盛高咨詢-利歐股份績效管理體系報(bào)告-利歐項(xiàng)目組張頡

盛高－利歐人力資源管理項(xiàng)目績效管理體系報(bào)告盛高－利歐項(xiàng)目組張頡、張立國第一頁，共七十四頁。績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評原理利歐績效管理體系的運(yùn)作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責(zé)任2.3.利歐關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程2.4.利歐績效管理體系運(yùn)作保障報(bào)告目錄第二頁，共七十四頁。績效管理體系定位戰(zhàn)略定位使命遠(yuǎn)景經(jīng)營戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)劃價值鏈分析戰(zhàn)略舉措組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)流程優(yōu)化職位體系建設(shè)工作分析職位說明書人力資源規(guī)劃/招聘/甄選/梯隊(duì)建設(shè)定崗、定編競聘上崗梯隊(duì)建設(shè)目標(biāo)管理體系建設(shè)（明確/分解/落實(shí)）績效管理體系建設(shè)（評估與提升）組織責(zé)任績效計(jì)劃績效實(shí)施與管控績效評估績效反饋面談年度經(jīng)營計(jì)劃薪酬管理體系建設(shè)職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)管理體系建設(shè)薪酬結(jié)構(gòu)/等級戰(zhàn)略地圖平衡記分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵項(xiàng)目目標(biāo)分解計(jì)劃與預(yù)算第三頁，共七十四頁?？冃Ч芾砣肆Y源規(guī)劃基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則組織管理職業(yè)發(fā)展管理職位設(shè)計(jì)職位說明書工作標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)需求個人目標(biāo)目標(biāo)管理預(yù)算管理工作目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)激勵管理薪酬管理培訓(xùn)體系人才梯隊(duì)管理績效考評表現(xiàn)發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求薪酬發(fā)放依據(jù)人才梯隊(duì)優(yōu)化，規(guī)范信息績效管理與人力資源管理體系其他模塊間的關(guān)系第四頁，共七十四頁。利歐戰(zhàn)略的有效實(shí)施取決于利歐的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使利歐的戰(zhàn)略目標(biāo)得以快速而準(zhǔn)確的傳遞；同時，稱職的員工能在其所處的戰(zhàn)略位置發(fā)揮出應(yīng)有的作用。在利歐戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證利歐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂七^程如下：步驟一：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)A，該經(jīng)營目標(biāo)是組織系統(tǒng)的輸入信號；步驟二：組織系統(tǒng)在接到輸入信號A后，產(chǎn)出結(jié)果S；步驟三：績效管理系統(tǒng)通過對輸出結(jié)果S進(jìn)行分析處理后得出反饋信號B；差異信號C=A-B，作為組織系統(tǒng)的輸入；步驟四：組織系統(tǒng)在新的輸入C的作用下，產(chǎn)出輸出結(jié)果S’?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的功能一：控制經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)（組織與人）FSABC經(jīng)營目標(biāo)如果S’不能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，則重復(fù)步驟3、4來調(diào)整輸出結(jié)果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營不可或缺的比較器，通過對經(jīng)營過程分析控制，保障經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)！第五頁，共七十四頁?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的功能一：控制經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)長期績效要求的描述，為企業(yè)指明發(fā)展方向經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃以年度為單位，確定經(jīng)營績效的期望及行動方案經(jīng)營檢討對年度績效目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰(zhàn)略和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素、年度目標(biāo)對年度目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、關(guān)鍵項(xiàng)目達(dá)成共識執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查月度、季度、年度診斷項(xiàng)目周期診斷戰(zhàn)略重點(diǎn)管控重點(diǎn)財(cái)務(wù)目標(biāo)市場份額和客戶滿意度健康永續(xù)的經(jīng)營能力員工激勵和滿意度績效管理程序組織自上而下的聯(lián)動，經(jīng)營壓力有機(jī)的下傳經(jīng)營目標(biāo)年度=〉季度=〉月度……的分解和實(shí)施過程檢討，通過過程管控確保結(jié)果的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算聯(lián)動，確保資源的有效配置和利用，支撐經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第六頁，共七十四頁。價值創(chuàng)造價值分配價值評估績效管理通過對價值創(chuàng)造的準(zhǔn)確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的功能二：績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)第七頁，共七十四頁?？冃Ч芾硎紫仁菍冃в?jì)劃的管理，在計(jì)劃階段，通過目標(biāo)的層層分解，實(shí)現(xiàn)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門和員工的努力與利歐公司的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成通過健全績效實(shí)施階段的管理體系，能保證計(jì)劃的實(shí)施過程中及時地反饋信息并對計(jì)劃進(jìn)行及時地調(diào)整，對績效的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在績效評估階段，對績效計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計(jì)劃管理的改善。績效管理制度的嚴(yán)肅性強(qiáng)迫部門主管必須制定工作目標(biāo)和計(jì)劃、對員工的工作做出評價、與下屬充分的討論工作績效、幫助下屬提高績效；通過制度化方法來規(guī)范每一位管理者行為，有效提升管理者管理技能。績效管理過程中可以暴露出許多問題，如評估數(shù)據(jù)的獲得、管理者的溝通技巧、目標(biāo)制定的有效性、職責(zé)設(shè)置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使公司找到其管理改善的方向，持續(xù)的提升企業(yè)的管理水平?？冃Ч芾砼c目標(biāo)管理相結(jié)合，通過確定利歐公司、部門和員工個人的工作目標(biāo)，確定公司、部門和個人的聚焦主題，并借助會議體系、報(bào)告體系等行政手段，對績效目標(biāo)實(shí)施過程進(jìn)行有效的控制，以強(qiáng)化利歐公司的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進(jìn)而提高公司整體快速反應(yīng)能力。提升計(jì)劃管理的有效性提升管理者的管理水平強(qiáng)化公司三大能力改善公司管理中的問題績效管理系統(tǒng)的功能三：績效管理是提升管理水平的有效手段提升能力說明第八頁，共七十四頁?？冃Ч芾淼牡谝灰缶褪遣粩嗵嵘竞蛦T工的績效。完整的績效管理由績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考評、績效反饋和面談四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)和提升公司績效水平從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進(jìn)循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考評績效反饋和面談績效管理循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理績效計(jì)劃績效實(shí)施績效考評績效反饋和面談績效改善循環(huán)績效管理的核心思想在于不斷提升公司和員工的績效和能力第九頁，共七十四頁。員工管理者溝通反饋確認(rèn)計(jì)劃形成標(biāo)準(zhǔn)員工管理者溝通反饋實(shí)施指導(dǎo)及時糾偏員工管理者溝通反饋評價報(bào)酬改進(jìn)方向公司戰(zhàn)略有助于了解被考評員工的工作情況，掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)及資源有助于通過溝通幫助下屬提升能力有助于主管客觀公正評價下屬的工作績效有助于提高考評工作有效性，提高員工對績效目標(biāo)、績效考評及與績效考評密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度管理者有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進(jìn)點(diǎn)以有效的溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準(zhǔn)確的績效反饋，是下一步績效改進(jìn)的工作起點(diǎn)員工持續(xù)溝通是績效管理實(shí)現(xiàn)其功能定位的關(guān)鍵第十頁，共七十四頁。溝通模式總經(jīng)理“公司今年計(jì)劃20%的利潤增長,你的部門今年應(yīng)完成XXX才能支撐?！辈块T經(jīng)理HR總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各科室”“公司的20%利潤增長意味著你們部們的KPI應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)向各部門經(jīng)理傳達(dá)公司經(jīng)營目標(biāo),并保證各部門經(jīng)理理解支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自己所承擔(dān)的責(zé)任。支持總經(jīng)理和各部門經(jīng)理確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。理解公司的經(jīng)營目標(biāo)和如何細(xì)分到本部門以及相關(guān)部門。輸出部門基于公司目標(biāo)的KPIKPI1′...KPIn′XXX...XXX績效計(jì)劃階段——溝通初始目標(biāo)第十一頁，共七十四頁。績效計(jì)劃階段——溝通差距及可行性分析溝通模式總經(jīng)理你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？部門經(jīng)理HR總監(jiān)當(dāng)我進(jìn)行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色總經(jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)和部門經(jīng)理根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析確定部門的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定的目標(biāo)幫助總經(jīng)理進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理和部門經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向總經(jīng)理說明績效指標(biāo)的內(nèi)容及其原因?yàn)槌醪娇冃е笜?biāo)目標(biāo)準(zhǔn)備相關(guān)根據(jù)輸出可行性分析部門KPI1...KPIn目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX理由目標(biāo)KPI1XXX修正第十二頁，共七十四頁。溝通模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“部門經(jīng)理HR總監(jiān)感謝您對我們問題表示理解，對于第二條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過這項(xiàng)KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會完成任務(wù)的?！敖巧偨?jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)推動各部門并與之協(xié)商定立目標(biāo)同意完成目標(biāo)所需的支持提出問題并對各部門的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋目標(biāo)的的內(nèi)涵意義根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理就目標(biāo)提出意見并和其協(xié)商申請實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持輸出績效合約KPI1...KPIn目標(biāo)權(quán)重理由績效標(biāo)準(zhǔn)XXX...XXX10%...20%簽字部門經(jīng)理總經(jīng)理部門績效計(jì)劃階段——溝通目標(biāo)并達(dá)成共識第十三頁，共七十四頁。溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1的目標(biāo)值?我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”部門經(jīng)理HR總監(jiān)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計(jì)劃將用于你的考評，以及…”角色總經(jīng)理部門經(jīng)理HR總監(jiān)了解并測試部門的行動計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動計(jì)劃并簽字收集備案最終的績效計(jì)劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動為基礎(chǔ)的績效計(jì)劃調(diào)整績效計(jì)劃同意績效計(jì)劃并簽字最終成果績效計(jì)劃KPI1...KPIn目標(biāo)項(xiàng)目活動資源XXX...XXX....簽字部門經(jīng)理總經(jīng)理部門績效計(jì)劃階段——溝通績效計(jì)劃第十四頁，共七十四頁?？冃гu估和反饋面談階段的溝通你對今年的業(yè)績怎么看待？從績效分析報(bào)告來看你今年的業(yè)績十分出色，特別是在…你在員工發(fā)展技能方面工作非常突出，你的下屬員工都稱你是一位出色的良師益友我認(rèn)為今年在業(yè)績改善方面成績卓著，具體體現(xiàn)在…大多數(shù)成績都是由我們的團(tuán)隊(duì)協(xié)同完成但是，有些同時對你的溝通技能表示了一定的擔(dān)憂，他們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入你可能想認(rèn)真地研究一下這份績效報(bào)告，如果你想做進(jìn)一步的溝通，請隨時和我聯(lián)系。祝你下一周期做出更好的績效！我認(rèn)為這一評估結(jié)果是切實(shí)可信的。但是，在有些情況下，由于實(shí)施至關(guān)重要，在有些原則方面我必須說一不二?！x謝！第十五頁，共七十四頁?？冃Ч芾淼幕驹?.1.績效管理體系概述1.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評原理利歐績效管理體系的運(yùn)作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責(zé)任2.3.利歐關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程2.4.利歐績效管理體系運(yùn)作保障報(bào)告目錄第十六頁，共七十四頁。三大基本功能

績效實(shí)施過程的指示器，及時反饋經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)定量地實(shí)現(xiàn)績效考評關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考評體系的定義和基本功能關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考評體系的定義：關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系是根據(jù)20/80法則建立起來的一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層次的績效管控系統(tǒng)，通過對實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的開源因素和節(jié)流因素進(jìn)行系統(tǒng)的分析，用一系列指標(biāo)來指示對經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生80%影響作用的20%的關(guān)鍵成功因素，為經(jīng)營活動分析提供指導(dǎo)依據(jù)，幫助企業(yè)實(shí)施對組織體系運(yùn)作過程的控制！指示績效實(shí)施過程向下指導(dǎo)的方向向上匯報(bào)的重點(diǎn)拉通指揮系統(tǒng)目標(biāo)分解、計(jì)劃和預(yù)算制定的主線明確上下級在工作中的期望，控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)范目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系幫助管理者抓住管理的重點(diǎn)，提高管理的效率，但是關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系并不是管理的全部，管理者只有結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系和其他管控內(nèi)容，才能完成組織賦予的使命和職責(zé)！第十七頁，共七十四頁。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI的核心是將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)！關(guān)鍵成功因素（CSF）是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域反映了公司所期望達(dá)到的目標(biāo)將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上應(yīng)當(dāng)確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個關(guān)鍵績效指標(biāo)都是某一個關(guān)鍵成功因素的最佳指示器，同時每一個關(guān)鍵成功因素必須至少有一個關(guān)鍵績效指標(biāo)來描述！戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo)第十八頁，共七十四頁。戰(zhàn)略地圖：幫助利歐厘清關(guān)鍵成功因素之間的邏輯關(guān)系和描述每一關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)第十九頁，共七十四頁。戰(zhàn)略目標(biāo)——2010年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值20億人民幣市場覆蓋率產(chǎn)品線生產(chǎn)能力運(yùn)營管理能力財(cái)務(wù)客戶運(yùn)營成長財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)效率產(chǎn)品性價比產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品創(chuàng)新物流管理組織管理人力資源銷售收入費(fèi)用率訂單需求實(shí)現(xiàn)率開發(fā)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率主要職位到位率達(dá)到目標(biāo)的行動和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)行動方案通過建立戰(zhàn)略地圖，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠“放得開”第二十頁，共七十四頁。通過年度、季度聚焦主題使企業(yè)的經(jīng)營“收的攏”年度聚焦主題“收的攏”示例戰(zhàn)略目標(biāo)——2010年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值20億人民幣市場覆蓋率產(chǎn)品線生產(chǎn)能力運(yùn)營管理能力財(cái)務(wù)客戶運(yùn)營成長財(cái)務(wù)收益財(cái)務(wù)效率產(chǎn)品性價比產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品創(chuàng)新物流管理組織管理人力資源銷售收入費(fèi)用率訂單需求實(shí)現(xiàn)率開發(fā)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率主要職位到位率達(dá)到目標(biāo)的行動和負(fù)責(zé)分配方案目標(biāo)怎樣做關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)行動方案第二十一頁，共七十四頁。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系一般績效考評體系假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動以達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人不會主動采取行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考評的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生在公司內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)的來源來源于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度不高，但與個人績效的好壞密切相關(guān)戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系和一般績效考評體系的區(qū)別第二十二頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)和原則關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)：指標(biāo)與指標(biāo)之間透過關(guān)鍵成功因素存在著因果關(guān)系既有指示長期績效管控點(diǎn)的指標(biāo)，也有指示短期績效管控點(diǎn)的指標(biāo)有數(shù)量型的指標(biāo)，也有質(zhì)量型的指標(biāo)有結(jié)果性的指標(biāo)，也有控制過程的行為性的指標(biāo)有團(tuán)隊(duì)的指標(biāo)，也有個人的指標(biāo)指標(biāo)是全方位透明的指示績效的實(shí)施過程關(guān)鍵績效指標(biāo)的SMART原則：Specific具體描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實(shí)現(xiàn)的Resultoriented結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的關(guān)鍵績效指標(biāo)的更新和管理：指標(biāo)體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考評的基本。在考評周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標(biāo)需要變化，應(yīng)采取謹(jǐn)慎處理的方式。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考評委員會/人力資源部確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源部確認(rèn)。部門提出指標(biāo)變化，需遵守相關(guān)的程序。第二十三頁，共七十四頁?？冃Ч芾懋?dāng)期納入績效管理卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)即指對公司價值/經(jīng)營目標(biāo)的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其產(chǎn)生80%影響效果的20%的指標(biāo)；需要注意：在不同的市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)；指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效，明確地指示需要重點(diǎn)管控的關(guān)鍵成功因素的實(shí)際實(shí)施情況；指標(biāo)的選擇與績效管理周期密切相關(guān)，年度績效指標(biāo)和季度績效指標(biāo)有相關(guān)性，但并不一定完全相同。指標(biāo)的重要性指標(biāo)的可操作性指標(biāo)的敏感性指標(biāo)的職位可控性選擇標(biāo)準(zhǔn)說明第二十四頁，共七十四頁。績效管理的基本原理1.1.績效管理體系概述1.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評原理利歐績效管理體系的運(yùn)作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責(zé)任2.3.利歐關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程2.4.利歐績效管理體系運(yùn)作保障報(bào)告目錄第二十五頁，共七十四頁。目標(biāo)：在公司內(nèi)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高績效經(jīng)營和管理秩序設(shè)計(jì)原則以戰(zhàn)略為導(dǎo)向績效透明化管理系統(tǒng)化績效與激勵機(jī)制薪酬結(jié)合描述建立以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，通過績效計(jì)劃體系將公司戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各層級各人的頭上通過構(gòu)建績效實(shí)施和管理體系，使公司績效和個人績效始終處在透明、公開的狀態(tài)建立公平、坦誠、全方位的績效評估與溝通為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營績效以系統(tǒng)的績效管理代替隨機(jī)的“人管人”上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經(jīng)營的日常干預(yù)，保證責(zé)、權(quán)、利的劃分清晰地將績效表現(xiàn)與激勵機(jī)制、薪酬相結(jié)合保證個人績效表現(xiàn)對個人有明確的回報(bào)利歐績效管理的原則第二十六頁，共七十四頁。活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動計(jì)劃。時間：新績效期間開始績效計(jì)劃活動：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時間：績效期間結(jié)束時績效反饋面談活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋、探討、指導(dǎo)。時間：整個績效期間績效實(shí)施活動：評估員工的績效時間：績效間隔期間績效評估員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動、薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)等評估結(jié)果適用組織目標(biāo)分解前期中期后期利歐績效管理體系第二十七頁，共七十四頁?？冃Ч芾淼幕驹?.1.績效管理體系概述1.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評原理利歐績效管理體系的運(yùn)作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責(zé)任2.3.利歐關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程2.4.利歐績效管理體系運(yùn)作保障報(bào)告目錄第二十八頁，共七十四頁。公司高管層企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計(jì)劃、激勵政策與措施公司人力資源部績效管理制度的制訂各級管理者制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）績效管理不單純是人力資源部的事，而是公司全體員工共同參與的大事，公司各級、各類員工都擔(dān)當(dāng)一定的角色第二十九頁，共七十四頁。高層管理者在績效管理的主要責(zé)任包括：明確使命與愿景確定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織開發(fā)和設(shè)計(jì)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素（CSF）和評價標(biāo)準(zhǔn)組織制定公司的年度經(jīng)營管理目標(biāo)，提供資源和政策支持組織制定公司的一級KPI體系定期重點(diǎn)關(guān)注公司一級KPI變動狀況，發(fā)現(xiàn)問題及時組織評估定期召開經(jīng)營檢討會，對階段性經(jīng)營管理狀況進(jìn)行評估，制定對策指標(biāo)分解到部門，審核部門二級KPI體系，并確定績效指標(biāo)的權(quán)重與部門簽訂績效合同組織開展中高層管理人員的績效述職高層管理者在績效管理中的主要責(zé)任第三十頁，共七十四頁。績效計(jì)劃績效實(shí)施績效評估績效反饋面談戰(zhàn)略規(guī)劃明確使命與愿景設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)依靠績效報(bào)告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持、指導(dǎo)主持經(jīng)營檢討會和績效述職會，評估與考評中高層的業(yè)績，明確考評結(jié)果比例關(guān)系審批考評結(jié)果制定年度經(jīng)營方針與目標(biāo)制定公司年度計(jì)劃主持公司年度計(jì)劃會議主持經(jīng)營檢討會，確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)計(jì)劃審批績效考評制度和規(guī)則與下屬部門簽訂績效合同明確考評結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考評結(jié)果與晉升的關(guān)系明確考評結(jié)果與獎金、福利分配的關(guān)系明確考評結(jié)果與員工調(diào)配的關(guān)系高層管理者在績效管理不同階段中的責(zé)任第三十一頁，共七十四頁?？冃Ч芾碇?，中層管理者承擔(dān)的主要責(zé)任有：依據(jù)公司發(fā)布的戰(zhàn)略規(guī)劃及一級KPI體系，明確本部門年度、季度的目標(biāo)與管理重點(diǎn)設(shè)計(jì)部門二級KPI，從部門職責(zé)響應(yīng)公司戰(zhàn)略和一級KPI體系根據(jù)審核通過的二級KPI與公司簽訂績效合同部門績效執(zhí)行計(jì)劃的設(shè)計(jì)和職位KPI的設(shè)計(jì)參加公司中層述職組織部門績效考評與下屬溝通確定績效改進(jìn)目標(biāo)與計(jì)劃績效計(jì)劃績效實(shí)施績效評估績效反饋面談戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源部牽頭生產(chǎn)管理部牽頭生產(chǎn)管理部牽頭中層管理者在績效管理中的責(zé)任與作用第三十二頁，共七十四頁?？冃Ч芾淼幕驹?.1.績效管理體系概述1.2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考評原理利歐績效管理體系的運(yùn)作2.1.利歐績效管理體系2.2.利歐績效管理的組織責(zé)任2.3.利歐關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程2.4.利歐績效管理體系運(yùn)作保障報(bào)告目錄第三十三頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)管理流程有四個主要步驟工作績效指標(biāo)庫關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求……1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評估結(jié)果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素明確績效管控重點(diǎn)梳理績效指標(biāo)庫并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確績效當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)評估差距和可行性分解目標(biāo)并簽署績效合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與績效結(jié)果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進(jìn)行績效反饋面談績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出績效目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃第三十四頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)管理的第一步是制定或修改關(guān)鍵績效指標(biāo)工作績效指標(biāo)庫關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求……1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評估結(jié)果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素明確績效管控重點(diǎn)梳理績效指標(biāo)庫并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確績效當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)評估差距和可行性分解目標(biāo)并簽署績效合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與績效結(jié)果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進(jìn)行績效反饋面談績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出績效目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃第三十五頁，共七十四頁。1B:確定關(guān)鍵成功因素運(yùn)用戰(zhàn)略地圖分析公司的關(guān)鍵成功因素1C:設(shè)計(jì)KPI并進(jìn)行篩選1D:起草,討論,逐級下達(dá)績效指標(biāo)導(dǎo)出關(guān)鍵績效指標(biāo)確定績效管理當(dāng)期的績效管控重點(diǎn)篩選關(guān)鍵績效指標(biāo)并進(jìn)行排序，選出公司一級納入績效管理卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐級分析到各部門和每一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定績效指標(biāo)權(quán)重確定關(guān)鍵項(xiàng)目內(nèi)容1A:明確戰(zhàn)略目標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司戰(zhàn)略目標(biāo)建立衡量績效的主要領(lǐng)域建立衡量績效的公司一級關(guān)鍵績效指標(biāo)建立指標(biāo)體系(包括KPI和關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo))建立關(guān)鍵績效指標(biāo)包括以下四個步驟第三十六頁，共七十四頁。利歐股份戰(zhàn)略目標(biāo)時間產(chǎn)值目標(biāo)單位：億元人民幣現(xiàn)在的位置5年后的目標(biāo)填補(bǔ)戰(zhàn)略目標(biāo)的差距首先要明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)公司的各級績效目標(biāo)的來源必須是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與公司保持一致，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)公司發(fā)展和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時期有著不同的經(jīng)營重點(diǎn)！第三十七頁，共七十四頁。運(yùn)用戰(zhàn)略地圖分析公司的關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯構(gòu)面財(cái)務(wù)面客戶面運(yùn)營面成長面2010年實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值20億人民幣確保財(cái)務(wù)收益提高客戶滿意度及時滿足客戶需求優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新和改良流程提高財(cái)務(wù)效率提高產(chǎn)品性價比確保產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶服務(wù)質(zhì)量優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程優(yōu)化客戶服務(wù)流程優(yōu)化組織管理體系健全信息系統(tǒng)提升人力資源水平優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化投融資流程優(yōu)化市場營銷流程優(yōu)化物流管理流程第三十八頁，共七十四頁。在關(guān)鍵成功因素的基礎(chǔ)上導(dǎo)出關(guān)鍵績效指標(biāo)第三十九頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定必須符合SMART原則SpecificMeasurableAchievableResultorientedTimedSMART原則具體的描述可以衡量的可以通過努力實(shí)現(xiàn)的有結(jié)果導(dǎo)向性的有時間性的第四十頁，共七十四頁。長期目標(biāo)通過對組織體系和管理水平的提升，以及產(chǎn)品研發(fā)，實(shí)現(xiàn)公司的長期持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。短期目標(biāo)通過企業(yè)各個職能的有效運(yùn)行，支撐公司的正常運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)公司年度的短期目標(biāo)。對短期目標(biāo)的支撐降低成本實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)確保正常業(yè)務(wù)運(yùn)營提高產(chǎn)品質(zhì)量對長期目標(biāo)的支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的提升供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)完成產(chǎn)品開發(fā)推動組織變革建設(shè)管理體系績效管控重點(diǎn)根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營現(xiàn)狀之間的差距確定績效管理當(dāng)期的績效管控重點(diǎn)第四十一頁，共七十四頁。利歐公司級績效指標(biāo)篩選邏輯構(gòu)面關(guān)鍵成功因素績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)補(bǔ)充說明一次指標(biāo)評估二次指標(biāo)評估三次指標(biāo)評估是否為公司級聚焦點(diǎn)某一下屬是否可控是否可與其他指標(biāo)合并可合并的指標(biāo)合并后的指標(biāo)財(cái)務(wù)面

客戶面

運(yùn)營面

成長面

具體參見《利歐績效指標(biāo)分析表》之“公司級績效指標(biāo)篩選表”以績效管控重點(diǎn)為指導(dǎo)，利用績效指標(biāo)篩選工具，篩選公司一級的績效指標(biāo)。在篩選的同時對績效指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化！第四十二頁，共七十四頁。篩選后的績效指標(biāo)，各邏輯構(gòu)面分別利用因素比較法進(jìn)行排序，每一構(gòu)面選出排名靠前的指標(biāo)為績效管理當(dāng)期的關(guān)鍵績效指標(biāo)（不超過3個，不少于1個），進(jìn)入績效管理卡，確保企業(yè)平衡發(fā)展利歐公司級績效指標(biāo)分析財(cái)務(wù)面客戶面運(yùn)營面成長面第四十三頁，共七十四頁。最終確定公司一級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確指標(biāo)定義總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)邏輯構(gòu)面關(guān)鍵成功因素序號績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)面確保財(cái)務(wù)收益1生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用率生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用/銷售收入生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用=生產(chǎn)費(fèi)用+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用2銷售收入按照財(cái)務(wù)的銷售收入計(jì)算

客戶面及時滿足客戶需求3訂單交付及時率及時完成訂單數(shù)/簽約訂單數(shù)由于營銷部變更訂單造成的訂單取消數(shù)不記入分子和分母運(yùn)營面優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新和改良流程4產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃平均達(dá)成率*a%+延伸產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃平均達(dá)成率*b%

優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)流程5產(chǎn)品不合格損失率（產(chǎn)品返工返修費(fèi)用+報(bào)廢的零部件成本）/銷售收入

優(yōu)化物流管理流程6供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率實(shí)際達(dá)成供應(yīng)鏈管理體系工作項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃達(dá)成的供應(yīng)鏈管理體系工作項(xiàng)目數(shù)成長面提升人力資源水平7人力資源管理工作計(jì)劃達(dá)成率實(shí)際達(dá)成人力資源工作項(xiàng)目數(shù)/計(jì)劃達(dá)成人力資源工作項(xiàng)目總數(shù)

第四十四頁，共七十四頁。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)公司一級的關(guān)鍵績效指標(biāo)需要各部門支撐，利用公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解表向各部門進(jìn)行分解利歐總經(jīng)理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解表部門公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)財(cái)務(wù)面客戶面運(yùn)營面成長面生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用率銷售收入訂單交付及時率訂單響應(yīng)時間優(yōu)化計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率產(chǎn)品不合格損失率組織體系變革計(jì)劃達(dá)成率管理體系和流程建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率KPI定義KPI定義KPI定義KPI定義KPI定義KPI定義KPI定義KPI定義營銷部

研發(fā)部

上海分公司

特種泵部

具體參見《利歐績效指標(biāo)分析表》之“公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解”第四十五頁，共七十四頁。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)各部門除承接總經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)之外，基于本部門的職責(zé)，在公司戰(zhàn)略地圖上提取本部門的其他績效指標(biāo)第四十六頁，共七十四頁。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略管控重點(diǎn)為指導(dǎo)，各部門利用績效指標(biāo)篩選表篩選匯總基于總經(jīng)理關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的績效指標(biāo)和戰(zhàn)略地圖提取的績效指標(biāo)。在篩選的過程中對績效指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化！****部績效指標(biāo)篩選邏輯構(gòu)面關(guān)鍵成功因素績效指標(biāo)指標(biāo)定義指標(biāo)補(bǔ)充說明一次指標(biāo)評估二次指標(biāo)評估三次指標(biāo)評估是否為部門聚焦點(diǎn)某一下屬是否可控是否可與其他指標(biāo)合并可合并的指標(biāo)合并后的指標(biāo)財(cái)務(wù)面

客戶面

運(yùn)營面

成長面

具體參見《利歐績效指標(biāo)分析表》之“****部績效指標(biāo)篩選表”第四十七頁，共七十四頁。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)各部門績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要價值鏈上相關(guān)部門的支撐，因此，各部門對支撐部門必須要完成的指標(biāo)最有經(jīng)驗(yàn)也較為客觀真實(shí)。通過績效指標(biāo)研討會，各部門對價值鏈上相關(guān)的其它部門績效指標(biāo)提出修正意見，以完善部門二級績效指標(biāo)庫?；趦r值鏈修正之后的績效指標(biāo)匯總部門財(cái)務(wù)面客戶面運(yùn)營面成長面KSFPIKSFPIKSFPIKSFPI研發(fā)部

質(zhì)管部財(cái)務(wù)部……

具體參見《利歐績效指標(biāo)分析表》之“績效指標(biāo)匯總”第四十八頁，共七十四頁。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)然后由總經(jīng)理和部門經(jīng)理一起利用因素比較法對部門級的績效指標(biāo)進(jìn)行綜合評估（各構(gòu)面放在一起評估），并確定進(jìn)入績效當(dāng)期績效管理卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)（一般控制在6~10個指標(biāo)）。****部績效指標(biāo)分析具體參見《利歐績效指標(biāo)分析表》之“****部績效指標(biāo)分析表”第四十九頁，共七十四頁。最終確定部門二級的關(guān)鍵績效指標(biāo)，明確指標(biāo)定義。部門二級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)營銷部經(jīng)理的關(guān)鍵績效指標(biāo)舉例第五十頁，共七十四頁。關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)：對于一些無法用關(guān)鍵績效指標(biāo)量化考評的內(nèi)容和在績效當(dāng)期聚焦的項(xiàng)目，使用關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)進(jìn)行考評關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)應(yīng)能：衡量在該職位上勝任乃至出色完成工作所需完成的關(guān)鍵事項(xiàng)衡量某一特定的項(xiàng)目工作與關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡可能的不重復(fù)定義評價的標(biāo)準(zhǔn)，盡可能的減少評估的主觀性關(guān)鍵項(xiàng)目最適用的地方：具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵項(xiàng)目僅在年度的某一時間段內(nèi)需要完成的項(xiàng)目性工作對于運(yùn)營和管理水平進(jìn)行提升的臨時性項(xiàng)目舉例第五十一頁，共七十四頁?；诮?jīng)驗(yàn)和績效管控重點(diǎn)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，明確績效導(dǎo)向績效構(gòu)面關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（%）績效目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效績效修正績效得分財(cái)務(wù)面生產(chǎn)經(jīng)營管理費(fèi)用率5%30%

銷售收入15%1.5億元

客戶面訂單交付及時率25%95%

運(yùn)營面產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃達(dá)成率15%90%

產(chǎn)品不合格損失率10%8%

供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率5%90%

成長面人力資源管理工作計(jì)劃達(dá)成率5%90%

關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重（%）績效目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際績效績效修正績效得分組織與管理體系建設(shè)項(xiàng)目公司組織體系變革計(jì)劃達(dá)成率5%90%

公司管理體系和流程建設(shè)計(jì)劃達(dá)成率10%90%

6s項(xiàng)目6S項(xiàng)目工作計(jì)劃達(dá)成率5%90%

舉例第五十二頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)管理的第二步是設(shè)定績效目標(biāo)工作績效指標(biāo)庫關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求……1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評估結(jié)果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素明確績效管控重點(diǎn)梳理績效指標(biāo)庫并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確績效當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)評估差距和可行性分解目標(biāo)并簽署績效合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與績效結(jié)果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進(jìn)行績效反饋面談績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出績效目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃第五十三頁，共七十四頁。2B:分析差距及可行性根據(jù)目前績效的差距進(jìn)行可行性分析衡量市場機(jī)會，獲取目標(biāo)基準(zhǔn)2C:設(shè)定目標(biāo)值并取得共識2D:共識行動計(jì)劃基于質(zhì)詢討論，達(dá)成對目標(biāo)的一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效合同簽定績效合同制定恰當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)2A:設(shè)立初始目標(biāo)把決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個個人，進(jìn)行管理的“延伸”運(yùn)用從上至下的方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實(shí)為根據(jù)定立目標(biāo)簽訂績效合同，以保證負(fù)責(zé)建立適當(dāng)?shù)男袆佑?jì)劃以保證達(dá)到目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（包括關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)）的目標(biāo)包括以下四個步驟第五十四頁，共七十四頁。目標(biāo)基于公司總經(jīng)理的期望訂立初始目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)存在的差距，確定目標(biāo)可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目標(biāo)的行動計(jì)劃總經(jīng)理副總/總監(jiān)傳達(dá)公司對目標(biāo)的期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計(jì)劃可行性分析與目標(biāo)達(dá)成分析部門經(jīng)理10月下旬12月初12月底員工三周二周二周二周起始點(diǎn)我們應(yīng)該完成的目標(biāo)是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標(biāo)達(dá)成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？設(shè)定績效目標(biāo)是一個上下互動交流的過程以年度績效目標(biāo)的確定為例：第五十五頁，共七十四頁。發(fā)約人提出績效指標(biāo)的要求提出績效指標(biāo)的預(yù)測根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算根據(jù)－市場分析－歷史業(yè)績－年度預(yù)算受約人質(zhì)詢和匯總績效合同通過對關(guān)鍵假設(shè)的討論，達(dá)成一致雙方的一致利益是簽署績效合同的基礎(chǔ)發(fā)約人希望明確受約人的職責(zé)受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考評標(biāo)準(zhǔn)績效合同中的績效目標(biāo)是公司對員工工作的基本要求關(guān)鍵績效指標(biāo)（包括關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)）目標(biāo)的確定通常與年度預(yù)算和計(jì)劃同時進(jìn)行，并以績效合同的形式確定下來第五十六頁，共七十四頁?？冃Ш贤亩x部門門同董事會/總經(jīng)理之間的一個內(nèi)部合約確定部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)以及主要成果范圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的績效情況確定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)通過合約實(shí)施，責(zé)成部門對確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)績效合同的價值在公司建立戰(zhàn)略導(dǎo)向、績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定運(yùn)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)績效合同將是利歐對各級管理者實(shí)施管控的有力工具第五十七頁，共七十四頁?？冃Ш贤纠齎=AxA≤XV=Ax+K(A-Ax)（K為兩端點(diǎn)連線的斜率）X＜A＜YV=Ay績效得分計(jì)算公式A≥Y績效區(qū)間衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成該指標(biāo)滿分時的績效。去除掉非受約人個人原因?qū)е碌目冃钪蟮膶?shí)際績效值，由受約人出具資料和分析報(bào)告，發(fā)約人審定。根據(jù)績效修正值結(jié)合衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算績效得分。合約期初和期末受約人和發(fā)約人均要簽字確認(rèn)！第五十八頁，共七十四頁。管控原則每個管理層直接通過績效合同監(jiān)控下一層的績效情況每個管理層均有權(quán)跨級了解下屬部門員工的績效指標(biāo)總經(jīng)理部門負(fù)責(zé)人各部門員工直接通過績效合同管控直接通過績效合同管理在需要時了解細(xì)節(jié)通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套績效完全透明公司內(nèi)每個主要部門均有明確的被考評指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的績效表現(xiàn)。由此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并避免下屬部門負(fù)責(zé)人對負(fù)面信息的隱瞞和對其下人員的庇護(hù)好處通過績效合同可以實(shí)現(xiàn)利歐公司內(nèi)的層層管控第五十九頁，共七十四頁。在績效合同簽署后由任職者編制相應(yīng)的行動計(jì)劃，并交績效考評人確定績效行動計(jì)劃——總經(jīng)理KPI目標(biāo)主要活動需要的支撐被考評人職位：考評人職位：考評人姓名：績效合同時段：被考評人姓名：舉例第六十頁，共七十四頁。關(guān)鍵績效指標(biāo)管理的第三步是進(jìn)行績效審核工作績效指標(biāo)庫關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)需求……1.建立績效指標(biāo)2.設(shè)定績效目標(biāo)3.進(jìn)行績效審核4.確定績效評估結(jié)果并與薪酬等掛鉤明確戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素明確績效管控重點(diǎn)梳理績效指標(biāo)庫并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵項(xiàng)目指標(biāo)起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確績效當(dāng)期經(jīng)營目標(biāo)評估差距和可行性分解目標(biāo)并簽署績效合同對工作計(jì)劃取得共識進(jìn)行透明的評估與評級將激勵與績效結(jié)果相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議或進(jìn)行績效反饋面談績效報(bào)告工作計(jì)劃最終評估報(bào)告準(zhǔn)備績效報(bào)告績效期末審核績效，討論差距以及解決辦法制定修改工作計(jì)劃輸出績效目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃第六十一頁，共七十四頁?？冃徍说牧鞒蹋ㄒ愿笨倢徍瞬块T經(jīng)理績效為例）人力資源部匯總評估資料部門經(jīng)理作自我總結(jié)副總經(jīng)理形成評估意見總經(jīng)理質(zhì)詢考評結(jié)果，并報(bào)薪酬績效委員會審批副總經(jīng)理撰寫書面報(bào)告及反饋人力資源部跟蹤改進(jìn)情況委員會總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部其它參與評估人1.11.21.32.12.23.14.34.44.14.25.25.16.1第六十二頁，共七十四頁。序號內(nèi)容序號內(nèi)容序號內(nèi)容序號內(nèi)容序號內(nèi)容序號內(nèi)容1.1匯總被考評人一段時間以來的業(yè)績資料，提供給被評估人和評估人2.1被評估人根據(jù)人力資源部和財(cái)務(wù)部提供的資料作自我總結(jié)，并對未完成工作作詳細(xì)解釋3.1根據(jù)評估資料、反饋信息和被評估人自我總結(jié)等形成評估意見，提出獎懲及改進(jìn)要求4.1匯報(bào)考評意見5.1與被考評人討論，確定下一步發(fā)展方向和行動計(jì)劃6.1跟蹤評估報(bào)告中改進(jìn)建議的進(jìn)展1.2收集被評估人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況4.2準(zhǔn)備相關(guān)會議材料參與質(zhì)詢5.2根據(jù)委員會審批的決定撰寫書面報(bào)告，與被評估人進(jìn)行交流溝通1.3填寫被考評人員評估表必要時參加被評估人意見聽取會，反映對被評估人經(jīng)營管理等方面的評估意見4.3領(lǐng)導(dǎo)人力資源部聽取、質(zhì)詢指導(dǎo)員匯報(bào)，審定考評最終結(jié)果4.4審批評估結(jié)果，對總經(jīng)理和部門經(jīng)理以上高層管理的獎懲任免作出決策績效審核的流程說明（以副總審核部門經(jīng)理績效為例）第六十三頁，共七十四頁。按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)標(biāo)情況可以擬定績效報(bào)告示例：關(guān)鍵績效指標(biāo)報(bào)告部門季度年度目標(biāo)本季完成年度累計(jì)達(dá)成率評估股權(quán)回報(bào)率成本與收入比管理的總資產(chǎn)吸引的資金客戶平均購買資產(chǎn)額優(yōu)秀人才保留率____部門___季度總體的績效完成情況為(選擇下面之一)令人滿意達(dá)到要求需要改善急待改善____部門本季度的幾個績效指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表揚(yáng)指標(biāo)：____部門本季度需要注意的幾個績效指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)已經(jīng)持續(xù)__個月未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，需急切關(guān)注對照每一個需注意的關(guān)鍵指標(biāo)與原定目標(biāo)的差距大小，及對總目標(biāo)的影響造成差距的可能原因15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％績效報(bào)告部門季度第六十四頁，共七十四頁。職責(zé)各部門各部門個人時間安排次月月初每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，開會前一周時間）每季度（即四月、七月、十月、次年一月等，開會前一周時間）目的供總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，說明公司總體績效可用作持續(xù)的績效監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，以審核公司和部門績效計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和部門經(jīng)理傳閱，以審核個人績效合同完成情況可用作個人績效考評和薪酬發(fā)放依據(jù)報(bào)告每月公司績效報(bào)告每季公司和部門報(bào)告?zhèn)€人季度績效總結(jié)不同績效報(bào)告可分別起到不同的作用第六十五頁，共七十四頁?？冃гu審后應(yīng)編制新的行動計(jì)劃績效行動計(jì)劃——總經(jīng)理KPI目標(biāo)上期完成情況本期預(yù)期目標(biāo)主要活動需要的支撐被考評人職位：考評人職位：考評人姓名：績效合同時段：