渠道竄貨案例以及管理

渠道竄貨案例以及管理第1頁/共37頁案例：旭日升，隕落在正午

成立于1993年的旭日集團，是國內(nèi)較早做冰茶飲料的企業(yè)，產(chǎn)品得到市場的青睞。1995年，旭日升冰茶銷量達到了5000萬元；1996年驟然飆升到了5億元；1998，旭日升冰茶銷售額更是達到了巔峰的30億元，占據(jù)市場70%份額。然而僅僅幾年時間，到2001年底，旭日集團已資不抵債，幾乎破產(chǎn)倒閉。茶飲料的春天來了，可是第一朵迎春花卻已經(jīng)衰敗在墻頭。第2頁/共37頁現(xiàn)在回過頭來看，“旭日”的隕落，早在它如日中天時就開始了。具體地說，營銷管理問題，特別是經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動因。在旭日升的事業(yè)不斷擴展的時候，公司高層認(rèn)為業(yè)務(wù)流程不就是“找經(jīng)銷商、鋪貨、回款”嗎？在他們心里，只有回款是最重要的，只要可以收到來自全國各地的回款，那就萬事大吉了。但我們只要觀察一下那些回款是怎么來的，就可以發(fā)現(xiàn)這個致命的缺陷。第3頁/共37頁原來，很多業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策。在十分誘人的利益下，經(jīng)銷商十分配合公司的回款要求。因為經(jīng)銷商與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價格；不同地區(qū)又有不同的銷售政策。這些都導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫，而沖貨的直接后果就是市場價格混亂。第4頁/共37頁沖貨是大型廠商的大忌，對銷售環(huán)節(jié)又分成幾級代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果更是災(zāi)難性的。旭日升的沖貨空前嚴(yán)重，可偏偏一些分公司進行連續(xù)不斷的沖貨，還被公司內(nèi)部認(rèn)為是了不起。一些酒氣沖天的分公司經(jīng)理還常常在會議上驕傲地說，旭日集團的市場很多是沖開的。旭日集團的一位領(lǐng)導(dǎo)更是語出驚人：“貨不沖不賣?！痹谒麄冄劾铮瑳_貨根本就沒什么大不了的。只要有回款，市場怎么開發(fā)都無關(guān)緊要。第5頁/共37頁旭日集團曾搞過一個大型促銷活動：每進３０件冰茶搭贈一輛價值１８０元的自行車；每５０件搭贈價值３００元的人力三輪車；不足３０件的則贈購物卡。各地區(qū)搭贈的物品不盡相同，但原則是平均每件６元的促銷費。這個政策一出臺，立刻收到了前所未有的效果，僅保定某縣經(jīng)銷商就進貨１萬件，并在極短的時間內(nèi)把１萬件貨迅速出手，并要再次進貨。這１萬件冰茶該縣消化的了嗎？當(dāng)然消化不了。那么貨又到哪去了呢？公司則并不關(guān)心。第6頁/共37頁而在促銷期過后，旭日升產(chǎn)品在該周邊地區(qū)開始滯銷，因為二級批發(fā)商手中的貨壓得太多了。原來，經(jīng)銷商們利用促銷機會，以低于市場價很多的價格把貨出手——當(dāng)時，冰茶的市場價格一度跌到了最低33元１件，而出廠價是41元１件。沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場，甚至是賠錢賣貨。經(jīng)銷商當(dāng)然不會做賠本的買賣。事實上，他們只是利用“旭日升”這個品牌來吸引客戶，進而達到賣其他產(chǎn)品的目的。旭日升冰茶不賺錢，別的可以大賺一把。第7頁/共37頁公司銷售政策的混亂也體現(xiàn)在不同地區(qū)返利的差異。如河北經(jīng)銷商的返利是3%，天津是4%，而北京則是5%。不同的進貨價格，不同返利，對沖貨的危害不夠重視等，由“貨不沖不賣”這一理念引發(fā)的一系列問題最終導(dǎo)致市場秩序的混亂。當(dāng)市場的混亂達到一定程度時，再沒有中間商愿意經(jīng)銷公司的產(chǎn)品。而曾經(jīng)的行業(yè)巨頭也就不戰(zhàn)自敗了。第8頁/共37頁討論竄貨一定是低價傾銷嗎？竄貨一定要禁止嗎？第9頁/共37頁一、引起竄貨的原因經(jīng)銷商方面過度競爭獲得年終返利追求短期利潤市場報復(fù)第10頁/共37頁公司自身價格體系混亂激勵措施不當(dāng)銷售定額過高銷售管理漏洞第11頁/共37頁例：返利不當(dāng)引起竄貨劉利是一個食品廠的銷售總監(jiān)。為了擴大產(chǎn)品銷量,提高經(jīng)銷商的銷售積極性,劉利出臺了新的獎勵政策,進一步提高給經(jīng)銷商的銷量返利獎勵。劉利為每個經(jīng)銷商制定了三個不同的年銷量指標(biāo)。完成的年銷量指標(biāo)越高,則年底返利比例越大，而且返利獎勵是與經(jīng)銷商年銷量的絕對值掛鉤。第12頁/共37頁比如,如果經(jīng)銷商分別完成底限任務(wù)200萬、中檔任務(wù)250萬和沖刺任務(wù)300萬元，返利比例分別為1%、2%和3%，相對應(yīng)的返利金額分別為2萬元、5萬元和9萬元。從劉利的返利政策來看,如果經(jīng)銷商只完成底限任務(wù)，則只能拿到2萬元的銷量返利，但如果完成300萬元的沖刺任務(wù)，就可拿到9萬元的銷量返利。經(jīng)銷商的年銷量只要增加50%,返利就翻了好幾番。第13頁/共37頁對于經(jīng)銷商來說,自身的利潤肯定是第一位的,在劉利如此的返利政策誘導(dǎo)下,經(jīng)銷商就是削尖了腦袋也要把銷量沖上去,爭取把最高的返利獎勵拿到手。于是,為了完成最高的銷量任務(wù),經(jīng)銷商不惜采用各種手段來沖擊銷量,有的經(jīng)銷商開始大肆向其他區(qū)域竄貨。第14頁/共37頁為了制止竄貨和低價傾銷,劉利對一些違規(guī)的經(jīng)銷商三令五申，并以扣除返利相威脅,但根本不管用,為什么?你廠家的鋪底貨款還扣在我手上,還怕你不給返利。于是,竄貨和低價甩賣就愈演愈烈,不斷升級,原來一些一直遵守秩序的經(jīng)銷商也被迫卷入,價格越賣越低,經(jīng)銷商的差價利潤也就越來越薄,不到一年時間,價格就接近“賣穿”。第15頁/共37頁劉利被弄的焦頭爛額，經(jīng)銷商之間互相指責(zé),劉利手下的銷售員四處救火,疲于奔命.原來“做市場”的銷售員現(xiàn)在卻變成了“做消防”的。沒辦法,為了盡量減少低價產(chǎn)品對市場秩序的破壞,對那些低價拋售特別嚴(yán)重的區(qū)城市場，廠家就不得已出錢把低價甩賣的產(chǎn)品又買回來。但還是不管用，你廠家把低價甩賣的產(chǎn)品買回來,就不斷有低價產(chǎn)品流到市場上去,因為源頭沒有堵住。第16頁/共37頁劉利痛下決心，只好采取不是辦法的辦法,斷了好幾家低價竄貨嚴(yán)重的經(jīng)銷商的貨源,而被斷貨的經(jīng)銷商卻不服.他們認(rèn)為如果不是別人先挑起竄貨大戰(zhàn),我怎么會竄貨呢?而且又不是我一家竄貨.憑什么斷我的貨?于是被斷貨的經(jīng)銷商為了報復(fù)廠家，將手中剩下的產(chǎn)品以更低價拋向市場。第17頁/共37頁例：目標(biāo)過高引起的竄貨在產(chǎn)品銷售上，“三株口服液”的生產(chǎn)廠家是典型的以銷量論英雄的廠家，并且銷量直接與個人獎金收入掛鉤，因此各子公司銷售任務(wù)的壓力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠奪式營銷，總部所制定的銷售指標(biāo)一個月比一個月高。然而，市場銷售額是不可能無限增長的，當(dāng)增長額與“三株口服液”總部過高的銷售指標(biāo)相差越來越大時，竄貨行為就不可避免地發(fā)生了。第18頁/共37頁由于“三株口服液”營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建比較密集，營銷子公司幾乎遍布于每個地級市，竄貨行為迅速擴散。一時之間，經(jīng)銷商之間，子公司之間，甚至子公司內(nèi)部各市場部之間互相低價竄貨，幾乎每個子公司都被兄弟公司沖過市場，或者自己沖過兄弟公司的市場。第19頁/共37頁有些子公司的經(jīng)理甚至親自出馬，將貨低價拋到距離本轄區(qū)市場數(shù)百里及數(shù)千里的銷售形勢較好的區(qū)域市場。市場零售價40多元的產(chǎn)品，被一些子公司以一半甚至更低的價格拋了出去。然后，用虛報業(yè)務(wù)工資、虛開廣告費發(fā)票等手法來彌補竄貨差價和費用，再向總部索取個人獎金。結(jié)果，“三株口服液”的市場一片混亂，同級別經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格每瓶相差近10元，這極大地打擊了經(jīng)銷商的信心。第20頁/共37頁上游、中游出現(xiàn)混亂，下游難免不受影響?！叭昕诜骸钡牧闶蹆r格也降到了最低點，出廠價格每瓶為28.9元的口服液，在零售點最低才賣29元。零售終端幾乎沒有利潤，哪還有銷售積極性？對消費者而言，看到不同銷售點產(chǎn)品的巨大價差，知道產(chǎn)品的價格水分過大，很多人直接轉(zhuǎn)向其他品牌。面對混亂的市場和滯銷的產(chǎn)品，營銷人員也喪失了做市場的積極性，只靠壓價竄貨來維持銷量。第21頁/共37頁“三株口服液”的廠家雖然也為此多次下達文件，成立專門的竄貨治理部，嚴(yán)厲打擊竄貨行為，并派審計人員奔赴全國市場進行調(diào)查取證，懲罰惡意竄貨的經(jīng)銷商等，但最終仍未能有效制止惡意竄貨行為?！叭昕诜骸钡氖袌鲆惨虼撕芸熳呦蛩?。第22頁/共37頁二、預(yù)防竄貨規(guī)范的經(jīng)銷商管理科學(xué)合理的價格體系合理劃分經(jīng)銷區(qū)域九江合理的市場目標(biāo)合理的激勵措施嚴(yán)格內(nèi)部管理完善信息管理系統(tǒng)第23頁/共37頁第24頁/共37頁三、解決竄貨問題包裝差異化圖片數(shù)字識別碼圖片強化市場監(jiān)督有效獎懲供貨限制第25頁/共37頁第26頁/共37頁第27頁/共37頁例：娃哈哈反竄貨的“八大措施”在不存在較高的技術(shù)含量和技術(shù)壁壘的情況下，娃哈哈的產(chǎn)品之所以能熱銷全國，主要應(yīng)歸功于其產(chǎn)品銷售渠道的健康運行。竄貨被稱為渠道建設(shè)和管理中的一個頑疾。娃哈哈也曾經(jīng)出現(xiàn)過較為嚴(yán)重的竄貨現(xiàn)象，但現(xiàn)在控制得非常良好。在此我們不妨來分享一下娃哈哈防治竄貨的經(jīng)驗。第28頁/共37頁1、雙贏的聯(lián)銷體制度娃哈哈集團在全國各地選擇了1000多家有較強實力及忠誠度的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售網(wǎng)絡(luò)。對于這些經(jīng)銷商，娃哈哈在招商時并沒有手軟——要求經(jīng)銷商必須先支付一定比例的保證金。娃哈哈也沒有讓經(jīng)銷商白交保證金。對于按時結(jié)清貨款且遵守公司政策的經(jīng)銷商，集團將償還保證金并支付高于銀行利率的利息。經(jīng)銷商有利可圖，娃哈哈也得到充足的資金，這種聯(lián)銷體制度將廠商利益緊緊捆綁在一起，并且很好地約束了經(jīng)銷商。經(jīng)銷商如果竄貨，將得不償失，經(jīng)銷資格不保，保證金也可能收不回來。第29頁/共37頁2、嚴(yán)格級差價格體系娃哈哈采取的多層級的銷售渠道模式。如果沒有嚴(yán)格的價格管理體系，就為目光短淺的經(jīng)銷商竄貨提供了條件，比如經(jīng)銷商如果自己向終端供貨可能獲得更高的利潤。為保護各級中間商的利益，娃哈哈構(gòu)建了級差利潤分配結(jié)構(gòu)。根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制訂了總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，每個層級的中間商必須嚴(yán)格執(zhí)行相應(yīng)的價格，從而使各個環(huán)節(jié)的中間商都能獲得相應(yīng)的利潤。第30頁/共37頁3、科學(xué)的經(jīng)銷商管理娃哈哈在選取和管理經(jīng)銷商上要求非常嚴(yán)格。對于那些缺乏誠意、職業(yè)操守差的經(jīng)銷商堅決淘汰。娃哈哈與渠道成員都簽訂嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤：贤鞔_了雙方的責(zé)權(quán)利，特別規(guī)定了“禁止跨區(qū)銷售”條款。并且將年終返利與經(jīng)銷商是否竄貨結(jié)合起來，是返利不僅僅是激勵手段，還成為警示工具。第31頁/共37頁4、全面激勵措施很多廠家將銷量作為返利唯一標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些經(jīng)銷商不擇手段低價竄貨。娃哈哈也有返利，但不是單純的銷量返利這樣的直接激勵，還有其他的綜合獎勵，包括間接激勵在內(nèi)的全面激勵措施。比如，娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作，幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷活動等。第32頁/共37頁5、產(chǎn)品包裝差異化娃哈哈嚴(yán)格限定經(jīng)銷商的銷售區(qū)域，實行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每個區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上編號，并與出廠日期印在一起，除非更換包裝，否則根本不能被更改。比如娃哈哈AD鈣奶在廣州的編號包括A51216、A51315、A1207等。一旦出現(xiàn)竄貨，就可以迅速追蹤產(chǎn)品的來源，為廠家處理竄貨提供真憑實據(jù)。第33頁/共37頁6、嚴(yán)格控制促銷費用有的廠家按照銷量給經(jīng)銷商提取終端促銷費用，銷量越大，給經(jīng)銷商支配的促銷費用也越多。為“貪污”促銷費用，一些經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)人員往往不愿意將錢花在終端市場的開發(fā)和管理上，而是用這筆費用來補貼低價竄貨，從而謀取灰色收入。為了彌補管理漏洞，娃哈哈的促銷費用完全由公司營銷部掌控，不讓經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員經(jīng)手操作。因此從內(nèi)部管理上杜絕了竄貨。第34頁/共37頁7、嚴(yán)格的獎懲制度對于竄貨行為，娃哈哈有嚴(yán)明的懲罰制度。許多廠家對竄貨之所以控制不力，一個很重要的原因就是對經(jīng)銷商心慈手軟，怕影響雙方關(guān)系。娃哈哈則毫不手軟。年底時，對于沒有遵守協(xié)議竄貨的