生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理

生產(chǎn)計(jì)劃與排產(chǎn)管理第1頁/共175頁

敏捷生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理第2頁/共175頁1、生產(chǎn)管理系統(tǒng)分析—敏捷生產(chǎn)對(duì)策--計(jì)劃策略分析2.敏捷生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)年度策略–生產(chǎn)計(jì)劃的組織-需求預(yù)測(cè)—月度主生產(chǎn)計(jì)劃—產(chǎn)能負(fù)荷計(jì)劃–

物料需求計(jì)劃3、排程與生產(chǎn)控制訂單流管理–

周/日排程計(jì)劃—

急單/插單—大訂單處理–

小訂單處理–

現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度與跟蹤-庫(kù)存控制–

系統(tǒng)工具4、績(jī)效管理與改善培訓(xùn)內(nèi)容第3頁/共175頁

1生產(chǎn)管理系統(tǒng)分析第4頁/共175頁

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場(chǎng)需求波動(dòng)大新產(chǎn)品投放加快產(chǎn)品規(guī)格更改頻繁交貨期短快速響應(yīng)質(zhì)量?jī)r(jià)格……訂單下達(dá)到工廠YESNO超時(shí)加班額外成本

1.1市場(chǎng)壓力和柔性生產(chǎn)難點(diǎn)分析生產(chǎn)計(jì)劃與排程管理標(biāo)準(zhǔn)化不夠停工待料積壓庫(kù)存設(shè)備故障生產(chǎn)變更次數(shù)多質(zhì)量問題溝通障礙員工技能........強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商MOQ采購(gòu)約束交貨延遲采購(gòu)周期長(zhǎng)…………第5頁/共175頁

生產(chǎn)計(jì)劃管理的日常工作構(gòu)架資源組織目標(biāo)管理交貨期質(zhì)量成本生產(chǎn)計(jì)劃出貨計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃成本計(jì)劃人員設(shè)備物料人員計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃技術(shù)方法物料計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃外包計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃現(xiàn)生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效分析改善過程跟蹤與控制第6頁/共175頁

應(yīng)對(duì)多品種小批量/內(nèi)外部干擾的

的柔性生產(chǎn)對(duì)策分析No.特性優(yōu)化思路和方法1多品種不穩(wěn)定調(diào)整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內(nèi)外部瓶頸限制第7頁/共175頁企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃生產(chǎn)運(yùn)作營(yíng)銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)規(guī)模與技術(shù)決策廠址選擇產(chǎn)品決策產(chǎn)品試制工藝設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)生產(chǎn)計(jì)劃與控制車間生產(chǎn)出貨--配送基建工藝-設(shè)備配置廠區(qū)布置生產(chǎn)線布局采購(gòu)生產(chǎn)管理模式和機(jī)制廣義工廠管理狹義工廠管理生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置...生產(chǎn)支持工廠設(shè)計(jì)成本控制質(zhì)量控制人力資源制造型企業(yè)的生產(chǎn)要素分析第8頁/共175頁為什么需要生產(chǎn)計(jì)劃管理?

銷售部門的偏好:

最好備有足夠存貨，可以隨時(shí)因應(yīng)訂單需求由于“客戶是上帝”，生產(chǎn)部門最好“無條件”配合隨時(shí)應(yīng)付客戶的緊急插單與訂單變更生產(chǎn)/采購(gòu)部門的偏好:以經(jīng)濟(jì)批量以上的批量投產(chǎn)盡量使生產(chǎn)需求提早確立，以利生產(chǎn)和物料準(zhǔn)備盡可能使生產(chǎn)線穩(wěn)定，不要過多因訂單而臨時(shí)變化高層管理的要求:-盡可能增加產(chǎn)銷業(yè)績(jī)，降低生產(chǎn)成本盡可能控制庫(kù)存，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

平衡與協(xié)調(diào)承上而啟下第9頁/共175頁生產(chǎn)計(jì)劃不當(dāng)?shù)闹苯雍蠊?

1.可能一方面庫(kù)存積壓，一方面不能及時(shí)滿足出貨需求2.生產(chǎn)準(zhǔn)備不充分，供應(yīng)商供貨不及時(shí)3.生產(chǎn)負(fù)荷不均衡，暴起暴落，綜合生產(chǎn)效率低落，成本高，質(zhì)量不穩(wěn)定4.交期延誤，造成銷售機(jī)會(huì)損失5.產(chǎn)供銷失衡，各部門各行其是，推諉塞責(zé)?！?第10頁/共175頁生產(chǎn)計(jì)劃管理的基本目標(biāo)1.使?fàn)I銷活動(dòng)更順暢縮短交貨周期，提高準(zhǔn)時(shí)交貨率統(tǒng)籌制造資源，更好應(yīng)對(duì)市場(chǎng)與訂單變化

2.使生產(chǎn)與供應(yīng)適當(dāng)穩(wěn)定

更早的準(zhǔn)備，更周全的制造資源規(guī)劃（人、機(jī)、物、等）更高的生產(chǎn)率，優(yōu)化成本3.平衡風(fēng)險(xiǎn)，使經(jīng)營(yíng)更穩(wěn)健

減少不必要庫(kù)存減少產(chǎn)、供、銷相關(guān)部門的接口障礙，平順流程接口

第11頁/共175頁柔性生產(chǎn)計(jì)劃分析對(duì)策表要素生產(chǎn)分析管理對(duì)策1生產(chǎn)類型1期量分析選擇合適的計(jì)劃策略

2管理特征分析

2生產(chǎn)變更方式1換型次數(shù)分析1合理批量

2快速換模

2換型時(shí)間分析3彈性生產(chǎn)線3多種少量生產(chǎn)1產(chǎn)品ABC分析1生產(chǎn)線布置

2模組化分析2多能工培訓(xùn)

3材料通用性分析3成立機(jī)動(dòng)小組4交期管理1生產(chǎn)流程分析1通用材料庫(kù)存生產(chǎn)

2前置時(shí)間分析2庫(kù)存優(yōu)化管理

3自制外包分析3供應(yīng)鏈優(yōu)化5產(chǎn)銷配合方式1產(chǎn)能負(fù)荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協(xié)調(diào)

3訂單出貨流程分析1訂單優(yōu)先級(jí)管理

2表單簡(jiǎn)化/標(biāo)準(zhǔn)化6現(xiàn)場(chǎng)管理1快速響應(yīng)與溝通方式3目視化/看板/精益第12頁/共175頁產(chǎn)品與工藝的分析（生產(chǎn)導(dǎo)向）市場(chǎng)與客戶需求的分析（營(yíng)銷導(dǎo)向）瓶頸分析（例外管理）……1.2生產(chǎn)類型與計(jì)劃策略分析柔性生產(chǎn)計(jì)劃策略之《隆中對(duì)》第13頁/共175頁低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線)連續(xù)工藝流動(dòng)大型機(jī)器設(shè)備機(jī)械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)產(chǎn)品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段1.2.1基于產(chǎn)品與工藝的生產(chǎn)分析時(shí)裝第14頁/共175頁狹義的BOM狹義上的BOM(BillofMaterials)通常稱為“物料清單”，就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（ProductStructure)。僅僅表述的是對(duì)物料物理結(jié)構(gòu)按照一定的劃分規(guī)則進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解，描述了物料的物理組成。一般按照功能進(jìn)行層次的劃分和描述。XABECD

O

PR第15頁/共175頁BOM定義的理解13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹第16頁/共175頁廣義的BOM廣義上的BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝流程的結(jié)合體，二者不可分割。離開工藝流程談產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，沒有現(xiàn)實(shí)意義。要客觀科學(xué)的通過BOM來描述某一制造業(yè)產(chǎn)品，必須從制造工藝入手，才能準(zhǔn)確描述和體現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)。廣義的BOM=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)+生產(chǎn)工藝流程+工業(yè)工程(IE)優(yōu)化首先確定產(chǎn)品的工藝流程，然后描述每個(gè)工序（工藝流程的組成部分）上所使用的物料；由于生產(chǎn)組織方式的不同，各子物料有相應(yīng)的生產(chǎn)子工藝流程，同樣每個(gè)工序上存在物料的使用，這樣就根據(jù)生產(chǎn)組織方式?jīng)Q定了BOM的層次。第17頁/共175頁18優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升效率的IE步驟：定義關(guān)鍵工藝路徑確定需求節(jié)拍時(shí)間繪制流程關(guān)系圖對(duì)所有流程單元完成觀察表識(shí)別所有無附加值的浪費(fèi)累加并確認(rèn)操作時(shí)間繪制生產(chǎn)周期/節(jié)拍時(shí)間圖降低準(zhǔn)備時(shí)間在采取改善行動(dòng)之后，對(duì)所有流程操作重新完成觀察表創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（StandardWork）完成生產(chǎn)產(chǎn)能分析完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表多技能培訓(xùn)計(jì)劃矩陣表創(chuàng)建新的生產(chǎn)周期/節(jié)拍時(shí)間狀圖完成作業(yè)單元設(shè)計(jì)第18頁/共175頁19

關(guān)鍵路徑－確定一個(gè)流程從開始到結(jié)束的實(shí)際時(shí)間，它是在所有可能要經(jīng)過的流程單元所組成的路徑之中最長(zhǎng)的流程組合。

定義關(guān)鍵工藝路徑BARCODEAPPLYCONN/PCBASSYTOPSIDEPLACETOPSIDEPLCCREFLOWOVENSCREENPRINTCOATINGFINALTESTQ.C.AUDITPACKLABELATTACHFUJICP-IVFUJIIP-IIFINALASSEMBLYTO220&COMPONENTPREPWAVESOLDERMANUALINSERTAXIALCUREOVENFUJIGLVFUJICP4-IIBOTTOMSMDEPOXYPLACEBOARDPREP.TOPSIDEPLACEMENTCELLBOTTOMSIDEPLACEMENTCELLIN-CIRCUITTESTANALYZEREPAIRBOARDLEVELTESTINGSHIP第19頁/共175頁產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)方式

縮短生產(chǎn)周期，首先要縮短產(chǎn)品在工序間的傳輸時(shí)間。產(chǎn)品在工序間的移動(dòng)有三種方式，不同的移動(dòng)方式有著不同的生產(chǎn)時(shí)間。順序移動(dòng)方式平行移動(dòng)方式平行順序移動(dòng)方式

第20頁/共175頁順序移動(dòng)方式一批產(chǎn)品在前道工序全部完工后，才整批地送到后道工序加工。此移動(dòng)方式的特點(diǎn)是產(chǎn)品在各道工序之間是整批移動(dòng)的，即一批次的產(chǎn)品在前道工序全部加工完后，才送到后道工序進(jìn)行加工此方式的生產(chǎn)時(shí)間的組織與計(jì)劃工作比較簡(jiǎn)單，由于一批產(chǎn)品是集中加工、集中傳輸?shù)?，所以有利于減少設(shè)備的調(diào)整時(shí)間，提高工效。但將產(chǎn)生等待時(shí)間，導(dǎo)致加工時(shí)間的延長(zhǎng)及生產(chǎn)周期的延長(zhǎng)。此方式較適應(yīng)產(chǎn)品批量不大、單件作業(yè)時(shí)間較短的情況。第21頁/共175頁順序移動(dòng)方式設(shè)產(chǎn)品的批量為n,在順序移動(dòng)方式下的生產(chǎn)加工時(shí)間為TS,

m道工序加工時(shí)間之和為Tm,則：

m Tm=n∑ti

i=1

ti――第i道工序的作業(yè)時(shí)間m――工序的總數(shù);n――產(chǎn)品的批量假設(shè)產(chǎn)品的批量為4件，工序數(shù)為4個(gè)，各工序的作業(yè)時(shí)間如前圖所示，假設(shè)該批零部件在各工藝工序之間無停放、等待時(shí)間，工序間的運(yùn)輸時(shí)間忽略;則產(chǎn)品總加工時(shí)間為：TS=Tm=4×（10+5+20+15）=4×50=200min第22頁/共175頁2.平行移動(dòng)方式每件產(chǎn)品在前道工序加工完畢后，立即轉(zhuǎn)移到后道工序繼續(xù)加工，產(chǎn)品在各道工序上平行作業(yè);此移動(dòng)方式其產(chǎn)品的加工時(shí)間最短，但運(yùn)輸頻繁，當(dāng)前后工序的作業(yè)時(shí)間不相等時(shí)，設(shè)備產(chǎn)生停歇等待加工現(xiàn)象。第23頁/共175頁平行移動(dòng)方式平行移動(dòng)方式的加工時(shí)間Tb為：

mTb=∑ti+(n-1)tci=1

tc―產(chǎn)品加工工序中最長(zhǎng)的工序時(shí)間假設(shè)tc＝２０min產(chǎn)品,批量為4件，工序數(shù)為4個(gè)，各工序的作業(yè)時(shí)間如前圖所示，則產(chǎn)品總加工時(shí)間為：Tb=（10+5+20+15）

+（4-1）×20=110min第24頁/共175頁3.平行順序移動(dòng)方式此方式既考慮加工的連續(xù)性，又考慮加工的平行性。為使每種設(shè)備能連續(xù)加工該產(chǎn)品，作業(yè)安排時(shí)要確定每道工序開始加工的時(shí)間。第25頁/共175頁順序移動(dòng)方式在運(yùn)用此移動(dòng)方式時(shí),設(shè)備在加工一批產(chǎn)品時(shí)無停歇時(shí)間,立即送下一道工序,但總加工時(shí)間大于平行移動(dòng)的加工時(shí)間,而比順序移動(dòng)的時(shí)間少

mTbs=n∑ti

-(n-1)∑tw

i=1tw為每相鄰兩工序間較短的工序時(shí)間如前圖中：一、二道工序中，較短的工序時(shí)間為t2=5min,二、三道工序之間也為t2，以此類推，因此本例中Ｔbs為：Ｔbs＝４×（10+5+20+15）－（４－１）×（５＋５＋１５）＝１２５min第26頁/共175頁選擇移動(dòng)方式應(yīng)考慮的因素產(chǎn)量單件小批量生產(chǎn)宜采用順序移動(dòng)方式；大量大批生產(chǎn)，特別是組織流水生產(chǎn)線時(shí)，宜采用平行移動(dòng)方式或平行順序移動(dòng)方式。上述三種移動(dòng)方式，是工藝加工過程中組織各工序在時(shí)間上相互銜接的基本形式從生產(chǎn)加工時(shí)間看，平行移動(dòng)方式最短，平行順序移動(dòng)方式次之，順序移動(dòng)式最長(zhǎng)。但在選擇移動(dòng)式時(shí)，不能只考慮加工時(shí)間，還應(yīng)綜合考慮以下因素：2.訂單的緩急情況對(duì)于一些緊急任務(wù)，如限期完成的訂單，應(yīng)盡量采用平行移動(dòng)式或平行順序移動(dòng)方式，以便爭(zhēng)取時(shí)間，滿足需要。3.工序勞動(dòng)量的大小和產(chǎn)品的重量

工序勞動(dòng)量不大，重量較輕的在制品，采用順序移動(dòng)方式，有利于減少搬運(yùn)次數(shù)。如果工序的作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，重量大的產(chǎn)品，為減少資金占用和節(jié)省生產(chǎn)面積，可采用平行移動(dòng)方式或平行順序移動(dòng)方式。設(shè)備調(diào)整與切換時(shí)間

車間的布局情況

第27頁/共175頁28節(jié)拍時(shí)間（TAKTTime）

-第二個(gè)成品下線與第一個(gè)成品下線之間的周期。節(jié)拍時(shí)間建立起了生產(chǎn)線的運(yùn)行節(jié)奏。－需求決定節(jié)拍時(shí)間－它是生產(chǎn)至關(guān)重要的測(cè)量基準(zhǔn)－生產(chǎn)流程必須圍繞節(jié)拍時(shí)間建立

節(jié)拍時(shí)間

=可利用的生產(chǎn)時(shí)間客戶需求確定需求節(jié)拍時(shí)間在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)每個(gè)操作發(fā)生并且只發(fā)生一次第28頁/共175頁29平衡生產(chǎn)節(jié)拍TAKTTime

=(2班/天)(7.5小時(shí)/班)(5天/周)(60分鐘/小時(shí)) 150臺(tái)

/周

=30

分鐘/臺(tái)可利用生產(chǎn)時(shí)間班/天2小時(shí)/班7.5天/周5分鐘/小時(shí)60客戶需求臺(tái)/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小時(shí)工作制。每班有2次15分鐘休息，

每周的生產(chǎn)需求量為150臺(tái)。第29頁/共175頁30繪制流程關(guān)系圖圖中描述出當(dāng)前流程非常混亂

PFIOP45028WCIOP28018INSPAREAOP17012

MAZAKOP40/503OP400/41025SIP740OP290/30019RAWMATERIAL1MILLINGCENTERMAKINODIXI

OP302OP40/10010

OP230/24015

OP340/35022

WAREHOUSEOP53032

WELDINGAREAOP906COATINGOP49030

SURFACETREATMENTAREACLEANOP704

OP1258OP16511OP26016OP32020OP37023

OP43026

OP46029TURINGCENTEROP110

OP19013INSPAREAOP805OP1309OP22014OP27017OP33021OP38024OP44027OP52031

7Work-Out前第30頁/共175頁31WCV/LRoughTurnMillSplitfaceTackWeldFinishTurnV/LMillKeywaySimiFinish5AxisSimiFinish5AxisRoughTurnV/LFinishMillOD5AxisFinishMillOD5AxisRM1559M30G06/G10FrontCaseCMMInspectionShipGritBlastSprayCoatingFPICleanDeburrSpecialProcessesPartswouldbeassembledbeforegoingtoDeburrandtumbling21818353594242庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=14生產(chǎn)周期=7Days節(jié)拍時(shí)間=11.45Hrs.R/MStockFrontCaseFinishMillOD5AxisFinishMillOD5Axis42424Axis6TumbleDeburrTumble2.5SimiFinish5Axis35Work-Out后第31頁/共175頁32OldLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距離(行走距離×人)=17,017feet生產(chǎn)周期=19hoursActionWorkoutResultsB1B飛機(jī)維修(潤(rùn)滑&維修)流程群策群力行動(dòng)之前工具間潤(rùn)滑劑工具庫(kù)第32頁/共175頁33如何實(shí)現(xiàn)的:*縮減準(zhǔn)備時(shí)間*重組工作場(chǎng)所(重新將工具等部署于方便易取的地方)*流程標(biāo)準(zhǔn)化(重新排序來優(yōu)化流程)NewLube&ServiceYellow=ADG/IDGFlushRed=StrutServicingGreen=CrewEntryLadder&Flap/SaltServicing全部距離(行走距離×人)=1,381feet生產(chǎn)周期=3.85hoursActionWorkoutResults改善之后輕便工具和設(shè)備輕便小車潤(rùn)滑油小車92%提高80%提高工具間第33頁/共175頁34TURN

BORE

DRILL

SP'FACECLEANDEBURRASSY.INSPECTPACK0510152025303540TAKT=30mins.生產(chǎn)線節(jié)拍平衡板群策群力前測(cè)量分鐘.流程操作單元第34頁/共175頁35標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)分析確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的步驟：1.產(chǎn)能分析–用來確定當(dāng)前及將來的產(chǎn)能情況2.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表–用來確定滿足節(jié)拍時(shí)間的手動(dòng)和自動(dòng)操作的正確組合3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表–用來確定標(biāo)準(zhǔn)工作所涉及的工位的布局圖標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)

-一個(gè)員工可以在一個(gè)節(jié)拍時(shí)間內(nèi)完成的一組操作使所有的問題顯現(xiàn)出來并提供工具實(shí)施改善第35頁/共175頁36工作時(shí)間定額單件時(shí)間準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間作業(yè)時(shí)間作業(yè)寬放時(shí)間個(gè)人寬放時(shí)間休息寬放時(shí)間單件時(shí)間準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間單件時(shí)間準(zhǔn)備與結(jié)束時(shí)間時(shí)間研究人工成本第36頁/共175頁37標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定方法第37頁/共175頁38多技能培訓(xùn)與調(diào)度矩陣表員工姓名工位10工位19工位30工位40工位43工位45張利民OOOOO李敏OOOOO范波OOOOO費(fèi)曉O(shè)OOOO曾偉OOOO楊建國(guó)OOOO許倩OOOO錢程OOO陸飛OOO張力.OOOO第38頁/共175頁39IE優(yōu)化舉例物料號(hào)1234M56G78計(jì)劃生產(chǎn)周期10描述HOUSINGASSEMBLY計(jì)劃每批次數(shù)量30每周需求量150計(jì)劃WIP數(shù)量300班次/每天2每班次有效工作時(shí)間7.5第39頁/共175頁40Layout孔加工中心車削加工中心磨削加工中心辦公區(qū)

裝配檢驗(yàn)去毛刺辦公區(qū)清洗中心原材料/成品庫(kù)存區(qū)包裝區(qū)2346578910111第40頁/共175頁41010020030040050060070080090操作流程.#設(shè)備#操作名稱工時(shí)/件

(分鐘)M101M103D201D300W94B100B205I101B405表面車削鉆孔磨削加工清洗去毛刺裝配檢驗(yàn)包裝總計(jì)3371256126458表面處理第41頁/共175頁42大規(guī)模生產(chǎn)舉例通過這個(gè)例子我們可以觀察到的浪費(fèi)?返工運(yùn)輸和傳遞庫(kù)存不必要的流程等待過度生產(chǎn)不必要的動(dòng)作為了消除這些浪費(fèi)，我們需要做什么？第42頁/共175頁43車削

磨削

鉆孔

表面處理清洗去毛刺裝配I檢測(cè)包裝0510152025303540T/T33712561264生產(chǎn)線節(jié)拍平衡板

第43頁/共175頁44MassProductionExample被建議的布局圖需要多少員工？他們作什么(工位分配)？010020030040050060070080090節(jié)拍是多少？最快出產(chǎn)時(shí)間是多少？第44頁/共175頁45MassProductionExample

建議的員工數(shù)量計(jì)劃

如果需求量增加了怎么辦？010020030040050060070080090123451234AB30405060102070809030T/T70第45頁/共175頁備貨生產(chǎn)方式（MTS,Maketostock）在對(duì)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，有計(jì)劃地生產(chǎn)出完工產(chǎn)品存貨并以存貨供應(yīng)顧客，產(chǎn)成品存貨是其最顯著的特點(diǎn)顧客定制程度較低生產(chǎn)效率高要準(zhǔn)確預(yù)測(cè)顧客需求生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是按“量”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的平衡訂貨生產(chǎn)方式（MTO,Maketoorder）收到顧客訂單才按顧客要求進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、組織生產(chǎn)、發(fā)貨等工作各批的規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量和交貨期等可能都不同產(chǎn)成品存貨較少生產(chǎn)管理的重點(diǎn)是確保交貨期，按“期”組織生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的銜接平衡1.2.2基于市場(chǎng)需求分析的生產(chǎn)類型第46頁/共175頁還可將訂貨生產(chǎn)方式分細(xì)分為

訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式ATO預(yù)先生產(chǎn)出半成品存貨，按顧客要求組裝成不同的產(chǎn)品類似于備貨生產(chǎn)方式，零部件標(biāo)準(zhǔn)化和通用程度高，生產(chǎn)批量大，效率較高既適合采用流水線降低成本，也可滿足顧客不同要求代表著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造綜合改進(jìn)的方向訂貨工程方式ETO按顧客要求設(shè)計(jì)制造，即收到顧客訂單后先要進(jìn)行工程圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，之后進(jìn)行采購(gòu)、外協(xié)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備和制造三種方式中訂貨工程方式的生產(chǎn)周期最長(zhǎng)，生產(chǎn)和作業(yè)管理的重點(diǎn)是縮短設(shè)計(jì)周期，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和通用水平訂貨制造方式MTO按顧客要求制造，產(chǎn)品已設(shè)計(jì)好，可按計(jì)劃提前進(jìn)行采購(gòu)原材料并外委加工等工作產(chǎn)品生產(chǎn)期限等于生產(chǎn)周期，可縮短交貨期如果預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，造成原材料和外協(xié)件積壓生產(chǎn)和作業(yè)管理重點(diǎn)是加強(qiáng)預(yù)測(cè)和縮短采購(gòu)提前期和生產(chǎn)周期第47頁/共175頁產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝準(zhǔn)備外購(gòu)與制造總裝配發(fā)運(yùn)按預(yù)測(cè)為庫(kù)存組織生產(chǎn)按訂單按預(yù)測(cè)組織在產(chǎn)品生產(chǎn)按訂單組織最后工序按訂單組織加工與最后工序按預(yù)測(cè)采購(gòu)部分原材料按訂單組織從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、加工、最后工序、發(fā)運(yùn)全過程OLT備貨生產(chǎn)型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型訂貨工程型生產(chǎn)管理類型與訂單交付期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT第48頁/共175頁訂單處理 制定生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)、外委、運(yùn)輸、進(jìn)貨檢驗(yàn)、倉(cāng)儲(chǔ) 生產(chǎn)準(zhǔn)備 生產(chǎn)、加工、裝配、搬運(yùn)、存儲(chǔ)、檢驗(yàn) 終檢倉(cāng)儲(chǔ)出貨

產(chǎn)出提前期分析

ProductionLeadTime(PLT)

ThroughputTime(TPT)

TotalProductionCycleTime(TPCT)

DoortoDoorLeadTime第49頁/共175頁關(guān)鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析——產(chǎn)品與客戶的分類關(guān)鍵關(guān)鍵第50頁/共175頁1.2.3瓶頸與約束分析（TOC-OPT）1）產(chǎn)能的限制產(chǎn)能小于市場(chǎng)的需求工程能力，過程能力不足生產(chǎn)的質(zhì)量未能達(dá)到市場(chǎng)預(yù)期的水準(zhǔn)2）市場(chǎng)的限制市場(chǎng)的需求小于產(chǎn)能3）物料供應(yīng)的限制供貨商無法如期供應(yīng)所需的原料4）新產(chǎn)品研發(fā)的限制缺乏新的產(chǎn)品新產(chǎn)品未能迅速上市5）管理政策的限制傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估的辦法與標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效獎(jiǎng)金的計(jì)算，效率津貼6）思維的限制傳統(tǒng)的管理思維模式仍適合未來的環(huán)境嗎？瓶頸管理（TOC，TheoryofConstraint）認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對(duì)瓶頸環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)同步第51頁/共175頁生產(chǎn)瓶頸能力分析案例機(jī)臺(tái)1機(jī)臺(tái)2機(jī)臺(tái)3原材料半成品工位4工位5成品生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(分鐘/件）產(chǎn)能件/小時(shí)步驟1步驟2步驟3機(jī)臺(tái)10.45133機(jī)臺(tái)20.48125機(jī)臺(tái)30.21286工位40.38158工位50.35171125286158125158125第52頁/共175頁1.2.4計(jì)劃策略分析矩陣材料通用性+BOM分析材料專用用性-

BOM分析+流量ABC分析-提前期寬裕量+提前期寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：交期延長(zhǎng)or價(jià)格杠桿2）A類客戶：內(nèi)部成本/績(jī)效補(bǔ)償改善生產(chǎn)系統(tǒng)，縮短生產(chǎn)周期改善供應(yīng)鏈，縮短采購(gòu)/供應(yīng)周期產(chǎn)品規(guī)格通用化替代：1）內(nèi)部技術(shù)規(guī)范與協(xié)調(diào)2）外部客戶技術(shù)協(xié)調(diào)MTO：按單生產(chǎn)MTS：按庫(kù)存生產(chǎn)PTO：按單采購(gòu)PTS：按庫(kù)存采購(gòu)（OLT-PLT）ProductProcess第53頁/共175頁計(jì)劃策略脫困路徑之一：

DesignforManufacture/Cost標(biāo)準(zhǔn)化、通用化、系列化變量消減工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、材料的變化量，從而減少材料費(fèi)、人工費(fèi)、加工費(fèi)、采購(gòu)費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)，等工程師：PDM（產(chǎn)品/工藝設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)）采購(gòu)員：采購(gòu)目錄數(shù)據(jù)庫(kù)跨職能/項(xiàng)目管理模式：銷售、產(chǎn)品、工藝、采購(gòu)、生產(chǎn)供應(yīng)商早期介入第54頁/共175頁低產(chǎn)量低標(biāo)準(zhǔn)化一樣一件多品種較低產(chǎn)量大批量高標(biāo)準(zhǔn)化大宗產(chǎn)品少數(shù)主要產(chǎn)品較高的產(chǎn)量工藝混雜的流動(dòng)(單件生產(chǎn))間斷的順序流動(dòng)(成批生產(chǎn))連接的順序流動(dòng)(流動(dòng)裝配線)連續(xù)工藝流動(dòng)中大型設(shè)備時(shí)裝機(jī)械電子化工材料產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品壽命周期不可行區(qū)不可行區(qū)工藝流程結(jié)構(gòu)壽命周期階段主要的應(yīng)用領(lǐng)域：第55頁/共175頁計(jì)劃策略脫困路徑之二：

——流程與時(shí)間的改善短期策略：訂單評(píng)審手段（市場(chǎng)細(xì)分+客戶定位+利潤(rùn)導(dǎo)向）產(chǎn)品加工移動(dòng)方式的調(diào)整成本核算與績(jī)效管理的引導(dǎo)（外部杠桿+內(nèi)部杠桿）計(jì)劃方法與工具的有效應(yīng)用（MRP+JIT+APS+……）中長(zhǎng)期策略瓶頸的突破（供應(yīng)商、工藝、產(chǎn)能、質(zhì)量、運(yùn)輸）工業(yè)工程、精益生產(chǎn)改善供應(yīng)鏈改善第56頁/共175頁2、敏捷生產(chǎn)的計(jì)劃系統(tǒng)第57頁/共175頁經(jīng)營(yíng)規(guī)劃生產(chǎn)預(yù)算主生產(chǎn)計(jì)劃詳細(xì)的工作排程產(chǎn)品決策需求預(yù)測(cè)和訂單內(nèi)部生產(chǎn)能力人-機(jī)外購(gòu)物料庫(kù)存控制外部生產(chǎn)能力(轉(zhuǎn)包)研究和開發(fā)市場(chǎng)研究需求1月2月3月4月2.1工廠運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的基本流程與構(gòu)架第58頁/共175頁年度銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃年度物料需求計(jì)劃年度設(shè)備需求計(jì)劃

年度人員需求計(jì)劃月度主生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)變化應(yīng)對(duì)方案周-日生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)線（車間）投放順序/派工/進(jìn)度跟蹤/調(diào)整對(duì)協(xié)配廠/供應(yīng)商的具體供貨指令年度計(jì)劃月度計(jì)劃周排程現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度月訂單預(yù)告能力平衡庫(kù)存策略真實(shí)訂單確認(rèn)生產(chǎn)任務(wù)單交期安排生產(chǎn)預(yù)算預(yù)告供應(yīng)商/外協(xié)廠生產(chǎn)計(jì)劃體系層次月度采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃銷售部計(jì)劃部物流部財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備制造資源準(zhǔn)備使用制造資源使用制造資源第59頁/共175頁企業(yè)中常見的計(jì)劃體系問題一些生產(chǎn)企業(yè)有：年度級(jí)計(jì)劃、周/日級(jí)排程計(jì)劃、以及和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度；卻沒有或忽視月度級(jí)計(jì)劃給出的理由：生產(chǎn)周期長(zhǎng)（大于1個(gè)月，如中大型設(shè)備制造）生產(chǎn)周期短（小于1周，如快速消費(fèi)品）后果：只有劉備和張飛，沒有諸葛亮具體分析：第60頁/共175頁2.2（年度）綜合生產(chǎn)計(jì)劃(Annual)AggregatePlan

——生產(chǎn)預(yù)算(ProductionBudget)綜合生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)企業(yè)一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，對(duì)產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫(kù)存等問題所做的決策性描述綜合計(jì)劃不具體制定每一種產(chǎn)品詳細(xì)的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間和車間及人員的任務(wù)產(chǎn)品-根據(jù)需求、加工、人員和設(shè)備的相似性，將產(chǎn)品分幾系列，以系列為單位來制定計(jì)劃時(shí)間-使用的時(shí)間是月，或雙月，或季度等人員-根據(jù)產(chǎn)品系列將人員分組，及需求變化給人員需求帶來的變化，決定加班或擴(kuò)大聘用等基本方針等轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)預(yù)算第61頁/共175頁（年度）綜合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的目標(biāo)成本最小/利潤(rùn)最大滿足顧客要求庫(kù)存控制生產(chǎn)的穩(wěn)定性人員水平變動(dòng)控制設(shè)備、設(shè)施的充分利用成本管理3種基本策略：跟隨、均衡、混合第62頁/共175頁如何決策呢？（產(chǎn)品系列）年度生產(chǎn)計(jì)劃的三種基本策略1

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12月份約當(dāng)產(chǎn)量年度需求預(yù)測(cè)1）跟隨策略生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行不穩(wěn)定，料工費(fèi)不易達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)成本，影響毛利率;但市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率高.2）均衡策略生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、質(zhì)量運(yùn)行穩(wěn)定，料工費(fèi)易于控制到標(biāo)準(zhǔn)成本，毛利率較好;但市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低.雙月/季度平臺(tái)混合策略第63頁/共175頁月份123456789101112合計(jì)最大生產(chǎn)能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產(chǎn)能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產(chǎn)能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫(kù)存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預(yù)測(cè)需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫(kù)存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產(chǎn)量0001376137613760000004128外協(xié)產(chǎn)量0000000000000超定額庫(kù)存量00000949193818099321898007526開機(jī)不足數(shù)量0000000000000加班費(fèi)率：1.00外協(xié)費(fèi)率：36.20開機(jī)不足費(fèi)率：0.50超定額庫(kù)存費(fèi)率：0.55單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本388.80年利率1.08%加班費(fèi)小計(jì)4,128.00外協(xié)費(fèi)小計(jì)0.00開機(jī)不足費(fèi)用小計(jì)0.00超定額庫(kù)存費(fèi)小計(jì)4,139.30庫(kù)存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例第64頁/共175頁銷售和生產(chǎn)計(jì)劃SOP生產(chǎn)安排

物料計(jì)劃(MRP)供應(yīng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行粗能力計(jì)劃RCCP能力計(jì)劃(CRP)主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)銷售預(yù)測(cè)運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸行程安排執(zhí)行分銷計(jì)劃(DRP)庫(kù)存控制3322——3種主計(jì)劃對(duì)象（成品級(jí)、組件級(jí)、材料級(jí)）——3級(jí)平衡次序（市場(chǎng)需求確認(rèn)、物料采購(gòu)能力平衡、生產(chǎn)能力平衡）2個(gè)重要計(jì)劃（能力需求計(jì)劃、物料需求計(jì)劃）2次會(huì)議（SOP產(chǎn)銷計(jì)劃會(huì)、MPS主生產(chǎn)計(jì)劃確認(rèn)會(huì)）2.3（月度）生產(chǎn)計(jì)劃體系與流程第65頁/共175頁1）產(chǎn)銷計(jì)劃會(huì)

SOP（Sales&OperationPlanning)1.會(huì)議目的公司級(jí)（一級(jí)）的產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào)需求計(jì)劃MDS（訂單+預(yù)測(cè)+周轉(zhuǎn)+新品投放）的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的具體執(zhí)行2.主導(dǎo)部門：總經(jīng)理/副總經(jīng)理，CEO/COO3.主要參加部門銷售總監(jiān)、大客戶經(jīng)理生產(chǎn)廠長(zhǎng)/經(jīng)理計(jì)劃、采購(gòu)、物流經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)/經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理第66頁/共175頁產(chǎn)銷計(jì)劃SOP的難點(diǎn)與重點(diǎn)

——需求預(yù)測(cè)的確認(rèn)與調(diào)整，減少偏差1、獲得數(shù)據(jù)真實(shí)來源（例如：大客戶出貨信息）減少“牛鞭”失真效應(yīng)2、定義產(chǎn)品生命周期引入增長(zhǎng)成熟衰退3、針對(duì)不同壽命周期階段確定不同預(yù)測(cè)方法引入增長(zhǎng)（成熟衰退）風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)（時(shí)序、因果）4、總結(jié)規(guī)律周期季節(jié)趨勢(shì)保底第67頁/共175頁預(yù)測(cè)中的需求變異加速放大——“牛鞭效應(yīng)”時(shí)間顧客消費(fèi)量時(shí)間零售商訂貨量時(shí)間分銷商訂貨量時(shí)間供應(yīng)商生產(chǎn)計(jì)劃第68頁/共175頁產(chǎn)品周期的影響銷售預(yù)測(cè)必須定期做調(diào)整，以保持其預(yù)測(cè)價(jià)值。不同生命階段的產(chǎn)品不可能保持同一銷量。1、商業(yè)周期：從復(fù)蘇到高潮到衰退到蕭條,周而復(fù)始。2、產(chǎn)品生命周期：任何成功的產(chǎn)品都有導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期4個(gè)階段。復(fù)蘇高潮衰退蕭條復(fù)蘇導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期第69頁/共175頁風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃——產(chǎn)品導(dǎo)入期*回避（回避風(fēng)險(xiǎn)指改變項(xiàng)目計(jì)劃）*轉(zhuǎn)嫁（指將風(fēng)險(xiǎn)的后果和應(yīng)負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方）*減輕（指設(shè)法把風(fēng)險(xiǎn)及其后果降低到可接受的臨界值以下）*接受（應(yīng)變計(jì)劃，后備權(quán)變計(jì)劃，應(yīng)急儲(chǔ)備計(jì)劃）第70頁/共175頁發(fā)生的頻率高低可能數(shù)量少多悲觀最可能的加權(quán)平均=（樂觀數(shù)(O)+4x最可能數(shù)(ML)+悲觀數(shù)(P)）6貝塔分析樂觀采購(gòu)與投料(流動(dòng)資產(chǎn)投入)風(fēng)險(xiǎn)第71頁/共175頁決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線改造生產(chǎn)線決策選擇

$49弱強(qiáng)弱強(qiáng)期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80設(shè)施-設(shè)備-工裝(固定資產(chǎn)投入)風(fēng)險(xiǎn)第72頁/共175頁指數(shù)平滑預(yù)測(cè)法——快速成長(zhǎng)期

一種復(fù)雜的加權(quán)移動(dòng)平均法，

只需要很少的歷史數(shù)據(jù)

Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)

新的預(yù)測(cè)=上期預(yù)測(cè)+α(上期實(shí)際需求-上期預(yù)測(cè)值)很抽象，還是再看看范例吧！第73頁/共175頁范例3、在1月份，光明汽車銷售公司預(yù)計(jì)2月份凱美瑞轎車的需求為142輛。實(shí)際需求為153輛。用指數(shù)平滑法，α=0.20，來預(yù)測(cè)3月份需求。新一期預(yù)測(cè)(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對(duì)凱美瑞轎車的需求約為144輛。α如何取值？1：4：1第74頁/共175頁時(shí)間序列預(yù)測(cè)——成熟期&衰退期樸素法最簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)方法：假定下一期的需求與最近的一期相同效益/費(fèi)用比最高，也是其它復(fù)雜預(yù)測(cè)方法的出發(fā)點(diǎn)移動(dòng)平均法用最近的一組數(shù)據(jù)值進(jìn)行預(yù)測(cè)，前提是不同時(shí)期的需求相當(dāng)穩(wěn)定趨勢(shì)外推法找出一系列歷史數(shù)據(jù)的趨勢(shì)線并外推于將來第75頁/共175頁數(shù)據(jù)的季節(jié)波動(dòng)時(shí)間序列預(yù)測(cè)方法主要找出時(shí)間序列數(shù)據(jù)的趨勢(shì)有時(shí)，有必要對(duì)趨勢(shì)線進(jìn)行季節(jié)性調(diào)整以每月，或每季統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)更容易找出季節(jié)變動(dòng)形式季節(jié)指數(shù)用來描述這種變動(dòng)形式可以用于幾種常見的預(yù)測(cè)方法中第76頁/共175頁2）主生產(chǎn)計(jì)劃會(huì)

MPS（MasterProductionSchedule)1.會(huì)議目的工廠級(jí)（二級(jí)）的跨部門溝通協(xié)調(diào)圍繞產(chǎn)銷計(jì)劃SOP的要求，進(jìn)行兩大能力的平衡粗生產(chǎn)能力RCCP+關(guān)鍵物料能力平衡主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的確認(rèn)，細(xì)化到產(chǎn)品規(guī)格主要問題與瓶頸的對(duì)策對(duì)生產(chǎn)能力計(jì)劃CRP、物料需求計(jì)劃MRP、庫(kù)存控制計(jì)劃等，提出關(guān)鍵要求2.主導(dǎo)部門：生產(chǎn)廠長(zhǎng)/計(jì)劃經(jīng)理3.主要參加部門銷售計(jì)劃/訂單主管采購(gòu)、物流經(jīng)理/主管生產(chǎn)經(jīng)理/主管設(shè)備經(jīng)理/主管、工藝、質(zhì)量經(jīng)理/主管、項(xiàng)目主管工廠人力資源經(jīng)理/主管財(cái)務(wù)人員是否參加？第77頁/共175頁三方面的作用：1、月度生產(chǎn)管理和資源準(zhǔn)備始終有計(jì)劃作為指導(dǎo)2、長(zhǎng)中短期計(jì)劃銜接與過渡（年-月-周/日）3、增大計(jì)劃的靈活性、提高生產(chǎn)組織的應(yīng)變能力第78頁/共175頁第79頁/共175頁第80頁/共175頁第81頁/共175頁第82頁/共175頁人員能力數(shù)量實(shí)際工作時(shí)間、出勤率技術(shù)水平設(shè)備能力設(shè)備和生產(chǎn)作業(yè)空間的數(shù)量水平開動(dòng)率完好率管理能力經(jīng)驗(yàn)的成熟程度管理方法、水平和工作態(tài)度三種能力的總和

3）生產(chǎn)能力平衡（能力負(fù)荷計(jì)劃）前松后緊臨時(shí)/緊急加班臨時(shí)/緊急外協(xié)延遲交貨第83頁/共175頁生產(chǎn)能力分三類設(shè)計(jì)能力驗(yàn)收能力（工藝標(biāo)準(zhǔn)能力）實(shí)際能力其它影響因素-原材料供應(yīng)和勞動(dòng)力因素等綜合設(shè)備能力原材料供應(yīng)勞動(dòng)力做計(jì)劃前，生產(chǎn)能力第84頁/共175頁

作業(yè)／工時(shí)／產(chǎn)能分析圖工作內(nèi)容周期非周期寬放異?？?jī)效加工取放1.備料2.機(jī)器調(diào)整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機(jī)器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時(shí)／產(chǎn)能周期工時(shí)／產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)／產(chǎn)能最適當(dāng)工時(shí)／產(chǎn)能實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)／產(chǎn)能地地工時(shí)／產(chǎn)能第85頁/共175頁1）人工生產(chǎn)效率指標(biāo)第86頁/共175頁人工效率與經(jīng)驗(yàn)曲線（熟練度）一般手工操作（工位或生產(chǎn)線）熟練度標(biāo)準(zhǔn)如下﹕作業(yè)經(jīng)驗(yàn)時(shí)間效率熟練度1個(gè)月

50%2個(gè)月

70%3個(gè)月

90%4個(gè)月或以上

100%第87頁/共175頁人工負(fù)荷需求案例某車間6月份在冊(cè)操作工為48人，當(dāng)月人工綜合效率為90%；該車間為1班制，8小時(shí)，23個(gè)工作日/月。以下為7月份的生產(chǎn)計(jì)劃表，請(qǐng)問該車間7月份的用工策略如何安排？產(chǎn)品ABCDEFGHI合計(jì)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(Min)8.7612.385.9611.139.3811.58.849.6913.43

7月份計(jì)劃產(chǎn)量(件）120003500130002800450038003500160003800

工時(shí)需求（Min）6月份人工綜合效率90%加班率115%班次/天1shift有效工時(shí)數(shù)/班：8Hour工作日/月23Day7月份員工技能狀況熟練工30

半熟練工18

新工人

多技能工

其他

１）（不加班）需求人數(shù)

２）（可加班，參照前月）需求人數(shù)

３）（可加班，不必參照前月）需求人數(shù)

第88頁/共175頁2）綜合設(shè)備效率（OEE）第89頁/共175頁綜合設(shè)備效率(OEE)例題：假設(shè)有一工廠某設(shè)備生產(chǎn)線為工作時(shí)間為8：00—17：00，其中用餐、休息時(shí)間為1小時(shí)（可以停機(jī)），在上線和收工之前的開會(huì)、點(diǎn)檢、清掃需費(fèi)時(shí)30分鐘，因突發(fā)故障而停機(jī)時(shí)間為20分鐘，而且每天平均換型2次，每次15分鐘，每天平均更換刀具1次，費(fèi)時(shí)10分鐘；生產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍為0.4分鐘，當(dāng)月的日均生產(chǎn)數(shù)量為750個(gè)產(chǎn)品，其中日不合格品平均為50個(gè)。請(qǐng)計(jì)算其當(dāng)月綜合設(shè)備效率。第90頁/共175頁開動(dòng)率=綜合設(shè)備效率(OEE)=操作效率==質(zhì)量效率==OEE=第91頁/共175頁負(fù)荷分析的注意要點(diǎn)人力負(fù)荷應(yīng)注意有無對(duì)員工技能的特殊要求設(shè)備負(fù)荷應(yīng)注意有無大小機(jī)臺(tái)或其他特殊要求產(chǎn)品負(fù)荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸第92頁/共175頁產(chǎn)能負(fù)荷分析表工程別分析時(shí)段產(chǎn)能分析正常班可稼動(dòng)天數(shù)說明可稼動(dòng)設(shè)備數(shù)每班人數(shù)每日班次設(shè)備產(chǎn)能時(shí)間人力產(chǎn)能時(shí)間加班可加班時(shí)間設(shè)備可加班時(shí)間人力可加班時(shí)間合計(jì)設(shè)備產(chǎn)能合計(jì)人力產(chǎn)能負(fù)荷分析訂單排程量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)負(fù)荷時(shí)累計(jì)備注分對(duì)析策第93頁/共175頁產(chǎn)能負(fù)荷圖最大產(chǎn)能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰影部分為作業(yè)中的工作量）日期工時(shí)余力負(fù)荷正常產(chǎn)能第94頁/共175頁月度產(chǎn)品負(fù)荷計(jì)劃（范例）產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)量工序號(hào)設(shè)備工時(shí)(小時(shí)/件）負(fù)荷數(shù)（小時(shí)）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計(jì)0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計(jì)1.01505第95頁/共175頁月度負(fù)荷計(jì)算表（范例）機(jī)器產(chǎn)品工序號(hào)負(fù)荷數(shù)（小時(shí)）理想產(chǎn)能(小時(shí)）可用產(chǎn)能（小時(shí)）余力（小時(shí)）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈！B1165B3110小計(jì)3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈！B290小計(jì)1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈！B4140小計(jì)1888*1*21=168142.8-45.2第96頁/共175頁改變庫(kù)存水平改變勞動(dòng)力數(shù)量通過工作時(shí)間改變生產(chǎn)率（加班/綜合工時(shí)制）轉(zhuǎn)包彈性工作制生產(chǎn)能力應(yīng)變的內(nèi)部方法第97頁/共175頁主動(dòng)影響需求高峰需求時(shí)期的延遲交貨不同季節(jié)產(chǎn)品混合生產(chǎn)生產(chǎn)能力應(yīng)變的外部方法第98頁/共175頁4）物料需求計(jì)劃(MRP)確定MPS后，下一步就是要確保生產(chǎn)MPS所規(guī)定的產(chǎn)品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它資源能在需要時(shí)及時(shí)保質(zhì)保量地供應(yīng)MRP規(guī)定：生產(chǎn)什么和多少？外購(gòu)什么和多少？什么物料必須在什么時(shí)間訂貨或開始生產(chǎn)？每次生產(chǎn)或外購(gòu)多少？等MRP中漏掉或延誤一個(gè)零件或一種原材料，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)無法完成或者延遲！第99頁/共175頁

所謂的常備性物料，對(duì)企業(yè)而言，就是說長(zhǎng)期要用或能通用、共用需常備的物料，這類物料通常每個(gè)月制定庫(kù)存定額計(jì)劃，根據(jù)庫(kù)存狀況進(jìn)行補(bǔ)充性采購(gòu)。常備性物料的需求計(jì)劃

（MTS，PTS）第100頁/共175頁常備性物料需求計(jì)劃程序庫(kù)存計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)定額預(yù)計(jì)需求量現(xiàn)在途量現(xiàn)庫(kù)存量?jī)粜枨罅繉?shí)際需求量物料需求計(jì)劃表調(diào)整(量)物料計(jì)劃屬性：ROPMin/Max第101頁/共175頁專用性物料需求計(jì)劃

（MTO，PTO）

所謂專用性（或稱批次生產(chǎn)性）物料，對(duì)企業(yè)而言，就是必須有訂單才會(huì)去購(gòu)備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單制訂物料需求計(jì)劃，通常不保有存量。第102頁/共175頁專用性物料需求計(jì)劃作業(yè)程序訂單+新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)用量預(yù)計(jì)需求量實(shí)際需求量物料需求計(jì)劃表調(diào)整(量)物料計(jì)劃屬性：MRP項(xiàng)目計(jì)劃？第103頁/共175頁MRP-----物料需求計(jì)劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----閉環(huán)MRPMRPⅡ-----制造資源計(jì)劃

DRP-----分銷資源計(jì)劃計(jì)劃管理信息系統(tǒng)的發(fā)展ERP-----企業(yè)資源計(jì)劃第104頁/共175頁物流1.物料/地點(diǎn)2.地址/稅收3.庫(kù)存控制4.實(shí)際庫(kù)存5.采購(gòu)6.銷售報(bào)價(jià)7.銷售訂單/發(fā)票8.產(chǎn)品配置9.銷售分析10.11.現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)12.分銷計(jì)劃制造13.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復(fù)生產(chǎn)19.質(zhì)量管理20.產(chǎn)品類計(jì)劃21.資源計(jì)劃22.預(yù)測(cè)/主生產(chǎn)計(jì)劃23.物料需求計(jì)劃(MRP)24.能力需求計(jì)劃(CRP)財(cái)務(wù)25.總帳26.多幣制27.應(yīng)收帳28.應(yīng)付帳29.工資30.成本管理31.現(xiàn)金管理32.33.34.多數(shù)據(jù)庫(kù)35.電子數(shù)據(jù)交換36.系統(tǒng)管理功能MRPⅡ系統(tǒng)的功能模塊第105頁/共175頁國(guó)際ERP市場(chǎng)上的主力廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價(jià)比產(chǎn)品性能產(chǎn)品價(jià)格Baan軟件選擇第106頁/共175頁3、排程與過程控制Schedule&Sequence第107頁/共175頁訂單—（周/日）排程控制流程

銷售系統(tǒng)訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，編制周/日/班次的生產(chǎn)排程，安排如何具體使用制造資源現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)投放順序管理月度生產(chǎn)計(jì)劃資源準(zhǔn)備第108頁/共175頁以市場(chǎng)為導(dǎo)向,統(tǒng)籌平衡內(nèi)外部資源保證按時(shí)交貨，提高合同/訂單履約率縮短生產(chǎn)周期，減少在制品合理利用資源和生產(chǎn)能力，降低料、工、費(fèi)排程原則與目標(biāo)第109頁/共175頁生產(chǎn)日程計(jì)劃每天每班給每條生產(chǎn)線/工作機(jī)臺(tái)安排生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃,是最底層的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)作業(yè)排序具體產(chǎn)品的投入產(chǎn)出順序具體機(jī)臺(tái)的加工順序相關(guān)制造資源的的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)配人、機(jī)、料、法、環(huán)排程內(nèi)容第110頁/共175頁訂單的要素

時(shí)間數(shù)量?jī)r(jià)格服務(wù)條款靈活性3.1訂單分析與流程管理訂單的類型1、已確定的客戶真實(shí)需求（MTO）2、新項(xiàng)目試制(ETO)

3、補(bǔ)充必要的庫(kù)存或預(yù)測(cè)需要（MTS）接單--評(píng)審--確認(rèn)--跟單--調(diào)整--完成receive--review--release--trace--adjust--close閉口訂單開口訂單第111頁/共175頁一、MTO類型訂單的優(yōu)先級(jí)管理原則客戶因素先來者優(yōu)先重要客戶優(yōu)先交貨期優(yōu)先超期罰金高者優(yōu)先……內(nèi)部因素最短總工時(shí)優(yōu)先最大價(jià)值在制品優(yōu)先含瓶頸工序優(yōu)先……還有:緊急系數(shù)……第112頁/共175頁緊急系數(shù)的計(jì)算CR-criticalRatio緊迫系數(shù)預(yù)訂交貨日期–當(dāng)前日期生產(chǎn)工藝周期LSO-LeastSlackperoperation最小工序?qū)捲r(shí)間新的交貨日期–當(dāng)前日期–尚需生產(chǎn)時(shí)間數(shù)值越小越緊急!!!剩余工序數(shù)第113頁/共175頁范例：交貨期和生產(chǎn)周期數(shù)據(jù)如下：工序產(chǎn)品工序1設(shè)備-工時(shí)工序2設(shè)備-工時(shí)工序3設(shè)備-工時(shí)交貨期限設(shè)備-工時(shí)PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六第114頁/共175頁生產(chǎn)排程案例設(shè)備與作業(yè)者設(shè)備（L）1臺(tái)，設(shè)備(M)1臺(tái)，手工生產(chǎn)線（D)1條

日工作時(shí)間：1班制，日有效工時(shí)7小時(shí)，加班限度3小時(shí)每周6工作日工藝要求工藝順序不可變更加工過程可跨班次，但不可換型交貨期限以當(dāng)天班次終止（含加班）為限。第115頁/共175頁緊急系數(shù)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)周期可交貨期限緊迫系數(shù)排序P1430Q1630R2840S2560T2060第116頁/共175頁生產(chǎn)排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

第117頁/共175頁實(shí)務(wù)探討：1）兩班/三班制的排程技巧？2）如何減少加班？3）如何編制輔助生產(chǎn)計(jì)劃？維修保養(yǎng)計(jì)劃技能培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)休計(jì)劃5S計(jì)劃排程工作量和職責(zé)的分配？計(jì)劃部門or生產(chǎn)車間第118頁/共175頁緊急訂單的處理避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單”確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計(jì)劃不變更”的插單原則預(yù)留OEE余量的產(chǎn)能以應(yīng)付急需。調(diào)整訂單優(yōu)先級(jí)可調(diào)劑的未出貨庫(kù)存趕工（關(guān)鍵路線上的工序）對(duì)在制品的改型（工藝可行性）工藝時(shí)間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)）增加相關(guān)工序的在制品儲(chǔ)備(以庫(kù)存換時(shí)間）外委加工（短期生產(chǎn)能力應(yīng)變）分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等第119頁/共175頁…按階段生產(chǎn)...

Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號(hào)混合3.2平準(zhǔn)化/成組化排程

型號(hào)混合混型順序平準(zhǔn)化：品種、數(shù)量的均衡將大訂單分割成若干“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”，其間插入中小訂單，交錯(cuò)排程；從而均衡生產(chǎn)負(fù)荷，靈活適應(yīng)市場(chǎng)變化，優(yōu)化庫(kù)存。第120頁/共175頁均衡計(jì)劃和排程數(shù)量、品種、投放順序第121頁/共175頁“標(biāo)準(zhǔn)訂單量”的參考量（排程投料量）：包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量（托盤,Pallet)）短途運(yùn)輸裝載量（車皮容量、TEU)長(zhǎng)途運(yùn)輸裝載量（艙位）批量換型生產(chǎn)工序的合理生產(chǎn)批量—經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量~換型時(shí)間（ChangeOverTime)對(duì)應(yīng)產(chǎn)量的8至10倍—品種產(chǎn)量天數(shù)（EPEI，EveryPartEveryInterval)

第122頁/共175頁成組順序生產(chǎn)計(jì)劃排程

——合并或減少換型時(shí)間同一系列的成組順序計(jì)劃同一基料的成組順序計(jì)劃同一工模夾具系列的成組順序計(jì)劃需要批次配合（公差、色差）成組由淺入深由淡入濃還有……第123頁/共175頁P(yáng)art#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2生產(chǎn)看板顯示板Operation沒有看板有看板，沒有達(dá)到生產(chǎn)(換型)要求數(shù)量.達(dá)到換型數(shù)量，當(dāng)換型輪旋轉(zhuǎn)到該位置時(shí)，必需生產(chǎn)旋轉(zhuǎn)方向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優(yōu)先級(jí)Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產(chǎn)生產(chǎn)看板顯示板：

顯示有12種產(chǎn)品

庫(kù)存位3天

顯示板分為上下兩部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Run換型輪成組換型生產(chǎn)看板第124頁/共175頁二、ＭＴＳ類型生產(chǎn)的優(yōu)先級(jí)管理法１）利用耗竭時(shí)間法(Run

-OutTime,ROT)，代表存貨可以滿足需求長(zhǎng)度。以耗竭時(shí)間短者為優(yōu)先(先用到)

產(chǎn)能足夠：產(chǎn)能不夠：利用整合性耗竭法（Aggregaterunouttime,AROT）２）利用看板管理進(jìn)行拉動(dòng)式補(bǔ)充第125頁/共175頁產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)批量生產(chǎn)時(shí)間需求量目前存貨耗竭時(shí)間A080022000600

B050013000300

C100025001600

D200034002000

E060021000500

假設(shè)某公司五項(xiàng)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、生產(chǎn)時(shí)間、需求量、第一期之存貨水平如下表所示，若以耗竭時(shí)間法求其生產(chǎn)順序，試求：(1)此一排程方法之第一生產(chǎn)產(chǎn)品為何？(2)同(1)，第一周后此件產(chǎn)品之存貨變?yōu)槎嗌伲?）耗竭法排序：批量生產(chǎn)范例第126頁/共175頁耗竭法排序：批量生產(chǎn)范例-ans五種產(chǎn)品耗竭時(shí)間：(1)

A:600/200=3 B:300/300=1 優(yōu)先(最短) C:1600/500=3.2 D:2000/400=5 E:500/100=5(2)一周后，B產(chǎn)品存貨為： 存貨=目前存貨–單位需求+經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量

=300–300+500=500第127頁/共175頁若已知下表代表生產(chǎn)A、B、C與D四個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)之?dāng)?shù)據(jù)，且知每周生產(chǎn)時(shí)間為90小時(shí)，若用耗竭法來計(jì)算，試問：產(chǎn)能是否足夠？產(chǎn)品每單位生產(chǎn)工時(shí)生產(chǎn)批量目前存貨量每周單位需求率A0.110016030B0.215022050C0.310010040D0.220015050產(chǎn)品耗竭時(shí)間生產(chǎn)批量每單位生產(chǎn)工時(shí)所需工時(shí)C100/40=2.51000.330D150/50=32000.240B220/50=4.41500.230A160/30=5.32000.120Ans:順序×110hrs>90第128頁/共175頁同上例，若用整合性耗竭法，試求：每一產(chǎn)品之生產(chǎn)批量與生產(chǎn)時(shí)間。(每周可用產(chǎn)能90小時(shí)