績效管理體系設(shè)計深圳

3×3×3績效管理體系設(shè)計——中小企業(yè)戰(zhàn)略績效之路基礎(chǔ)版第一頁，共五十四頁。汪廷云四川大學(xué)碩士前華為產(chǎn)品線人力資源總監(jiān)華為任職資格體系推動者中國管理科學(xué)研究院學(xué)術(shù)委員會特約研究員企業(yè)流程再造與人力資源管理體系咨詢專家深圳清華研究院、香港科技大學(xué)（深圳）、武漢大學(xué)社會科學(xué)部特約講師18年知名企業(yè)中高層管理的實戰(zhàn)經(jīng)歷1998年入職華為，參與華為任職資格管理體系建設(shè)開發(fā)工作，參與產(chǎn)品部研發(fā)流程優(yōu)化并擔(dān)任項目秘書；2001年起，先后負(fù)責(zé)華為產(chǎn)品線人力資源管理、美洲區(qū)干部管理、成研所人力資源管理工作；離開華為后，任職兵器裝備集團(tuán)下屬208廠廠長助理兼人力資源總監(jiān)，國虹數(shù)碼集團(tuán)總裁助理兼人事行政本部長（期間根據(jù)集團(tuán)工作布署分管并分別兼任中央制造本部長、中央工程本部長、供應(yīng)鏈本部長等職）2008年開始從事咨詢工作，任深圳博華咨詢產(chǎn)品總監(jiān)、貝森咨詢首席顧問。中國鋁業(yè)、中廣核集團(tuán)、康佳集團(tuán)、東風(fēng)汽車、黃石東貝集團(tuán)、中石油、銀之杰軟件、英威騰電子、通威股份、廣東海大集團(tuán)、華南資訊、萬興軟件、科陸電子、科通集團(tuán)、招商證券、同洲電子、雷曼光電、晶華光電、貴州力源、皇爺食品、四川電信、黑龍江移動、深圳移動、好百年、成都機(jī)場、海航置業(yè)、京泉華、理士國際、桑達(dá)國際、南陽利達(dá)、鳳凰光學(xué)、平頂山醫(yī)藥、工商銀行四川分行、中建七局、深圳地鐵、成都高新區(qū)、天府新區(qū)、重慶茶園新區(qū)、貴港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、臺州中小企業(yè)局等數(shù)百家企事業(yè)單位、政府部門部分咨詢培訓(xùn)：第二頁，共五十四頁。如果企業(yè)是飛機(jī)，我們要怎么讓飛機(jī)飛得順利？第三頁，共五十四頁。儀表盤第四頁，共五十四頁。關(guān)于績效管理的反思中國企業(yè)最大的管理黑洞

——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

績效在哪里？我們有戰(zhàn)略嗎？我們了解戰(zhàn)略嗎？我們有執(zhí)行嗎？我們的績效做得好嗎？我們理解的績效是什么？第五頁，共五十四頁。案例：陳經(jīng)理怎么了？飛行高度飛行速度耗油量第六頁，共五十四頁。華為技術(shù)績效管理之路1988-19941994-19981998-20012002--人事考核（普及）績效考核（優(yōu)化）績效空白快速成長期績效管理（提升）創(chuàng)業(yè)期二次創(chuàng)業(yè)第七頁，共五十四頁?？冃Ч芾硎紫仁枪芾恚ú皇侨肆Y源部門的專利），涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的信息第八頁，共五十四頁。兩名員工的差別序號梅經(jīng)理馬經(jīng)理1整潔、有禮貌、精力充沛、謹(jǐn)慎著裝隨意、活潑爽快，總是在四處忙個不停，愿意承擔(dān)風(fēng)險2優(yōu)化的口頭及書面溝通能力口頭及書面溝通風(fēng)格簡潔明了，總是講要點(diǎn)3總是準(zhǔn)時上班經(jīng)常晚到辦公室4總是及時提交報告有時提交報告不及時5在公司里總是能找到她經(jīng)常外出，不在公司辦公室6她經(jīng)手的項目沒有一個違約有幾個項目發(fā)生了客戶違紅或處于危險之中7認(rèn)真、專注、積極向上總是面帶微笑，好奇心強(qiáng)，專注于工作任務(wù)8熱心取悅于他人不會玩辦公室政治，個性堅強(qiáng)第九頁，共五十四頁。兩名員工的差別序號梅經(jīng)理馬經(jīng)理1對工作很了解對工作很了解2經(jīng)手的沒有發(fā)生過風(fēng)險和違約，但是金額很小出現(xiàn)過幾次違約和風(fēng)險3等待客戶上門直接接觸客戶，在會議室、會展、論壇收集客戶信息4對合同條款很嚴(yán)格，只有安全的情況下才簽約只要有意向，就努力去爭取5辦公整潔有序、及時處理所有文件辦公室里堆滿了宣傳資料和報告、禮品、計劃調(diào)研數(shù)據(jù)，一些行政工作不能及時完成6在公司總能找到梅經(jīng)理客戶總能找到馬經(jīng)理第十頁，共五十四頁。綱要中小企業(yè)面臨的績效困惑與挑戰(zhàn)戰(zhàn)略績效規(guī)劃——界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系績效管理及運(yùn)作的關(guān)鍵要點(diǎn)績效考核結(jié)果的剖析績效面談的理解與運(yùn)用績效改進(jìn)第十一頁，共五十四頁。一個網(wǎng)友在QQ個性簽名上寫了這樣一句話：要審好多的績效單，簽得想吐，想死的節(jié)奏他們是這么做績效的第十二頁，共五十四頁。我們的困惑我們的的挑戰(zhàn)在哪里？專業(yè)知識、溝通、理解這些是無解的嗎你在績效工作中遇到了什么樣的問題？工具、方法、誤會、執(zhí)行第十三頁，共五十四頁?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是企業(yè)不同時期、不同階段的需求是戰(zhàn)略需求和業(yè)務(wù)需求是人才發(fā)展的需求當(dāng)然也是管理的需求（工具、手段、老板、主管）更是員工成長的訴求思考：某高端酸奶企業(yè)的經(jīng)營和績效現(xiàn)狀，他們的績效錯在哪里？他們目前適合做績效嗎？第十四頁，共五十四頁。企業(yè)績效運(yùn)作的風(fēng)險

老板想的績效業(yè)務(wù)經(jīng)理想的績效HR想的績效承諾、兌現(xiàn)案例：HRPKZXW第十五頁，共五十四頁。戰(zhàn)略績效規(guī)劃——界定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體公司總目標(biāo)部門目標(biāo)分公司/事業(yè)部目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績第十六頁，共五十四頁?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個系統(tǒng)1、組織績效（公司、部門）2、流程績效（業(yè)務(wù)流、工作流）3、崗位績效（員工績效）第十七頁，共五十四頁。3×3×3績效架構(gòu)維度X軸1、戰(zhàn)略績效2、流程績效3、崗位績效維度Z軸1、年度績效2、月度（季度）績效3、關(guān)鍵事件績效維度Y軸1、公司績效2、部門績效3、員工績效第十八頁，共五十四頁。力爭取勝快速執(zhí)行團(tuán)隊精神三個來源：業(yè)務(wù)目標(biāo)管理目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)PBC第十九頁，共五十四頁。企業(yè)戰(zhàn)略績效管理操作思路BSC將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司級績效指標(biāo)支持企業(yè)經(jīng)營績效的部門指標(biāo)分解支持組織績效的職位（員工）指標(biāo)分解建立公司整體的商業(yè)計劃和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃

操作性的公司績效部門績效個人績效第二十頁，共五十四頁?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效目標(biāo)體系教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設(shè)計績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPIs高層領(lǐng)導(dǎo)績效中層管理者績效基層員工績效第二十一頁，共五十四頁。戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略財務(wù)學(xué)習(xí)與成長內(nèi)部商業(yè)流程客戶什么財務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與權(quán)益相關(guān)者?為了達(dá)到財務(wù)指標(biāo),我們需要滿足客戶什么樣的需求?為了滿足客戶的需求,企業(yè)內(nèi)部的流程要如何改善生活?為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何學(xué)習(xí)與求進(jìn)步?因果行動結(jié)果第二十二頁，共五十四頁?？冃到y(tǒng)的建立流程A績效改進(jìn)與輔導(dǎo)C績效評價P績效計劃D績效輔導(dǎo)溝通績效目標(biāo)KPI1首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測，構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系2

通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo)、溝通）3發(fā)現(xiàn)做得好的與不好的（績效評價）4通過分析找到做得不夠好的問題所在，進(jìn)行改正（檢討、績效改進(jìn)）第二十三頁，共五十四頁。績效管理的核心績效目標(biāo)績效輔導(dǎo)績效評價績效溝通應(yīng)用、獎勵考核期初考核期初考核期末考核期末總目標(biāo)的分解，符合SMART原則績效管理的核心重要而非必要的內(nèi)容績效管理的重點(diǎn)第二十四頁，共五十四頁。MBO（ManagementByObjective）BSC（BalancedScoreCard）360KPI（KeyPerformanceIndicator）OKR（ObjectivesandKeyResults）PBC(PersonalBusinessCommitment）常見的績效管理方法第二十五頁，共五十四頁。BSC與三級KPI建立及PBC管理企業(yè)戰(zhàn)略使命、愿景、價值觀規(guī)劃、目標(biāo)、行動計劃思考：我們自己公司的戰(zhàn)略是什么？第二十六頁，共五十四頁。BSC與三級KPI建立及PBC管理

財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們的經(jīng)營效率如何？

內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略第二十七頁，共五十四頁。BSC與三級KPI建立及PBC管理技術(shù)服務(wù)市場營銷生產(chǎn)運(yùn)作物料采購產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)管理信息人才收入利潤銷量內(nèi)部業(yè)務(wù)流程客戶層面指標(biāo)財務(wù)層面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長指標(biāo)市場份額品質(zhì)第一服務(wù)到位客戶滿意品牌形象如何通過BSC達(dá)成目標(biāo)第二十八頁，共五十四頁。某制造企業(yè)的BSC銷量利潤銷量銷售收入稅前利潤率新產(chǎn)品銷量比例ISO9000實施目標(biāo)達(dá)成率電腦化建設(shè)進(jìn)度績效管理實施進(jìn)度骨干員工維持率培訓(xùn)計劃完成率新業(yè)務(wù)計劃完成率產(chǎn)品質(zhì)量合格率成本費(fèi)用目標(biāo)達(dá)成率應(yīng)收帳管理目標(biāo)達(dá)成率市場份額客戶滿意度品牌質(zhì)量服務(wù)利潤……客戶有效投訴數(shù)量客戶投訴及時處理比例財務(wù)革新與學(xué)習(xí)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)樣例第二十九頁，共五十四頁?？冃е笜?biāo)在BSC上的體現(xiàn)

1.2新產(chǎn)品銷售收入1.1銷售收入2.1單一客戶平均銷售量

財務(wù)12客戶

學(xué)習(xí)與成長43內(nèi)部流程4.1變革計劃完成率及效果3.1供應(yīng)鏈加速周轉(zhuǎn)比率4.2干部能力達(dá)標(biāo)率3.2質(zhì)量成本降低率3.3庫存降低率

公司級績效指標(biāo)示意圖樣例第三十頁，共五十四頁。

1.1回款金額1.2銷售計劃完成率1.3核心產(chǎn)品銷售收入所占比重2.2客戶服務(wù)需求響應(yīng)的及時有效2.1大客戶流失率

財務(wù)12客戶

學(xué)習(xí)與成長43內(nèi)部流程3.1違反流程與制度的次數(shù)3.2產(chǎn)品推廣有效性3.3市場需求信息分析報告有效性3.4產(chǎn)品規(guī)劃計劃任務(wù)完成率

市場部績效指標(biāo)示意圖績效指標(biāo)在BSC上的體現(xiàn)樣例第三十一頁，共五十四頁。KPI指標(biāo)卡XX有限公司KPI指標(biāo)卡生效期間：2016年01月01日-2016年12月31日

責(zé)任人：

版本號：

序號指標(biāo)編號所屬指標(biāo)類指標(biāo)名稱績效指標(biāo)值權(quán)重指標(biāo)定義指標(biāo)考核公式數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)審核考核頻率備注/考核說明基礎(chǔ)目標(biāo)挑戰(zhàn)1

市場需求信息分析報告有效性

10市場需求分析完整、準(zhǔn)確、及時以實際完成數(shù)目進(jìn)行考核財務(wù)部指標(biāo)管理小組月/季

2

銷售計劃完成率

20完成產(chǎn)品銷售目標(biāo)的程度實際銷售收入/計劃銷售收入財務(wù)部指標(biāo)管理小組

3

產(chǎn)品規(guī)劃計劃任務(wù)完成率

15實際產(chǎn)品規(guī)劃所占的比例實際產(chǎn)品規(guī)劃的項目數(shù)/已啟動項目數(shù)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

4

產(chǎn)品推廣有效性

15通過廣告、展覽展示、客戶溝通和網(wǎng)站建設(shè)等方式促進(jìn)產(chǎn)品銷售的效果和效率打分測評品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

5

回款金額

10實際回收的銷售賬款引用財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)部指標(biāo)管理小組月/季

6

違反流程與制度的次數(shù)

10違反已發(fā)布流程的次數(shù)根據(jù)內(nèi)部投訴和現(xiàn)場檢查記錄進(jìn)行統(tǒng)計品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

7

客戶服務(wù)需求響應(yīng)的及時有效率

10對客戶提出的投訴進(jìn)行及時有效響應(yīng)的比率及時有效響應(yīng)次數(shù)/客戶總投訴次數(shù)品質(zhì)部指標(biāo)管理小組月/季

8

大客戶流失率

10原有大客戶減少或流失比例（年初大客戶數(shù)+本年度新增大客戶數(shù)-本年度流失大客戶數(shù)）/（年初大客戶數(shù)+本年度新增大客戶數(shù)）財務(wù)部指標(biāo)管理小組

備用

核心產(chǎn)品銷售收入所占比重

核心產(chǎn)品當(dāng)期銷售收入與當(dāng)期總銷售收入比例核心產(chǎn)品銷售收入/銷售收入財務(wù)部指標(biāo)管理小組

樣例第三十二頁，共五十四頁。KPI指標(biāo)梳理5步法1羅列KPI指標(biāo)5修改確認(rèn)4確定衡量標(biāo)準(zhǔn)2篩選KPI指標(biāo)3選擇權(quán)重指標(biāo)來源BSC層層分解魚骨圖分解崗位和流程責(zé)任分解價值樹第三十三頁，共五十四頁。如何制定績效目標(biāo)？績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量成本產(chǎn)品的數(shù)量處理零件的數(shù)量接聽電話的數(shù)量銷售額/利潤見客戶的次數(shù)支出費(fèi)用的數(shù)額實際費(fèi)用和預(yù)算質(zhì)量時間合格品的數(shù)量錯誤投訴率投訴數(shù)量期限第三十四頁，共五十四頁。SMATR法則Specific（具體的）

Measurable（可衡量的）Attainable（可實現(xiàn)的）Relevant（相關(guān)的）Time-based（有時限的）

當(dāng)然，指標(biāo)也可以區(qū)分為數(shù)量指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、成本指標(biāo)、時限指標(biāo)篩選績效指標(biāo)的原則第三十五頁，共五十四頁。分類分層考核體系

不同類別、層級人員的考核設(shè)計分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度/月度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計量考核考核表月度第三十六頁，共五十四頁。示例：營銷公司考核內(nèi)容

層級職位考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場領(lǐng)先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經(jīng)理市場拓展、市場開發(fā)、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤；回款；客戶關(guān)系；費(fèi)用控制業(yè)務(wù)員銷售計劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費(fèi)用管理；客戶滿意第三十七頁，共五十四頁。我們真正要的結(jié)果是這些：BSC與三級KPI建立及PBC管理思考：我們還可以有哪些指標(biāo)來源？指標(biāo)數(shù)據(jù)怎么來？第三十八頁，共五十四頁。績效考核結(jié)果的剖析

根據(jù)述職者對KPI設(shè)定的目標(biāo)值的達(dá)成情況，結(jié)合管理措施開展的效果和其他述職項進(jìn)行評估。比例控制總體應(yīng)參照正態(tài)分布。詳細(xì)見下表評價等級A（杰出）B（良好）C（合格）D（不通過）（90分以上）（75－89分）（60－74分）(60分以下)動態(tài)分布（參考）≤10%30%≤X≤40%45%≤X≤55%≤5%定義實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤實際績效未達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤第三十九頁，共五十四頁?？己说燃壟c考核關(guān)系考核等級等級優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三個（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運(yùn)用與正態(tài)分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運(yùn)用仍有中庸問題；難于判斷第四十頁，共五十四頁?？冃ЫY(jié)果的應(yīng)用績效管理利益分配員工培訓(xùn)職位管理崗位調(diào)配績效改進(jìn)績效溝通、績效改進(jìn)計劃、績效輔導(dǎo)崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度第四十一頁，共五十四頁。績效面談的理解與運(yùn)用管理者在績效管理中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧冃繕?biāo)和績效指標(biāo)確定的協(xié)同者績效實施的指導(dǎo)者和評估者績效面談的主導(dǎo)者績效改進(jìn)的發(fā)起者改進(jìn)計劃的追蹤者第四十二頁，共五十四頁。案例：某電子公司的員工績效面談績效面談的理解與運(yùn)用情景模擬：角色扮演績效面談溝通中的沖突處理直接上級綜合收集到的考核信息，對照被考核者的個人績效承諾，做出客觀的評價。評價結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過充分準(zhǔn)備，就考核結(jié)果向員工進(jìn)行正式的反饋溝通。第四十三頁，共五十四頁。考核面談技能對幾類型員工的反饋舉例：明星型員工——能力強(qiáng)，不安于現(xiàn)狀，想升職，想跳槽。反饋時應(yīng)在適當(dāng)時機(jī)殺其銳氣，給予有難度的工作，培養(yǎng)新人。潛力型員工——潛力十足，能力不錯，但發(fā)揮不穩(wěn)。反饋時應(yīng)先溝通、傾聽，再對癥下藥。領(lǐng)袖型員工——地下主管，興風(fēng)作浪，意見相左。反饋時在適當(dāng)時機(jī)與之懇談。抱怨型員工——事事覺得不滿意，情緒傳染其他同仁。反饋時私下交流，尋找并解決問題?？咕苄蛦T工——守舊、惰性大，抗拒變革并影響他人。反饋時讓其看到其他人變革帶來的好處。“文盲”型員工——知道努力方向，績效差強(qiáng)人意，業(yè)務(wù)報告一團(tuán)糟。反饋時應(yīng)針對性地加強(qiáng)專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)。第四十四頁，共五十四頁?？冃Ц倪M(jìn)

績效改進(jìn)計劃的發(fā)起通過考核及溝通階段所收集到的信息及與被考核者達(dá)成的共識，直接上級與被考核者就本次考核未達(dá)到的目標(biāo)，經(jīng)過雙方充分論證，就未達(dá)標(biāo)的部分提出相應(yīng)改進(jìn)計劃，并形成個人績效承諾，納入下階段的考核要求。

第四十五頁，共五十四頁。有關(guān)績效管理的說明績效管理是一個過程，是在目標(biāo)制定、工作執(zhí)行的過程中發(fā)現(xiàn)和展示下級部門及員工的優(yōu)缺點(diǎn)、工作不足，并促進(jìn)下屬部門及員工改進(jìn)、提升的措施。Y理論：績效指標(biāo)的擬定，一定是基于一種假設(shè)，即所有干部和員工都在正常的工作狀態(tài)下，經(jīng)過一定的努力就能達(dá)到預(yù)期的工作效果。二八原則績效管理不是為了考倒某個人，是基于組織成長需要而為之，以期實現(xiàn)員工與組織共同成長，達(dá)到雙贏的目標(biāo)當(dāng)然，我們不否認(rèn)，在這個過程中，會有一部分人掉隊、跟不上組織的發(fā)展需求第四十六頁，共五十四頁。成功實施績效管理的必備條件沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效落實成立高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的推進(jìn)委員會成立各部門或系統(tǒng)的推進(jìn)小組成立以人力資源部為主導(dǎo)的支持和咨詢小組由支持和咨詢小組向推進(jìn)委員會及推進(jìn)小組培訓(xùn)，并向全體員工宣傳推進(jìn)小組及支持和咨詢小組對績效考核實施全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)，及時進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)第四十七頁，共五十四頁。管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者；3、政策設(shè)計師；4、制度的推動者中基層：1、宣傳員角色；2、基礎(chǔ)信息提供者；3、評價者角色；4、被評價者角色。第四十八頁，共五十四頁。研發(fā)績效怎么玩？第四十九頁，共五十四頁。研發(fā)人員績效考核內(nèi)容研發(fā)項目各階段主要考核指標(biāo)整個項目概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段生命周期財務(wù)：銷售收入、利潤銷售收入、利潤客戶滿意度：客戶滿意度、市場份額的增長技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率技術(shù)評審?fù)ㄟ^率客戶滿意度、市場份額的增長內(nèi)部業(yè)務(wù)：上市時間、盈利時間、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度項目計劃完成率、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度上市時間、盈利時間、業(yè)務(wù)計劃對決策支持度學(xué)習(xí)成長：士氣指數(shù)、項目過程記錄與總結(jié)士氣指數(shù)、項目過程的記錄與總結(jié)士氣指數(shù)、項目過程的