簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理-約束理論簡(jiǎn)介

簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介張德政第一頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門(mén)強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……第二頁(yè)，共六十六頁(yè)。生產(chǎn)車間的問(wèn)題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門(mén)往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊……第三頁(yè)，共六十六頁(yè)。目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)第四頁(yè)，共六十六頁(yè)。成本導(dǎo)向思維模式第五頁(yè)，共六十六頁(yè)。下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能第六頁(yè)，共六十六頁(yè)。一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints第七頁(yè)，共六十六頁(yè)。什么是約束理論企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開(kāi)工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸?shù)诎隧?yè)，共六十六頁(yè)。什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源對(duì)此別無(wú)選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。第九頁(yè)，共六十六頁(yè)。傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化第十頁(yè)，共六十六頁(yè)。約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論第十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：

現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢(qián)ToMakeMoneyNowandintheFuture第十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：現(xiàn)在與將來(lái)都滿足客戶需求提高員工滿意率與安全感第十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來(lái)都賺錢(qián)提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感第十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門(mén)的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止第十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢(qián)

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI）-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱CF）

第十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？

—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…TOC提出：第十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取盈余的速率

只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢(qián)第十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢(qián)第十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢(qián)第二十頁(yè)，共六十六頁(yè)。作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢(qián)凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期第二十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。第二十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。骰子游戲前后7道工序平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內(nèi)可以完成每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況第二十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。游戲記錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出Ship 交貨量（參見(jiàn)《目標(biāo)》中的火柴棒游戲）第二十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20原因在于造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)第二十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻第二十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度第二十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來(lái)，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手第二十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源第二十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開(kāi)發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開(kāi)發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束第三十頁(yè)，共六十六頁(yè)。第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來(lái)自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來(lái)自公司政策第三十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:每周50個(gè)第三十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。第二步：開(kāi)發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無(wú)用功Focus!第三十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖第三十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。第三步：服從這是比較困難的一個(gè)步驟，因?yàn)楸仨氄{(diào)整企業(yè)政策，文化，考核指標(biāo)，……非約束資源的安排服從于約束資源的需要利用率和效率不是非約束資源的考核指標(biāo)這一步常常被忽略，因而丟掉了TOC的主要效益第三十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。其他的一切服從(同步)于制約因素9570806050120D8075時(shí)間緩沖原料原料D2378145根據(jù)到期日和時(shí)間緩沖下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令根據(jù)到期日下達(dá)生產(chǎn)50個(gè)的工作令需求:每周50個(gè)第三十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。第四步：提高約束產(chǎn)能如果經(jīng)過(guò)第二、第三步后產(chǎn)能仍不滿足，考慮增加產(chǎn)能，如增加設(shè)備、安排外協(xié)加工等一般人常將第二步與第四步等同起來(lái)，但在提高之前先開(kāi)發(fā)是非常重要的一般情況下第二、三步可以滿足需求，不要輕易增加投資第三十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。第五步：返回第一步識(shí)別一個(gè)約束后，企業(yè)要調(diào)整一系列政策經(jīng)過(guò)一輪循環(huán)后，可能產(chǎn)生新的瓶頸不要讓人的惰性成為新的瓶頸第三十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料我們的目標(biāo)是什么?1.提前期和按時(shí)交貨?2.有效產(chǎn)出?3.庫(kù)存?4.營(yíng)運(yùn)費(fèi)用?短和一致低低2378145BB高需求:每周50個(gè)第三十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。DBR系統(tǒng)識(shí)別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在

基于瓶頸約束建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃

“緩沖器”的管理

進(jìn)入非瓶頸的物料被瓶頸的產(chǎn)出率，即“繩子”所控制

第四十頁(yè)，共六十六頁(yè)。鼓（Drum,D）約束資源的產(chǎn)出速度決定了整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)速度，即瓶頸控制著企業(yè)同步生產(chǎn)的節(jié)拍，所以稱為“鼓Drum”安排生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，首先根據(jù)優(yōu)先級(jí)安排在約束資源上的計(jì)劃“鼓”反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用“鼓”的目標(biāo)是有效產(chǎn)出最大第四十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。緩沖（Buffer,B）分為時(shí)間緩沖、庫(kù)存緩沖保證瓶頸不會(huì)出現(xiàn)因缺料而停工在約束資源的后續(xù)組裝工序前設(shè)置非約束資源緩沖，保證瓶頸能力100%利用95708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)第四十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。繩子（Rope,R）繩子的目標(biāo)是在制品庫(kù)存最小繩子根據(jù)約束資源的生產(chǎn)節(jié)拍，決定上游原材料的發(fā)放速度其原理類似于看板管理思想，9570806050120D8075B時(shí)間緩沖原料原料2378145BB需求:每周50個(gè)RR第四十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。鼓-緩沖-繩子:(Drum-Buffer-Rope)9570805540120D8075鼓緩沖原料原料由鼓決定生產(chǎn)計(jì)劃

由緩沖保證有效產(chǎn)出

由繩子控制發(fā)料發(fā)運(yùn)緩沖組裝緩沖第四十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。解決方案的三個(gè)階段計(jì)劃:

主生產(chǎn)計(jì)劃,drum計(jì)劃和物料下達(dá)計(jì)劃.執(zhí)行:

緩沖管理和采購(gòu)/發(fā)放計(jì)劃.控制:

評(píng)估和過(guò)程指示.第四十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。一個(gè)易于理解的方法實(shí)用的，交互的Finished

Goods“黑盒”minimize[Fkyk+cijxij+fk(Djzkj)] (supplyrestrictions)subjectto (demandrequirements)xkj-Djzkj=0

fork=1,2,….p(demandrequirements)zkj=1forj=1,2,….n(distributionrestrictions)eachxijk0eachyk=0,1

eachzkj=0,1wherexijk=amountshippedfromplantitodemandareajthroughdistributioncenterk.或...Capacity$整數(shù)/線性編程約束理論第四十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。車間排隊(duì)變長(zhǎng)車間忙于錯(cuò)誤的事情重要的工作被推遲部件的提前期增加材料提前發(fā)放到系統(tǒng)傳統(tǒng)思維：忽視產(chǎn)能交貨表現(xiàn)受影響庫(kù)存增加不重要的工作被放在前面產(chǎn)生加班運(yùn)營(yíng)費(fèi)用增加需求變化增加產(chǎn)能被忽視第四十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。P&Q練習(xí)售價(jià)每件$90市場(chǎng)需求每周100件售價(jià)每件$100市場(chǎng)需求每周50件D每件15分鐘D每件5分鐘C每件10分鐘C每件5分鐘B每件15分鐘A每件15分鐘A每件10分鐘B每件15分鐘原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外購(gòu)零件每件$5PQ可用資源(部門(mén),機(jī)器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小時(shí)，即每周2400分鐘固定運(yùn)營(yíng)費(fèi)用每周$6000一周最多賺多少錢(qián)？第四十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。一周最多賺多少錢(qián)？（一）Q的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000P的有效產(chǎn)出=100件*(90-5-20-20)=4500總的有效產(chǎn)出7500-營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利1500第四十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。尋找瓶頸部門(mén)

工作量C 100件*(10+5)分+50件*5分=1750分A 100件*15分+50件*10分=2000分D 100件*15分+50件*5分=1750分B 100件*15分+50件*(15+15)分=3000分確定P&Q的優(yōu)先權(quán)

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40工時(shí) 60分 50分一周最多賺多少錢(qián)？（二）PQ？第五十頁(yè)，共六十六頁(yè)。一周最多賺多少錢(qián)？（二）盡量利用B，并優(yōu)先處理QQ的有效產(chǎn)出=50件*(100-20-20)=3000占用B工時(shí)=50件*(15+15)=1500分P的產(chǎn)量=(2400-1500)/15分=60件P的有效產(chǎn)出=60件*(90-45)=2700總有效產(chǎn)出3000+2700=5700營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利-300第五十一頁(yè)，共六十六頁(yè)。一周最多賺多少錢(qián)？（三）

P

Q售價(jià) $90 $100原料 $45 $40占用瓶頸B的時(shí)間 15分 30分瓶頸每分鐘有效產(chǎn)出 $3 $2再次確認(rèn)P&Q的優(yōu)先權(quán)第五十二頁(yè)，共六十六頁(yè)。一周最多賺多少錢(qián)？（三）盡量利用B，并優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100件*(90-45)=4500占用B工時(shí)=100件*15=1500分Q的產(chǎn)量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效產(chǎn)出=30件*(100-40)=1800總有效產(chǎn)出4500+1800=6300營(yíng)運(yùn)費(fèi)用6000凈利+300第五十三頁(yè)，共六十六頁(yè)。以后的故事…王工程師申請(qǐng)￥5000，令A(yù)的加工時(shí)間有15分縮短至7分完成李工程師也申請(qǐng)￥5000，要將一個(gè)工序的加工時(shí)間由20分增加到22分—2分鐘的B的工作轉(zhuǎn)由C處理，但需4分鐘作為領(lǐng)導(dǎo)如何決策？第五十四頁(yè)，共六十六頁(yè)。執(zhí)行李工程師的設(shè)計(jì)盡量利用B，優(yōu)先處理PP的有效產(chǎn)出=100*(90-45)=4500B需時(shí)間=100*13=1300Q的產(chǎn)量=(2400-1300)/28=39Q的有效產(chǎn)出=39*(100-40)=2340凈利=4500+2340-6000=840第五十五頁(yè)，共六十六頁(yè)。約束理論的九條原則平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞

瓶頸上一個(gè)小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)小時(shí)的損失

非瓶頸獲得的一個(gè)小時(shí)是毫無(wú)意義的

第五十六頁(yè)，共六十六頁(yè)。約束理論的九條原則（續(xù)）6.瓶頸控制了庫(kù)存和有效產(chǎn)出

7.轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于（在許多時(shí)候應(yīng)該不等于）加工批量

8.加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的

9.排作業(yè)計(jì)劃時(shí)應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值

第五十七頁(yè)，共六十六頁(yè)。TOC的思維流程

(ThinkingProcess)TP嚴(yán)格按照因果邏輯，來(lái)回答以下三個(gè)問(wèn)題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）改成什么樣子？（Whattochangeto?）怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）第五十八頁(yè)，共六十六頁(yè)。參考資料E·Goldratt著《目標(biāo)—簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理》，“TheGoal”中譯本《絕不是靠運(yùn)氣—?jiǎng)?chuàng)造事業(yè)與人生的雙贏》，“It’snotLuck”中譯本“TheHaystackSyndrome”“NecessarybutnotSufficient”“TheRace”“TheoryofConstraints”“CriticalChain”尹柳營(yíng)著，制約因素管理導(dǎo)論第五十九頁(yè)，共六十六頁(yè)。參考資料（續(xù)）第六十頁(yè)，共六十六頁(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)首先要確定自己的目標(biāo)然后要找到影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)