多年后，仍然困惑于如何介入下屬工作才是合適的。尤其是對于高層管理者，不要以為他們在管理上就比中基層管理者更為游刃有余，他們遇到的困難更大，管理“管理者”可比管理普通員工要難很多：對于某件工作，管得過細(xì)，下屬會認(rèn)為你不信任，而且已經(jīng)擔(dān)任管理者角色的下屬對于“臉面”和“尊重”的需求要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于普通員工；如果管得過粗又擔(dān)心做不到位，因?yàn)楹芏噙^往事實(shí)反復(fù)證明了管理者沒法真正放心。怎樣介入下屬的工作既能保證工作結(jié)果，又讓他們感受到充分的尊重和信任呢？許多管理者要么把自己砸進(jìn)去（別管下屬感受了，結(jié)果重要！我不參與，他們總是做不出要求的成果），要么就強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力文化，以結(jié)果為唯一導(dǎo)向，設(shè)定嚴(yán)格的績效考核。但結(jié)果不是自己太累，下屬腹誹不斷，要么就是陷入到“不達(dá)標(biāo)～罰～依舊不達(dá)標(biāo)～罰也沒用”的惡性循環(huán)。其實(shí)這是每一位管理者都應(yīng)該重視的課題，當(dāng)控制自己個性化的管理行為，把視線放到“介入是為了成事”的角度時，就會看到“第三選擇”。老胡認(rèn)為，無論什么樣的團(tuán)隊(duì)，管理者都必須要抓好“工作邏輯”這件事，才能培養(yǎng)出能獨(dú)立思考又上下同欲的團(tuán)隊(duì)，才能真正獲得執(zhí)行力?，F(xiàn)今組織中的知識型員工比重不斷加大（即使有些生產(chǎn)線人員，也需要操作自動化系統(tǒng)和數(shù)據(jù)分析），他們最需要的不是績效考核，而是能獨(dú)立做事以及獲得發(fā)揮的空間。管理者應(yīng)該充分尊重下屬的能力發(fā)揮，但也正是有發(fā)揮的空間，就會因?yàn)槿说囊蛩兀ㄋ季S、情緒、角色等差異）導(dǎo)致目標(biāo)下達(dá)后實(shí)施效果未達(dá)預(yù)期，這不是執(zhí)行力問題，而是沒有做好工作邏輯的介入管理。管理者們“頭大”的對象往往不是新人，而是能力較強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的“老人”，他們會讓管理者覺得“了解過細(xì)”是多此一舉，他們對于有過經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目尤其自信，認(rèn)為做計(jì)劃純粹是浪費(fèi)時間，而管理者們往往也退后一步交給他們便是。待得結(jié)果出現(xiàn)偏差時，他們又總會有各種理由來解釋，所以經(jīng)常有管理者問老胡：“面對這種有能力的‘老油條’，上級到底該怎么抓？”以老胡自己的管理經(jīng)驗(yàn)而言，最重要的第一件事就是抓工作的邏輯，這是支撐有效工作的核心，尤其是對于重要的項(xiàng)目，管理者有責(zé)任去關(guān)心工作會如何開展，這不是挑戰(zhàn)下屬的專業(yè)能力和經(jīng)驗(yàn)。抓邏輯，這是一個非常重要的管理技巧：擔(dān)任上級角色并不意味著什么都比下屬強(qiáng)，甚至很多方面是不如下屬專業(yè)的，他們還擔(dān)心被有些“刺頭”下屬挑戰(zhàn)，而“抓邏輯”是每個上級都可以掌握并且不懼被下屬挑戰(zhàn)的能力。一位副總經(jīng)理的職能范圍發(fā)生了變化，電商部門歸屬到了他的旗下，可他并不懂電商運(yùn)營，而動輒數(shù)百萬的營銷費(fèi)用要他簽字，費(fèi)用提交的同時也附帶著厚厚的計(jì)劃書，他只能放慢審批速度。但這些預(yù)算的事情都很緊急，而且也在年初預(yù)算范圍內(nèi)，在部門總監(jiān)不斷的審批請求下，副總經(jīng)理只能多問幾句情況，然后還是簽了字。但是在他的心里總覺得有問題，自己似乎變成了一個機(jī)器人，對事情并沒有把控，也無法問出有挑戰(zhàn)性的提問，他也嘗試過問一些細(xì)節(jié)，可電商總監(jiān)脫口而出一堆縮寫專業(yè)名詞把他搞暈了，什么CPM（每千次展示費(fèi)用）、CPC（每次點(diǎn)擊費(fèi)用）、PV（網(wǎng)站被瀏覽的次數(shù)）、UV（獨(dú)立訪客）、VMD（商品計(jì)劃視覺化）等等，作為上級的他又拉不下面子挨個詢問，表面淡定，內(nèi)心尷尬得不得了。為此，一向工作負(fù)責(zé)的他還花時間搜了一些概念進(jìn)行學(xué)習(xí)，可是繁忙的工作和總監(jiān)嘴里更新的詞語讓他放棄了，自己怎么學(xué)也不可能比做電商十幾年的人專業(yè)的?？珙I(lǐng)域的管理讓他感受到了瓶頸，把這些情況告訴了我，而我的回答就是三個字：“抓邏輯”。我告訴他“抓”的模式，對于關(guān)鍵工作需要開展與下屬進(jìn)行如下環(huán)節(jié)的對話：1.

坦誠并提出要求敢于向下屬坦誠自己不夠?qū)I(yè)，細(xì)節(jié)交給對方，但作為上級，是有責(zé)任和權(quán)力來了解工作的開展邏輯的，要審批的事情則需要把操作邏輯講通，請務(wù)必告訴下屬：把我這個不專業(yè)的人都講明白了，你們的工作應(yīng)該就想清楚了。即使在上級足夠?qū)I(yè)的情況下，也應(yīng)該向下屬坦誠自己的期望和要求。事實(shí)證明，下屬知道自己計(jì)劃采取的思路和行動是符合上級要求的情況下，他們會更加主動積極，更加敢于負(fù)責(zé)。2.審視工作事項(xiàng)的價值費(fèi)用在預(yù)算中，并不等于這件事現(xiàn)在就應(yīng)該做，也許會刪減，也許會增加，所以請明確定義這件工作的價值是什么？（這個問題會難倒很多人，因?yàn)樵谧鲱A(yù)算的時候，他們就不是基于創(chuàng)造價值，而是基于慣性）例如，電商部門有筆300萬的預(yù)算是在自媒體種草，這是正常的營銷行為，但價值到底是什么？是增加公司自媒體賬號的關(guān)注人數(shù)，還是增加對種草產(chǎn)品的喜好？如果是前者，投入產(chǎn)出是否合適，有沒有更好的吸粉方法？如果是后者，那這個項(xiàng)目是否匹配設(shè)立了消費(fèi)者線索轉(zhuǎn)化的項(xiàng)目？預(yù)算里并沒有提到對產(chǎn)品的選擇，是暢銷產(chǎn)品，還是即將上市的新品？如果以上都不是，就是純粹為了維系品牌的曝光度，那所選自媒體渠道是否與品牌定位匹配？與競爭對手有何區(qū)別？曝光的頻次如何？歷史數(shù)據(jù)能否反應(yīng)曝光與否和當(dāng)期業(yè)績波動的關(guān)聯(lián)？……

價值的思考，能追問出一系列的問題，并且這些問題，是每一位上級都能問出來，無論是否具備足夠的專業(yè)性，并且在對話的過程中可以了解下屬是否對工作有著清晰的思考，所需預(yù)算是否圍繞著明確的價值導(dǎo)向。3.工作開展邏輯如果認(rèn)同工作事項(xiàng)的價值，上級可以就具體工作開展邏輯與下屬進(jìn)行探討，這是一個理解、探討、建議的過程，也是給下屬一個說服上級的機(jī)會（任何資源，都要靠價值和思路去爭取，就像內(nèi)部做一場招投標(biāo)），這樣的溝通，下屬不會認(rèn)為這是對他的不信任和專業(yè)挑戰(zhàn)。一家連鎖酒店集團(tuán)有著非常優(yōu)秀的招商能力，每年新增數(shù)百家門店，業(yè)務(wù)高速增長，可是疫情改變了局面，新開業(yè)的酒店嚴(yán)重虧損，而運(yùn)營中心的首要目標(biāo)仍是“新開店數(shù)量”，在6月底向分管副總裁提交了新迭代的工作計(jì)劃，意圖是要在下半年舉辦35場招商會，把上半年的空缺補(bǔ)回來。這個工作計(jì)劃看起來沒有問題，而且是做出了挺高的要求，但分管副總裁覺得這個計(jì)劃要暫停，讓他們考慮清楚再優(yōu)化，運(yùn)營中心總監(jiān)急得不行，認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)不決策耽誤工作。于是他們開展了一場對話。副總裁：你應(yīng)該沒能理解我為什么暫停這個計(jì)劃。那我現(xiàn)在問你，下半年為什么要做這個計(jì)劃？總監(jiān)：年初就是有這么多開店的計(jì)劃，疫情影響了半年，下半年不追回來，業(yè)績就肯定受影響，我們部門KPI也受影響啊，現(xiàn)在都來不及了。副總裁：我們?nèi)ツ昴甑椎浇衲昴瓿跣麻_了三百家店，有多少屬于虧損你清楚嗎？總監(jiān)：這個沒辦法啊，疫情影響下都沒客源，85%的門店都虧損，投資的客戶都比較郁悶，我們的開店目標(biāo)也沒實(shí)現(xiàn)，所以我們覺得下半年疫情應(yīng)該能好轉(zhuǎn)，得把缺口補(bǔ)回來，所以我們部門都做好了長期出差的準(zhǔn)備，各地開展更多的招商活動。副總裁：你對工作的自我要求很值得贊賞，但這個事邏輯有問題。當(dāng)前業(yè)績有很大壓力，但最大的危機(jī)是投資客戶對酒店經(jīng)營失去了信心，新的客戶也在觀望，而你們運(yùn)營中心的最大目標(biāo)是營收，新開店只是過去一直使用的手段，你不覺得應(yīng)該有什么變化嗎？把店開得越來越多，是最好的運(yùn)營方式嗎？總監(jiān):（認(rèn)真思考）的確，我們現(xiàn)在招商很有壓力，明知道不掙錢，還要勸說客戶投資，挺難的，但是我們的KPI有招商數(shù)量啊，完不成的話整個部門的績效都會扣。副總裁：KPI是年初定的，市場環(huán)境變了，這個可以調(diào)整，但你務(wù)必要想清楚我們真正的目標(biāo)應(yīng)該是什么？如果我們的經(jīng)營模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，即使招商獲得成功，有更多的客戶投資開店，雖然我們收取了加盟費(fèi)、管理費(fèi)，但他們不掙錢，我們是否有持續(xù)發(fā)展的可能？總監(jiān)：其實(shí)我們運(yùn)營中心也是覺得這樣做下去就像惡性循環(huán)，開更多的店，越來越多店不盈利，而我們的精力又完全投入到新的招商活動中，沒有辦法幫助客戶真正地去提升運(yùn)營能力。副總裁：所以，你們運(yùn)營中心應(yīng)該聚焦到如何讓客戶盈利的方向上來，客戶盈利我們才會有更大的營收，接下來不是要開更多的店，而是開一個店就成一個店，讓客戶恢復(fù)信心，看到我們可以幫助他們，而不是加盟后就把困難留給了他們?，F(xiàn)在的營商環(huán)境已經(jīng)改變了過去我們簡單粗放的模式，需要我們與客戶共同面對市場了。總監(jiān)：我明白了，開一個店成一個店，這才是我們要做的事，計(jì)劃我們會全部推翻重新制定，這樣我們的努力才有真正的價值。從這兩位的對話中，我們就可以看到從最初分歧到最終一致的過程，這歸功于上級對下屬工作邏輯的管理和引導(dǎo)，從固有思維下的“要做什么”轉(zhuǎn)移到市場導(dǎo)向的“做什么才對“。4.邏輯要靠結(jié)果定義來支撐抓下屬工作的邏輯不能只是想法、思路，而要落地到關(guān)鍵行動的產(chǎn)出上，因?yàn)閷Y(jié)果的定義會反過來影響行為邏輯。一家企業(yè)非常重視新產(chǎn)品開發(fā)，但數(shù)年下來不僅新產(chǎn)品沒有取得預(yù)期的市場目標(biāo)，還積累了大量前后端人員的矛盾：銷售端埋怨產(chǎn)品開發(fā)太差，而研發(fā)人員則認(rèn)為銷售能力不行。老胡進(jìn)入這家企業(yè)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，很大的問題出在結(jié)果定義上，大家看起來事情都做了，卻沒有對整體目標(biāo)產(chǎn)生推動意義。無論是開發(fā)過程還是產(chǎn)品上市，他們都有很詳細(xì)的計(jì)劃，而且看起來都邏輯正確，例如：這個計(jì)劃表里的邏輯看起來都沒錯，但卻不能保證工作有好的結(jié)果，就是因?yàn)榭雌饋碚_的每一步，沒有有效定義：做到什么程度才能對下一步產(chǎn)生有效的作用。流于形式，按部就班，表格寫得再豐富都沒有實(shí)際意義。而管理者們極其容易被看起來很豐富的計(jì)劃表所迷惑，陷入到這些正確的步驟性邏輯中，導(dǎo)致每一步都按計(jì)劃在做，結(jié)果卻沒保障。其實(shí)表中的任務(wù)結(jié)果定義都屬于無效定義，是沒有真正“產(chǎn)值”的結(jié)果，而應(yīng)該思考：市場洞察的工作結(jié)果真的只是提交一份研究報告嗎？什么樣的研究報告才能夠指導(dǎo)產(chǎn)品概念開發(fā)呢？（很多時候，洞察是洞察，概念開發(fā)是概念開發(fā)，說起來缺了哪一步都不行，要專業(yè)，但實(shí)際做的時候缺了哪一步都照樣干?。┊a(chǎn)品功能開發(fā)的工作結(jié)果就是完成功能清單嗎？這個功能清單能否滿足市場所需？是否與競爭對手相比有優(yōu)勢？是否需要引入新的材料或技術(shù)？渠道產(chǎn)品培訓(xùn)的工作結(jié)果就是100%培訓(xùn)完畢嗎？培訓(xùn)了到底取得什么樣的成果？是經(jīng)銷商愿意下訂單？還是經(jīng)銷商對產(chǎn)品的理解度達(dá)到什么水平？……以終為始的原理告訴我們，一開始做出的結(jié)果定義會決定所采取的行為。最容易犯的錯誤就是“把手段當(dāng)作結(jié)果”，人們太容易把注意力放到要做些什么？這些做法看起來是否合理、是否專業(yè)、是否有創(chuàng)意？但如果忽略了結(jié)果定義，邏輯就毫無意義。只有當(dāng)上級對結(jié)果定義提出挑戰(zhàn)時，才會刺激下屬的成事思維：要取得這樣的結(jié)果，我還應(yīng)該做什么？怎樣才能支撐工作按照最初設(shè)定的邏輯去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？結(jié)束語每位管理者都有自己的風(fēng)格，什么是最好的管理并無定論，但現(xiàn)今的組織里要取得