卓越績效管理模式培訓(xùn)課件

能夠生存與發(fā)展下來的，不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的動物。進化論的奠基人查理·達爾文在《物種起源》一書中指出：公司名稱起始年國別主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的壽命斯多拉蘇米托莫勞力士杜邦1288159017851802183718451854187018851886188618861890190119021903191119181918瑞典日本瑞士美國美國美國秘魯?shù)聡绹绹绹绹商m/英國美國美國美國美國日本日本化工銀行業(yè)手表?

1970年的世界500強80年代初有1/3破產(chǎn)；化工寶潔洗滌500強平均壽命為40歲；麥當(dāng)勞格雷斯奔馳快餐業(yè)化工跨國公司平均壽命為12歲；中國企業(yè)平均壽命為7.5歲、民營

企業(yè)平均壽命為2.9歲；全國老字號70%已“壽終正寢”。汽車AT&T強生通訊醫(yī)藥希爾斯可口可樂殼牌百貨飲料業(yè)石油吉利日用品汽車通用汽車福特汽車IBM計算機汽車豐田松下家電中國企業(yè)失敗的共同特點☆

決策浪漫化☆

用人情感化☆

行為短期化☆

管理無序化問題的提出??企業(yè)如何提高貫標的有效性？?如何應(yīng)對企業(yè)競爭的壓力？?如何尋找企業(yè)持久成功“品質(zhì)”的含義?

品眾斤(企)斤(客)質(zhì)眾貝（）()－1.1質(zhì)量概念的演進質(zhì)量：價值、生命和靈魂?

什么是質(zhì)量？您個性化的理解？?

供不應(yīng)求的時代：符合性產(chǎn)品標準的要求?

供大于求的時代：適用性顧客的要求?

質(zhì)量新時代：狹義→廣義相關(guān)方的要求ISO9000:2000質(zhì)量定義：一組固有特性

滿足要求

的程度誰的要求什么的特性?產(chǎn)品?過程機械/物理/化學(xué)功能的/感觀的/行為的/時間的?體系卓越績效模式更關(guān)注

需求和期望”“?人質(zhì)量概念和質(zhì)量管理演進的內(nèi)涵階段管理對象

主要內(nèi)容管理的任務(wù)滿足產(chǎn)品標準的要求符合性質(zhì)量質(zhì)量檢驗產(chǎn)品過程全數(shù)檢驗和百分比檢驗統(tǒng)計質(zhì)量控制統(tǒng)計過程控制和抽樣檢驗

滿足過程控制的要求全面質(zhì)量管理

控制和改進（TQC）質(zhì)量管理質(zhì)量經(jīng)營滿足顧客的要求產(chǎn)品質(zhì)量的體系適用性質(zhì)量全面質(zhì)量管理（TQM）企業(yè)管理體系滿足相關(guān)方的要求經(jīng)營質(zhì)量繼承性的發(fā)展管理體系與方法的整合

IntegrationofManagementSystemsandApproaches2000年后六西格瑪（SIXSIGMA）波多里奇質(zhì)量獎模式（MBNQA）1960年代至今ISO90001987年全面質(zhì)量管理(TQM)零缺陷理論ZeroDefectTheory1979年1961年

TQC/CWQC1930年代

統(tǒng)計質(zhì)量控制（SQC）1900-1930年代

質(zhì)量檢驗

qualityinspection質(zhì)量管理發(fā)展示意圖Quality

Management

Development1.3質(zhì)量管理成熟度的四重境界卓越卓越評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關(guān)方要求，取得長期成功改進和創(chuàng)新控制、預(yù)防和保證卓越評審：自評驅(qū)動改進30%－50%檢驗－開展從過程到結(jié)果的自我評價，識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機會，排序，配置資源予以實施；－循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度合格評定：ISO9001約30%n

提供質(zhì)量保證，消除貿(mào)易壁壘n

強調(diào)持續(xù)改進和滿足顧客要求卓越績效模式與ISO9000的關(guān)系不同點

ISO9001-2008目的不同

旨在增強CSGB/T19580-2012五大相關(guān)方平衡和諧共贏主體不同

質(zhì)量方針、目標

戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展方向范圍不同

QMS全部組織重點不同

過程既重過程更重結(jié)果方法不同

符合性審核管理成熟度與績效水平評審要求不同

管理技術(shù)管理技術(shù)、組織文化1.4五大利益相關(guān)方公司為誰而存在？經(jīng)營質(zhì)量：五大利益相關(guān)方和諧共贏股東供應(yīng)商和合作伙伴顧客員工社會理解卓越績效模式之二：利益相關(guān)方、長短期利益的平衡！企業(yè)社會責(zé)任擴展的四階段模型管理成熟的過程第四階段管理者感到他們對社會整體負有責(zé)任，積極促進社會公正、保護環(huán)境和支持社會公益。第三階段將社會責(zé)任擴展到具體環(huán)境中的顧客和供應(yīng)商方面，以實現(xiàn)對股東的責(zé)任。第二階段管理者承認他們對員工的責(zé)任，重視人力資源管理，因為他們希望招聘、留住和激勵優(yōu)秀的員工。第一階段努力通過成本最小化和利潤最大化來提高股東的利益。卓越績效模式的兩大作用u卓越績效模式是現(xiàn)代TQM的框架和測量儀：為了解組織的優(yōu)勢和改進機會，以及指導(dǎo)組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具卓越績效（質(zhì)量獎）模式＝TQM體系，用于?

構(gòu)建組織的TQM；理解卓越績效模式之三：管理框架非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架?

測評組織TQM的實施，測評組織經(jīng)營管理的成熟度。理解卓越績效模式之四：診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需測量診斷儀審核要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。卓越績效評價準則框架圖組

織

概

況過程結(jié)果4.2戰(zhàn)略90分4.4資源130分4.7結(jié)果400分4.1領(lǐng)導(dǎo)110分4.5過程管理100分4.3顧客與市場90分4.6測量、分析與改進

80分理解卓越績效模式之五：組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結(jié)果青島市質(zhì)量教育培訓(xùn)中心中國卓越績效評價準則框架和分值分配（2004版）評價、改進和創(chuàng)新、分享過程：方法－展開－學(xué)習(xí)－整合結(jié)果4.2

戰(zhàn)略80分4.4

資源120

分領(lǐng)導(dǎo)作用三角資源、過程、結(jié)果三角4.1

領(lǐng)導(dǎo)100分4.7

經(jīng)營結(jié)果400分4.3

顧客與市場

90分4.5

過程管理110

分4.6測量、分析與改進

100

分盛放組織競爭力的木桶木桶原理：7個類目構(gòu)成木桶（組織）的7個木板。每一塊木板都必須足夠長、足夠密、足夠緊，要形成一個沒有縫隙的整體！資源顧客與市場領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)過程管理經(jīng)營結(jié)果測量、分析與改進1.5世界三大質(zhì)量獎全世界有約80個國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：?

美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織1999年啟動2006年啟動n

歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質(zhì)量獎、單項獎、入圍獎n

日本戴明獎（1951年設(shè)立)：獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎美國國家質(zhì)量獎的誕生?

戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師”

（日本1950年，邀美國戴明、朱蘭赴日，引進統(tǒng)計質(zhì)量控制等方法）?

20年的質(zhì)量改進努力，“侵占”了美國市?

場和世界市場?

.80年代初期美國的“警醒”與質(zhì)量革命卓越績效模式的產(chǎn)生1980年，NBC電視臺《日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？》記錄片，向美國人介紹了日本以優(yōu)異的產(chǎn)品質(zhì)量取得市場競爭優(yōu)勢的奇跡，以及戴明在創(chuàng)造日本經(jīng)濟奇跡中所起到的作用

全美國1400萬人觀看節(jié)目，引起強烈反響，該節(jié)目錄像帶發(fā)行了數(shù)千套，創(chuàng)下歷史的最高記錄

戴明所在的喬治華盛頓大學(xué)舉辦的戴明講座由第1次的8人，第2次18人，第3次80人，在一年內(nèi)達到一次講座500人，到1993年戴明93歲去世，每年有2萬人，總?cè)藬?shù)達到20萬人，創(chuàng)造了最高的講座記錄

。卓越績效模式的產(chǎn)生1982年，美國總統(tǒng)里根簽署的一份生產(chǎn)力文件中指出，美國企業(yè)的生產(chǎn)力在下降，其結(jié)果是美國產(chǎn)品在國際市場上，價格昂貴，缺乏競爭力。質(zhì)量的重要性對美國企業(yè)已是迫在眉睫，美國企業(yè)應(yīng)該了解TQM，知道如何入手提升產(chǎn)品質(zhì)量。

美國政府和企業(yè)界人士建議，應(yīng)設(shè)立一個質(zhì)量方面的獎項，幫助美國企業(yè)開展TQM活動，提高產(chǎn)品質(zhì)量、勞動生產(chǎn)率和市場競爭力。商務(wù)部部長馬爾科姆·波多里奇堅持認為，TQM是美國經(jīng)濟繁榮和國家強大的關(guān)鍵因素。

1987年，里根簽署了美國100－107號公共法案“馬爾科姆·波德里奇國家質(zhì)量改進法”，波多里奇質(zhì)量獎創(chuàng)立，用以表彰在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的美國企業(yè)。2.1美國波多里奇國家質(zhì)量獎的設(shè)立背景立法目的：提高質(zhì)量和生產(chǎn)率?1.

榮譽：獲得質(zhì)量獎是一種自豪和驕傲，組織在追求質(zhì)量獎的過程中，將不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，進而提高利潤水平和競爭力。2.

榜樣：獎勵、認可獲獎的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎），為全美提供榜樣。3.

自評：建立評審標準和指南（每年更新），為美國企業(yè)、政府和其他組織用于自我評價其改進努力和結(jié)果，尋找進一步的改進機會，持續(xù)改進和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴散至數(shù)百萬個組織）。不只是為了獲獎！4.

共享：獲獎組織分享其最佳實踐，為希望實現(xiàn)高質(zhì)量的組織提供指導(dǎo)。2.2美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就從1988年到2005年，已有1063個組織申報，64個組織獲68項獎，其中包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器、3M、AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司。培訓(xùn)了約3000個評審員。兩次獲獎的－2002年獲獎?wù)撸耗ν辛_拉商業(yè)、政府和工業(yè)解決方案事業(yè)部（CGISS）

－－?

人均銷售收入在1999-2002期間增長32%以上；?

過去3年來，整體顧客滿意度和重復(fù)購買及推薦滿意度水平超過88%。?

從1999年來,資產(chǎn)回報率達7%，而電信工業(yè)同期平均是負值。?

無害廢物的循環(huán)利用率達57%，自1996年來已經(jīng)減少了88%的排放。2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就?波獎的設(shè)立，相當(dāng)程度地促成了美國90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟霸主的位置。馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量獎在使美國經(jīng)濟恢復(fù)活力以及在提高美國國家競爭力和生活質(zhì)量等方面起到了主要作用?

如果你追求質(zhì)量，你不會發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質(zhì)量獎標準更好的標準。?我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應(yīng)當(dāng)持續(xù)對它進行投資。美國前總統(tǒng)克林頓美國前商業(yè)部長德里2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就?

波多里奇國家質(zhì)量獎?wù)找娉蔀橐环N全球性的標準，世界上類似獎項增長的數(shù)量是波多里奇質(zhì)量獎標準重要性的佐證。?波多里奇獎獲獎?wù)叽砹嗣绹顑?yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設(shè)立了一個高標準，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。美國總統(tǒng)布什美國商業(yè)部長埃文斯2.3美國波多里奇國家質(zhì)量獎的成就?

NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現(xiàn)進行了比較，研究結(jié)果顯示波多里奇獎獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標準普爾500指數(shù)的平均水平。?

1991~2000年波多里奇獎獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾500指數(shù)企業(yè)平均水平的2.9倍，這些企業(yè)的投資回報率是323%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為110%。傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質(zhì)量獎模式組織概述環(huán)境，關(guān)系與挑戰(zhàn)2戰(zhàn)略策劃85分5以人為本85分1領(lǐng)導(dǎo)120分領(lǐng)導(dǎo)作用三角經(jīng)營結(jié)果三角7經(jīng)營結(jié)果450分3以顧客與市場為中心85分6過程管理85分4測量、分析與知識管理90分#共7個類目(Categories)，19個評分條款(Items)，33個方面(Areas)建立在核心價值觀和概念的標準領(lǐng)導(dǎo)和治理結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的視野聚焦促進創(chuàng)新的管理組織和個人的學(xué)習(xí)系統(tǒng)性過程（準則類目的1~6）績效結(jié)果以員工為本（準則類目的的7）以員工為本結(jié)果美國波多里奇卓越績效準則與核心價值觀和理念的關(guān)系歐洲質(zhì)量獎模式（TheEFQMExcellenceModel)1991年設(shè)立的手段結(jié)果人員（9%)人員結(jié)果（9%)主要績效結(jié)果（15%）領(lǐng)導(dǎo)過程方針和戰(zhàn)略

（8%)顧客結(jié)果（20%)（10%）（14%）合作伙伴和資源（9%)社會結(jié)果（6%)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)最早的質(zhì)量獎－日本戴明獎模式1951年設(shè)立的二次大戰(zhàn)后的日本與美國戴明獎模式n

經(jīng)營方針及其部署n

新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革n

人的能力開發(fā)n

戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師”20年的質(zhì)量改進努力，

侵占”“nn

質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備美國市場和世界市場n

80年代初期美國的“警醒”與質(zhì)量革命：TQC→TQMn

產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理和改進n

美國國家質(zhì)量獎的立法：n

質(zhì)量信息的收集分析和IT技術(shù)的靈活應(yīng)用《1987年馬爾科姆?波多里奇國家質(zhì)量提高法－“公眾法100-107”》卓越績效模式的特點1、從產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量擴展到經(jīng)營的質(zhì)量2、

聚焦企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果3

、關(guān)注企業(yè)的比較優(yōu)勢和競爭能力提升4

、強調(diào)持續(xù)改進、提高成熟度5、

提供了可操作的管理方法卓越績效準則有助于各類組織應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)及其復(fù)雜性，這種復(fù)雜性來自既要在今日產(chǎn)出成果又要有效地應(yīng)對未來……

無論你的企業(yè)是大還是小，是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)，是踞于一點還是全球開花，準則都是一個幫助你在不確定的環(huán)境中衡量績效和運籌帷幄的寶貴框架……—美國國家質(zhì)量獎計劃主任：哈里

·S·赫茲什么是“卓越績效”？我要到哪里去？愿景我是誰？結(jié)果獲得持續(xù)成功我如何做人處世？綜合的組織績效管理方法提高整體績效和能力，為相關(guān)方創(chuàng)造平衡的價值創(chuàng)取卓越的結(jié)果過程以卓越的過程過程四要素：方法-展開-學(xué)習(xí)-整合結(jié)果四要素：水平-趨勢-對比-重要性卓越績效評價準則評分條款分值表條款名稱4.1

領(lǐng)導(dǎo)條款分值1104.1.2高層領(lǐng)導(dǎo)的作用504.1.3組織治理30304.1.4社會責(zé)任4.2

戰(zhàn)略904.2.2戰(zhàn)略制定40504.2.3戰(zhàn)略部署4.3

顧客與市場4.3.2顧客和市場的了解4.3.3顧客關(guān)系與顧客滿意4.4

資源9040501304.4.2人力資源60154.2.3財務(wù)資源4.2.4信息和知識資源4.2.5技術(shù)資源2010154.2.6基礎(chǔ)設(shè)施4.2.7相關(guān)方關(guān)系104.5

過程管理4.5.2過程的識別與設(shè)計10050504.5.3過程的實施與改進九條核心價值觀1.

遠見卓識的領(lǐng)導(dǎo)2.

戰(zhàn)略導(dǎo)向3.

顧客驅(qū)動4.

社會責(zé)任5.

以人為本7.

重視過程與關(guān)注結(jié)果8.

學(xué)習(xí)、改進與創(chuàng)新9.

系統(tǒng)管理6.

合作共贏卓越績效準則的理念卓越企業(yè)的實踐提練濃縮的卓越績效準則卓越績效準則的條款類型和層次?

兩種類型?過程?結(jié)果?

三個層次*2?7-23（類目-過程評分條款構(gòu)成）?基本要求-總體要求-詳細要求管理模式包括9項基本理念、6+1條目的框架結(jié)構(gòu)及由總分1000分體現(xiàn)的成熟度及標桿評價方法等。3.1卓越績效

performanceexcellence通過綜合的組織績效管理方法，為顧客、員工和其他相關(guān)方不斷創(chuàng)造價值，提高組織整體績效和能力，促進組織獲得持續(xù)發(fā)展和成功。也稱為宗旨、目的。我是誰？3.2使命mission組織的靈魂所在，組織存在的價值，是組織所應(yīng)承擔(dān)并努力實現(xiàn)的責(zé)任。我要到哪里去？描繪未來5年至20年的期望圖景，定性的準確描述，定量目標支持3.3愿景vision組織對未來的展望，是組織實現(xiàn)整體發(fā)展方向和目的的理想狀態(tài)。我的行事原則？3.4

價值觀values組織所擁護和信奉的觀念，最重要的和最永恒的信條。組織所崇尚文化的核心，是組織行為的基本原則。3.5治理

governance在組織的監(jiān)管中實行的管理和控制系統(tǒng)。包括批準戰(zhàn)略方向、監(jiān)視和評價高層領(lǐng)導(dǎo)績效、財務(wù)審計、風(fēng)險管理、信息披露等活動。基礎(chǔ)工作：一是明確基礎(chǔ)，寫好組織概3.6標桿

benchmarks述。二是搜集競爭性情報、找準方向。針對相似的活動，其過程和結(jié)果代表組織所在行業(yè)的內(nèi)部或外部最佳的經(jīng)營實踐和績效。競爭情報對企業(yè)貢獻率：微軟17%，可口可樂5%，世界500強前3.7關(guān)鍵過程

keyprocesses100名企業(yè)均設(shè)立競爭情報機構(gòu)。為組織、顧客和其他相關(guān)方創(chuàng)造重要價值或做出重要貢獻的過程。標桿分析10個步驟：為什么進行標桿分析、對誰進行標桿分析、收集數(shù)據(jù)和實地調(diào)查、分析績效差距、預(yù)測績效水平、溝通調(diào)查結(jié)果、建立職能目標、制定行動計劃、執(zhí)行計劃和檢測結(jié)果、重新標定績效水平。企業(yè)文化的三重結(jié)構(gòu)何為企業(yè)文化？企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等（價值觀）的總和及其在企業(yè)活動中的反映。外在表現(xiàn)和載體物質(zhì)層企業(yè)名稱、標志企業(yè)外貌制度層產(chǎn)品外觀、包裝設(shè)備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設(shè)施廠區(qū)雕塑、紀念性建筑紀念品管理制度/體系文件/潛規(guī)則精神層（使命、愿景、價值觀）核心和靈魂展開、約束和規(guī)范文化傳播網(wǎng)絡(luò)4.1

領(lǐng)導(dǎo)110分◆

4.1.1

總則50分◆

4.1.2

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用◆

4.1.3

組織治理◆

4.1.4

社會責(zé)任30分4.1.4.1

提要30分4.1.4.2

公共責(zé)任4.1.4.3

道德行為4.1.4.4

公益支持4.1

領(lǐng)導(dǎo)

110分4.1.1

總則本條款用于評價組織高層領(lǐng)導(dǎo)的作用、組織治理及組織履行社會責(zé)任的情況。4.1.2

高層領(lǐng)導(dǎo)的作用

50分組織應(yīng)從以下方面說明高層領(lǐng)導(dǎo)的作用：a)

如何確定組織的使命、愿景和價值觀，如何將其貫徹到全體員工，并影響到組織的供方、合作伙伴、顧客及其他相關(guān)方，如何在落實組織的價值觀方面起表率作用；b)

如何與全體員工及其他相關(guān)方進行溝通，如何鼓勵整個組織實現(xiàn)坦誠、雙向的溝通，如何通過對全體員工實現(xiàn)卓越績效的活動進行激勵以強化組織的方向和重點；包括：技術(shù)和管理，如：產(chǎn)品工藝材料和原理的改進。管理思想和機制、組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程4.1

領(lǐng)導(dǎo)c)

如何營造誠信守法的環(huán)境，如何營造有利于改進、創(chuàng)新和快速反應(yīng)營造氛圍的環(huán)境，如何營造促進組織學(xué)習(xí)和員工學(xué)習(xí)的環(huán)境；通過機構(gòu)業(yè)務(wù)流程精簡及重組技能培訓(xùn)等方法，縮短設(shè)計制造服務(wù)周期，加d)

如何履行確保組織所提供產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量安全的職責(zé)；企業(yè)主體，最高領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)質(zhì)量安全責(zé)任e)

如何推進品牌建設(shè)，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平；快對顧客意見處理。以顧客為導(dǎo)向、以質(zhì)量為核心、以文化為靈魂、推進品牌建設(shè)f)

如何強化風(fēng)險意識，推動組織的持續(xù)經(jīng)營，如何積極培養(yǎng)組織未來的分為：戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險，開展安全、環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者；質(zhì)量、戰(zhàn)略、市場等方面風(fēng)險管理g)

如何促進組織采取行動以改進組織績效、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并達成愿戰(zhàn)略研討會、管理評審、經(jīng)濟活動、專業(yè)例會等，建立產(chǎn)品與服務(wù)、顧客與市場、財務(wù)、資源、過程有效性、領(lǐng)導(dǎo)方面6個方面績效的關(guān)鍵績效指標測量系統(tǒng)。景；如何定期評價組織的關(guān)鍵績效指標，以及如何根據(jù)績效評價結(jié)果采取相應(yīng)行動。例：某公司關(guān)鍵績效指標測量系統(tǒng)序號1指指名稱售收入利萬元萬元%23意度4市占有率%客與市5高端市占有率品牌價%6萬元噸7型材量8合成品率%內(nèi)部程效9準交付率存水平%1011131415%教育培投入工收入增率萬元產(chǎn)值能耗公益支持萬元%學(xué)與成社會效標煤萬元4.1

領(lǐng)導(dǎo)4.1.3

組織治理

30分如何考慮組織治理的關(guān)鍵因素以及如何對高層領(lǐng)導(dǎo)和治理機構(gòu)成員的績效進行評價:a)組織治理如何考慮以下關(guān)鍵因素：—管理層所采取行動的責(zé)任；（管理層應(yīng)對管理行為負責(zé)，包括經(jīng)營責(zé)任、道德責(zé)任、法律責(zé)任）—財務(wù)方面的責(zé)任；形式：自評和—經(jīng)營管理的透明性以及信息披露的政策；上級、同事、—內(nèi)、外部審計的獨立性；下屬相關(guān)方多視角評價—股東及其他相關(guān)方利益的保護。b)如何評價高層領(lǐng)導(dǎo)的績效，如何評價治理機構(gòu)成員的績效，高層領(lǐng)導(dǎo)和治理機構(gòu)如何運用這些績效評價結(jié)果改進個人、領(lǐng)導(dǎo)體系和治理機構(gòu)的有效性。領(lǐng)導(dǎo)4.1.1.3

組織績效的評價a)

高層領(lǐng)導(dǎo)如何評價組織的績效和能力（競爭

能力與應(yīng)變能力）b)

定期評審的關(guān)鍵績效指標

KPI及近期評審結(jié)果c)

確定并落實“二個優(yōu)先”、“一個機會”（持續(xù)改進、突破改進）的優(yōu)先次序和識別創(chuàng)新機會d)如何評價是高層領(lǐng)導(dǎo)績效？飛行高度耗油量組織運作的儀表盤關(guān)鍵績效指標：KPI

(Key

Performance

Indicator)卓越績效計分卡4.7.5組織的治理和平衡計分卡4.7.2財務(wù)結(jié)果社會責(zé)任結(jié)果學(xué)習(xí)與成長目標

指標值內(nèi)部過程目標

指標值顧客和市場

財務(wù)績效目標指標值

目標指標值4.7.

1顧客與市場結(jié)果4.7.4過程有效性結(jié)果4.7.3資源結(jié)果360度評價在對高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價中，可以使用360度績效評價方法。360度評價：n

還包括由下屬進行的自下而上的評價，以及由內(nèi)部或外部供方進行的自左而右的評價，由傳統(tǒng)的員工內(nèi)部或外部顧客進行的自右而左的評價；績效評價：n

一般選擇5－10位與被評價人直接接觸的評價由直接主管進人進行；行的自上而下n

這種評價更加全面，所獲得的信息也更加豐的評價。富，既能更準確地反映真實的領(lǐng)導(dǎo)績效，也能為高層領(lǐng)導(dǎo)提供更多視角的反饋，有利于領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的有效改進。4.1

領(lǐng)導(dǎo)4.1.4

社會責(zé)任

30分產(chǎn)品安全性可靠性3C自愿認證等，環(huán)境保護能源消耗資源綜合利用清潔生產(chǎn)公共衛(wèi)生4.1.4.1

提要組織如何履行社會責(zé)任，包括在公共責(zé)任、道德行為和公益支持等方面的做法。4.1.4.2

公共責(zé)任4.1.4.2.1

明確組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運營對質(zhì)量安全、環(huán)保、節(jié)能、資源綜合利用、公共衛(wèi)生等方面產(chǎn)生的影響所采取的措施。4.1.4.2.2

如何預(yù)見和應(yīng)對公眾對組織的產(chǎn)品、服務(wù)和運營所產(chǎn)生的負面社會影響的社區(qū)調(diào)查座談會，如新建基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境安全公眾突發(fā)事件等隱憂。如、有害化學(xué)品替代，應(yīng)急預(yù)隱憂。（方法？）案4.1.4.2.3

說明為滿足法律法規(guī)要求和達到更高水平而采用的關(guān)鍵過程及績效指標，以及在應(yīng)對產(chǎn)品、服務(wù)和運營的相關(guān)風(fēng)險方面的關(guān)鍵過程及績效指標。評估風(fēng)險，預(yù)防控制程序和改進方案誠信最基本，道德規(guī)范作為文化手冊部分4.1.4.3

道德行為4.1.4.3.1

如何確保組織遵守誠信準則，以及如何建立組織的信用體系。4.1.4.3.2

如何確保組織行為符合道德規(guī)范，說明用于促進和監(jiān)測組織內(nèi)部、與顧客、供方和合作伙伴之間及組織治理中的行為符合道德規(guī)范的關(guān)鍵過程及績效指標。培訓(xùn)、實例講演等溝通形式，簽誠信反腐承諾，設(shè)有關(guān)測量指標監(jiān)督、考核4.1.4.4

公益支持如何積極地支持公益事業(yè)，并說明重點支持的公益領(lǐng)域；高層領(lǐng)導(dǎo)及員工如何積極參與并為此做出貢獻。文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展、環(huán)境保護社會貢獻，贏得口碑4.2

戰(zhàn)略90分◆

4.2.1

總則40分◆

4.2.2

戰(zhàn)略制定4.2.2.1

提要4.2.2.2

戰(zhàn)略制定過程4.2.2.3

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標◆

4.2.3

戰(zhàn)略部署50分4.2.3.1

提要4.2.3.2

公共責(zé)任4.2.3.3

道德行為戰(zhàn)

略?

管理五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。?

組織戰(zhàn)略本質(zhì)：競爭形勢的一種定位；商業(yè)模式的一種創(chuàng)新；高層領(lǐng)導(dǎo)的一種價值觀念；企業(yè)管理的一種創(chuàng)新；企業(yè)種的一種行動計劃。戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去常見戰(zhàn)略規(guī)劃類別發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）?產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)劃?技術(shù)改造發(fā)展規(guī)劃?市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)?節(jié)能減排可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃?信息化戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃?…

…競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（協(xié)同效應(yīng)）4.2

戰(zhàn)略

90分4.2.1

總則本條款用于評價組織的戰(zhàn)略及其目標的制定、部署及進展情況

。收集內(nèi)外部環(huán)境數(shù)據(jù)、信息，運用預(yù)測、估計、選4.2.2

戰(zhàn)略制定

40分擇和設(shè)想等方法分析和預(yù)見未來4.2.2.1

提要組織如何制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。主要步驟計劃、職責(zé)分工時間安排，高層領(lǐng)導(dǎo)主持，部門參與，4.2.2.2

戰(zhàn)略制定過程建立戰(zhàn)略管理員或委托咨詢公司4.2.2.2.1組織應(yīng)描述其戰(zhàn)略制定過程、主要步驟及主要參與者，如何確定長、短期計劃的時間區(qū)間，以及戰(zhàn)略制定過程如何與長、短期計劃時間區(qū)間相對應(yīng)。4.2

戰(zhàn)略4.2.2.2.2

如何確保制定戰(zhàn)略時考慮下列關(guān)鍵因素，如何就這些因素收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息：新需求變化帶來機會挑戰(zhàn)例：PSST（政治、經(jīng)濟、社會文化、技術(shù)）宏觀分析，五力模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅）分析以及KSF（關(guān)鍵成功因素）分析等u

顧客和市場的需求、期望以及機會；u

競爭環(huán)境及競爭能力；核心技術(shù)u

影響產(chǎn)品、服務(wù)及運營方式的重要創(chuàng)新或變化；機制變化應(yīng)變能力u

資源方面的優(yōu)勢和劣勢，資源重新配置到優(yōu)先考慮的產(chǎn)品、服務(wù)或領(lǐng)域的機會；u

經(jīng)濟、社會、道德、法律法規(guī)以及其它方面的潛在風(fēng)險；新政策，如土地使用u

國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的變化；u

組織特有的影響經(jīng)營的因素，包括品牌、合作伙伴和供應(yīng)鏈方面的需要及組織如：金融危機的優(yōu)勢和劣勢等；u

可持續(xù)發(fā)展的要求和相關(guān)因素；對生存環(huán)境要求u

戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。提高，人口結(jié)構(gòu)老齡化影響資源保障4.2

戰(zhàn)略與使命愿景價值觀相一致，考慮長短期體現(xiàn)逐年的目標值4.2.2.3

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標4.2.2.3.1

說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標，以及戰(zhàn)略目標對應(yīng)的時間表和關(guān)鍵的量化指標。4.2.2.3.2

戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標如何應(yīng)對戰(zhàn)略挑戰(zhàn)和發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，如何反映產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營等方面的創(chuàng)新機會，如何均衡地考慮長、短期的挑戰(zhàn)和機遇以及所有相關(guān)方的需要。如股東的投資收益、特別是競爭對手和顧客的滿意和成功、員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展、供方的共同成長以及社會責(zé)任要求等標桿的績效目標戰(zhàn)略目標中內(nèi)容包括?

獲利性（凈利潤）?

效率（成本）?

成長性（總資產(chǎn)、銷售額的增長）?

資源使用效率（所有者權(quán)益回報率或投資回報率）?

供方關(guān)系（戰(zhàn)略合作伙伴數(shù)量、合同履約率）?

對股東的貢獻（每股收益）?

對員工的貢獻（員工的福利、工資）?

對社會的貢獻（稅收、提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)、就業(yè)機會）?

對顧客的貢獻（顧客滿意度、顧客忠誠度）?

新領(lǐng)域（出口額）?

市場領(lǐng)先（市場占有率）?

技術(shù)領(lǐng)先（新產(chǎn)品產(chǎn)值率）?

安全環(huán)保（千人負傷率、偱環(huán)經(jīng)濟）?

管理成熟度（卓越率、創(chuàng)新能力指數(shù)）等某企業(yè)戰(zhàn)略目標時間表4.2

戰(zhàn)略4.2.3

戰(zhàn)略部署（50分）4.2.3.1

提要組織如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為實施計劃及相關(guān)的關(guān)鍵績效指標，以及如何根據(jù)這些關(guān)鍵績效指標預(yù)測組織未來的績效。就是對戰(zhàn)略目標進行分解，分層：公司層、業(yè)務(wù)層、執(zhí)行層4.2.3.2

實施計劃的制定與部署4.2.3.2.1

如何制定和部署實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施計劃；如何根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略目標及其實施計劃進行調(diào)整和落實。4.2.3.2.2

說明組織的主要長、短期實施計劃，這些計劃所反映出的在產(chǎn)品和服務(wù)、顧客和市場以及經(jīng)營管理方面的關(guān)鍵變化。4.2.3.2.3

如何獲取和配置資源以確保實施計劃的實現(xiàn)；說明組織為了實現(xiàn)長、短期戰(zhàn)略目標和實施計劃的重要資源計劃。4.2.3.2.4

說明監(jiān)測實施計劃進展情況的關(guān)鍵績效指標，如何確保這些指標協(xié)調(diào)一致，并涵蓋所有關(guān)鍵的領(lǐng)域和相關(guān)方。資源：財務(wù)、實物技術(shù)、信息、知識、品牌、人力資源如：準時交付率目標應(yīng)涵蓋與其相關(guān)的產(chǎn)品、部門及供方戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程劃的制定程就是將略目和略方案化具體行劃及其的

程

，

也

是目

行分解、確定具體的略

施

策

劃

的

程

。

下示了某公司市劃制定的程及其案例解。市略目市

略方案行關(guān)效指?2006年完成并，2007年完成文化整合，具體的步?并R公司?R公司市占有率：2007年8%；2008年12%市占有率2006：20%2007：30%2008：38%?施新廣告方案行人、度以及督人等?到2008年，廣告客忠度和市占有率?配合奧運的新廣告方案增分達3%和4%策劃的劃、人、籌劃劃制定程示意基于所收集的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，運用各種科學(xué)的方法和工具進行預(yù)測4.2

戰(zhàn)略4.2.3.3

績效預(yù)測說明組織長、短期計劃期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標的預(yù)測結(jié)果以及相應(yīng)的預(yù)測方法；如何將所預(yù)測績效與競爭對手或?qū)Ρ冉M織的預(yù)測績效相比較，與主要的標桿、組織的目標及以往績效相比較；如何確保實現(xiàn)所預(yù)測績效，如何應(yīng)對相對于競爭對手或?qū)Ρ冉M織的績效差距。?

通過各種渠道收集和預(yù)測；?

預(yù)測績效時可考慮以下各方面帶來的變化：如新的商機、新市場、產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)上的創(chuàng)新等。SWOT：優(yōu)勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)S（優(yōu)勢）W（劣勢）l

設(shè)備先進l

產(chǎn)品生命周期短l

產(chǎn)品技術(shù)含量高、檔次高l

有集團產(chǎn)品戰(zhàn)略優(yōu)勢的支持l

規(guī)模較大實力、成本優(yōu)勢明顯l

國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全l

海外市場營銷能力較弱l

本地供應(yīng)商及設(shè)備不足l

分包方管理水平較差l

專家級技術(shù)人才不足l

品牌知名度高O（機會）T（挑戰(zhàn)）l

中國經(jīng)濟持續(xù)增長l

豐富的人力資源l

新的國外競爭者搶占市場l

原材料資源緊缺l

強大的中國產(chǎn)品市場l

快速發(fā)展的本土化供應(yīng)l

行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展速度快l

國家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競爭對手不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量案例：某制藥集團在戰(zhàn)略制定時從戰(zhàn)略分析到戰(zhàn)略選擇的過程機會戰(zhàn)略選擇評估矩陣扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略III內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢III

IV多元化戰(zhàn)略挑戰(zhàn)公司根據(jù)戰(zhàn)略選擇評估矩陣，確定公司處于快速成長階段，外部具有快速增長的市場容量和發(fā)展機遇，內(nèi)部各職能要素優(yōu)勢明顯，最終確立公司在2010年前采用增長型戰(zhàn)略，即通過適當(dāng)?shù)耐顿Y，保持專業(yè)的A產(chǎn)品生產(chǎn)優(yōu)勢，力爭成為世界最大最強的供應(yīng)商。企業(yè)的常見改進空間戰(zhàn)略制定的科學(xué)性、邏輯性不足，如：戰(zhàn)略因素從何而來？戰(zhàn)略方案與SWOT分析的關(guān)系？戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略策劃與實施兩張皮，未形成戰(zhàn)略監(jiān)控、調(diào)整的管理機制公司的人力資源規(guī)劃針對性不夠強，在關(guān)鍵戰(zhàn)略方向關(guān)鍵崗位人才的需求、引進、配置、儲備等方面缺乏具體的策劃戰(zhàn)略部署的展開路徑不清晰，缺少具體的行動計劃競爭對手的績效預(yù)測沒有做，標桿概念不清楚4.3

顧客與市場90分◆

4.3.1

總則40分◆

4.3.2

顧客和市場的了解4.3.2.1

提要4.3.2.2

顧客和市場的細分4.3.2.3

顧客需求和期望的了解◆

4.3.3

顧客關(guān)系與顧客滿意50分4.3.3.1

提要4.3.3.2

顧客關(guān)系的建立4.3.3.3

顧客滿意的測量4.3

顧客與市場

90分市場=顧客+購買力+購買欲望，4.3.1

總則本條款用于評價組織確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及建立顧客關(guān)系、確定影響顧客滿意程度關(guān)鍵因素的方法。按不同年齡、性別；南方、北方、城市、農(nóng)村等。目4.3.2

顧客和市場的了解

(40分)前顧客和潛在顧客；內(nèi)部、外部，普通、重點、關(guān)鍵4.3.2.1

提要組織如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市場

。4.3.2.2

顧客和市場的細分按地理人口心理行為，用途、集中分散4.3.2.2.1

如何識別顧客、顧客群和細分市場，如何確定當(dāng)前及未來的產(chǎn)品和服務(wù)所針對的顧客、顧客群和細分市場。4.3.2.2.2

在顧客和市場的細分過程中，如何考慮競爭對手的顧客及其它潛在的顧客和市場。市場調(diào)查：定量調(diào)查、定性調(diào)查、媒體、廣告、訪問、電話郵寄等。顧客群分類及交易特點（供參考）分角度客群分客及交易特點本地品、服熟悉，運低，關(guān)系密切，易于系國內(nèi)（達地區(qū)）（展中國家）商運成本高、周期，最好分區(qū)建立配送中心就近供要求高，交周期，政策境不熟，大多通中商要求中等，交周期，政策境不熟，可事按地區(qū)國外有金力，品種、價格及扣率十分關(guān)心，可列入合作象定，品牌、量、售后服有高要求，付款有滯后按渠道按模直客非直客大型品牌、量、售后服有高要求，關(guān)注性價比模大，在行中

影

響

大

，

量和價格敏感，有期

合

作

意愿中小型零散型模適中、靈活、，

以

定

合

作數(shù)量多，需隨機性大，地域分布廣，直接售困對品牌、性能、可靠性和服務(wù)有差異化的高要求品牌、量、售后服有高要求，關(guān)注性價比高端中端按層次低端關(guān)注價格和性價比定采，有展合作的基受市價格影響大，替采定交易交易按關(guān)系按顧客所在行業(yè)…

…

潛在展新市、新客或爭手客，要化大力氣開4.3

顧客與市場相對重要性或優(yōu)先次序。對經(jīng)銷商和終端顧客調(diào)查問卷。4.3.2.3

顧客需求和期望的了解4.3.2.3.1

如何了解關(guān)鍵顧客的需求、期望和偏好及其對于顧客的購買或建立長期關(guān)系的相對重要性，如何針對不同的顧客、顧客群和細分市場采取不同的了解方法。4.3.2.3.2

如何將當(dāng)前和以往顧客的相關(guān)信息用于產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、生產(chǎn)、改進、創(chuàng)新以及市場開發(fā)和營銷過程。如何使用這些信息來強化顧客導(dǎo)向、滿足顧客需要以及識別創(chuàng)新的機會。流失分析，建顧客檔案4.3.2.3.3

如何使了解顧客需求和期望的方法適應(yīng)發(fā)展方向、業(yè)務(wù)需要及市場的變化。4.3

顧客與市場4.3.3

顧客關(guān)系與顧客滿意

50分4.3.3.1

提要組織如何建立、維護和加強顧客關(guān)系，如何確定贏得和保持顧客并使顧客滿意、忠誠的關(guān)鍵因素的方法。針對不同顧客群建立差異化顧客關(guān)系，建立合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。4.3.3.2

顧客關(guān)系的建立4.3.3.2.1

如何建立顧客關(guān)系以贏得顧客，滿足并超越其期望，提高其忠誠度，獲得良好口碑。顧客咨詢、交易、投訴渠道4.3.3.2.2

如何建立與顧客接觸的主要渠道，這些渠道如何方便顧客查詢信息、進行交易和提出投訴；如何確定每種渠道主要的顧客接觸要求，并將這些要求落實到有關(guān)的人員和過程。4.3.3.2.3

如何處理顧客投訴，確保投訴得到有效、快速的解決。如何最大限度地減少顧客不滿和業(yè)務(wù)流失。如何積累和分析投訴信息以用于組織及合作伙伴的改進。4.3.3.2.4

如何使建立顧客關(guān)系的方法適合組織發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要。滿足把您想到的告訴我們，讓我們給您想不到的…

…有魅力的質(zhì)量質(zhì)量特性充分不充分一元的質(zhì)量當(dāng)然的質(zhì)量不滿足KANO(狩野)模型新進展：魅力質(zhì)量的生命周期滿足感滿足質(zhì)量改進質(zhì)量創(chuàng)新魅力的充充足不充足足狀態(tài)不關(guān)心一元的當(dāng)然的質(zhì)量不滿質(zhì)量控制a.

建立“顧客關(guān)系管理辦法”1.顧客分類評價辦法：按訂貨量、產(chǎn)品成長性，顧客在其行業(yè)中地位、顧客誠信度等賦以不同權(quán)重，評分確定。2.一般分：戰(zhàn)略顧客，重要顧客，一般顧客，潛在顧客。3.對不同類顧客都應(yīng)建立檔案，服務(wù)好。但在資源安排，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注，價格及付款方式，技術(shù)服務(wù)，培訓(xùn)支持等方面對不同類顧客可以有區(qū)別。4.3

顧客與市場質(zhì)量特性、價格、可靠性、交付期、顧客服務(wù)或技術(shù)支持等。考慮不同顧客群，如經(jīng)銷商和終端顧客。4.3.3.3

顧客滿意的測量4.3.3.3.1

如何測量顧客滿意和忠誠，所用方法如何因顧客群不同而異，如何確保測量能夠獲得有效的信息并用于改進，以超越顧客期望、獲得良好口碑并贏得市場。4.3.3.3.2

如何對顧客進行產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的跟蹤，以獲得及時、有效的反饋信息并將其用于改進與創(chuàng)新活動。4.3.3.3.3

如何獲取和應(yīng)用可供比較的競爭對手和標桿的顧客滿意信息。4.3.3.3.4

如何使測量顧客滿意和忠誠的方法適應(yīng)發(fā)展方向及業(yè)務(wù)需要。顧客投訴的“水下冰山”模型5%--正式投訴關(guān)于顧客投訴和處理建議參照GB/T19012—2008《質(zhì)量管理

顧客滿意

組織處理投訴指南》35%--在不同場合表示不滿意60%--客戶不表達，放在心上4.3顧客與市場顧客忠誠度分享企業(yè)生命（白頭偕老）正式戰(zhàn)略伙伴（結(jié)婚）顧客保留（戀愛/同居）確定伙伴關(guān)系（訂婚）一次性買賣（偶遇/一夜情）顧客終身價值企業(yè)的常見改進空間未細分顧客群和市場，或細分后與顧客關(guān)系、顧客接觸、顧客滿意的鏈接不足顧客與市場了解對潛在顧客需求、期望、偏好的調(diào)查不夠在收集、整合顧客投訴處理，利用滿意度、忠誠度調(diào)查，促進改進方面不足，難以體現(xiàn)“顧客驅(qū)動的卓越”顧客關(guān)系與顧客滿意顧客滿意度調(diào)查方法科學(xué)性不足，缺乏對比沒有體現(xiàn)方法的學(xué)習(xí)和整合，以及與領(lǐng)導(dǎo)方向、戰(zhàn)略的一致性評價思路:4.1.2.11.

法規(guī)要求：…2.

政策環(huán)境：………與條款相關(guān)的“關(guān)鍵因素”標準對該條款的要求切入/引導(dǎo)4.1.2.1…對照?

優(yōu)勢知識、經(jīng)申報材料對該條款的描述?

改進機會

驗等4.1.2.1…

…＋評分指南4.1.2.1a)公司識別了在環(huán)境保護、能源資源消耗、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品安全等方面的風(fēng)險因素，明確了相關(guān)法規(guī)、政策、標準等要求，建立了控制過程和方法。例如：識別了三廢、噪聲和能耗水耗等重要因素，明確了相關(guān)標準和政策要求，建立了相關(guān)控制過程和方法。從而有助于應(yīng)對在水資源、環(huán)保等方面的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)。+-4.1.2.1a)申報材料側(cè)重于描述在公共責(zé)任方面的控制方法，未能系統(tǒng)地顯示其在各方面的持續(xù)改進目標和舉措。如：環(huán)境保護僅是“達到或超過國家/地方相應(yīng)的標準”，能耗資源消耗僅是“確保超過國家要求”，產(chǎn)品安全僅是“優(yōu)于RoHS、WEEE”標準，均未制定明確的持續(xù)改進指標和采取具體的改進舉措。這可能會影響公司應(yīng)對水資源、環(huán)保等方面的可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)，不利于公司競爭力的提升。雖然公司明確了公眾對鋼中有害物質(zhì)、能源資源和環(huán)保等方面的隱憂并采取了-4.1.2.1b)應(yīng)對措施，但未說明識別、傾聽、預(yù)見的方法和途徑，這樣，難以確保公司能夠全面、準確地預(yù)見公眾的隱憂。戰(zhàn)略層次與常見職能戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣去常見戰(zhàn)略規(guī)劃類別發(fā)展這些業(yè)務(wù)（產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向）?產(chǎn)品和技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)規(guī)模發(fā)展規(guī)劃?技術(shù)改造發(fā)展規(guī)劃?市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃?人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃?財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略怎樣在特定產(chǎn)品/市場上實現(xiàn)可持續(xù)?節(jié)能減排可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃?信息化戰(zhàn)略規(guī)劃?企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃?…

…競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢）怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)略,以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標（協(xié)同效應(yīng)）一、總體戰(zhàn)略又稱公司戰(zhàn)略，描述組織總的發(fā)展方向，決定組織選擇哪些經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪些領(lǐng)域，是組織最高管理層指導(dǎo)和控制組織的一切行為的最高綱領(lǐng)。常見有以下幾種：1、穩(wěn)定弄戰(zhàn)略：適用于組織績效和環(huán)境相對穩(wěn)定時。弊端：企業(yè)只求穩(wěn)定發(fā)展，管理層墨守成規(guī)，長遠發(fā)展非常不利。2、增長型戰(zhàn)略（發(fā)展型戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略）是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。增長型戰(zhàn)略主要形式：集中型發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略等。增長型戰(zhàn)略可以通過投資新建、企業(yè)購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式

實現(xiàn)。3、收縮型戰(zhàn)略：剝離戰(zhàn)略、重組戰(zhàn)略等。4、組合型戰(zhàn)略：幾種戰(zhàn)略的組合。增長型戰(zhàn)略（1）集中型發(fā)展戰(zhàn)略—指集中企業(yè)資源，以快地過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率。如可口可樂、沃爾瑪。（2）一體化發(fā)展戰(zhàn)略—指在前向和后向兩個可能的方向上，擴展企業(yè)經(jīng)營范圍的一種發(fā)展戰(zhàn)略。包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略兩種形式。其中，前向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)對自己所生產(chǎn)產(chǎn)品做進一步深加工，或建立自己的銷售組織來銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。后向一體化戰(zhàn)略則是指企業(yè)生產(chǎn)所需的原材料和零部件等，同外部供應(yīng)改為自己生產(chǎn)，（3）多元化發(fā)展戰(zhàn)略--分為關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略a.關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略—

指進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)有一定關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張的戰(zhàn)略。b.無關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略—指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面沒有任何關(guān)系的新行業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（4）國際化戰(zhàn)略：有五種進入市場途徑：出口、契約交易、電子商務(wù)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和對外直接投資。收縮型戰(zhàn)略目的與發(fā)展型戰(zhàn)略相反。主要有三種基本形式：抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、調(diào)整性戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。（1）抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略--指減少在某一經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的投資，并把節(jié)約下來的資金投入到其他更需要資金的領(lǐng)域中的戰(zhàn)略。目的就是消減費用支出，改善總的現(xiàn)金流量。（2）調(diào)整性戰(zhàn)略—為扭轉(zhuǎn)不良財務(wù)狀況，使企業(yè)渡過危機而采取的收縮生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的戰(zhàn)略。如裁減員工、調(diào)整管理人員等。（3）放棄戰(zhàn)略—出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，或可能是子公司或一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是組織總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下的某個經(jīng)營單元的戰(zhàn)略，通常發(fā)生在某一個部門或產(chǎn)品類弄上，重點強調(diào)為了提高組織的產(chǎn)品或服務(wù)在其服務(wù)的某個產(chǎn)業(yè)或細分市場中與競爭對手展開的有效競爭。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分為競爭性戰(zhàn)略與合作性戰(zhàn)略兩類。（1）競爭性戰(zhàn)略：為了獲得優(yōu)勢與競爭對手展開的有效競爭。（2）合作性戰(zhàn)略：與一個或多個競爭對手合作，相對其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)商，其理論基石是規(guī)模效益，要求產(chǎn)品或服務(wù)心須具有較高的市場占有率。差異化戰(zhàn)略：在目標市場上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨特，在產(chǎn)業(yè)中與眾不同，具有較強的研究與開發(fā)能力、強大的市場營銷能力、能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。風(fēng)險：弊端：由于增加研發(fā)費用、采購高檔原材料或做大量廣告等，存在一定風(fēng)險性。集中化戰(zhàn)略：指將企業(yè)資源集中于狹小的細分市場上，尋求成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢戰(zhàn)略。最具競爭力的汽車零部件產(chǎn)業(yè)集團人才強企戰(zhàn)略

構(gòu)筑能夠滿足現(xiàn)實需要、適應(yīng)未來發(fā)展的集中采購戰(zhàn)略以滿足生產(chǎn)要求為導(dǎo)向，以集中采購為手段實施供應(yīng)鏈管理國際化人才梯隊，提高低成本戰(zhàn)略

員工的整體素質(zhì)生產(chǎn)精細化戰(zhàn)略加強全面預(yù)算管理，不斷調(diào)整和優(yōu)化指標體重點建設(shè)柔性生產(chǎn)系統(tǒng)，繼續(xù)推進5s管裝備提升戰(zhàn)略理，導(dǎo)入精益生

深化技改的項產(chǎn)模式目化管理，引進市場多元化戰(zhàn)略系，優(yōu)化生產(chǎn)和工藝流程，持續(xù)穩(wěn)固重卡、工程機械市場占有率，降低成本產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略國際先進的生產(chǎn)系統(tǒng)和技術(shù)裝備，實實現(xiàn)×產(chǎn)品國５標準的現(xiàn)設(shè)備、技術(shù)和生產(chǎn)體

升級換代；引進新的大幅提升大客車市

場占有率擴大出口，

堅持市場多元化道路系的持續(xù)升級技術(shù)平臺，研發(fā)國５標準SWOT分析W

弱勢S

優(yōu)勢O

機會T

威脅O

外部機遇Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅰ增長型戰(zhàn)略面臨外部機會，存在內(nèi)部劣勢。要消除內(nèi)部劣勢，最大限度利用外部機會明顯內(nèi)部優(yōu)勢和外部機會通過成本控制，發(fā)揮市場優(yōu)勢SW內(nèi)部優(yōu)勢內(nèi)部劣勢Ⅲ防御型戰(zhàn)略Ⅳ多元化戰(zhàn)略內(nèi)部存在劣勢，外部威脅強大。先避開威脅，全力消除內(nèi)部劣勢內(nèi)部優(yōu)勢，面臨外部威脅。充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，通過多種經(jīng)營分散風(fēng)險。T

外部挑戰(zhàn)成為行業(yè)低成本領(lǐng)先者----低成本戰(zhàn)略；保持和創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)特色---差異化戰(zhàn)略；把市場某一部分看作是自已目標市場，為顧客提供集中或?qū)ｍ椀墓?yīng)和服務(wù)----專注化戰(zhàn)略表一如何進行戰(zhàn)略分析□

PEST宏觀環(huán)境分析政治法律環(huán)境法律政府法規(guī)社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護經(jīng)濟增長、貨幣與財稅政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)等企

業(yè)技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度、產(chǎn)品生命周期、新技術(shù)應(yīng)用前景表2如何進行戰(zhàn)略分析□

五力模型產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析新入者新進入者的威脅客戶的議價能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者的競爭強度客戶供應(yīng)商供應(yīng)商的議價能力替代品的威脅替代表3如何進行戰(zhàn)略分析□

內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場和銷售關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢服務(wù)人力資源管理基礎(chǔ)設(shè)施管理核心競爭力其他輔助活動（技術(shù)開發(fā)、采購）能

力價值鏈分析資源有形資源無形資源組織控制的資源、過程、技能或知識?

內(nèi)部環(huán)境分析的核心是對企業(yè)能力的分析

。價值鏈分析法（表3圖）.?

1、基本活動：包括五種基本類別：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售和服務(wù)。（1）內(nèi)部后勤--指與接貨、存儲和發(fā)放有關(guān)的各種活動，

如：原材搬運、倉儲、庫存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨等。（2）生產(chǎn)作業(yè)—指將生產(chǎn)要素投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品的各種活動。如：機械加工、組裝、包裝、設(shè)備維護、質(zhì)量檢測和各種設(shè)施管理等。（3）外部后勤—指與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動。如：產(chǎn)成品庫存管理、發(fā)貨車輛調(diào)度、訂單處理等。（4）市場銷售—指為顧客提供購買本企業(yè)的途徑或方式并引導(dǎo)他們進行購買的各種活動。如：中間商選擇、定價、廣告、促銷、銷售人員分派等。（5）服務(wù)—指與提高或保持產(chǎn)品價值有關(guān)的各種活動。如：安裝、修理、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)以及產(chǎn)品調(diào)試等。（不管哪一類性質(zhì)的企業(yè)，每一種基本活動都可能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。如：商業(yè)流通企業(yè)，進貨和發(fā)貨的后勤管理最為重要，如果做不好這兩個環(huán)節(jié)，企業(yè)將失去應(yīng)有的競爭力。

）2、輔助活動：是為基本活動實現(xiàn)提供支持的各種活動，包括四大類：采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。如何進行戰(zhàn)略分析□

SWOT分析優(yōu)勢（Strengths）劣勢（Weaknesses）機會（Opportunities）威脅（Threats）基本步驟:a）企業(yè)外部環(huán)境分析，列出環(huán)境中的機會（O）和威脅（T）b）企業(yè)內(nèi)部能力分析，列出目前企業(yè)優(yōu)勢（S）和劣勢（W）c）繪制SWOT矩陣，一個以環(huán)境中的機會和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢和劣勢為一方的二維矩陣。d）進行組合分析：WT組合；WO組合；ST組合；SO組合。組合分析內(nèi)部能力（優(yōu)勢(S)、劣勢(W）SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢-機會）組合WO戰(zhàn)略(劣勢-機會)組合外部環(huán)境利用外部機會克服內(nèi)部劣勢依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢-威脅）組合WT戰(zhàn)略（劣勢-威脅）組合機會（O）威脅（T）依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅減少內(nèi)部劣勢回避外部威脅1、應(yīng)盡可能避免WT組合，一旦處于這樣位置，制定戰(zhàn)略要設(shè)法降低環(huán)境不利因素以企業(yè)的沖擊，使損失減到最小。如：及時采取縮減生產(chǎn)規(guī)模、