HR的12份必備法律文件

HR的12份必備法律文件隨著《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱“勞動合同法”）的施行，《中華人民共和國勞動合同法實(shí)施條例》（以下簡稱“實(shí)施條例”）的正式實(shí)施。新的用工法律對企業(yè)HR管理提出了新要...隨著《中華人民共和國勞動合同法》（以下簡稱“勞動合同法”）的施行，《中華人民共和國勞動合同法實(shí)施條例》（以下簡稱“實(shí)施條例”）的正式實(shí)施。新的用工法律對企業(yè)HR管理提出了新要求，之前僅憑一份勞動合同就能應(yīng)付日常HR管理的時代已不再周全無礙。而準(zhǔn)備一套完備的HR管理法律文件，將對企業(yè)法律風(fēng)險降至最小。本文將結(jié)合實(shí)務(wù)操作中的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出12份企業(yè)HR管理中必備的法律文件。一、勞動合同1.必備理由：勞動合同在現(xiàn)代企業(yè)管理中所起的重要作用已不言而喻，沒有與勞動者簽訂合同，那么企業(yè)將每月支付員工二倍工資。2.合同內(nèi)容：企業(yè)至少應(yīng)準(zhǔn)備三份合同：固定期限勞動合同、無固定期限勞動合同和以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同，有需要的企業(yè)還應(yīng)備一份非全日制用工勞動合同?！秳趧雍贤ā返谑邨l規(guī)定，合同主要內(nèi)容應(yīng)包括：（一）用人單位的名稱、住所和法定代表人或主要負(fù)責(zé)人；（二）勞動者姓名、住址、居民身份證或其他有效身份證件號碼；（三）勞動合同期限；（四）工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)；（五）工作時間和休息休假；（六）勞動報酬；（七）社會保險；（八）勞動保護(hù)、勞動條件和職業(yè)危害防護(hù)；（九）法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)納入勞動合同的其他事項(xiàng)。勞動合同除前款規(guī)定的必備條款外，用人單位與勞動者可以約定試用期、培訓(xùn)、保守秘密、補(bǔ)充保險和福利待遇等其他事項(xiàng)。二、集體合同1.必備理由：《勞動合同法》第十一條規(guī)定：用人單位未在用工的同時訂立書面勞動合同，與勞動者約定的勞動報酬不明確的，新招用的勞動者的勞動報酬按照集體合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定的，實(shí)行同工同酬。另第十八條規(guī)定：勞動合同對勞動報酬和勞動條件等標(biāo)準(zhǔn)約定不明確，引發(fā)爭議的，用人單位與勞動者可以重新協(xié)商；協(xié)商不成的，適用集體合同規(guī)定；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動報酬的，實(shí)行同工同酬；沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動條件等標(biāo)準(zhǔn)的，適用國家有關(guān)規(guī)定。由此可見，集體合同可以在企業(yè)與勞動者因勞動報酬、勞動條件等標(biāo)準(zhǔn)約定不明確產(chǎn)生爭議的時候起到重要的標(biāo)準(zhǔn)作用，一份完備的集體合同可以避免很多不必要的勞動糾紛。2.合同內(nèi)容：勞動者的勞動報酬、工作時間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險福利、職工培訓(xùn)、勞動紀(jì)律、勞動定額、法律法規(guī)規(guī)定的其他內(nèi)容等。三、職工名冊1.必備理由：《勞動合同法》第七條規(guī)定：用人單位應(yīng)建立職工名冊備查?！秾?shí)施條例》第三十三條補(bǔ)充：用人單位違反勞動合同法有關(guān)建立職工名冊規(guī)定的，由勞動行政部門責(zé)令限期改正；逾期不改，由勞動行政部門處2021元以上2萬元以下罰款。企業(yè)必備職工名冊，既可以在產(chǎn)生勞動爭議時作為有力的證據(jù)，也可以避免不必要的行政罰款。2.職業(yè)名冊內(nèi)容：勞動者姓名、性別、公民身份證號碼、戶籍地址及現(xiàn)住址、聯(lián)系方式、用工形式、用工起始時間、勞動合同期限等內(nèi)容。四、勞動合同簽收單1.必備理由：《勞動合同法》第八十一條規(guī)定：用人單位提供的勞動合同文本未載明本法規(guī)定的勞動合同必備條款或者用人單位未將勞動合同文本交付勞動者的，由勞動行政部門責(zé)令改正；給勞動者造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。企業(yè)僅僅簽訂勞動合同而沒有送達(dá)勞動者，同樣會面臨著不必要的賠償風(fēng)險。2.簽收單內(nèi)容：勞動合同文本編號、勞動者姓名、身份證號碼、所屬部門、具體崗位、入職時間、合同期限、簽約時間、勞動合同簽收時間、勞動者簽收、備注等內(nèi)容。五、職位告知書1.必備理由：《勞動合同法》第八條規(guī)定：用人單位招用勞動者時，應(yīng)當(dāng)如實(shí)告知勞動者工作內(nèi)容、工作條件、工作地點(diǎn)、職業(yè)危害、安全生產(chǎn)狀況、勞動報酬，以及勞動者要求了解的其他情況。實(shí)踐中用人單位往往會忽視這個主動告知義務(wù)，導(dǎo)致發(fā)生因“欺詐”而導(dǎo)致勞動合同無效并賠償勞動者損失的法律風(fēng)險。2.告知書內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作條件、工作地點(diǎn)、職業(yè)危害、安全生產(chǎn)狀況、勞動報酬等。六、入職登記表1.必備理由：《勞動合同法》第八條規(guī)定：用人單位有權(quán)了解勞動者與勞動合同直接相關(guān)的基本情況，勞動者應(yīng)當(dāng)如實(shí)說明。如果勞動者在入職時存在不實(shí)或欺詐，將成為日后用人單位解除勞動合同的重要證據(jù)。2.登記內(nèi)容：勞動者與前用人單位勞動合同解除情況、競業(yè)限制、健康狀況、學(xué)歷、職業(yè)資格、知識技能、工作經(jīng)歷、家庭住址、主要家庭成員構(gòu)成等。七、簽訂勞動合同通知書1.必備理由：《實(shí)施條例》第五條規(guī)定：自用工之日起一個月內(nèi)，經(jīng)用人單位書面通知后，勞動者不與用人單位訂立書面勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)書面通知勞動者終止勞動關(guān)系，無需向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但是應(yīng)當(dāng)依法向勞動者支付其實(shí)際工作時間的勞動報酬?，F(xiàn)實(shí)中，一些員工因?yàn)榉N種原因不愿與企業(yè)簽訂勞動合同，此時一份書面的簽訂勞動合同通知書就顯得尤為重要。2.主要內(nèi)容：勞動者姓名、入職日期、通知日期、簽訂勞動方式等。八、勞動合同變更協(xié)議書1.必備理由：《勞動合同法》第三十五條規(guī)定：用人單位與勞動者協(xié)商一致，可以變更勞動合同約定的內(nèi)容。變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)采用書面形式。2.主要內(nèi)容：用人單位、勞動者的基本情況、原勞動合同基本情況、具體變更內(nèi)容、變更日期、雙方簽字蓋章等。九、解除、終止勞動合同通知書1.必備理由：解除、終止勞動合同是結(jié)束勞動者與用人單位之間關(guān)系的唯一途徑，解除、終止勞動合同的具體時間是計算工資、加班費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金數(shù)額的重要依據(jù)。2.解除合同內(nèi)容：勞動者名稱、解除或終止勞動合同的原因、解除或終止勞動合同的日期、交接手續(xù)辦理的流程和時限、用人單位蓋章、勞動者簽收等。十、解除、終止勞動合同的證明1.必備理由：《勞動合同法》第五十條規(guī)定：用人單位應(yīng)當(dāng)在解除或者終止勞動合同時出具解除或者終止勞動合同的證明，并在十五日內(nèi)為勞動者辦理檔案和社會保險關(guān)系轉(zhuǎn)移手續(xù)。第八十九條規(guī)定：用人單位違反本法規(guī)定未向勞動者出具解除或者終止勞動合同的書面證明，由勞動行政部門責(zé)令改正；給勞動者造成損害的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。2.證明內(nèi)容：用人單位出具的解除、終止勞動合同的證明，應(yīng)當(dāng)寫明勞動合同期限、解除或者終止勞動合同的日期、工作崗位、在本單位的工作年限等。十一、加班申請書1.必備理由：《勞動合同法》第三十一條規(guī)定：用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行勞動定額標(biāo)準(zhǔn)，不得強(qiáng)迫或者變相強(qiáng)迫勞動者加班。用人單位安排加班的，應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定向勞動者支付加班費(fèi)。（下轉(zhuǎn)35頁）（上接33頁）另第八十五條中規(guī)定：用人單位安排加班不支付加班費(fèi)的，由勞動行政部門責(zé)令限期支付勞動報酬、加班費(fèi)或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責(zé)令限期支付勞動報酬、加班費(fèi)或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償：勞動報酬低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)支付其差額部分；逾期不支付的，責(zé)令用人單位按應(yīng)付金額百分之五十以上百分之一百以下的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者加付賠償金；安排加班不支付加班費(fèi)的。加班費(fèi)的支付一直是個敏感問題，加班時間多少是計算加班費(fèi)的重要根據(jù)，一份書面記錄加班情況的文件尤為重要。2.申請書內(nèi)容：勞動者名稱、申請加班日期、加班原因、加班預(yù)計的時間、部門主管確認(rèn)、人事主管確認(rèn)等。十二、勞動合同續(xù)簽意向書1.必備理由：《勞動合同法》第四十六條規(guī)定：除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，依照本法第四十四條第一項(xiàng)規(guī)定終止固定期限勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。勞動合同期滿后的企業(yè)的續(xù)訂條件以及勞動者的續(xù)訂意向是判斷用人單位是否要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)闹匾獦?biāo)準(zhǔn)，一份書面的文件能真實(shí)的反映雙方意向，避免日后不必要的勞動糾紛。2.主要內(nèi)容：勞動者名稱、原勞動合同到期時間、續(xù)簽勞動合同與原勞動合同區(qū)別、答復(fù)期限等。后文：以上12條必備文件，以備在企業(yè)發(fā)生勞資糾紛時以作證明之用，但并不是只要做好這12件文件準(zhǔn)備就萬事大吉，如保密協(xié)議、競業(yè)禁止合同、服務(wù)期協(xié)議等。因此，我們建議每個企業(yè)HR都應(yīng)根據(jù)自身不同的狀況制定出專用的法律文件，并加以妥善保存。最后，希望每個企業(yè)都能有一個健全的HR管理體系，避免不必要的勞動糾紛和法律風(fēng)險。從“失街亭”看企業(yè)人崗匹配2021年10月21日15:41來源：才富夜讀三國，孔明揮淚斬馬謖，皆曰：馬謖剛愎自用、紙上談兵；諸葛孔明執(zhí)法如山、大義滅親。掩卷長嘆，此實(shí)乃人崗不匹配之悲劇也。從“失街亭”看企業(yè)人崗匹配來源：才富

周詳淇夜讀三國，孔明揮淚斬馬謖，皆曰：馬謖剛愎自用、紙上談兵；諸葛孔明執(zhí)法如山、大義滅親。掩卷長嘆，此實(shí)乃人崗不匹配之悲劇也。

所謂人崗匹配，就是遵循人適其事、事得其人的原則，根據(jù)不同人員個體間的能力素質(zhì)差異以及崗位的不同要求，將人安排在最合適的崗位上，保持個體能力素質(zhì)與工作崗位要求的同構(gòu)性，從而提高人員的工作效率，有效完成組織目標(biāo)。由此可見，人崗匹配在企業(yè)管理中具有十分重要的意義。實(shí)現(xiàn)人崗匹配的障礙

我們先來看看諸葛亮任用馬謖的整個過程。馬謖“兄弟五人，并有才名”，隨劉備入川，但劉備臨死之時對諸葛亮說：“馬謖言過其實(shí)，不可大用，君其察之！”。后來馬謖在諸葛亮平定南中的過程中，定下攻心之計，與諸葛亮的戰(zhàn)略思想相一致，于是諸葛亮就讓他擔(dān)任了參軍，在七擒孟獲的過程中，馬謖又屢屢出謀劃策，并常與諸葛亮不謀而合。在諸葛亮擔(dān)憂北魏的威脅時，馬謖又獻(xiàn)策使北魏罷免了大將司馬懿，去除了蜀國的最大威脅，所以在諸葛亮北征時，他被提拔為安遠(yuǎn)將軍，街亭一戰(zhàn)，他自告奮勇為先鋒去守街亭，終于犯下大錯，導(dǎo)致蜀軍大敗。

通過分析，我們可以發(fā)現(xiàn)要實(shí)現(xiàn)人崗匹配，主要存在三點(diǎn)障礙：

1、在人員招聘方面，不能明確崗位要求，從而實(shí)現(xiàn)職得其人。我們可以看出馬謖是年少成名，素有才氣，因而得以輔佐劉備，并隨劉備入川。所以當(dāng)初在選拔上，馬謖也不是隨隨便便就被招聘的，按照我們現(xiàn)在很多企業(yè)在招聘時的做法，也要根據(jù)應(yīng)聘者的學(xué)歷（名氣）和知識（才學(xué)）等多方面的因素考慮。但是，很多企業(yè)在招聘和選拔的過程中，也僅僅停留在表面的學(xué)歷和知識、技能等因素上，而不能真正發(fā)現(xiàn)崗位對任職者的要求。這會造成兩方面的弊?。阂皇窃斐扇瞬诺睦速M(fèi)，二是招聘到人以后又發(fā)現(xiàn)這個人不適合這個崗位。

2、在人員的任用方面，不能充分認(rèn)識員工的能力，從而實(shí)現(xiàn)人得其職，就像著名的“彼得原理”所描述的那樣：每個員工最終都會晉升到不勝任的職位上。在馬謖的任用中也是這樣，諸葛亮對其的任用也十分謹(jǐn)慎，在平定南中時，把他留在身邊，處處觀察，發(fā)現(xiàn)他并非浪得虛名，很有計謀，而且常常與諸葛亮想的不謀而合。因此，在守街亭時才大膽啟用馬謖，最后卻發(fā)現(xiàn)這個職位對他很危險，他并不能勝任這個崗位。這是一個典型的對人的能力是否完全勝任崗位不能清醒認(rèn)識的例子。

3、在人員的職業(yè)發(fā)展方面，不能意識到人崗匹配具有動態(tài)性的特點(diǎn)。員工的能力會隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累、知識水平的提高而發(fā)生變化，員工自身就會產(chǎn)生職業(yè)發(fā)展的需要，這就要求企業(yè)在為其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面提供相應(yīng)的、適合其特點(diǎn)的培訓(xùn)，并不斷強(qiáng)化其在特定領(lǐng)域的才能，使其始終保持對新崗位的積極性和勝任性。馬謖在失街亭前的表現(xiàn)可以說是非常勝任，因此他在街亭一戰(zhàn)中自告奮勇?lián)涡碌膷徫唬侵T葛亮沒能意識到其發(fā)展的要求和能力之間的差距，也沒有進(jìn)行必要的、針對性的培訓(xùn)，便讓其上崗，最終釀成大錯。通過相應(yīng)的培訓(xùn)使員工仍能勝任新崗位的要求，這是人崗匹配動態(tài)管理的核心，也是盡量避免“彼得原理”的重要途徑。如何實(shí)現(xiàn)人崗匹配

通過以上分析可以看出，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)人崗匹配的目標(biāo)，必須把握選人、用人、育人等人力資源的各個環(huán)節(jié)，而勝任能力體系是貫穿于各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)人崗匹配的核心。

所謂勝任能力，是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征的綜合表現(xiàn)。所以，人崗匹配簡單來說就是，崗位要求的勝任能力與員工的能力素質(zhì)完全匹配，這里的能力素質(zhì)不僅指員工的知識結(jié)構(gòu)、技能，還包括價值觀、自我認(rèn)知、個性、動機(jī)等，這些因素不像知識、技能那么容易考察，他們就像“冰山”深藏在水面下的部分，在諸葛亮對馬謖的任用過程中，正是因?yàn)闆]有充分認(rèn)識到隱藏的這些素質(zhì)和能力與崗位是否匹配，從而導(dǎo)致了最后的失敗。可見，這些隱藏著的素質(zhì)和能力更能影響一個組織的績效。

因此，企業(yè)的勝任能力體系主要包括兩個方面：一是建立崗位的勝任素質(zhì)模型；二是建立員工的能力素質(zhì)評測體系。

1、建立各個崗位的勝任素質(zhì)模型，其步驟如下：首先要進(jìn)行職位分析。其次，根據(jù)各崗位的職責(zé)與素質(zhì)的要求，將所有崗位歸為幾個不同的序列；最后在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上，通過問卷調(diào)查、訪談、專家小組評議等各種方法的運(yùn)用，對各崗位勝任素質(zhì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，確定勝任素質(zhì)模型的整體架構(gòu)、各個序列的勝任素質(zhì)、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質(zhì)模型。

2、建立員工的能力素質(zhì)評測體系。勝任素質(zhì)模型建立以后，還需要測評員工的素質(zhì)能力水平，這樣才能知道員工到底勝任什么樣的崗位?，F(xiàn)代素質(zhì)測評的工具與方法很多，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇合適的人才測評手段，來了解、分析員工的個性特質(zhì)。通過勝任能力體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)個人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時，能夠選擇真正適合企業(yè)的員工；另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據(jù)員工的特點(diǎn)，協(xié)助調(diào)整激勵和晉升策略，完善員工的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制，其最終目的是為了提高企業(yè)的績效。員工辭職，保密協(xié)議可以解除嗎？案情簡介：

2021年，張某到某股份擔(dān)任預(yù)算考核崗位一職，雙方簽訂兩年期限勞動合同，至2021年9月30日終止。雙方同時簽訂《保密協(xié)議》作為勞動合同書的附件，約定公司在終止或解除張某勞動合同之日起30日內(nèi)，向張某一次性支付競業(yè)限制補(bǔ)償費(fèi)，標(biāo)準(zhǔn)為張某上一年度實(shí)際稅前薪酬的50%；超過30日未支付的，還應(yīng)一次性支付違約金5000元。

該勞動合同期滿后雙方續(xù)簽至2021年9月30日止。2021年4月2日，公司出臺規(guī)定，公司與員工終止或解除勞動合同后，如員工按協(xié)議履行競業(yè)限制義務(wù)，公司在競業(yè)限制期限內(nèi)按月向員工支付補(bǔ)償金，月補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)按員工離職前12個月平均月工資的50%。9月30日，張某與公司勞動合同終止。此后，張某等待了一段時間，遲遲不見公司支付競業(yè)限制補(bǔ)償費(fèi)，便向公司提出要求，公司則表示已不要求張某承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)，原保密協(xié)議自然終止，公司也不用支付競業(yè)限制補(bǔ)償，并于2021年11月28日以書面形式告知張某不必再承擔(dān)競業(yè)限制義務(wù)。張某不服，向勞動爭議仲裁委員會提出申請，要求公司支付競業(yè)限制補(bǔ)償費(fèi)及違約金。

焦點(diǎn)分析：

本案爭議的焦點(diǎn)在于用人單位與勞動者之間的保密協(xié)議如何約定、變更及終止。依據(jù)《勞動合同法》第二十三條規(guī)定，對負(fù)有保密義務(wù)的勞動者，用人單位可以在勞動合同或者保密協(xié)議中與勞動者約定競業(yè)限制條款，并約定在解除或者終止勞動合同后，在競業(yè)限制期限內(nèi)按月給予勞動者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。保密協(xié)議可以由雙方當(dāng)事人協(xié)商確定，并經(jīng)協(xié)商變更相關(guān)內(nèi)容。對于保密協(xié)議的終止或解除，可以經(jīng)雙方協(xié)商一致，也可以由用人單位單方?jīng)Q定。

本案中，雙方簽訂的保密協(xié)議可視為雙方當(dāng)事人真實(shí)意思表示。在2021年4月后，該公司根據(jù)上述法律規(guī)定將原約定的一次性支付改為按月支付并無不當(dāng)。但公司于2021年9月30日為張某辦理離職手續(xù)時，沒有相關(guān)證據(jù)證明已明確告知張某不需競業(yè)限制也不支付補(bǔ)償費(fèi)，故公司應(yīng)如約履行協(xié)議。

在2021年11月28日，該公司經(jīng)書面告知張某不必履行競業(yè)限制約定，表明該公司不再對張某設(shè)定保密義務(wù)，自通知發(fā)出之日起，保密協(xié)議解除，張某要求公司繼續(xù)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償沒有事實(shí)和法律依據(jù)。

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最終，勞動爭議仲裁委員會依據(jù)張某在勞動合同終止前12個月的平均工資11840元，裁決公司支付張某2021年10月、11月競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償11840元（11840元×50%×2），并駁回張某其他請求。管理學(xué)最新知識大全知識,大全,管理學(xué)1.企業(yè)再造Re-engineering企業(yè)再造（Re-engineering），也稱為組織重建、流程改革，臺灣在過去十年，相當(dāng)流行企業(yè)再造的風(fēng)潮。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。

依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆士。錢辟（JamesChampy）在其「企業(yè)再造」（ReengineeringtheCorporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遽變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。

企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)計企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項(xiàng)目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。

2.價值管理ValueManagement

價值管理（ValueManagement）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。

美國管理學(xué)者肯。布蘭佳（KenBlanchard）在「價值管理」（ManagingbyValues）一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此「共好」（GungHo）的組織目標(biāo)，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（CoreBeliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實(shí)施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實(shí)的與全面的顧客滿意。

價值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實(shí)公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進(jìn)行各種層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)與個人的目標(biāo)成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。

3.學(xué)習(xí)型組織LearningOrganization

學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），美國學(xué)者彼得。圣吉（PeterM.Senge）在「第五項(xiàng)修練」（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。

學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景（BuildingSharedVision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。

二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）：團(tuán)隊(duì)智能應(yīng)大于個人智能的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。

三、改變心智模式（ImproveMentalModels）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)竿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。

四、自我超越（PersonalMastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個人與愿景之間有種「創(chuàng)造性的張力」，正是自我超越的來源。

五、系統(tǒng)思考（SystemThinking）：應(yīng)透過信息搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。

學(xué)習(xí)是心靈的正向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。

4.知識管理KnowledgeManagement

知識管理（KM，KnowledgeManagement）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得？杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：「知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。」受到一九九○年代的信息化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用計算機(jī)軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。

所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。

一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。

5.競爭力優(yōu)勢CompetitiveEdge

競爭力優(yōu)勢（CompetitiveEdge）是美國哈佛大學(xué)教授麥可？波特（MichaelPorter）在「競爭策略」（CompetitiveStrategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式，企業(yè)為爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。

影響企業(yè)競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價力量。五、供貨商的議價力量。

企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制訂競爭策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。波特認(rèn)為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨(dú)特性。二、成本領(lǐng)導(dǎo)策略（CostLeadership），包括引進(jìn)自動化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計低成本，與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場區(qū)隔集中、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場領(lǐng)域內(nèi)，建立市場生存優(yōu)勢。

6.遠(yuǎn)景管理Vision

遠(yuǎn)景（Vision），或譯做愿景、遠(yuǎn)見，在九○年代盛極一時。所謂遠(yuǎn)景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，藉由團(tuán)隊(duì)討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠(yuǎn)景管理，就是結(jié)合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)遠(yuǎn)景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景、落實(shí)遠(yuǎn)景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。

遠(yuǎn)景形成后，組織負(fù)責(zé)人應(yīng)對內(nèi)部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發(fā)內(nèi)部士氣，并應(yīng)落實(shí)為組織目標(biāo)和行動方案，具體推動。

一般而言，企業(yè)遠(yuǎn)景大都具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標(biāo)，做為企業(yè)發(fā)展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業(yè)大多具有一個特點(diǎn)，就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)遠(yuǎn)景的重要性，因?yàn)槲ㄓ媒柚剡h(yuǎn)景，才能有效的培育與鼓舞組織內(nèi)部所有人，激發(fā)個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產(chǎn)力，達(dá)到顧客滿意度的目標(biāo)。

企業(yè)的遠(yuǎn)景不只專屬于企業(yè)負(fù)責(zé)人所有，企業(yè)內(nèi)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂遠(yuǎn)景與溝通共識，透過制訂遠(yuǎn)景的過程，可使得遠(yuǎn)景更有價值，企業(yè)更有競爭力。

7.人力資源管理HumanResourceManagement

人力資源管理（HRM，HumanResourceManagement）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護(hù)、激勵與運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過程與活動。

所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，起源自一九六○年代，企業(yè)界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與召募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。

一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達(dá)到以下的目標(biāo)：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目標(biāo)與愿景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。

8.全球運(yùn)籌管理GlobalLogisticsManagement

在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為在國際化市場生存發(fā)展，必須建構(gòu)全球運(yùn)籌管理（GlobalLogisticsManagement）系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支持活動做最佳的、適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。

全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進(jìn)行全球化的整合，結(jié)合金流、信息流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上達(dá)到降低營運(yùn)成本，積極面上能促進(jìn)提升企業(yè)競爭力。

企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)，在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。

例如，行政院在二○○○年十月四日通過經(jīng)建會的「全球運(yùn)籌發(fā)展計劃」，目的是建構(gòu)臺灣成為適合發(fā)展全球運(yùn)籌管理的有利環(huán)境，發(fā)展臺灣成為全球采購重鎮(zhèn)，經(jīng)建會預(yù)估可在五至六年內(nèi)，為產(chǎn)業(yè)節(jié)省新臺幣兩千億元的物流成本，以及爭取龐大的商機(jī)。

9.外包Outsourcing

所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。

企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達(dá)到精簡、專注專業(yè)的目標(biāo)。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用「人力派遣」外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。

另外，例如公司的清潔工作、庶務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。

在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負(fù)責(zé)人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與代替性。

10.供應(yīng)鏈管理SupplyChainManagement

在二十世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何謂供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供貨商實(shí)時且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流，進(jìn)行整合，透過網(wǎng)絡(luò)傳輸，其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。

具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處，一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：一、縮短供應(yīng)鏈流程的時間。二、節(jié)省庫存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流，達(dá)到效率極大化。16.加盟連銷權(quán)Franchising

加盟連銷權(quán)（Franchising），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。

加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖（FranchiseChain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖系指授與特許權(quán)者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務(wù)公司）與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權(quán)利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務(wù)，甚至是其營運(yùn)方式、商標(biāo)、專利權(quán)或商譽(yù)等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（RegularChain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（VoluntaryChain）的約束力又不強(qiáng)，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結(jié)合人力、財力急速擴(kuò)張。

從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都可以采取特許經(jīng)營權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項(xiàng)相當(dāng)受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授與特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否完善，包括生意的日常運(yùn)作，營業(yè)場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標(biāo)準(zhǔn)。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充，挑選合適的人選并給與適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。

17.一對一行銷OneonOneMarketing

為顧客提供一對一的行銷（OneonOneMarketing），以及量身定做的服務(wù)，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目標(biāo)。一對一行銷重點(diǎn)并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌稣加新省故且援a(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一個顧客。

一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細(xì)的資料。

二、可以針對所瞄準(zhǔn)的對象做行銷。

三、針對每個人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動作。

四、每個人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性。

五、每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。

一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡(luò)普及的今天更容易落實(shí)，因此受到高度的重視。

DonPeppers與MarthaRogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項(xiàng)重點(diǎn)：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購買法則、與消費(fèi)者對話。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。

一對一網(wǎng)絡(luò)行銷必須重視下述幾個關(guān)鍵點(diǎn)：一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。

二、針對不同的網(wǎng)絡(luò)族群設(shè)計不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。

三、提供個人化的服務(wù)。

四、顧客信息的取得與應(yīng)用。

五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行一對一行銷是否成功的關(guān)鍵。

網(wǎng)絡(luò)行銷最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動的親密感，和收集消費(fèi)者的資料以進(jìn)行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。

18.大量客制化MassCustomization

大量客制化（MassCustomization）相對于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念，在信息時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、計算機(jī)、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。

戴爾（Dell）計算機(jī)是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當(dāng)時其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡(luò)與直接銷售（DM），計算機(jī)不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡(luò)下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。

大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速響應(yīng)顧客的需求。

19.平衡計分卡BalancedScoredoard

平衡計分卡（BalancedScoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的執(zhí)行長DavidNorton于一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印埂?/p>

該研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指針架構(gòu)來評核組織的績效。此四項(xiàng)指針分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（InternalBusinessProcesses）、學(xué)習(xí)與成長（LearningandGrowth）。

借著這四項(xiàng)指針的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指針，并且兼顧了促成財務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（PerformanceDriver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指針之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡

20.經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-BasedManagement

經(jīng)營結(jié)果取向管理（RBM，Results-BasedManagement）相對于強(qiáng)調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結(jié)果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn)，放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實(shí)施管理」、「按績效分配預(yù)算」為原則，運(yùn)用信息管理和計劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負(fù)債等財務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。

經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于，組織要花費(fèi)大量的時間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實(shí)施經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。21.高績效組織HighPerformanceOrganization

高績效組織（HighPerformanceOrganization），意即對比于傳統(tǒng)組織的組織，經(jīng)過管理學(xué)者的歸納，相對于傳統(tǒng)組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術(shù)創(chuàng)新與冒險，重視學(xué)習(xí)，設(shè)計工作去要求許多技能，組織跨部門團(tuán)隊(duì)，以援助者與訓(xùn)練者的角色來代替管理者的角色，能夠?yàn)閱T工的表現(xiàn)提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應(yīng)變力與平衡力，能夠支付與表現(xiàn)相稱的酬勞，將企業(yè)有關(guān)的信息與全體員工共享，規(guī)劃信息系統(tǒng)以支持團(tuán)隊(duì)工作，做到社會面與技術(shù)面的平衡。

高績效團(tuán)隊(duì)通常是由工作團(tuán)隊(duì)、改善團(tuán)隊(duì)和整合團(tuán)隊(duì)組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統(tǒng)管理者與監(jiān)督者的工作與職責(zé)，因此，通常也要接受技術(shù)技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓(xùn)練。此外，高績效組織還須重新設(shè)計工作、薪酬系統(tǒng)、信息系統(tǒng)，并使每個人的績效目標(biāo)與組織的使命策略結(jié)合在一起。

22.企業(yè)流程再造BusinessProcessRe-engineering

企業(yè)流程再造（BPR，BusinessProcessRe-engineering），系指「由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代的信息科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系」。在管理學(xué)上，企業(yè)流程再造系將在一九八○年代出現(xiàn)的各種Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與信息技術(shù)結(jié)合起來，并在MichaelHammer和JamesChampy于一九九三年出版的經(jīng)典性的著作「ReengineeringtheCorporation」中，予以系統(tǒng)性地整合與發(fā)展。該書強(qiáng)調(diào)，企業(yè)流程再造應(yīng)包括四個要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。

企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。

其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。

二、放棄陳舊的管理做法和程序。

三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。

23.六個標(biāo)準(zhǔn)差SixSigma

六個標(biāo)準(zhǔn)差（SixSigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少「不良品質(zhì)成本」（CostofPoorQuality）、縮短交期（CycleTimeReduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。

摩托羅拉公司在一九八○年代后期到一九九○年代中期，首先推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」行動。基本上，「六個標(biāo)準(zhǔn)差」采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。實(shí)施「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四以下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。

「六個標(biāo)準(zhǔn)差」的實(shí)施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目標(biāo)的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標(biāo)準(zhǔn)差」，選需要設(shè)計「戰(zhàn)士層級」（WarriorClass），使員工接受「六個標(biāo)準(zhǔn)差」所要求的統(tǒng)計訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（MasterBlackBelts）、黑帶（BlackBelts）、綠帶（GreenBelts）等。

24.消費(fèi)者教育customereducation（ED）

消費(fèi)者教育就是通過一定的手段，將公司、產(chǎn)品、服務(wù)、政策、策略等期望消費(fèi)者了解的信息傳播給消費(fèi)者，并獲得認(rèn)同的過程。

它的好處就是可以創(chuàng)造忠誠客戶并使新產(chǎn)品（服務(wù)）得到比較大的投資回報。但是在操作過程中一定要注意研究和戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。一定不能將它與廣告、促銷或公關(guān)活動混為一談！

詳細(xì)的論證和舉例過程將在公司專業(yè)文章中體現(xiàn)。

25.支持性價格（SUPPORTPRICE）

支持性價格我們也可以將其稱呼為維持性價格，我們不難從其英文演繹中了解其核心含義——SUPPORTPRICE.so，howdoyousupportyourprice？（你如何支持產(chǎn)品的價格呢？）

我們不要在市場上出現(xiàn)價格競爭的時候，首先想到降低產(chǎn)品價格。我們應(yīng)該首先分析產(chǎn)生價格波動的根本原因，然后將支持我們的產(chǎn)品價格的有利因素進(jìn)行重要性排序，通過關(guān)鍵因素分析法來加強(qiáng)我們穩(wěn)定價格的支撐力?。?！

為了啟發(fā)讀者，我們提供一些常見的支撐手段：1、非直接降價性促銷；2、經(jīng)銷商關(guān)系處理；3、公共關(guān)系活動；4、品牌建設(shè)；5、行業(yè)聯(lián)合行動；6、新產(chǎn)品研發(fā)與替代；7、增加服務(wù)投資；8、一線員工訓(xùn)練；在你們決定降價前，請各位多想一想：howcanisupportmyprice？?。?！26.變革管理ChangeManagement

變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變量時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。

有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：一、企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。

二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。

三、組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。

四、組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。

企業(yè)如果有上述四種負(fù)面現(xiàn)象，就必須進(jìn)行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項(xiàng)基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進(jìn)學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、謀定而后動：先確定變革策略，擬訂明確的目標(biāo)、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。

27.工作生活品質(zhì)QualityofWorkingLife

所謂工作生活品質(zhì)（QualityofWorkingLife）的起緣，在于人力資源管理及組織發(fā)展學(xué)者發(fā)現(xiàn)，組織的目的不應(yīng)該只是追求績效的提升，也應(yīng)該重視人員的滿意，甚至是增進(jìn)組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質(zhì)概念的提出。

推行工作生活品質(zhì)，對員工做「全人關(guān)懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質(zhì)的主要范疇包括：一、身心靈發(fā)展：給與員工一個安心工作，健康的環(huán)境，可以學(xué)習(xí)，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環(huán)境，這是一種感覺的部份。

二、工作環(huán)境（安全與衛(wèi)生）：安全、舒適、經(jīng)濟(jì)、有益的環(huán)境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質(zhì)的照明系統(tǒng)等，這是實(shí)體的部份。

三、生涯發(fā)展（教育與訓(xùn)練）：這一項(xiàng)是高科技產(chǎn)業(yè)員工及現(xiàn)代人普遍重視的，公司必須在生涯規(guī)劃、教育訓(xùn)練與升遷報酬等構(gòu)面上做有系統(tǒng)的規(guī)劃，員工才會滿意。

四、決策參與（適才所適）：公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內(nèi)在的成就動機(jī)。

五、工作保障與福利：工作權(quán)的保障及各種福利措施的設(shè)計，滿足不同員工不同階段的需求。

六、信息分享（公開管理）：對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享信息，感覺會像個生產(chǎn)的機(jī)器。反之，經(jīng)由信息分享可以提升一體感與滿意感。

研究發(fā)現(xiàn)：整體工作生活品質(zhì)滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質(zhì)，可以提供高品質(zhì)的服務(wù)，替企業(yè)創(chuàng)造績效，企業(yè)必須重視工作生活品質(zhì)才有競爭優(yōu)勢，才可達(dá)成永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。

28.情境領(lǐng)導(dǎo)SituationalLeadership

管理學(xué)者肯？布蘭佳（KenBlanchard）博士說：「沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)」。情境領(lǐng)導(dǎo)（SituationalLeadership）被譽(yù)為本世紀(jì)重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一。有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論，不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修練，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。

情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。

情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給與必要的協(xié)助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發(fā)展?fàn)顩r。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為，運(yùn)用得宜謂之彈性。

一位好的情境領(lǐng)導(dǎo)者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發(fā)展調(diào)整不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。部屬接任新任務(wù)或新目標(biāo)的初期多一點(diǎn)結(jié)構(gòu)式的指導(dǎo)、清楚明確的指示，當(dāng)部屬意愿低落或意愿變化時，給與多一些的關(guān)懷與支持，部屬能力漸長能獨(dú)立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權(quán)給部屬，適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為可以有高績效的任務(wù)達(dá)成，同時也有滿意的員工。

29.灌能Empowerment（empower為允許，empoweredperson為全權(quán)代理人）

灌能（Empowerment）的意義為，人在執(zhí)行現(xiàn)有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導(dǎo)別人能夠獨(dú)立完成任務(wù)，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結(jié)果負(fù)責(zé)。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進(jìn)步感。

當(dāng)你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來規(guī)劃打拼，想盡辦法讓各種夢想實(shí)現(xiàn)，這就是灌能的感覺與展現(xiàn)。

有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創(chuàng)造較高的營收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀(jì)末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：一、讓同仁清楚地了解任務(wù)、目的、目標(biāo)和角色。

二、持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員工作上所需的知識與技能。

三、學(xué)習(xí)有效的人際和團(tuán)隊(duì)關(guān)系，及領(lǐng)導(dǎo)技巧。

四、讓同仁能夠真正分享決策權(quán)和參與權(quán)。

五、領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)和做法是要激發(fā)人的活力。

六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。

七、領(lǐng)導(dǎo)者給與每位成員適當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)的機(jī)會。

八、當(dāng)團(tuán)隊(duì)有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。

九、保持不斷創(chuàng)新的精神及掌握持續(xù)改善的機(jī)會。

30.團(tuán)隊(duì)建立TeamBuilding

團(tuán)隊(duì)建立（TeamBuilding）的定義為，建立一個高績效團(tuán)隊(duì)，有以下七個特質(zhì)：一、目標(biāo)（Purpose）：懂得規(guī)劃的方法，共同訂定目標(biāo)，對目標(biāo)有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標(biāo)前進(jìn)。

二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意為目標(biāo)全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學(xué)習(xí)成長，可以不斷進(jìn)步。

三、關(guān)系與溝通（RelationshipsandCommunication）：好的團(tuán)隊(duì)來自好的關(guān)系，彼此信任，充分溝通協(xié)調(diào)，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。

四、彈性（Flexibility）：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人對于照顧團(tuán)隊(duì)任務(wù)的達(dá)成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。

五、最佳績效（OptimalPerformance）：善用團(tuán)隊(duì)的各種資源，能夠在有限的資源之下，創(chuàng)造出最佳的績效，即團(tuán)隊(duì)能夠做出當(dāng)時的最佳決策。

六、肯定與欣賞（RecognitionandAppreciation）：成員能夠真誠的贊賞。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。這是幫助團(tuán)隊(duì)成長向前的動力。

七、士氣（Morale）：個人以身為團(tuán)隊(duì)的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強(qiáng)烈的向心力和團(tuán)隊(duì)精神。

通常團(tuán)隊(duì)建立的過程中會經(jīng)歷形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范期、表現(xiàn)期。每個階段要通過不同的考驗(yàn)，例如，處理觀望、化解沖突、發(fā)展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團(tuán)隊(duì)。請問：如何吸引與留任戰(zhàn)略人才？31.核心才能CoreCompetence,@;f2N(j0~

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核心才能（CoreCompetence）的意義為，企業(yè)優(yōu)于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業(yè)的重要無形資產(chǎn)。從市場角度看，企業(yè)真正想要做，想要全力投入的事業(yè)領(lǐng)域，而且在某些情況下表現(xiàn)非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創(chuàng)造績效與利潤的能力。

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7@9d9O!y9c;U/x#r9P例如，一家零件供貨商當(dāng)同業(yè)的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。以半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)而言，臺積電的不良率遠(yuǎn)低于美國及業(yè)界的水準(zhǔn)，這就是臺積電的核心才能之一。

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一般而言，短交期，低成本，快速響應(yīng)系統(tǒng)，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發(fā)上市時間，不斷自我創(chuàng)新的能力，高度共識的企業(yè)文化，靈活的財務(wù)投資管理等都是企業(yè)的核心才能。%D(M;Q#J#T,x7n-c5K

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核心才能是企業(yè)的競爭利器，缺乏核心才能的公司終將被市場所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當(dāng)市場出現(xiàn)更新、更好、更便宜的產(chǎn)品時，舊的核心才能就不能再稱為核心才能。核心才能代表公司整體的創(chuàng)新能力，也反應(yīng)公司對環(huán)境的適應(yīng)力及公司的競爭力，核心能力的管理成為現(xiàn)代經(jīng)營者的重要課題。4l8Z&F3o'L

(I2r$O*c%U7X6]"k32.直效行銷ExperientialMarketing

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直效行銷（DirectMarketing）意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據(jù)點(diǎn)，直接將產(chǎn)品販?zhǔn)劢o消費(fèi)者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費(fèi)用，為消費(fèi)者取得較低價格，也為自己創(chuàng)造較大利潤。;Z6x8E$\-\3f;{%U8d

0`._9D&\*t+~!l"q)m直效行銷的方式包括了郵購、購物、目錄購物、網(wǎng)絡(luò)購物、以及訪問購物或一般所稱的直銷組織購物，現(xiàn)在所盛行的顧客關(guān)系管理（CRM）其實(shí)也根源于此。直效行銷的共通關(guān)鍵，在于確實(shí)掌握、分析、運(yùn)用顧客管理數(shù)據(jù)庫，包括顧客的購買履歷與個人資料，有效區(qū)隔市場，并預(yù)測顧客的需求，與再購的頻率，并依此制定有效的促銷計劃。%d1J$w8Q,S!g,d

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除了依據(jù)客戶基本資料的區(qū)隔外，透過顧客資料的累積與購買紀(jì)錄，可將顧客區(qū)分為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，依據(jù)購買金額分為A、B、C各種等級，再依其習(xí)慣與需求，以DM、e-mail、、促銷活動、會員制等方式，進(jìn)行新產(chǎn)品的推介，與老產(chǎn)品的促購。

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'L!e,l-|4b1|在實(shí)際運(yùn)作上，直效行銷最大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須突破顧客摸不到產(chǎn)品，無法產(chǎn)生實(shí)體觸感的障礙，并在最短時間內(nèi)，以最低的成本，將貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需求。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，但其配送成本，使其持續(xù)處于虧損狀態(tài)，這是直效行銷者不得不考量的問題。

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h33.體驗(yàn)行銷ExperientialMarketing

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4B4d2e'^9P9\*c體驗(yàn)行銷（ExperientialMarketing）站在消費(fèi)者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、聯(lián)想（Relate）五個面向，重新定義、設(shè)計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統(tǒng)上「理性消費(fèi)者」的假設(shè)，認(rèn)為消費(fèi)者消費(fèi)時是理性與感性兼具的，消費(fèi)者在消費(fèi)前、消費(fèi)時、消費(fèi)后的體驗(yàn)，才是購買行為與品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。當(dāng)咖啡被當(dāng)成「貨物」（Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當(dāng)咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當(dāng)其加入了服務(wù)，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗(yàn)咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗(yàn)」（Experiences）。

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0W,k(g1\:J*Z*j!R在施密特博士（BerndH.Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗(yàn)媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產(chǎn)品、共同建立品牌、環(huán)境、網(wǎng)站、消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者的感官、情感，引發(fā)消費(fèi)者的思考、聯(lián)想，并使其行動與體驗(yàn)，并經(jīng)由消費(fèi)體驗(yàn)，不斷傳遞品牌或產(chǎn)品的好處。在網(wǎng)絡(luò)時代，e-mail與ICQ盛行，消費(fèi)者的使用經(jīng)驗(yàn)將以十倍速傳遞，因此讓消費(fèi)者有愉快的消費(fèi)體驗(yàn)，將是品牌與產(chǎn)品成長的關(guān)鍵。一些常見的人事理論理論,人事1、哈克曼奧爾德姆的工作特性理論：

當(dāng)員工在三種主要心態(tài)（感受到工作的意義、感受到對工作的責(zé)任、了解活動的結(jié)果）下工作時，將產(chǎn)生四種好的結(jié)果:即高度的內(nèi)在工作積極性、高質(zhì)量的工作績效、對工作高度滿意、辭職率和缺勤率低。也就是說只有高度重視和期望個人成就并滿足于組織內(nèi)部環(huán)境的人，才會對用這五個核心度描述的工作作出積極的反映。

2、無首領(lǐng)討論

主持測試者給參試者一個與工作有關(guān)的題目，讓他們就這個題目展開討論。沒有事先指定誰來主持討論，

由幾位觀察員根據(jù)每個參試者的表現(xiàn)，從主動性、說服性、表達(dá)能力、自信程度、抗拒壓力的能力、人際交往等方面進(jìn)評分。實(shí)踐證明，運(yùn)用這種方法可以比較準(zhǔn)確地判斷推測出一個人今后可能具有的管理能力。

3、管理中的“皮格馬得翁”

如果管理人員的期望高，其下屬的生產(chǎn)率就可能是優(yōu)秀的；如果期望低，其下屬的生產(chǎn)率就可能是不佳的。

4、制造失敗綜合癥

研究證實(shí)，組織中存在一種“失敗綜合癥”這是一種非故意傷害——從差到最差的螺旋發(fā)展過程。在開始前，上司與下屬一般都會努力建立一種積極或至少是中性的關(guān)系。引發(fā)制造失敗綜合癥的事件往往是比較小的或不易察覺的。如遞交了一份不合要求的報告。或者僅僅是因?yàn)榕c工作績效無關(guān)的這位上司的個人原因或社會原因，導(dǎo)致了與該雇員的疏遠(yuǎn)關(guān)系。作為對引發(fā)事件的反應(yīng)，該上司加強(qiáng)對該雇員的監(jiān)督管理。給予更多的具體指示，在行動過程中花更多的時間爭論。該下屬開始感覺到上司對他缺乏信心，覺得自己不是與上司關(guān)系比較緊密的圈子中的一員。開始從感情上疏遠(yuǎn)上司，對工作表現(xiàn)出退縮的態(tài)度。也可能力爭改變上司對他的印象，但由于做得太過或者跑得太快以至于沒有效用。該上司將這種由于要求過高或?qū)嶒?yàn)所造成的問題看成是該下屬判斷力差、工作能力不足的征兆。如果該下屬作出好的績效，該上司要不就是不承認(rèn)，要不就是認(rèn)為這是碰運(yùn)氣的結(jié)果。他限定該下屬的判斷能力，抑制他的社會聯(lián)系，越來越公開地表明，他對該下屬缺乏信心。該下屬感到非常局促，不被賞識。對上司及工作表現(xiàn)得越來越疏遠(yuǎn)。甚至采取無視指令的態(tài)度，公開與上司爭吵?？傊?，他機(jī)械地做著工作，將更多的精力用于自我保護(hù)。避免與上司接觸，將所有的非日常決定都交給上司去做。該上司感到沮喪并且證實(shí)該下屬確實(shí)是個績效不佳者。他以自己的語言和行動表示了這種看法。該下屬更減弱了自信和迅速反應(yīng)力。當(dāng)非常嚴(yán)重的時候，該上司在相互關(guān)系中就壓制和控制了該下屬。如不是很嚴(yán)重，則該上司只是避免與該下屬接觸，不再給他安排日常工作。由于他的做法，該下屬會帶著沮喪、受挫事憤怒的情緒停工或離職。

5、高層管理人員的獎勵制度

高層管理人員的獎勵報償系統(tǒng)，是由基本工資、短期獎勵計劃和長期獎勵計劃、普通員工福利和高層管理人員特別福利或津貼這五個要素組成。

人們發(fā)現(xiàn)，凡能在競爭中取勝的公司，都有兩個共同的特點(diǎn)：高級管理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；高層管理班子具有穩(wěn)定性。根據(jù)這兩個特點(diǎn)來制訂高層管理人員的總體報償計劃。

短期（年度）獎勵計劃，可以促進(jìn)現(xiàn)有資產(chǎn)的有效利用。這類獎金大多以現(xiàn)金方式立即支付。在國外某些大型企業(yè)，最高管理人員所得獎金相當(dāng)于其基本工資的50—60%，第二層為40-45%，第三層為35-40%，第四層為30-40%。員工為20-25%。

6、文化驚愕現(xiàn)象

一般來說，駐外員工在抵達(dá)客地后的4個月到6個月時間內(nèi)，就有可能產(chǎn)生“文化驚愕”現(xiàn)象：思念家鄉(xiāng)，感到無聊，退縮，睡眠過度，茶飯不香，煩躁，夫妻關(guān)系緊張，對當(dāng)?shù)厝水a(chǎn)生反感，喪失進(jìn)行有效工作的能力，產(chǎn)生心理性的生理不適等。這是因?yàn)?，客居海外的員工，會經(jīng)常感到孤獨(dú)無援，所以精神感到緊張。

7、管理型職業(yè)錨

有些人將管理作為自己的職業(yè)目標(biāo)，具體的技術(shù)工作或職能工作僅被看成是通向更高的全面管理層的道路上的必經(jīng)階段。自己看到了在一個或多個職能領(lǐng)域展現(xiàn)能力的必要性，但沒有一個職能領(lǐng)域讓他們長期呆下去。他們的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)使之相信，他們具有升任總經(jīng)理所需的技能和價值觀。能夠把以下三種最基本的能力加以組合。這三種能力是：

分析能力。指在信息不全和不確定的情況下，能夠識別、分析和解決問題。這種能力要求對環(huán)境的敏感性，以及解決問題的技巧。

人際能力。指能夠影響、監(jiān)督、率領(lǐng)、指揮和控制組織的各級人員的能力，使之更有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理不僅必須分析問題，而且要能向別人講述這種分析，啟發(fā)他人怎樣應(yīng)付問題，并且監(jiān)督解決問題的進(jìn)程。

感情能力。指能夠正確處理感情危機(jī)和人際危機(jī)，而不是被拖垮或壓倒；能夠承擔(dān)高水平的責(zé)任，而不是軟弱無力；能夠使用權(quán)力，而不覺得內(nèi)疚或羞怯。

以上三種能力的組合，是真正理解管理角色的關(guān)鍵，是角色成功的決定因素。

8、暈輪效應(yīng)

指評價者僅僅根據(jù)被評價者的個別特征，就對他的許多工作作出或高或低的評價。例如，看到某人穿著整齊，就認(rèn)為他做事心細(xì)、有條理，甚至于負(fù)責(zé)任。

9、比較誤差

是只對員工進(jìn)行相互比較，而沒有拿他們的工作情況同客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較造成的。

Google前美女面試官談程序員面試的技巧和建議2021年10月22日12:14【導(dǎo)讀】蓋爾·拉克曼（Gayle

Laakmann），Google前員工，目前在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院攻讀MBA。她也是在賓州大學(xué)獲得計算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。她現(xiàn)在是CareerCup和Seattle

Anti-Freeze兩...【導(dǎo)讀】蓋爾·拉克曼（GayleLaakmann），Google前員工，目前在賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院攻讀MBA。她也是在賓州大學(xué)獲得計算機(jī)科學(xué)博士學(xué)位。她現(xiàn)在是CareerCup和SeattleAnti-Freeze兩家公司的創(chuàng)始人兼CEO。她也是《CrackingtheCodingInterview》一書的作者。本文是一篇對蓋爾的訪談，文中她談了程序員面試的技巧和建議。

蓋爾·拉克曼（GayleLaakmann）

您好，蓋爾。能先自我簡單介紹一下呢？您好。我先是在微軟和蘋果實(shí)習(xí)，后來在Google做了三年工程師。在Google，我也是招聘委員會的成員，面試過120多位本土和國際工程師，我參與了招聘會并審查過數(shù)百份簡歷。我很喜歡在Google工作，但我也想嘗試創(chuàng)業(yè)。所以，有了這些難得的經(jīng)驗(yàn)和見識后，我在2021年成立了CareerCup。我們通過電子書和面試論壇來幫助人們準(zhǔn)備技術(shù)類面試。您能否簡單介紹一下像微軟、Google和亞馬遜這類公司的面試過程？面試有幾輪？哪些地方需要重點(diǎn)關(guān)注？首先是有一位工程師通過面試你；（通過后）再參加有4-6名求職者的群面。至于需要關(guān)注的地方，大公司追求優(yōu)秀的技術(shù)能力高于一切。你能否寫出合格、整潔和有條理的代碼？能否解決有挑戰(zhàn)性的問題？那學(xué)生/求職者該怎么掌握這些呢？一定要實(shí)踐！熟能生巧雖是老生常談，但它的確有用。在紙上練習(xí)編程，然后照原樣輸入到電腦上。你會發(fā)現(xiàn)錯誤比你想象的要多的多！你看到什么樣的求職者才會說“哇！這就是我要找的人?！蔽蚁Ｍ舐氄呤牵郝斆鞯哪軐懞细竦拇a關(guān)注編寫整潔的代碼最后一條是最難的。作為一個面試官，我選人時主要看：當(dāng)求職者拿到一個問題時，他們是僅在紙上寫代碼么？或者他們會定義相關(guān)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)么？求職者并不知道面試中所有問題的答案吧？他們怎么回答那些沒有提示的問題呢？一位優(yōu)秀的面試官，會問那些難度非常高以致于你甚至都不會知道答案的問題?；卮疬@類問題的最好辦法是，先簡化問題，做假設(shè)（比如：假設(shè)數(shù)組中只有整數(shù)）；然后，解決簡化后的問題；最后，歸納答案。此外，面試官想知道你的想法，所以盡力說出你的方法，并解釋你的操作過程。這將給他們留下對你技術(shù)和技能的良好印象。在求職過程中，您認(rèn)為GPA有什么樣的作用？或者在面試中，純粹看GPA么？這個真的取決于公司。一般來說，想要得到初步面試機(jī)會，除了諸如經(jīng)驗(yàn)和興趣等其他東西之外，GPA也重要。在他們面試你后，并且正決定是否用你時，GPA不應(yīng)是阻礙。（否則，他們就沒必要面試你了。）我接觸過一些非常聰明的人，但由于各種原因他們的GPA不好，我相信您也應(yīng)該遇到過吧。您對他們有什么建議呢？你認(rèn)為什么樣的技能才能打動頂級公司？這些公司真的不關(guān)心你的分?jǐn)?shù)。他們看重的是：你是否聰明，你是否有強(qiáng)硬的技術(shù)和你是否能努力工作。你要用其他途徑來證明自己。比如：引用你做過的項(xiàng)目，或在開源項(xiàng)目中解決的問題。列舉說明你在某一特別困難課程中的分?jǐn)?shù)或班級排名。在簡歷中列舉你的獎項(xiàng)和參與的項(xiàng)目，保持更簡歷更新。如果你沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，竭盡全力去獲取經(jīng)驗(yàn)！這才是那些公司最最看重的東西。如何增加項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，請參考伯樂在線的這篇《程序員：增加編程經(jīng)驗(yàn)的3種途徑》。在求職者去應(yīng)聘Google這類公司前，請您給他們分享一些建議或注意事項(xiàng)。練習(xí)諸如我們網(wǎng)站上的問題；先在紙上練習(xí)算法，然后按原樣再輸入到電腦中。還有一件事要注意，關(guān)于你簡歷上的每個工作或項(xiàng)目，你必須能解釋其中最艱難的挑戰(zhàn)，你最喜歡它的哪部分？你最不喜歡哪部分？你學(xué)到了什么？HR常用網(wǎng)站（收藏）熱3已有77次閱讀

2021-10-2219:52

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