變革管理案例分析3篇

1/1變革管理案例分析3篇變革管理案例分析1很多公司陷入困境的根本原因不在于**結構、首席執(zhí)行官或員工，而在于群體**和文化。所以在從破產的邊緣重新走向興盛的很多公司中，有一些是通過巧妙的財務融資**獲得成功，而另一些則是通過變革文化再次崛起。

因為在不同文化中工作的人會有不同的行為和表現，所以只有改變文化才能夠促使每個人更有效率和更富建設性地完成任務。這種變化需要在客戶和員工滿意、質量和利潤方面發(fā)動激烈的變革，才能重新獲得社會各方面的信任。

目標一致

這有助于企業(yè)的變革應該從一開始就設定清晰的目標。企業(yè)的所有成員都要對核心目標達成一致共識。如果不能把大家最終都集中到變革上，那么企業(yè)將會付出昂貴的代價。

這個一致的目標還必須體現在企業(yè)的戰(zhàn)略安排上，換句話說，企業(yè)文化變革的目標應該是企業(yè)戰(zhàn)略的目標，所有的變革都是圍繞著如何實現戰(zhàn)略目標而展開的。

如果企業(yè)在戰(zhàn)略目標上不清晰，或者沒有明確的戰(zhàn)略選擇，員工對于戰(zhàn)略目標的理解也不一致，文化變革就不會取得成效。

*的**開放之所以成功，首先應該歸功于全體*人對于“以經濟建設為中心”這個戰(zhàn)略目標的高度一致的認同，正是人們對于發(fā)展經濟的渴望和追求，觀念變革才取得了成效。

標桿學習

向身邊的同事學習，向一切可以學習的人和事學習，在全公司展開標桿學習的熱潮和**氛圍。文化變革需要有標桿企業(yè)作為參照，需要給員工明確的示范和標準，如果不能夠尋找到學習的標桿，文化變革也無法進行。

華為為了改變自己，花了10年時間，請IBM咨詢團隊陪同華為一起成長。華為把IBM作為自己的標桿，并努力讓自己接近IBM的標準，這10年的努力，的確讓華為成長為一家具有國際競爭力的*公司。

全員參與

文化涉及每個員工行為習慣和工作，因此必須全員參與才會取得成效。

通用電氣的方式是從員工的培訓開始，從員工的`觀念**開始，再延伸到**結構的安排，最后到員工行為習慣的調整。

這也啟示我們，文化變革需要全員參與，需要企業(yè)在**結構的設計上，在員工授權及發(fā)展中做出投入；需要創(chuàng)建一個**氛圍，使得員工可以很容易參與到企業(yè)的所有活動中，并能夠在其中發(fā)揮各自的作用。

其實，能夠讓全員參與到企業(yè)的所有活動中，是文化變革成功的又一個關鍵要素。

質量先導

如果脫離了對于顧客質量的承諾，企業(yè)發(fā)展也就走到了極限。所以，如果說文化變革具有衡量標準的話，這個衡量標準就是產品質量。

文化變革在很多人看來是觀念上的改變，的確是這樣，但是觀念需要體現在產品的質量上，企業(yè)文化變革才會落到實處并獲得成效。因此，高質量的標準，并以此作為一切行為的先導是活的文化變革成功的最重要的要素。

目標一致、標桿學習、全員參與、質量先導這四個要素是文化變革的關鍵成功要素，但是我們也清楚，文化變革不是很容易做到的，也不是萬無一失的；它要花費時間，至少是一年，通常需要3到6年；它要付出努力，并時刻保持警惕；它還需要保持巨大的耐性和長期的維護。所以，在文化變革中要警惕以下問題：

設立成功樣板是變革的關鍵，學會用獲得的小小的成功去爭取更大的工作成就。因此，要先從公司的小地方開始改變是必要的，然后再一步步擴大。*的**開放就是從四個經濟特區(qū)開始，然后逐步推廣到全*的。

變革的**者必須傳遞清晰一致的目標。如果他們不能傳遞一致的信息，并保持信息清晰和長時間占主導位置，文化變革可能只是一時的狂熱。

當企業(yè)開始有了好的轉機時，變革經常變得更困難。當變革有了初步的效果后，自滿自足成為經常存在的危險，因此需要企業(yè)不斷地設立更高的標桿來引領大家。

高管團隊的穩(wěn)定非常重要。如果高管團隊不穩(wěn)定，會帶來短期行為，這不利于文化變革的實現。

保持良好的溝通。文化變革沒有先例可循，每一個企業(yè)的變革都是以此**探索的歷程，所以需要企業(yè)**者保持清醒的認識，和員工不斷地交流，與外界不斷地互動，并能夠及時面對問題，解決問題。

變革管理案例分析2星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于**中關村，創(chuàng)業(yè)時僅有3名員工，不足2萬元的資產。

經過6年的苦心經營，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。

公司的業(yè)務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的產品多達500余種。

公司的高速發(fā)展靠的是務實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。

他們認為，小企業(yè)除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。

這樣，自己的產品就會有穩(wěn)定的銷路，生產也能保持相對的穩(wěn)定性。

公司在成立4年后的2000年找到一個**的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。

分析：

1.星際公司采用了什么經營戰(zhàn)略？簡要介紹該戰(zhàn)略。

答：星際公司采用了依附型經營戰(zhàn)略。

所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產經營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產中的一個組成部分。

對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎上實現企業(yè)群體化的有效途徑。

如星際公司找到的**大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。

2.你認為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經營戰(zhàn)略？

答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導向型經營戰(zhàn)略、產業(yè)結構導向型經營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經營戰(zhàn)略。

變革管理案例分析3某建筑公司，經過幾十年的發(fā)展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業(yè)?？偨Y企業(yè)成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續(xù)發(fā)展、與當地*、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2022年**奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現曾經作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，**一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環(huán)境，以及應采取的措施。

(1)天、地、人是對公司內外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在*、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優(yōu)勢。

(2)因此公司要真正認清所處的內外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網