工程項目管理離線作業(yè)(必)答案

浙江高校遠程教化學院《工程項目管理》課程作業(yè)（必做）姓名：學號：年級：2014春學習中心：—————————————————————————————一、填空題第一章工程項目管理概論1.項目管理是一種管理技術(shù)，它考慮了項目的多種界面和困難環(huán)境，強調(diào)了項目的總體規(guī)劃、矩陣組織和動態(tài)限制。2.工程項目是以建筑物或構(gòu)筑物為交付成果，有明確目標要求并由相互關(guān)聯(lián)活動所組成的特定過程。3.工程項目的生命周期是指工程項目從設(shè)想、探討決策、設(shè)計、建立、運用，直到項目報廢所經(jīng)驗的全部時間，通常包括項目的決策階段、實施階段和運用階段。4.工程項目實施階段可進一步細分為設(shè)計打算階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前打算階段，其主要任務是完成建設(shè)任務，并使項目的建設(shè)目標盡可能好地實現(xiàn)。5.建設(shè)工程保修期限是指從竣工驗收合格之日起，對出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷擔當保修和賠償責任的年限。其次章工程項目策劃與決策1.項目管理策劃是指對項目實施的任務分解和分項任務組織工作的策劃。它主要包括合同結(jié)構(gòu)策劃、項目招標策劃、項目管理機構(gòu)設(shè)置和運行機制策劃、項目組織協(xié)調(diào)策劃、信息管理策劃等。項目管理策劃重點在于提出行動方案和管理界面設(shè)計。2.項目目標是可行性探討的尺度，經(jīng)過論證和批準后作為項目設(shè)計和支配、實施、限制的依據(jù)，最終作為項目后評估的標準。3.目標體系結(jié)構(gòu)是工程項目的工作任務分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。4.依據(jù)目標的影響范圍進行分類，可以分為項目系統(tǒng)內(nèi)部目標和項目系統(tǒng)外部目標。5.項目定位是指在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，確定項目的性質(zhì)、地位和影響力。第三章工程項目管理體制1.政府對工程項目的監(jiān)督管理主要在工程項目和建設(shè)市場兩個方面。第四章工程項目組織1.組織論是一門特別重要的基礎(chǔ)理論學科，是項目管理的母學科，它主要探討系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工以及工作流程組織。2.組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。3.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮了項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。5.一般項目團隊有四個發(fā)展階段：組建、磨合、規(guī)范、進入正軌。6.從組織系統(tǒng)角度看，項目組織的協(xié)調(diào)可分為項目組織內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)和項目組織系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)。第五章工程項目支配1.任何支配都是為了解決三個問題：一是確定組織目標；二是確定為達到目標所實行的行為的時序；三是確定行為所需的資源。2.項目支配可以分為以下幾類：工作支配、人員組織支配、技術(shù)支配、文件限制支配、應急支配、支持支配。3.項目結(jié)構(gòu)分解中的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。4.工作包是WBS中的一個關(guān)鍵級別，它構(gòu)成了工程項目支配明確的活動，是承包商設(shè)計、打算、選購 、施工、限制和驗收的對象。5.一般網(wǎng)絡支配技術(shù)的網(wǎng)絡圖，有雙代號網(wǎng)絡圖和單代號網(wǎng)絡圖兩種。6.生產(chǎn)性建設(shè)工程項目總投資包括建設(shè)投資和鋪底流淌資金兩部分。7.設(shè)備購置費包括設(shè)備原價和設(shè)備運雜費。8.傳統(tǒng)計價模式采納的計價方式是工料單價法。工程量清單計價模式采納的計價方式是綜合單價法。9.綜合單價法是指分部分項工程單價綜合了除干脆工程費以外的多項費用內(nèi)容的計算方法。依據(jù)單價綜合內(nèi)容的不同，綜合單價法可分為全費用綜合單價和部分費用綜合單價。第六章工程項目目標限制原理1.所謂限制就是為了保證系統(tǒng)按預期目標運行，對系統(tǒng)的運行狀況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與預期目標加以比較，如有偏差，剛好分析偏差緣由并加以訂正的過程。2.依據(jù)限制措施作用于限制對象的時間，限制可分為事前限制、事中限制和事后限制。3.類似于對物理對象的限制，項目限制方式也包括前饋限制、過程限制和反饋限制。4.目標限制的效果很大程度上取決于目標規(guī)劃和支配的質(zhì)量，為此，必需做好以下兩方面工作：一是合理確定并分解目標；二是制訂可行且優(yōu)化的支配。5.工程項目投資限制的目標，就是通過有效的投資限制工作和具體的投資限制措施，在滿足進度和質(zhì)量要求的前提下，力求使工程實際投資不超過支配投資。6.局部工期延誤的嚴峻程度與其對進度目標的影響程度之間并無干脆的聯(lián)系，更不存在某種等值或等比例的關(guān)系，這是進度限制與投資限制的重要區(qū)分。第七章工程項目進度限制1.影響工程項目進度的不利因素有很多，如人為因素，設(shè)備、材料及構(gòu)配件因素，機具因素，資金因素，水文、地質(zhì)與氣象因素等等，其中人為因素是最大的干擾因素。2.工程項目進度限制方法主要是規(guī)劃、限制和協(xié)調(diào)。第八章工程項目成本限制1.成本限制必需加強對項目變更和合同執(zhí)行狀況的處理，這是防止成本超支最好的戰(zhàn)略。2.限額設(shè)計的限制對象是影響工程設(shè)計靜態(tài)投資的項目。3.項目部的各職能部門、施工隊和班組對自己擔當?shù)某杀矩熑芜M行自我限制，這是最干脆、最有效的項目成本限制。4.實踐證明，以施工項目結(jié)構(gòu)分解CWBS中的項目單元、工作包的說明表作為施工任務單，并將其中的支配資源量作為限額領(lǐng)料量的依據(jù)，是最合適的。第九章工程項目質(zhì)量限制1.廣義質(zhì)量是除產(chǎn)品和服務質(zhì)量外，還包括工序質(zhì)量和工作質(zhì)量。2.工程項目質(zhì)量包含工序質(zhì)量、分項工程質(zhì)量、分部工程質(zhì)量和單位工程質(zhì)量。3.在工程項目的建設(shè)過程中，對工程項目的質(zhì)量限制包括三個方面：即政府的質(zhì)量監(jiān)督、施工單位的質(zhì)量限制和監(jiān)理單位的質(zhì)量限制。4.設(shè)計質(zhì)量限制的主要方法是設(shè)計質(zhì)量跟蹤。5.設(shè)計交底是指在施工圖完成并經(jīng)審查合格后，設(shè)計單位在設(shè)計文件交付施工時，按法律規(guī)定的義務就施工圖設(shè)計文件向施工單位和監(jiān)理單位做出具體的說明。6.設(shè)計變更可能由設(shè)計單位自行提出，也可能由建設(shè)單位提出，還可能由承包單位提出，不論誰提出都必需征得建設(shè)單位同意并且辦理書面變更手續(xù)。7.施工承包企業(yè)依據(jù)其承包工程實力，劃分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個序列。8.基槽開挖質(zhì)量驗收主要涉及地基承載力的檢查確認；地質(zhì)條件的檢查確認；開挖邊坡的穩(wěn)定及支護狀況的檢查確認。9.施工現(xiàn)場質(zhì)量管理檢查記錄應由施工單位填寫，總監(jiān)理工程師進行檢查，并做出檢查結(jié)論。二、簡答題第一章1.簡述項目管理的含義及基本要點。答：項目管理就是項目的管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策起先到項目結(jié)束的全過程，通過支配、組織、協(xié)調(diào)、限制，以實現(xiàn)項目特定目標的管理方法體系。項目管理的基本要點如下：項目管理是一種管理方法體系。項目管理的對象是項目，即一系列的臨時任務組成的整體系統(tǒng)。項目管理的職能與其他管理的職能是完全一樣的，即是對項目及其資源進行支配、組織、協(xié)調(diào)、限制。肯定的約束條件是制訂項目目標的依據(jù)，項目管理的目的是通過運用科學的項目管理技術(shù)，保證項目目標的實現(xiàn)。項目管理運用系統(tǒng)理論和思想項目管理職能主要是由項目經(jīng)理執(zhí)行的。2.簡述工程項目管理與施工管理和企業(yè)管理的不同點。答：管理的對象管理的范圍工程項目管理具體建設(shè)項目建設(shè)全過程施工管理具體工程項目僅限于施工階段企業(yè)管理整個企業(yè)涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個方面3.簡述工程項目建設(shè)程序的含義及我國大中型項目建設(shè)過程的階段劃分與主要工作。答：工程項目建設(shè)程序是指一項工程從設(shè)想、提出到?jīng)Q策，經(jīng)過設(shè)計、施工直到投產(chǎn)運用的全部過程的各階段、各環(huán)節(jié)以及各主要工作內(nèi)容之間必需遵循的先后依次。我國大中型項目的建設(shè)過程大體上分為項目決策和項目實施兩大階段。項目決策階段的主要工作是編制項目建議書，進行可行性探討和編制可行性探討報告。以可行性探討報告得到批準作為一個重要的“里程碑”，通常稱為批準立項。立項后，建設(shè)項目進入實施階段主要工作是項目設(shè)計、建設(shè)打算、施工安裝和運用前打算、竣工驗收等。其次章1.簡述工程項目策劃的含義。答：工程項目策劃是指把項目建議意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且具有策略性運作思路的系統(tǒng)活動過程。具體來說，就是項目策劃人員依據(jù)業(yè)主總的目標要求，通過對工程項目進行系統(tǒng)分析，對項目活動的整體戰(zhàn)略進行運籌規(guī)劃，以便在項目建設(shè)活動的時間、空間、結(jié)構(gòu)、資源多維關(guān)系中選擇最佳的結(jié)合點，并綻開項目運作，為保證項目完成后獲得滿足的經(jīng)濟效益、環(huán)境效益和社會效益供應科學的依據(jù)。2.請闡述項目社會評價的內(nèi)容。答：項目社會評價的內(nèi)容包括項目的環(huán)境影響評價和項目與社會相互適應性分析兩個方面。項目的環(huán)境影響評價內(nèi)容可分為四個方面、三個層次的分析。即項目對社會環(huán)境、自然與生態(tài)環(huán)境、自然資源以及社會經(jīng)濟四個方面的環(huán)境評價，對國家、地區(qū)、社區(qū)三個層次的分析。項目與社會相互適應性分析，對一般項目主要是分析項目與當?shù)厣鐓^(qū)的相互適應性，對大中型項目還要分析項目與國家、地方發(fā)展重點的適應性。主要內(nèi)容包括：項目是否適應國家、地區(qū)發(fā)展重點；項目文化與技術(shù)的可接受性；項目存在社會風險的程度；受損群眾的補償問題；社區(qū)群眾的參與水平；項目擔當機構(gòu)實力適應性；項目的可持續(xù)性等等。第三章1.簡述中國特色的建設(shè)工程項目管理基本框架的主要內(nèi)容。答：該框架的主要內(nèi)容有六點：工程項目管理的主要特征是“動態(tài)管理、優(yōu)化配置、目標限制、節(jié)點考核”。工程項目管理的運行機制是“總部宏觀調(diào)控、項目托付管理、專業(yè)施工保障、社會力氣協(xié)調(diào)”。工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)要處理好“兩層分別，三層關(guān)系”，即管理層與作業(yè)層分別；項目層次與企業(yè)層次的關(guān)系，項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表的關(guān)系，項目經(jīng)理部與勞務作業(yè)層的關(guān)系。工程項目管理要推行主體“二制建設(shè)”，即項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。工程項目管理的基本內(nèi)容是“四限制，三管理，一協(xié)調(diào)”，即進度、質(zhì)量、成本、平安限制，現(xiàn)場（要素）、信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)。工程項目管理的管理目標是“四個一”，即一套新方法、一支新隊伍、一代新技術(shù)、一批好工程。2.簡述工程項目承發(fā)包的含義及基本模式。答：工程項目承發(fā)包是一種商業(yè)行為，交易雙方為業(yè)主和承包商，雙方簽訂承包合同，明確雙方各自的權(quán)利與義務，承包商為業(yè)主完成工程項目的全部或部分項目建設(shè)任務，并從項目業(yè)主處取得相應的酬勞?；灸Ｊ剑浩叫邪l(fā)包模式，設(shè)計、施工總分包模式，施工總承包管理模式，工程項目總承包模式。3.簡述工程項目總承包中的設(shè)計—建立總承包模式的基本動身點及優(yōu)點。答：設(shè)計—建立總承包模式（簡稱DB模式），業(yè)主依據(jù)項目的要求和原則選定設(shè)計—建立承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部設(shè)計和施工任務，也可以競爭性招標方式選擇分包商，完成設(shè)計和部分施工任務。DB模式的基本動身點是促進設(shè)計與施工的早期結(jié)合，以便有可能充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢，提高項目的經(jīng)濟性。DB模式的優(yōu)點：（1）有效避開了設(shè)計與施工分別所產(chǎn)生的建設(shè)周期長、不利于設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計不考慮施工的可行性、施工者機械地按圖施工等弊端。（2）有利于設(shè)計優(yōu)化、節(jié)約投資、縮短工期、提高效益。第四章1.簡述確定管理跨度的最基本原則及應考慮的影響因素。答：確定管理跨度的最基本原則是最終使管理人員能有效地領(lǐng)導、協(xié)調(diào)其下屬的活動。應考慮的影響因素有：管理者所處的層次、被管理者的素養(yǎng)、工作性質(zhì)、管理者的意識、組織群體的凝合力，此外還應考慮空間因素、組織環(huán)境、管理現(xiàn)代化程度以及組織信息傳遞方式等因素的影響。2.項目組織結(jié)構(gòu)形式按組織的結(jié)構(gòu)分類，有哪幾種形式？按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分類，有哪幾種形式？答：按組織的結(jié)構(gòu)分：直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制按項目組織與企業(yè)組織聯(lián)系方式分：職能式組織、純項目式組織、矩陣式組織第五章1.按項目管理的學問領(lǐng)域劃分，項目支配的內(nèi)容有哪些？答：按項目管理的學問領(lǐng)域劃分，項目支配應包括以下幾個方面：項目范圍支配、項目進度支配、項目費用支配、項目質(zhì)量支配、項目溝通支配、項目風險應對支配、項目選購 支配、項目變更限制支配。2.簡述進度支配的含義及編制步驟答：進度支配就是將為確保項目目標的實現(xiàn)所必需進行的工程活動，依據(jù)它們之間的內(nèi)在聯(lián)系及持續(xù)時間，用網(wǎng)絡支配或橫道圖方法進行支配。編制步驟如下：（1）項目描述（2）項目分解與活動界定（3）工作描述（4）工作責任安排（5）工作排序或工作關(guān)系確定（6）計算工程量或工作量（7）估計工作持續(xù)時間（8）繪制進度支配圖（9）進度支配第六章1.簡述項目目標限制的依據(jù)及過程。答：項目目標限制的依據(jù)是項目目標和支配。限制過程是：制訂項目限制目標，建立項目績效考核標準；衡量項目實際工作狀況，獲得偏差信息；分析產(chǎn)生偏差緣由和趨勢，實行適當?shù)募m偏措施。第七章1.簡述常見的實際進度與支配進度的比較方法。答：橫道圖比較法：勻速進展橫道圖比較法、雙比例單側(cè)橫道圖比較法、雙比例雙側(cè)橫道圖比較法S形曲線比較法、香蕉曲線比較法、前鋒線比較法、列表比較法第八章1.簡述成本限制與質(zhì)量、進度限制的主要差別。答：主要差別在于：（1）進度限制可通過調(diào)整支配，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期的拖延或延誤。（2）質(zhì)量限制可通過局部的修補、返工、設(shè)計變更等來改進工程中發(fā)生的質(zhì)量的不足。（3）成本一旦發(fā)覺出現(xiàn)超支是無法彌補的，除非削減工程量或降低質(zhì)量與運用要求目標。（4）進度與質(zhì)量限制的糾偏往往都會造成成本的額外增加。（5）一些風險因素，如市場價格的波動，工程索賠事務，國際結(jié)算匯率的變更可能對質(zhì)量、進度產(chǎn)生的影響較小，但對工程項目成本的影響較大。幾乎全部的風險都會對項目成本產(chǎn)生較大是影響。2.簡述工程項目質(zhì)量限制的原則。答：堅持質(zhì)量第一、堅持質(zhì)量標準、堅持以“人”為核心、堅持以預防為主、樹立一切為了用戶的思想、用數(shù)據(jù)說話。3.簡述施工過程質(zhì)量限制的主要手段。答：主要手段有：（1）審核技術(shù)文件、報告和報表（2）下達指令文件與發(fā)送一般管理文書（3）現(xiàn)場監(jiān)督和檢查（4）規(guī)定質(zhì)量監(jiān)控工作程序（5）利用支付限制權(quán)第十章1.簡述承包商索賠要求成立必需同時具備的四個條件。答：承包商索賠要求的成立必需同時具備以下四個條件：1.與合同相比較已經(jīng)造成了實際的額外費用增加或工期損失。2.造成費用增加或工期損失的緣由不是由承包商自身的過失所造成。3.這種經(jīng)濟損失或權(quán)利損害也不是應由承包商擔當?shù)娘L險所造成。4.承包商在合同規(guī)定的期限內(nèi)提交了書面索賠意向通知和索賠報告。六、論述題或計算題或案例題第四章1.論述項目經(jīng)理的職責和權(quán)力。答：項目經(jīng)理在擔當工程項目施工管理過程中，履行下列職責：貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各種管理制度；嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款；對工程項目施工進行有效限制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，主動推廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)平安、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益；項目經(jīng)理在擔當工程項目施工的管理過程中，應當依據(jù)建筑施工企業(yè)與建設(shè)單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，行使以下管理權(quán)力：組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所擔當?shù)墓こ添椖坑嘘P(guān)的外部關(guān)系，受托付簽署有關(guān)合同；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理的經(jīng)濟安排；企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。同時，項目經(jīng)理還應當接受企業(yè)領(lǐng)導和上級有關(guān)部門的工作檢查及職工民主管理機構(gòu)的監(jiān)督。第五章1.闡述工程項目成本支配模型的概念、作用及繪制步驟。答：在工程項目支配分析的基礎(chǔ)上，將支配成本分解到各個項目單元乃至活動上，將支配成本在相應的工作活動的持續(xù)時間上進行安排，便可以得到“工期—累加支配成本”曲線，即成本支配模型。利用成本支配模型可以進行不同工期方案、不同技術(shù)方案的對比，同時項目管理人員可以用它進行實施限制。還可以依據(jù)工程項目實施的實際工程承包和實際工程進度作出工程項目的實際成本模型，進行工程項目的“支配—實際”成本及進度的對比。這對把握整個工程項目進度，分析成本狀況，預料成本趨向特別有用。工程項目成本支配模型的繪制步驟如下：經(jīng)過網(wǎng)絡支配分析后，按各項工作的最早起先時間繪制橫道圖支配，并確定相應項目單元的工程成本。假設(shè)工程承包在相應工程活動的持續(xù)時間內(nèi)平均安排，即在各活動上支配成本—時間關(guān)系為直線，則可得到各活動的支配成本強度。按項目總工期將各期（如每天、每周、每月）的各活動的支配成本進行匯合，得各時間段的成本數(shù)值。作成本—工期表（圖）。計算各期期末的支配成本累計值，并繪制曲線。第七章1.某工程項目進度支配如下圖所示（時間：周）。該支配執(zhí)行到第10周末檢查實際進度，發(fā)覺工作A、B、C、D、E已經(jīng)全部完成，工作F已進行2周，工作G和工作H均已進行1周。試用列表比較法進行實際進度與支配進度的比較。5H75H7C4J3G2E4BF55D3A②⑤①③⑦⑧⑥④某工程項目網(wǎng)絡進度支配圖解：依據(jù)工程項目進度支配及實際進度檢查結(jié)果，可以計算出檢查日期應進行工作的尚需作業(yè)時間、原有總時差及尚有總時差等，計算結(jié)果見下表。通過比較尚有總時差和原有總時差，即可推斷目前工程實際進展狀況。某工程項目進度檢查比較表工作代號工作名稱檢查支配時尚需作業(yè)周數(shù)到支配最遲完成時尚余周數(shù)原有總時差尚有總時差狀況推斷5—8F3411進度正常，不影響工期6—7G200—2拖后2周，影響工期2周4—8H4420拖后2周，但不影響工期2.論述工程項目進度拖延的緣由及常見的趕工措施。答：進度拖延是工程項目實施過程中常常發(fā)生的現(xiàn)象，各層次的項目單元，各個項目階段都可能出現(xiàn)延誤。延誤的緣由主要有以下幾個方面：工期及相關(guān)支配的失誤。包括：支配時遺漏部分必需的功能或工作；支配值估算不足；資源供應實力不足或資源有限制；出現(xiàn)了支配中未能考慮到的風險和狀況，未能使工程實施達到預定的效率等。邊界條件的變更。包括：工作量的變更；外界（如政府、上層系統(tǒng)）對項目新的要求或限制，設(shè)計標準的提高可能造成項目資源的缺乏，使得工程無法剛好完成；環(huán)境條件的變更；發(fā)生不行抗力事務。管理過程中的失誤。包括：支配部門與實施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；項目管理者缺乏工期意識；項目參與者對各個活動（各專業(yè)工程和供應）之間的邏輯關(guān)系（活動鏈）沒有清晰地了解；由于其他方面未完成項目支配規(guī)定的任務造成拖延；承包商沒有集中力氣施工，材料供應拖延，資金缺乏，工期限制不緊等現(xiàn)象；業(yè)主沒有集中資金的供應，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應不剛好。其他緣由。如由于實行其他調(diào)整措施造成工期的拖延。在實際工程中常常采納的趕工措施有：增加資源投入重新安排資源削減工作范圍改善工具器具以提高勞動效率提高勞動生產(chǎn)率將部分任務，如分包、托付給另外的單位變更網(wǎng)絡支配中工程活動的邏輯關(guān)系修改實施方案第八章1.論述項目施工前投資限制的過程。答：（1）在工程項目起先階段，業(yè)主依據(jù)項目的運用要求、建設(shè)目標、建設(shè)規(guī)模、技術(shù)條件等提出工程項目。并會同設(shè)計人員、造價管理人員等共同探討提出初步投資建議，對擬建項目作出初步的經(jīng)濟評價。以WBS的各級項目單元為對象進行投資額分項估算。（2）在可行性探討階段，項目組織者可對項目各種擬建方案進行初步投資估算，并論證每一方案在功能上、技術(shù)上和財務上的可行性。（3）在方案建議階段，應依據(jù)不同的設(shè)計方案編制估算書，以便業(yè)主能確定擬建項目的布局、設(shè)計和施工方案。（4）在初步設(shè)計階段，制訂建議投資分項初步概算，依據(jù)概算及工程項目建設(shè)支配，制訂資金支出初步估算表，以保證投資得到最有效的運用，并可作確定項目投資限額之用。（5）在施工圖設(shè)計階段，依據(jù)施工圖及預算定額測算的工程量及當時的價格，編制分項施工圖預算，并將它們與項目投資限額相比較。（6）對不同的設(shè)計及材料進行成本探討，以保證工程項目在投資限額范圍內(nèi)進行設(shè)計。（7）就工程招標程序及其工程投標報價方面的規(guī)定、合同戰(zhàn)略（承發(fā)包模式、分標模式、合同的計價方式、合同文本形成）進行細致支配。（8）針對工程項目可能的分標狀況，制訂招標文件、工程量清單、合同條款、工程量說明書。（9）結(jié)合工程的特點確定科學的評標方法。2.闡述掙值法（即贏得值法）的基本理論。答：掙值法的基本理論：掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而推斷項目實施的費用、進度績效的一種方法。掙值法主要運用三個費用值進行分析，它們分別是已完成工作預算費用、支配完成工作預算費用和已完成工作實際費用。①已完成工作預算費用：已完成工作預算費用為BCWP，是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所須要的資金總額，由于業(yè)主正是依據(jù)這個值為承包商完成的工作量支付相應的費用，也就是承包商獲得（掙得）的金額，故稱掙得值或掙值。BCWP=已完成工程量×預算單價②支配完成工作預算費用：支配完成工作預算費用，簡稱BCWS，即依據(jù)進度支配，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所須要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工作實施過程中應保持不變。BCWS=