基于鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)試論工程項目的成本管理與控制

職稱論文（一）基于鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)試論工程項目的成本管理與限制云南建工鋼結(jié)構(gòu)有限公司左云平基于鋼結(jié)構(gòu)施工企業(yè)工程項目的成本管理與限制云南建工鋼結(jié)構(gòu)有限公司（作者：左云平）摘要：隨著我國國民經(jīng)濟市場的飛速發(fā)展，我國施工企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，工程項目的成本管理與施工企業(yè)提高市場競爭力是密不行分的，所以我國的施工企業(yè)必需培育優(yōu)秀人才，進一步加強成本管理，這樣才能增加市場適應(yīng)實力和競爭實力。本文主要從以下幾方面探討了鋼結(jié)構(gòu)工程項目的成本管理與限制。關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目工程；成本管理；原則；財務(wù)管控一、成本費用限制的概念和原則（一）成本費用概念成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、供應(yīng)勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費；費用是指企業(yè)為銷售商品、供應(yīng)勞務(wù)等日常活動所發(fā)生的經(jīng)濟利益的流出。（二）成本限制的概念成本限制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)濟活動的成果和效果，并以例外管理原則訂正不利差異，以提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額。（三）成本限制的基本原則1.經(jīng)濟原則：要求成本限制要能起到降低成本、訂正偏差的作用，具有好用性。2.因地制宜原則：是指成本限制系統(tǒng)必需個別設(shè)計，符合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際狀況，不行照搬別人的做法。3.全員參與原則：任何成本都是人的某種作業(yè)的結(jié)果，只能由參與或有權(quán)干預(yù)這些活動的人來限制，不能由另外的人來限制成本。4.成本費用預(yù)算管理原則：為了達到成本費用最低化的目的，必需實行集團公司全員、全過程的全面成本費用的預(yù)算管理。5.成本費用責任制原則：為了實行全面成本費用管理，必需以分級、分工、分人的成本費用責任中心作保證。6.成本費用管理有效化原則：成本費用管理工作必需以最少的人力、物力、財力，通過決策、支配、限制、組織、指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)等職能，促使企業(yè)以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出。二、項目成本管理責任制（一）項目經(jīng)理主持編制項目總承包管理方案，參與確定項目管理的目標成本并且將目標成本指標分解下去。確定項目承包管理組織機構(gòu)的構(gòu)成并配備人員，制定成本管理規(guī)章制度，明確主要環(huán)節(jié)的成本限制工作，組織項目部開展工作。剛好、適當?shù)刈鞒鲰椖抗芾頉Q策，一般項目的項目管理其主要內(nèi)容包括投標報價決策、分包選擇決策、人事任免決策、重大技術(shù)方案決策、財務(wù)工作決策、資源調(diào)配決策、工期進度決策、合同簽定及變更決策等。負責做好各項管理工作的監(jiān)督、檢查。（二）項目工程師在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，詳細主持項目施工方案的同時，不忽視成本管理工作。審核各分包商的施工組織方案，并協(xié)調(diào)各分包商的施工組織與施工方案，并在技術(shù)問題與成本管理之間進行協(xié)調(diào)，充分保證二者的平衡。進行新工藝、新技術(shù)的探討，確保本項目順當進行的同時，不為企業(yè)帶來資金與成本管理的壓力。組織有關(guān)人員對材料、設(shè)備供貨質(zhì)量進行監(jiān)督、驗收、認可，作好項目的計量工作，為工程物資的盤存管理打好基礎(chǔ)。（三）項目副經(jīng)理全面組織管理施工現(xiàn)場的生產(chǎn)活動，合理調(diào)配勞動力資源。負責項目的生產(chǎn)組織、生產(chǎn)管理活動和生產(chǎn)活動符和施工方案的事實要求。負責項目的平安生產(chǎn)活動，管理項目的平安管理組織體系。協(xié)調(diào)解決施工進度沖突及現(xiàn)場作業(yè)面沖突，使現(xiàn)場施工有序合理地進行，為項目贏得工期效益。進行施工現(xiàn)場的標準化管理，確保本工地達到市文明工地稱號，既削減損失，又改善了場容、場貌。（四）項目經(jīng)濟師參與制定、貫徹項目成本管理目標，并組織實施成本管理體系。作好商務(wù)工作，負責項目合同管理，對合同談判、合同簽定及合同管理的全過程進行監(jiān)督管理。管理工程項目預(yù)結(jié)算的編制工作。負責工程款并落實到位，審核支付分包的工程款。分析、預(yù)料工程總成本及階段成本，確保工程項目的資金合理流轉(zhuǎn)。對工程各類費用進行審核并進行支付限制。三、全員管理成本管理應(yīng)當是全員管理。成本限制決不單純是工程預(yù)算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事，而是全體工程參與者的共同任務(wù)。它涉及到各個部門：項目部、財務(wù)部門、技術(shù)部門、平安部門、經(jīng)營部門、人事部門等。成本限制要做到全員參與，樹立全員經(jīng)濟意識，可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責任分工明確，權(quán)力利益相配套。四、現(xiàn)場成本限制現(xiàn)場施工項目成本包含三部分:管理費用,安裝費用,現(xiàn)場分包及零星材料選購 費用。管理費用:管理人員工資,通訊及辦公費用,差旅費用,款待及公關(guān)費用。安裝費用:安裝人工費,設(shè)備臺班費,現(xiàn)場水電費用,協(xié)助材料?，F(xiàn)場分包及零星材料選購 費用:門窗，配套土建，防雷，防火涂料等分包；螺釘，螺栓，密封膠，落水管；堵頭，防水蓋片等零星材料選購 。對于現(xiàn)場施工中三部分的費用，主要是以下幾個方面的體現(xiàn)。一是在實際施工中，施工管理人員不行能對現(xiàn)場的每個作業(yè)環(huán)節(jié)都能全程時刻跟進，雖然施工技術(shù)員交底清晰，但假如接受任務(wù)的分包班組的帶班負責人水平有限，出現(xiàn)理解失當，未能真正按施工技術(shù)員的交底來實施，于是出現(xiàn)返工重做的現(xiàn)象。分包隊伍一般是包工不包料的，返工可以不再給工時費，因為是他的責任，但造成的材料奢侈是由項目部擔當。假如返工次數(shù)不合理增多，無疑就加大了項目施工成本，同時也可能導(dǎo)致工期的延誤。項目施工中，如分包隊伍的施工面連續(xù)出現(xiàn)返工現(xiàn)象的時候，作為現(xiàn)場施工管理技術(shù)員、項目經(jīng)理必須要把好關(guān)。要求分包隊伍負責人剛好更換現(xiàn)場帶班負責人或作業(yè)人員，要求其大工和小工的比例要恰當，人員的素養(yǎng)要相當，以確保材料的有效運用。在分公司與分包隊伍簽訂工程分包合同時，應(yīng)對此種現(xiàn)象作出更明細而清晰的說明，并由項目部監(jiān)督實施。另外，對本公司項目部管理方面也應(yīng)明確項目部由此而擔當?shù)呢熑?。二是在實際施工中已證明，分包隊伍在包工不包料的狀況下，存在圖快捷、搶工效等簡潔出現(xiàn)不合理運用材料的現(xiàn)象。建議在施工肯定時期后，將現(xiàn)場碎料收集起來，分門類別堆放。要求各專業(yè)施工技術(shù)人員依據(jù)工程進度施工面，落實支配優(yōu)先運用這些材料。分包隊伍不協(xié)作優(yōu)先運用這些材料時，施工技術(shù)人員對不按要求協(xié)作運用碎料的分包隊伍作出懲罰。必要時甚至要強制其運用，盡量削減材料的損耗，從而降低項目施工成本。三是對于協(xié)助材料（如電焊條、氧氣、乙炔等）、連接件（如螺母、螺栓、栓釘?shù)龋?、消耗材料（如油漆、密封膠、自攻螺絲等）項目部的管理簡潔忽視，個別分包隊伍班組為貪圖便利，下班時把材料留在現(xiàn)場，造成工作到哪里，材料就堆到哪里，亂堆亂放。由于現(xiàn)場施工單位往往交叉作業(yè)，施工點的材料如不剛好回收，就簡潔造成流失。應(yīng)由項目經(jīng)理按各專業(yè)落實到每個施工管理，人員責任到位。每月結(jié)合平安生產(chǎn)和文明施工檢查，對在施工現(xiàn)場發(fā)覺亂丟的材料，按材料的價值對亂丟材料的分包隊伍扣罰工程進度款。而分管的施工管理人員，也由項目部作出相應(yīng)的經(jīng)濟懲罰。并加強對項目成本管理的學(xué)習(xí)，要求施工技術(shù)人員、材料管理人要有抓小事、盈小利的觀念。五、加強項目財務(wù)管控（一）完善項目會計委派制是加強項目財務(wù)管理工作的前提當前，施工企業(yè)為加強財務(wù)限制大多實行了項目委派會計制度。實行會計委派制度，確定了會計相對獨立的法律地位，避開了行政干預(yù)、有利于更好地發(fā)揮會計人員的工作主動性。同時會計委派制進一步強化對項目財務(wù)監(jiān)督和管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)防、事中限制，從而提高了資金的運用效益，促進了廉政建設(shè)。要完善會計委派制，首先是要規(guī)范會計委派制的實施和委派方式。應(yīng)依據(jù)企業(yè)對項目部實施會計監(jiān)管的不同要求，以及被委派項目的詳細組織類型和業(yè)務(wù)規(guī)模，選擇不同的委派形式。對一些小項目或比較分散的項目或收尾項目可采納成立核算中心集中核算，或者集中會計人員、分戶核算形式，使會計服務(wù)和監(jiān)督管理融為一體。其次是要建立健全對委派會計的監(jiān)督機制。必需對委派會計的工作進行考核和監(jiān)督，實行項目財務(wù)主管輪崗交換等；同時也要監(jiān)督被服務(wù)單位，看其是否接受派駐會計監(jiān)督與管理，是否在派駐會計視野之外隱匿、轉(zhuǎn)移資金、私設(shè)小金庫等。最終是要全面提高會計委派人員的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和政治素養(yǎng)，并定期進行業(yè)務(wù)和政治培訓(xùn)，以更好地任這一工作。（二）掌控好項目資金運行是發(fā)揮項目財務(wù)管理作用的基礎(chǔ)資金是項目生產(chǎn)經(jīng)營的血液，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的必備條件。資金管理的好壞不僅是衡量一個項目財務(wù)管理水平的重要標記,而且干脆影響項目的經(jīng)營效益。項目資金管理的目標是提高資金運用效益,降低應(yīng)收款項，保證資金的支付實力,為企業(yè)帶來最大化的凈現(xiàn)金流。1.強化合同管理，增加工程價款意識。合同是生產(chǎn)經(jīng)營的基本前提，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的保證，合理合法嚴格履行合同，才能確保資金的有效運作。工程項目部受公司托付承建項目，必需從自身承受實力和管理效益方面切實履行合同，不能接受業(yè)主墊資要求或大幅度降低工程造價要求。要符合工程進度的同時，剛好辦理驗工計價和財務(wù)撥款。并要做好竣工交驗的各項工作，為公司督促業(yè)主付款作最充分的打算，想方設(shè)法削減已完工程掛賬。2.規(guī)范外包隊伍管理，防止資金流失。對分包單位及勞務(wù)作業(yè)層應(yīng)嚴格驗工計價和撥款的審批手續(xù)，不以任何借口推遲或提前計價。對外的全部撥款，必需以施工合同和驗工計價為依據(jù)，逐份合同或逐個單位建立勞務(wù)工程價款結(jié)算臺賬，嚴防超撥款。3.防止盲目投資，合理運作資金。依據(jù)項目須要限制成本投入，是項目實現(xiàn)效益有效保證。項目進場時，不要盲目購置設(shè)備，應(yīng)考慮購買與租賃相結(jié)合，既保證生產(chǎn)經(jīng)營的須要，又避開資金大量沉淀在機械設(shè)備等固定資產(chǎn)上，加劇資金驚慌的沖突。4.正確處理規(guī)模經(jīng)營與合理資金儲備的關(guān)系，嚴格限制非生產(chǎn)性支出。正確處理好生產(chǎn)經(jīng)營與非生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)系，樹立“節(jié)約也是創(chuàng)收”的觀念，盡可能壓縮非生產(chǎn)性開支，少花錢，多辦事。非生產(chǎn)性物品的購置，嚴格審批手續(xù)，實行集中管理與調(diào)度，杜絕攀比、享受風氣。要加強財務(wù)支配工作，本著“統(tǒng)籌支配、綜合平衡、量入為出、留有余地、保證生產(chǎn)須要”的原則，合理支配開支。（三）項目成本核算實行項目責任成本管理，開展責任成本核算是向管理要效益比較好的實施方法。項目財務(wù)工作重心應(yīng)當由簡潔算賬、記賬轉(zhuǎn)移到如何降耗節(jié)支增效，把握成本過程限制上來，加強內(nèi)部限制、向管理要效益。1.主動參與責任預(yù)算分割與編制。責任預(yù)算的凹凸不但干脆影響到企業(yè)的經(jīng)營成果，也影響到責任成本核算工作和企業(yè)整體管理工作。同時要在駕馭施工環(huán)境、地質(zhì)狀況、技術(shù)資料、科技含量、施工難易程度的狀況下，依據(jù)施工組織設(shè)計及工期要求，機械設(shè)備的生產(chǎn)實力及配套水平，隊伍的綜合__施工實力及歷史成本水同等資料，系統(tǒng)分析責任主體在完成既定工作量所必需耗費的工、料、機費用等，編制科學(xué)合理的責任預(yù)算。2.充分積累和仔細審查原始資料是搞好核算工作的基礎(chǔ)。原始資料的精確與否是搞好責任成本核算工作的關(guān)鍵。在原始資料的收集積累上要作細致深化的工作：一項工程企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動首先要有圖紙資料、設(shè)計規(guī)劃，其它部門的任何資料都是依據(jù)技術(shù)部門的施工組織設(shè)計進行的，技術(shù)資料是源頭。有了技術(shù)資料，一項工程能取得多少收入，須要投入多少費用，是支配部門系統(tǒng)分析編制責任預(yù)算的結(jié)果。抓住核心責任成本核算工作才有一個良好的開端。一項工程，材料機械費用一般占總成本的75%左右，這些成本由設(shè)備、物資部門詳細運作，其管理的優(yōu)劣程度對工程成本產(chǎn)生重大影響。3.項目財務(wù)工作要加強制度建設(shè)，確立運作機制和行為規(guī)范。責任成本分割、責任中心建立、責任臺賬建立、責任成本科目設(shè)立、各個責任中心責任預(yù)算凹凸、每月責任成本的歸集、責任成本節(jié)超分析、每季度經(jīng)濟活動的效益分析對責任成本核算業(yè)務(wù)流程熟識基礎(chǔ)上對整個項目整體經(jīng)濟活動有整體把握。建立健全項目內(nèi)部切實可行，又行之有效的責任成本核算制度，才能人人遵守制度、執(zhí)行制度、將自己什么時候要干什么工作，怎么樣做這