供應鏈管理培訓課件之三關(guān)系管理

第三講

供應鏈管理中的關(guān)系管理

4/19/20231第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概說第二節(jié)供應鏈合作伙伴選擇與評價第三節(jié)供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理4/19/20232第一節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系概說一、供應鏈合作伙伴關(guān)系(supplychainpartnership)1、在供應鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)調(diào)關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益。2、供應鏈合作關(guān)系，又稱為供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指供應鏈中上游供應商和下游買方在一段較長時間內(nèi)達成的承諾或協(xié)議，其內(nèi)容包括信息公開、分享和分擔由于伙伴關(guān)系帶來的利益和風險等。

4/19/202333、形成的原因：通常是基于物流成本、信息搜集成本和庫存成本的總成本太高，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，為了降低供應鏈總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應鏈節(jié)點企業(yè)的財務狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨期、用戶滿意度和業(yè)績的改善和提高。

4/19/202344、建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的目的：在于通過提高信息共享水平，減少整個供應鏈產(chǎn)品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。4/19/202355、缺陷：但由于供應鏈的成員企業(yè)都是獨立的利益實體,他們的關(guān)系本質(zhì)上仍然是委托代理關(guān)系,個體理性可能會導致機會主義行為,這是困擾合作并可能導致合作失敗的主要因素之一。（關(guān)系輸給了利益）4/19/20236二、演化階段1、傳統(tǒng)關(guān)系階段2、物流關(guān)系階段3、合作伙伴關(guān)系階段4、網(wǎng)絡資源關(guān)系階段

4/19/20237三、相關(guān)理論基礎1、委托——代理理論

一個參與人（稱為委托人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委托人不能直接觀測到代理人選擇了什么行動，能觀測到的只是另一些變量，這些變量由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委托人的問題是如何根據(jù)這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委托人最有利的行動。合作協(xié)商機制、群體協(xié)商機制。4/19/202382、關(guān)系營銷理論即將“關(guān)系”作為營銷的中心，

“指直接與建立、發(fā)展、保持成功的關(guān)系交換相關(guān)的所有營銷活動”。這一理論與傳統(tǒng)的營銷理論的不同在于，傳統(tǒng)營銷理論的建立是以“交易”為基礎，強調(diào)競爭和短期行為。而關(guān)系營銷是以“關(guān)系”為基礎，強調(diào)了競爭中的合作和長期行為。關(guān)系營銷的范疇包括了供應商市場、內(nèi)部市場、競爭者市場、分銷商市場、顧客市場和影響者市場六個方面，供應鏈關(guān)系的管理也可以視為關(guān)系營銷的一部分。4/19/20239第二節(jié)供應鏈合作伙伴的選擇與評價1.供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系2.供應鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素3.供應鏈合作伙伴的選擇4.供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理4/19/202310本田的案例：位于俄亥俄州的本田美國公司，強調(diào)與供應商之間的長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT

供貨。制造廠庫存的平均周轉(zhuǎn)周期不到3

小時。1982

年，27

個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990

年，有175

個美國的供應商為它提供超過22

億美元的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150

里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達到90%（1997

年），只有少數(shù)的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。

4/19/202311在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應商達到本田公司的業(yè)績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商：

①2

名員工協(xié)助供應商改善員工管理；

②40

名工程師在采購部門協(xié)助供應商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量③質(zhì)量控制部門配備120

名工程師解決進廠產(chǎn)品和供應商的質(zhì)量問題；

④在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術(shù)支持

4/19/202312⑤成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題；

⑥直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質(zhì)量；

⑦定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業(yè)計劃等⑧外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通4/19/202313本田美國公司從1986

年開始選擇Donnelly

為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當時Donnelly

的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃，隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly

生產(chǎn)外玻璃（這不是它的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5

百萬美元，到1997

年就達到6

千萬美元。

在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關(guān)系無疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。4/19/202314一、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系供應鏈合作伙伴關(guān)系的定義建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的意義4/19/202315（一）供應鏈合作伙伴關(guān)系的定義SupplyChainPartnership（SCP）1、定義為供應商與制造商的關(guān)系，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。也稱賣主/供應商-買主關(guān)系關(guān)鍵供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接和合作相互在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)如：新產(chǎn)品/技術(shù)的共同開發(fā)數(shù)據(jù)和信息的交換研究和開發(fā)的共同投資建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的核心。4/19/2023164/19/2023172、供應鏈合作關(guān)系的切入點讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商能夠清楚地知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材料的期限、質(zhì)量和數(shù)量。向供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標。企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向?qū)Ψ截撠煟闺p方明確共同的利益所在，并為此而團結(jié)一致，以達到雙贏的目的。4/19/2023183、供應鏈合作關(guān)系的主要特征從以產(chǎn)品/物流為核心轉(zhuǎn)向以集成/合作為核心。4/19/202319（二）建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的驅(qū)動力核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰(zhàn)略

4/19/202320建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,企業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品、管理、文化的綜合優(yōu)勢在市場上的反映一個組織內(nèi)部具有的一系列互補的技能和知識的結(jié)合，既有一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力又為顧客提供某種特殊的利益1、核心競爭力（1）核心競爭力的概念（2）核心競爭力的特點價值優(yōu)越性難替代性差異性可延伸性與其他企業(yè)的合作伙伴關(guān)系是保持核心競爭力的有效手段企業(yè)的非核心業(yè)務由合作伙伴來完成，那么企業(yè)就能在培養(yǎng)核心競爭力上集中精力供應鏈伙伴關(guān)系既是保持和增強自身核心競爭力的需要，也是企業(yè)在其他領域利用其他企業(yè)核心競爭力使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀，能為顧客帶來利益生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。在同行業(yè)中與眾不同，至少比其他競爭者優(yōu)越。不僅能為當前提供某種特殊的產(chǎn)品或服務，而且還可以幫助企業(yè)下一步開發(fā)新的產(chǎn)品或進入新的領域4/19/2023212、不斷變化的顧客期望個性化的產(chǎn)品設計

廣闊的產(chǎn)品選擇范圍

優(yōu)異的質(zhì)量和可靠性

快速滿足顧客要求

高水平的顧客服務

企業(yè)通過建立合作伙伴關(guān)系滿足客戶的期望4/19/2023223、外包戰(zhàn)略外包的好處成本優(yōu)勢

質(zhì)量優(yōu)勢柔性優(yōu)勢專業(yè)優(yōu)勢核心競爭力優(yōu)勢4/19/202323（三）基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式宏觀集成實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企業(yè)合作以及委托實現(xiàn)中觀集成在一定的信息技術(shù)的支持和聯(lián)合開發(fā)的基礎上實現(xiàn)信息的共享微觀集成實現(xiàn)同步化、集成化的生產(chǎn)計劃與控制，并實現(xiàn)后勤保障和服務協(xié)作等業(yè)務職能4/19/202324戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)集成模式Internet/EDIERP/MRPII計劃同步化作業(yè)，后勤保障，服務協(xié)作信息共享，技術(shù)支持，聯(lián)合開發(fā)資源配置，委托實現(xiàn)機制，合作對策研究微觀集成中觀集成宏觀集成4/19/202325（四）戰(zhàn)略伙伴關(guān)系企業(yè)模型中的技術(shù)擴散與服務協(xié)作關(guān)系集成化的供應鏈，其競爭優(yōu)勢并不是緣于企業(yè)有形資產(chǎn)的聯(lián)合和增加，而是緣于企業(yè)成為價值鏈的一部分，實現(xiàn)了知識的優(yōu)化重組，達到強-強聯(lián)合，也就是“用最小的組織實現(xiàn)了最大的權(quán)能”。通過信息的共享，企業(yè)把精力用于企業(yè)最具創(chuàng)新能力的活動，運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力。4/19/202326供應鏈過程中的知識或技術(shù)的擴散，和傳統(tǒng)意義的信息流是不同的。企業(yè)并不是擁有了合適的軟件系統(tǒng)和充分的信息量即能夠使其競爭能力顯著增強，而是需要研究如何合理利用知識鏈（或技術(shù)鏈），確定各項具體技術(shù)在知識鏈中的每一個環(huán)節(jié)中所起的作用，注重那些能顯著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的知識與信息的合理運用和擴散作用。為此，必須重視知識主管（CKO）和信息主管（CIO）在企業(yè)中的作用。4/19/202327知識主管與信息主管在企業(yè)中的作用模型CKOCEOCIOInternet/EDI宏觀的戰(zhàn)略決策(1)評價技術(shù)潛力(2)評價合作者專長(3)確定知識來源(4)處理學習過程

…

…

…(1)信息系統(tǒng)建設與維護(2)與合作伙伴的信息交流與培訓(3)電子商務

…

…

…企業(yè)主管知識主管信息主管信息網(wǎng)絡信息反饋4/19/202328（五）供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的區(qū)別供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的比較4/19/202329（六）供應鏈合作關(guān)系的重要意義供應鏈總周期時間供應商制造商消費者供應商采購內(nèi)向運輸制造/服務外向運輸物料流產(chǎn)品流采購周期時間內(nèi)向運輸周期時間設計/制造周期時間外向運輸周期時間總周期時間4/19/202330速度是企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵所在，供應鏈中制造商要求供應商加快生產(chǎn)運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質(zhì)量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購時間、內(nèi)向運輸時間、外向運輸時間和設計制造時間（制造商與供應商共同參與），顯然加強供應鏈合作關(guān)系運作的意義重大。

4/19/202331對于制造商/買主降低成本（降低合同成本）實現(xiàn)數(shù)量折扣、穩(wěn)定而有競爭力的價格提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存水平改善時間管理交貨提前期的縮短和可靠性的提高提高面向工藝的企業(yè)規(guī)劃更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變化更快的反應速度強化數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制

4/19/202332對于供應商/賣主

保證有穩(wěn)定的市場需求對用戶需求更好地了解/理解提高運作質(zhì)量提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性獲得更高的（比非戰(zhàn)略合作關(guān)系的供應商）利潤

4/19/202333對于雙方

改善相互之間的交流實現(xiàn)共同的期望和目標共擔風險和共享利益共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā)，實現(xiàn)相互之間的工藝集成、技術(shù)和物理集成減少外在因素的影響及其造成的風險降低投機思想和投機幾率增強矛盾沖突解決能力訂單、生產(chǎn)、運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本減少管理成本提高資產(chǎn)利用率4/19/202334建立供應鏈合作伙伴關(guān)系的意義（二）一、減小不確定因素，降低庫存所面對的供需關(guān)系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確二、快速響應市場集中力量于自身的核心競爭優(yōu)勢,能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并能迅速開展新產(chǎn)品的設計和制造，從而使新產(chǎn)品響應市場的時間明顯縮短三、加強企業(yè)的核心競爭力以戰(zhàn)略合作關(guān)系為基礎的供應鏈管理，能發(fā)揮企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲得競爭地位。四、用戶滿意度增加產(chǎn)品設計；產(chǎn)品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產(chǎn)和配送設備，加大對技術(shù)改造的投入，提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，增加用戶滿意度。4/19/202335二、供應鏈合作關(guān)系的形成及其制約因素供應鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展供應鏈合作關(guān)系的制約因素建立供應鏈合作關(guān)系的步驟4/19/202336（一）供應鏈合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展1、傳統(tǒng)關(guān)系3、合作伙伴關(guān)系2、物流關(guān)系4、網(wǎng)絡資源關(guān)系以傳統(tǒng)的產(chǎn)品買賣為特征短期合同關(guān)系買賣關(guān)系是基于價格的關(guān)系，買方在賣方之間引起價格的競爭并在賣方之間分配采購數(shù)量來對賣方加以控制以加強基于產(chǎn)品質(zhì)量和服務的物流關(guān)系為特征，物料從供應鏈上游到下游的轉(zhuǎn)換過程進行集成，注重服務的質(zhì)量和可靠性，供應商在產(chǎn)品組、柔性、準時等方面的要求較高企業(yè)與其合作伙伴在信息共享、服務支持、并行工程、群體決策等方面合作，強調(diào)基于時間（time-based）和基于價值（value-based）的供應鏈管理以實現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系和以信息共享的網(wǎng)絡資源關(guān)系為特征。信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應鏈節(jié)點企業(yè)間的高度集成，供應鏈節(jié)點企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為網(wǎng)絡資源關(guān)系4/19/202337低技術(shù)與管理革新（JIT、TQM）傳統(tǒng)關(guān)系物流關(guān)系合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡資源關(guān)系產(chǎn)品革新技術(shù)發(fā)展信息技術(shù)高度發(fā)展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供應鏈合作關(guān)系的發(fā)展

4/19/202338（二）供應鏈合作關(guān)系的制約因素1、高層態(tài)度2、企業(yè)戰(zhàn)略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任4/19/2023391、高層態(tài)度良好的供應鏈關(guān)系首先必須得到最高管理層的支持和協(xié)商。只有最高層領導贊同合作伙伴，企業(yè)之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關(guān)系。4/19/2023402、企業(yè)戰(zhàn)略和文化

解決企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化中社會、文化和態(tài)度之間的障礙，并適當?shù)母淖兤髽I(yè)的結(jié)構(gòu)和文化在合作伙伴之間建立統(tǒng)一一致的運作模式或體制，解決業(yè)務流程和結(jié)構(gòu)上存在的障礙4/19/2023413、合作伙伴能力和兼容性

總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4/19/2023424、信任在供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系建立的實質(zhì)階段，需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享，相互進行技術(shù)交流和提供設計支持。在實施階段，相互之間的信任最為重要

4/19/202343（三）建立供應鏈合作關(guān)系的步驟需求分析選擇供應商，選擇合作伙伴正式建立合作關(guān)系實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系4/19/202344三、選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇合適的供應鏈合作伙伴選擇供應鏈合作伙伴的考慮的主要因素供應鏈合作伙伴選擇的方法

供應鏈合作伙伴選擇的步驟

處理好供應鏈合作伙伴關(guān)系的若干問題4/19/202345（一）選擇合適的供應鏈合作伙伴

1、集成化供應鏈管理環(huán)境下合作伙伴的類型

根據(jù)重要程度重要合作伙伴：少而精的、與制造商關(guān)系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相對多的、與制造商關(guān)系不很密切的合作伙伴。根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和他的競爭實力普通合作伙伴有影響力的合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴4/19/202346合作伙伴分類矩陣有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率%競爭力高高低低4/19/202347對于長期需求而言，要求合作伙伴能保持較高的競爭力和增值率，因此最好選擇戰(zhàn)略性合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴滿足需求則可，以保證成本最小化；對于中期需求而言，可根據(jù)競爭力和增值率對供應鏈的重要程度的不同，選擇不同類型的合作伙伴（有影響力的或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴）。4/19/202348（二）選擇合作伙伴考慮的主要因素

1、目前企業(yè)的選擇標準多集中在企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、柔性、交貨準時性、提前期和批量等方面，沒有形成一個全面的綜合評價指標體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價。

4/19/202349綜合評價指標體系的設置原則系統(tǒng)全面性原則：評價指標體系必須全面反映供應商企業(yè)目前的綜合水平，并包括企業(yè)發(fā)展前景的各方面指標簡明科學性原則：評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細，勢必將評價者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應商的水平。穩(wěn)定可比性原則：評價指標體系的設置還應考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較。靈活可操作性原則：評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

4/19/202350選擇合作伙伴的標準統(tǒng)計圖4/19/202351（三）供應鏈合作伙伴選擇的方法直觀判斷法

招標法

協(xié)商選擇法

采購成本比較法

ABC成本法層次分析法

神經(jīng)網(wǎng)絡算法4/19/202352（四）供應鏈合作伙伴選擇的步驟4/19/202353（五）處理好供應鏈企業(yè)合作關(guān)系的若干問題合同問題知識產(chǎn)權(quán)問題利益協(xié)調(diào)問題供應鏈自身的法律定位問題供應鏈在不同國家法域的協(xié)調(diào)問題4/19/202354四、供應商關(guān)系管理與客戶關(guān)系管理供應商關(guān)系管理客戶關(guān)系管理4/19/202355（一）供應商關(guān)系管理1、供應商管理在供應鏈管理中的地位2、供應商管理的現(xiàn)有問題3、供應商關(guān)系管理模式4/19/2023561、供應商管理在供應鏈管理中的地位供應商在供應鏈上扮演著一個至關(guān)重要的角色。它是鏈中物流的始發(fā)點，是資金流的開始，同時又是反饋信息流的終點。研究企業(yè)供應鏈的源頭，即研究企業(yè)的采購——供應商關(guān)系以及如何做好這兩者的關(guān)系發(fā)展管理，對于制造企業(yè)提升企業(yè)競爭能力、樹立競爭優(yōu)勢是一個不可或缺的基礎。

4/19/2023572、供應商管理的現(xiàn)有問題對供應商缺乏分類管理

供應商選擇與評價標準缺乏全面性

供應商選擇和評價方法缺乏針對性

4/19/2023583、供應商關(guān)系管理模式（1）制造企業(yè)的物資分類

對生產(chǎn)的重要程度重要瓶頸物資（例如某些專用件、進口件）Ⅱ類物資消耗量大的關(guān)鍵原材料

Ⅰ類物資不重要辦公用品、某些標準件等Ⅲ類物資一般性的原材料Ⅳ類物資

少

多

采購量的多少4/19/202359（2）供應商關(guān)系管理模式

與Ⅰ類物資供應商建立伙伴關(guān)系尋找Ⅱ類物資供應商的替代供應商與Ⅲ類物資的第三方供應商建立一般的契約式關(guān)系對Ⅳ類物資的供應商公開招標，尋找價格合適的供應商Ⅱ類物資尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系4/19/202360（3）供應商關(guān)系管理的改進方法將Ⅱ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅲ類物資供應商企業(yè)將Ⅲ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅳ類物資供應商企業(yè)將Ⅳ類物資供應商轉(zhuǎn)化為Ⅰ類物資供應商尋找替代商Ⅰ類物資建立關(guān)鍵性的伙伴關(guān)系Ⅲ類物資尋找集成供應商Ⅳ類物資建立一般性的伙伴關(guān)系Ⅱ類物資4/19/202361

（二）客戶關(guān)系管理（CRM)

1、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵2、客戶管理管理的功能3、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

4/19/2023621、客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵CustomerRelationshipManagement，CRM是指企業(yè)通過富有意義的交流溝通，理解并影響客戶行為，最終實現(xiàn)提高客戶獲得、客戶保留、客戶忠誠和客戶創(chuàng)利的目的，是一種以“客戶關(guān)系一對一理論”為基礎，旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機制，同時也是包括一個組織機構(gòu)判斷、選擇、爭取、發(fā)展和保持客戶所需要實施的全部商業(yè)過程。

4/19/202363核心思想包括如下：客戶是企業(yè)發(fā)展最重要的資源之一對企業(yè)與客戶發(fā)生的各種關(guān)系進行全面質(zhì)量管理進一步延伸企業(yè)供應鏈管理4/19/2023642.CRM的四大功能客戶信息管理市場營銷管理銷售管理服務管理與客戶關(guān)懷4/19/2023653、客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因和意義

（1）原因客觀原因消費者需求多樣化，要求企業(yè)按照消費者的需求定制生產(chǎn)。

產(chǎn)品生命周期縮短消費者要求企業(yè)全面提高客戶服務質(zhì)量，維系客戶滿意度。

市場競爭進一步加劇，全球經(jīng)濟趨于一體化

主觀原因

“客戶就是上帝”的理念為實施客戶關(guān)系管理創(chuàng)造了條件。企業(yè)進行擴張和增加利潤的要求（客戶關(guān)系管理的目標）。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進一步扁平化導致與客戶接觸機會大大增加。

4/19/202366（2）意義獲得客戶的成本更低不必獲得過多的客戶，同樣能保持穩(wěn)定的業(yè)務量

減少了銷售成本

更高的客戶創(chuàng)利能力

提高客戶的保留度和忠誠度

評估客戶的創(chuàng)利能力

4/19/202367第三節(jié)供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式二、提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法三、供應鏈的激勵機制四、供應契約4/19/202368一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式（一）供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象（二）曲棍球棒現(xiàn)象（三）雙重邊際效益（四）物料齊套比率差的現(xiàn)象4/19/202369（一）供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象02000400060008000零售商配送中心制造商供應商時間4/19/2023701、需求變異放大現(xiàn)象的原因需求預測修正當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強批量折扣會擴大供應鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益大批量訂購由于訂單處理成本及運輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時供應商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購產(chǎn)品，可能導致訂購量大大超出需求擴張量。4/19/2023711、需求變異放大現(xiàn)象的原因補貨供給期延長補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，需求變動的不確定性導致訂單的變動性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補貨周期的延長而放大配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應鏈中處于短缺狀態(tài)時，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象4/19/202372（二）曲棍球棒現(xiàn)象在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象公司的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖

2005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖4/19/2023731、曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策2、曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關(guān)設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加終端客戶流失4/19/202374（三）雙重邊際效應1、雙重邊際效應（Doublemarginalization）是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象2、企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因3、實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應的關(guān)鍵供應鏈的協(xié)調(diào)要以實現(xiàn)雙贏或多贏為目標。供應契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的有效機制4/19/202375（四）物料齊套比率差現(xiàn)象1、基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系2、基于分布式的供應商供應模式存在的問題供應商投資巨大后期管理成本高導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關(guān)系供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現(xiàn)象4/19/202376二、提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法緩解“需求變異放大”效應的方法緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法緩解物料齊套比率差的方法4/19/202377（一）緩解“需求變異放大”效應的方法提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性科學確定定價策略提高營運管理水平，縮短提前期提高供應能力的透明度4/19/202378（二）緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法天天低價采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案4/19/202379（三）緩解物料齊套比率差的方法1、基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負責把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產(chǎn)線的各個工位4/19/202380案例：

戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。

戴爾引入BAX形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。戴爾這樣全球采購的跨國企業(yè)的日常運營對物流的要求，有倉儲、通關(guān)、全球暢通的立體運輸網(wǎng)絡等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，交給專業(yè)廠商去做是追求效率上的回報。

4/19/202381走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶?shù)億美元的貨品，安全面前人人平等?！?/p>

4/19/202382

黃澍錚介紹說，通常，戴爾會以兩小時為周期向BAX發(fā)來訂單。以此為起點，BAX必須在一個半小時內(nèi)完成：下載訂單數(shù)據(jù)，電子報關(guān)，在多達近萬個貨位中，按照訂單的種類和數(shù)量拿物，清點核實，重新包裝，放到停放在倉庫門口的卡車，經(jīng)過20分鐘的車程后，直接開到戴爾生產(chǎn)線的入口。剩余半小時還要留給戴爾。4/19/202383BAX凌晨三四點鐘會將上個工作日內(nèi)戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單和現(xiàn)有庫存情況發(fā)給相應的供應商。

借助BAX自己的物流管理平臺，供應商可以隨時查看其在BAX的庫存狀況，而戴爾的采購人員則可以看到全部庫存情況。戴爾要求相關(guān)數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次。這套系統(tǒng)還與廈門海關(guān)相連，以便海關(guān)監(jiān)管，海關(guān)則在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關(guān)，再每周集中一次填表報關(guān)。

信息共享4/19/202384此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關(guān)、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內(nèi)完成。高品質(zhì)的專業(yè)化服務確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。4/19/202385VMI是利潤中心。（所謂VMI（VendorManagedInventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進的合作性策略。）戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。4/19/202386由于戴爾是按單生產(chǎn)，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結(jié)果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。

4/19/202387（三）緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的供應鏈協(xié)同運作模式

供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub4/19/202388（三）供應鏈的激勵機制供應鏈激勵問題的提出供應契約基于供應契約的激勵模式4/19/202389供應鏈激勵問題的提出傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商出廠價：135元/件市場零售價格：200元/件制造商生產(chǎn)成本：50元/件產(chǎn)品殘值：10元/件4/19/202390供應鏈激勵問題的提出基于供應契約的激勵模式-￥10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000200400600800100012001400訂貨量期望利潤制造商的激勵措施：零售商增加訂貨量而沒有銷售出去情況下，制造商以80元/件的價格將未銷售出去的產(chǎn)品回收。4/19/202391供應鏈激勵問題的提出供應契約供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會