KI指標(biāo)體系構(gòu)建

目錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同績效監(jiān)控與KPI指標(biāo)體系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)績效監(jiān)控是績效管理體系的基礎(chǔ)。KPI指標(biāo)體系是績效監(jiān)控的核心。（1）通過成功關(guān)鍵因素和KPI指標(biāo)體系將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行分解，并且根據(jù)KPI指標(biāo)體系動(dòng)態(tài)的關(guān)注企業(yè)績效變化狀況。（2）該體系是企業(yè)進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)，考核結(jié)果最終將與企業(yè)的激勵(lì)淘汰機(jī)制掛鉤。（3）更為重要的是，企業(yè)通過該體系進(jìn)行經(jīng)營檢討，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中的短板，并將發(fā)現(xiàn)的短板作為下一期的考核內(nèi)容，同時(shí)納入到企業(yè)的經(jīng)營改進(jìn)計(jì)劃之中。績效考核制度KPI體系構(gòu)建思路企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃CSF(成功關(guān)鍵因素)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系的梳理指標(biāo)庫的建立ⅠⅡⅢⅣ企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理與考核的前提。戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI指標(biāo)）落地，公司各層管理者應(yīng)該清晰了解企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，并就此達(dá)成共識(shí)，從而制訂企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并且通過KPI指標(biāo)體系，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各系統(tǒng)各部門，直至員工，最終形成以KPI指標(biāo)為核心的目標(biāo)責(zé)任體系。CSF概念和設(shè)計(jì)原則成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)測，因此，就可以控制戰(zhàn)略目標(biāo)。源自戰(zhàn)略目標(biāo)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)反映戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵對策措施所要建立的關(guān)鍵能力（核心競爭力）不可或缺的關(guān)鍵資源關(guān)注的是成功的驅(qū)動(dòng)因素，而不是導(dǎo)致失敗的因素各層次的CSF設(shè)計(jì)要考慮集團(tuán)的管理體制、各層次的定位、職責(zé)、權(quán)限各成員企業(yè)的CSF與其所處的成長發(fā)展階段密切相關(guān)

KPI指標(biāo)概念

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI設(shè)計(jì)原則KPI（KeyPerformanceIndicators）設(shè)計(jì)的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainable，代表“可達(dá)成”RRealistic，代表“與關(guān)鍵職責(zé)相關(guān)”TTimebound，代表“有時(shí)間限制”平衡記分卡概念綜合平衡積分卡（theBalancedScorecard）是美國哈佛商學(xué)院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出的，根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡積分卡。在最近由WilliamM.Mercer公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出綜合平衡積分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡積分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。平衡記分卡法的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡之所以叫“綜合平衡積分卡”，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅是績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。平衡積分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？與股東的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？綜合平衡積分卡愿景與戰(zhàn)略目錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制度的特點(diǎn)與不同KPI指標(biāo)體系經(jīng)營計(jì)劃和績效目標(biāo)公司績效計(jì)劃部門績效計(jì)劃員工績效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門績效指標(biāo)員工績效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)績效管理循環(huán)環(huán)的內(nèi)容關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)（KPI）企業(yè)KPI分為常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)KPI指標(biāo)。企業(yè)的常規(guī)規(guī)KPI指標(biāo)由上級級績效管理理部門提出出，經(jīng)雙方方溝通確定定。改進(jìn)KIP指標(biāo)通過對對經(jīng)營管理理問題或短短板的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，再對經(jīng)經(jīng)營管理問問題和短板板進(jìn)行追根根溯源性的的追查，直直至追溯到到員工的行行為。部門KPI的確定：部部門的KPI指標(biāo)由上級級主管提出出，經(jīng)雙方方溝通后確確定。員工KPI指標(biāo)分為管管理者和非非管理者。。管理者（（企業(yè)長及及部門長））的KPI指標(biāo)與其負(fù)負(fù)責(zé)的企業(yè)業(yè)或部門的的KPI指標(biāo)一致。。非管理者者個(gè)人的KPI指標(biāo)依據(jù)部部門承擔(dān)的的KPI指標(biāo)及員工工所任職崗崗位的職責(zé)責(zé)，由員工工的直接主主管與其溝溝通后確定定。組織有管理理要項(xiàng)，個(gè)個(gè)人有行為為標(biāo)準(zhǔn)用為為KPI指標(biāo)的補(bǔ)充充。關(guān)鍵績效指指標(biāo)設(shè)目標(biāo)標(biāo)值及挑戰(zhàn)戰(zhàn)值。目標(biāo)標(biāo)值是在正正常的環(huán)境境條件和經(jīng)經(jīng)營管理水水平下，企企業(yè)和部門門應(yīng)該達(dá)到到的績效結(jié)結(jié)果或表現(xiàn)現(xiàn)，是期望望值。KPI指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)用案例：：某成員企業(yè)業(yè)績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)置與分分解燃?xì)馄髽I(yè)某某成員企業(yè)業(yè)，處在成成長期，一一方面需要要進(jìn)行積極極的業(yè)務(wù)拓拓展，使銷銷售收入快快速增長，，同時(shí)又要要提高運(yùn)營營效率、工工程項(xiàng)目運(yùn)運(yùn)作能力，，并且提高高和保持客客戶滿意和和員工與滿滿意。根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展展的需要，，以及該城城市的實(shí)際際情況，我我們提出2002年年度該成員員企業(yè)KPI指標(biāo)如下：：KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元配套費(fèi)收入3000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………分解分解KPI指標(biāo)體系KPI指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)用案例：：某成員企業(yè)業(yè)績效指標(biāo)標(biāo)設(shè)置與分分解KPI指標(biāo)目標(biāo)值財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營收入4000萬元經(jīng)營收入增長率50%回款額4800萬元回款率120%利潤額1000萬元客戶指標(biāo)客戶滿意度80分品牌認(rèn)知度80分過程管理指標(biāo)民用戶發(fā)展戶數(shù)8000戶民用戶安裝戶數(shù)5000戶工福戶銷售氣量2000方外網(wǎng)建設(shè)200公里管網(wǎng)用戶密季度200戶/公里員工指標(biāo)員工滿意度80分員工適崗率70％人均營業(yè)收入30萬/人第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………………………………………………………………………部門KPI分解分解員工KPI分解KPI指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)用案例：：指標(biāo)監(jiān)控KPI指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)用案例：：經(jīng)營檢討該成員企業(yè)業(yè)2002年第一季季度經(jīng)營狀狀況如下表表：工程施工進(jìn)度管網(wǎng)建設(shè)工福戶安裝民用戶安裝工程預(yù)算預(yù)算及時(shí)率工程設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)及時(shí)完成率設(shè)計(jì)損失率、錯(cuò)誤發(fā)生數(shù)責(zé)任性設(shè)計(jì)變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認(rèn)知度業(yè)務(wù)員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標(biāo)：重要客戶達(dá)成率？KPI指標(biāo)體系應(yīng)應(yīng)用案例：：經(jīng)營檢討改進(jìn)KPI指標(biāo)篩選KPI指標(biāo)體系經(jīng)營檢討員工改進(jìn)KPI行為指標(biāo)組織與個(gè)人人的績效考考評組織考評方方式⑴各級企企業(yè)和部門門的年度考考評采取述述職評價(jià)的的考評方式式。述職評評價(jià)小組在在執(zhí)行委員員會(huì)和經(jīng)營營管理委員員會(huì)下設(shè)立立，由委員員會(huì)中的直直接上級、、相關(guān)職能能部門人員員組成，人人員在5－－7名?？偪偛?、副總總裁、專業(yè)業(yè)副主席、、總師為集集團(tuán)常務(wù)或或列席人員員。⑵各級企企業(yè)年度考考評由經(jīng)營營班子集體體述職，專專業(yè)集團(tuán)向向執(zhí)行委員員會(huì)下的述述職評價(jià)小小組述職，，成員企業(yè)業(yè)向經(jīng)營管管理委員會(huì)會(huì)下的述職職評價(jià)小組組述職。專專業(yè)集團(tuán)常常務(wù)或列席席人員仿上上。⑶集團(tuán)四四大中心和和專業(yè)集團(tuán)團(tuán)各部門的的年度考評評由部門負(fù)負(fù)責(zé)人分別別向相應(yīng)的的述職評價(jià)價(jià)小組述職職。類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期管理類集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職類職種分類中管理類職位任職者KPI和管理改進(jìn)指標(biāo)考評，述職評價(jià)述職評價(jià)小組成員企業(yè)總經(jīng)理成員企業(yè)部門年度企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、季度/年度、部門負(fù)責(zé)人

專業(yè)技術(shù)類

專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類職位任職者KPI和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管季度

作業(yè)類技工、操作工工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度1.員工分類：：管理類、專專業(yè)技術(shù)類類（業(yè)務(wù)類類）、操作作類三大類類員工績效考考評2.考評方式：：非管理理類員工實(shí)行兩級考考評主管和和員工共同同承擔(dān)考評評責(zé)任。員工的直接接主管為一一級考評者者，對考評評結(jié)果的公公正、客觀觀性負(fù)責(zé)；；直接主管管的上級主主管為二級級考評者，，對考評結(jié)結(jié)果負(fù)有監(jiān)監(jiān)督、指導(dǎo)導(dǎo)責(zé)任，保保證一級考考評者之間間考評結(jié)果果的一致性性。二級考考評者對考考評結(jié)果有有異議，可可責(zé)成下屬屬重新考評評，或者對對結(jié)果進(jìn)行行修改；但但必須反饋饋。3.管理人員的的考評-----組織考評結(jié)結(jié)果為主、、個(gè)人單項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)為附附的考評，，用述職的的方式進(jìn)行行。一把手所負(fù)負(fù)責(zé)企業(yè)或或部門的KPI考評指標(biāo)，，也就是對對他們個(gè)人人的考評指指標(biāo)；相應(yīng)應(yīng)地，他們們所負(fù)責(zé)企企業(yè)或部門門的KPI考評結(jié)果，，也就是對對他們個(gè)人人的考評結(jié)結(jié)果。經(jīng)營班子其其他人員，，根據(jù)其重重點(diǎn)分管工工作和職權(quán)權(quán)，從企業(yè)業(yè)的KPI指標(biāo)中分解解出相關(guān)內(nèi)內(nèi)容，作為為他們的KPI考評指標(biāo)。。對他們的的考評，依依照同級企企業(yè)的考評評辦法實(shí)施施。各種兼職管管理人員的的績效考核核評價(jià)，采采取將其所所兼任的單單位對其進(jìn)進(jìn)行的考評評結(jié)果加權(quán)權(quán)匯總得出出。如是一一把手則由由將其負(fù)責(zé)責(zé)的單位考考評分加權(quán)權(quán)匯總得出出。員工績效考考評考評等級ABCDE分布比例20%30%35%10%5%考評等級比比例的控制制員工的季度度和月度考考評遵循下下列比例強(qiáng)強(qiáng)制分布：：員工績效考考評員工考評結(jié)結(jié)果團(tuán)隊(duì)考評結(jié)結(jié)果ABCDEA25%30%30%15%--B20%30%35%10%5%C10%25%40%15%10%D5%10%30%40%15%E--10%20%50%20%部門績效考考評結(jié)果與與該部門員員工的考評評結(jié)果影響響關(guān)系：員工績效考考評考評等級評評定年度考評年度綜合考考評分?jǐn)?shù)。。各級人員員的年度綜綜合得分等等于各次考考評得分的的加權(quán)或加加和平均值值。l經(jīng)理人員的的年度考評評得分=年年終述職得得分；l部門主任的的年度考評評得分=三三個(gè)季度得得分與年終終述職得分分總和÷４４l專業(yè)技術(shù)類類員工年度度得分＝季季度得分總總和÷４；；l作業(yè)類員工工的年度得得分＝月度度得分總和和÷12。。員工績效考考評員工考評績績效積分方方法考評等級優(yōu)秀A良好B合格C基本合格D不合格E考評得分432101.年終考評評等級對應(yīng)績績效累計(jì)分?jǐn)?shù)數(shù)，連續(xù)兩年年的累計(jì)分?jǐn)?shù)數(shù)應(yīng)用于任職職資格調(diào)整，，應(yīng)用方法由由任職資格制制度規(guī)定。2.年終終考評等級與與考評得分的的具體對應(yīng)關(guān)關(guān)系為：員工績效考評評目錄錄新奧集團(tuán)KPI指標(biāo)體系構(gòu)建建思路制度導(dǎo)讀新績效管理制制度的特點(diǎn)與與不同新《績效管理理制度》的改改變組織考核指標(biāo)標(biāo)改一年不動(dòng)動(dòng)為部分指標(biāo)標(biāo)可在過程自自行調(diào)整。如如企業(yè)的改進(jìn)進(jìn)指標(biāo)，可以以根據(jù)經(jīng)營檢檢討的結(jié)果自自行調(diào)整。組織（成員企企業(yè)）考核周周期建議從月月考核改變?yōu)闉榧究己?，月月考核?quán)力下下放給成員企企業(yè)自身。員工考核改360度考核核為單向考核核（直接主管管一次考核和和主管的上級級二次考核））。組織考核改變變下級報(bào)計(jì)劃劃和上級認(rèn)計(jì)計(jì)劃的被動(dòng)，，而是從戰(zhàn)略略目標(biāo)梳理開開始，并鼓勵(lì)勵(lì)大家建立