中華講師網(wǎng)-江磊：項目管理ABC課件

項目管理ABC

——手把手教你做項目

慧祥企業(yè)管理咨詢有限公司江磊

讓我們熱身一下！1、拖地要30分鐘只有一個拖把2、擦窗要30分鐘只有一塊抹布

3、切菜要30分鐘只有一把刀

假設(shè)只有以上工具才能完成工作時，完成此三件工作需要兩個人工作最短多長時間？工作安排切菜30分鐘甲乙擦窗15分鐘拖地30分鐘擦窗15分鐘為什么我們在這里學習？

項目管理是目前企業(yè)運作中最常用的運作方式，不懂項目管理將在未來的企業(yè)中無法生存！搞一次大型Party舉辦一場婚禮籌辦一次校友聚會組織一次旅游活動裝修一套房子?產(chǎn)品問題攻關(guān)?開發(fā)一門課程?組織一次招商會?某產(chǎn)品市場調(diào)研?承建某項工程提供系統(tǒng)性的工具方法，幫助你更好的管理好自己的生活和工作事務(wù)，盡量一次性把事情做好，節(jié)省工作與生活中的時間和成本，提高效率和效果，獲得家人與領(lǐng)導的認可！九大知識領(lǐng)域與項目管理階段綜合管理范圍管理時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理啟動計劃實施監(jiān)控收尾九大知識體系項目管理階段我們將如何進行學習？知識講解范例演示模板講解項目演練問題研討掌握技能教學活動培訓目的了解項目管理的要素掌握項目管理常用工具與方法分享項目管理經(jīng)驗提高工作效率和效果培訓內(nèi)容項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段什么是項目？項目是：為完成某一獨特（Unique）產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性（Temporary）努力。項目需具有明確的時間限制和明確具體的目標。項目的特征臨時性（Temporary）獨特性（Unique）逐步完善（ProgressiveElaboration）小練習：以下哪些屬于項目？開發(fā)一個新產(chǎn)品舉辦一次招商會生產(chǎn)一瓶可口可樂編制月度生產(chǎn)計劃邀請客戶考察公司公司年終庫存盤點項目與日常運作性工作的區(qū)別項目工作日常工作共性特質(zhì)差異特質(zhì)臨時性獨特性由人來實施受制于有限的資源需要計劃、執(zhí)行和控制持續(xù)性重復性什么是項目管理？

將相關(guān)的知識、技術(shù)、工具、技能等應用于項目任務(wù)，以滿足項目關(guān)系人對項目的需求和期望的過程。

項目的四重制約項目質(zhì)量（Quality）范圍（Scope）時間（Time）

成本（Cost）

項目是在預算內(nèi)按時提交滿足要求的產(chǎn)品、服務(wù)或成果，要在這四個因素中找到合適的平衡點！

項目管理階段啟動計劃實施收尾監(jiān)控培訓內(nèi)容項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段項目管理階段啟動計劃實施收尾監(jiān)控啟動階段立項申請組建項目組項目策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段的任務(wù)啟動階段輸出項目組成員表項目策劃報告\任務(wù)書啟動階段工具、方法、模板﹣01項目組成員表（模板）﹣02策劃報告/任務(wù)書（模板）﹣里程碑啟動階段——申請立項立項是項目前期工作的重要一環(huán)，其中可行性研究則是它的重要組成部分?？尚行匝芯渴菍M實施項目作技術(shù)經(jīng)濟分析和多方案比較，提出評價，對項目的合理性和可行性作出結(jié)論的過程。通過這個過程，儲備一些可供選擇的項目，作為項目投資決策的基礎(chǔ)工作，據(jù)此取消一些不合理、不可行的項目，避免和減少投資決策的失誤。申請立項組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段——組建項目組一個配置合理、團隊合作的項目組是項目的核心，也是項目成功的保障。組建項目組時應該考慮：建立一個結(jié)構(gòu)合理的項目組（OBS）尋找合適的人選，了解其的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢，爭取職能部門的支持。輸出：項目組成員表申請立項組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會OBS：組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure）項目組結(jié)構(gòu)贊助人核心團隊外圍團隊項目經(jīng)理PMCTCTETET項目贊助人：sponsor項目經(jīng)理PM:projectmanager核心團隊CT:coreteam外圍團隊ET:extendedteam項目贊助人的責任項目贊助人通常對項目提供資金和項目支持職責：挑選并任命項目經(jīng)理，批準項目核心成員的組成提供資金及審批重大財務(wù)事項監(jiān)控項目組執(zhí)行情況項目經(jīng)理的求助對象項目經(jīng)理的責任項目經(jīng)理直接對項目贊助人負責，保證項目成功的實施。與項目贊助人就項目的目標和所需的資源達成共識挑選核心成員，并取得他們的支持在項目的進程中不斷了解客戶的需求在項目計劃過程中領(lǐng)導及指導小組成員保證與項目干系人的溝通并匯報項目的進程監(jiān)控項目的進程，保證項目按時間計劃執(zhí)行項目成員的責任項目成員對項目經(jīng)理負責，保證項目的完成參與項目的計劃制定服從項目經(jīng)理的指揮，執(zhí)行計劃分配的任務(wù)配合其他小組成員工作保持與項目經(jīng)理溝通啟動階段——項目策劃/制作任務(wù)書項目策劃/任務(wù)書的基本要素：描述里程碑項目評價標準假定與約束條件項目利益干系人申請立項組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會OBS：組織分解結(jié)構(gòu)（OrganizationalBreakdownStructure）項目策劃/制作任務(wù)書1.項目背景與目的項目需解決的商業(yè)問題：這是一個什么項目？為什么要做？2.項目目標包含質(zhì)量、工期、費用目標和交付產(chǎn)品特征的描述。策劃/制作任務(wù)書：描述里程碑項目評價標準假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書策劃/制作任務(wù)書：描述里程碑項目評價標準假設(shè)與約束條件項目利益干系人里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4里程碑5計劃進度實際進度項目策劃/制作任務(wù)書項目評價標準說明項目成果在何種情況下將被接受，何種情況下項目將被終止或取消，項目成功標準的度量或驗收規(guī)程。策劃/制作任務(wù)書：描述里程碑項目評價標準假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書假設(shè)說明項目的主要假設(shè)條件。約束條件說明項目啟動和實施過程中的限制性條件。將會影響項目的風險和成本。策劃/制作任務(wù)書：描述里程碑項目評價標準假設(shè)與約束條件項目利益干系人項目策劃/制作任務(wù)書利益干系人包括客戶、高管、相關(guān)職能部門負責人、項目贊助人、項目經(jīng)理，項目團隊主要成員等。策劃/制作任務(wù)書：描述里程碑項目評價標準假設(shè)與約束條件項目利益干系人利益干系人贊助人核心團隊外圍團隊項目經(jīng)理PMCTCTETET高管供應商相關(guān)部門主管客戶啟動階段——項目開工會項目組成員的初步交流，相互了解營造一種良好的團隊氛圍就以下方面達成共識：項目目標管理方式工作方式申請立項組建項目組策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段關(guān)鍵點及常見問題啟動階段關(guān)鍵點1.與客戶、贊助人、高層的溝通，明確需求及獲得相關(guān)支持2.明確項目目標和定位3.開工會、統(tǒng)一思想、明確團隊運作制度啟動階段常見問題1.需求不明確及需求溝通不夠2.項目組成員選擇不合理3.為促成項目，過于樂觀地分析項目可行性啟動階段再總結(jié)立項申請組建項目組項目策劃/制作任務(wù)書項目開工會啟動階段的任務(wù)啟動階段輸出項目組成員表項目策劃報告\任務(wù)書啟動階段工具、方法、模板﹣01項目組成員表（模板）﹣02策劃報告/任務(wù)書（模板）﹣里程碑培訓內(nèi)容項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段項目管理階段啟動計劃實施收尾監(jiān)控計劃階段工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期、成本估算風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段的任務(wù)計劃階段輸出WBS前導圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃計劃階段工具、方法、模板﹣活動排序

﹣工期估算

﹣成本估算﹣進度計劃﹣03WBS（模板）﹣04進度計劃表（模板）﹣05風險管理表（模板）﹣06溝通計劃表（模板）計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）定義項目范圍的目的:把項目的邏輯范圍清楚的描述出來并獲得認可。范圍陳述被用來定義哪些工作是包括在該項目內(nèi)，而哪些工作又是在該項目之外。作為WBS分解的依據(jù)。項目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別:產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。

工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃如何進行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）？項目要做的事情太多，一下子想不清楚，怎么辦？“大事化小”：將項目的任務(wù)按照一定邏輯進行逐漸層分解，分解到可預測、可管理的單個活動為止。

如何進行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）？分解的方法自上而下法頭腦風暴法表達形式：圖形式和目錄式圖形式目錄式項目0.0活動1.1活動1.2工作工作0.0項目

1.1活動

1.1.1工作

1.1.2工作

1.2活動如何進行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）？分解方式示例按照項目主要交付結(jié)果分軟件開發(fā)項目設(shè)計說明書源程序支持文檔用戶手冊培訓資料按照職能分手機開發(fā)項目市場調(diào)查設(shè)計制作樣件上市采購測試生產(chǎn)如何進行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）？轎車開發(fā)項目汽車底盤發(fā)動機轉(zhuǎn)向系統(tǒng)制動系統(tǒng)電控系統(tǒng)按照項目實施順序分實施ISO9000體系項目質(zhì)量體系文件培訓終審體系試運行內(nèi)審與管理評審按照產(chǎn)品本身結(jié)構(gòu)分如何進行工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）？分解的原則：完全窮盡，彼此獨立最底層任務(wù)特征：一個清晰的任務(wù)活動一個清晰的責任人能夠估算工作量和工期一般活動的長度應小于兩周（80小時）將WBS與OBS相對應，設(shè)置責任矩陣RAM注：▲-負責；●-協(xié)助；□-知會；○-審批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix（責任分配矩陣）計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——活動排序工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃方法按照工作的客觀規(guī)律排序按照項目目標的要求排序按照輕重緩急排序根據(jù)項目本身的內(nèi)在關(guān)系來排序技巧只用工作分解結(jié)構(gòu)的最低層次的各項先把最相關(guān)的項排好（建一個子網(wǎng)），再合并所有子網(wǎng)。先不要擔心資源、日期、或工期工具前導圖（PDM）

PDM：PrecedenceDiagrammingMethod認識前導圖前導圖（PDM)指按工作先后順序把每項工作作為一個方塊，按照先后順序用箭頭連接形成的圖。圖中每一個節(jié)點表示一個工作，用箭頭表示工作的先后順序和相互關(guān)系。ACBDE開始結(jié)束PDM中活動的四種依賴關(guān)系或先后關(guān)系

洗鍋炒菜結(jié)束—開始綠色任務(wù)必須結(jié)束藍色任務(wù)才能開始開始—開始綠色任務(wù)必須開始藍色任務(wù)才能開始講師授課學員記錄開始—結(jié)束綠色任務(wù)必須開始藍色任務(wù)才能結(jié)束哨兵上崗哨兵下崗結(jié)束—結(jié)束綠色任務(wù)必須結(jié)束藍色任務(wù)才能結(jié)束圖紙確定方案確定計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——資源工期成本估算工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃資源類型：人員、物資、技術(shù)……資源估算考慮要素：我需要什么資源？什么時候需要？需要多少？我獲得所需資源由誰拍板？工期和成本估算工期估算定義：根據(jù)項目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計）完成所有活動所需的工期。估算方法：三點估算法：采用樂觀、悲觀和最可能的三點工期估算法，并進行平均值、標準差值等有關(guān)計算來確定工期的方法。工期=（樂觀值+4最可能值+悲觀值）/6專家判斷法：由項目經(jīng)理組織1~3名團隊成員對任務(wù)消耗的工期進行估算，并確定項目日程。關(guān)鍵提示：任務(wù)的工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎(chǔ)成本估算項目費用直接費用間接費用人工費分包合同費設(shè)備費公司管理費材料費預備費施工管理費成本估算信息來源歷史項目任務(wù)執(zhí)行者專業(yè)評估人員行業(yè)權(quán)威成本估算估算方法：自下而上估算方法估算最詳細的計劃活動費用，然后將這些活動費用匯總到更高層級專家判斷法類比估算法利用歷史信息和專家判斷，只有當滿足以下條件才比較可靠：（a）先前的項目不僅在表面上且在實質(zhì)上和當前項目是類似的；（b）作估算的個人或小組具有必要經(jīng)驗成本估算——類比估算法計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——進度計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃進度計劃：根據(jù)WBS、活動排序、工期估算和所需資源的結(jié)果進行分析，制定出項目進度計劃。進度制定的工具關(guān)鍵路徑法甘特圖關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵路徑法（CPM-CriticalPathMethod）

工期總和最長的一條路徑稱為關(guān)鍵路徑，它是完成該項目所需的最短時間。關(guān)鍵路徑上的每一項任務(wù)都是關(guān)鍵任務(wù)，這些任務(wù)的完成時間一有延遲，就會影響項目或階段的完成時間哪一條是關(guān)鍵路徑？開始A(18)D(11)B(14)E(13)C(12)F(16)結(jié)束甘特圖

甘特圖（Ganttchart）是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。

案例研討：修監(jiān)獄背景

路易十四把你抓為俘虜，要求你替他做一個計劃，為他的城堡添加三個新地牢。小地牢很難設(shè)計（最快要12周），但容易建成（1周）。中等地牢是典型的，設(shè)計（5周），施工（6周）。大地牢容易設(shè)計（1周），但很難建造（9周），你有一個設(shè)計師和一個建筑師。你的設(shè)計師不會建造而建造師不會設(shè)計。問題：如果給路易建三個城堡（大中小各一個）地牢，最短工期是多少？

不同的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)思路設(shè)計建造地牢設(shè)計建造小地牢設(shè)計建造中地牢設(shè)計建造大地牢設(shè)計建造設(shè)計建造設(shè)計建造設(shè)計建造地牢設(shè)計小地牢建造地牢小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢思路一思路二哪種分解思路更好？思路一的缺點：從一開始就關(guān)注單個產(chǎn)品這樣的細節(jié)，容易造成只見樹木，不見森林。思路二的關(guān)鍵：建造可以根據(jù)設(shè)計的整體安排進行調(diào)整。要取得最佳效果必須安排好工作的起點與順序。思路二指導下的工作安排1.先設(shè)計小地牢？2.先設(shè)計中地牢？3.先設(shè)計大地牢？工期拖得太長！畫出前導圖開始設(shè)計大的1施工大的9設(shè)計中的5施工中的6設(shè)計小的12施工小的1結(jié)束確認關(guān)鍵路徑：1+5+12+1=19天可行方案的甘特圖

123456789101112131415161718191周5周12周9周6周1周真的很遺憾！設(shè)計建造地牢的任務(wù)中，按照你的規(guī)劃，雖然工期是最短的，但有兩周建筑師沒有活干，成天睡覺或出去游玩。不巧的是國王就在這兩周的某一天來視察了，發(fā)現(xiàn)建筑師在睡大覺，認為你的方案工期雖短，但讓他多浪費了糧食和工錢，不是最佳方案，所以他下令：判你終生監(jiān)禁！怎樣改進？計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——風險計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃識別風險評估風險等級制定風險響應計劃如何識別風險回顧你所列出的假設(shè)和限制——每一項代表一個風險?；仡櫮愕腤BS-每項作業(yè)或交付物哪里會出錯？與你的團隊進行腦力風暴。考慮以往項目中出現(xiàn)的問題。評估風險等級考慮發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%

考慮如果發(fā)生風險對項目的影響高；中；低評估風險等級

根據(jù)對某個具體風險的整體評估所得出的風險發(fā)生可能性和風險影響而作出的綜合評級。低中高低高中風險可能性風險影響高高高中中中低低低制定風險響應計劃1.規(guī)避（Avoidance）

指改變項目計劃，以排除風險或條件，使項目目標不受影響。2.轉(zhuǎn)移（Transference）

指設(shè)法將風險的后果連同應對的責任轉(zhuǎn)移到第三方。3.減輕（Mitigation）

指設(shè)法把不利的風險事件的概率或后果降低到一個可以接受的臨界值。4.接受（Acceptance）

該策略可以分為主動或被動方式。計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段——溝通計劃工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源工期成本估算進度計劃風險溝通計劃項目計劃“四個適當”項目中的溝通管理簡言之：就是在適當?shù)臅r間將適當?shù)男畔⑼ㄟ^適當?shù)那腊l(fā)送給適當?shù)睦娓上等?，并確保利益干系人正確理解。溝通計劃分析利益干系人對項目的興趣及影響程度，針對每個利益干系人制定溝通計劃。高高影響程度興趣程度全面溝通項目信息持續(xù)知會項目進展情況令其滿意最小的努力溝通計劃溝通的三大原則及時準確信息量恰到好處計劃過程策劃/任務(wù)書工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期成本估算進度計劃風險計劃溝通計劃項目計劃啟動階段計劃階段實施階段計劃階段TOP3計劃階段關(guān)鍵點1.明確項目范圍2.全面的風險識別3.各關(guān)鍵干系人的識別與溝通計劃計劃階段常見問題1.對工作任務(wù)的分解不充分2.風險防范意識不強及沒有溝通計劃3.計劃通常由個人制定，沒有在項目組達成共識計劃階段總結(jié)工作分解結(jié)構(gòu)活動排序資源、工期、成本估算風險計劃、溝通計劃項目計劃計劃階段的任務(wù)計劃階段輸出WBS前導圖/甘特圖進度計劃風險計劃溝通計劃計劃階段工具、方法、模板﹣活動排序

﹣工期估算

﹣成本估算﹣進度計劃﹣03WBS（模板）﹣04進度計劃表（模板）﹣05風險管理表（模板）﹣06溝通計劃表（模板）培訓內(nèi)容項目與項目管理項目啟動階段項目計劃階段項目實施階段項目監(jiān)控階段項目收尾階段項目管理階段啟動計劃實施收尾監(jiān)控實施、監(jiān)控階段溝通項目監(jiān)控變更管理實施、監(jiān)控階段的任務(wù)實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具、方法、模板﹣有效會議關(guān)鍵要素﹣項目變更管理流程﹣項目監(jiān)控方法工具﹣07項目會議紀要（模板）﹣08項目狀態(tài)報告（模板）﹣09項目變更管理表（模板）實施、監(jiān)控階段——溝通溝通項目監(jiān)控變更管理

贊助人核心團隊外圍團隊

項目經(jīng)理PMCTCTETET高管供應商相關(guān)部門主管客戶溝通項目組內(nèi)部的溝通項目組成員有四個主要的溝通需求：?職責?授權(quán)?協(xié)調(diào)?狀態(tài)會議：?項目開工會?成員進度回報?項目進展會及時、公開、恰到好處與高層、客戶的溝通有下面的一些問題要思考：誰、為什么需要信息？他們需要什么類型的信息？何種詳盡程度？頻度如何？當你和高層及客戶溝通的時候，你的目標是什么？采用什么樣的方法來完成溝通？溝通項目溝通要點：項目組全體成員對目標達成共識項目溝通計劃、規(guī)則互相尊重主動傾聽雙贏會議溝通要點會前：事先了解為什么開會，已經(jīng)預期要取得什么結(jié)果確定需要參加的最少人數(shù)選擇會議地點，會議的布置與會議目的相一致會前和與會者就會議議題的持續(xù)時間進行溝通會中：做好準備，按時開始，并首先點明會議的目的和議程每位與會者都有發(fā)言的機會對會議內(nèi)容進行總結(jié)會后：會后發(fā)布會議紀要給每位與會者會議必須產(chǎn)生明確的決定所有決定必須立即付諸行動實施、監(jiān)控階段——項目監(jiān)控溝通項目監(jiān)控變更管理監(jiān)控要點：-高風險的任務(wù)-項目里程碑-使用的資源和費用-人員的表現(xiàn)項目監(jiān)控的方法與工具應用項目進度計劃表建立項目基線召集會議觀察/檢查跟蹤行動計劃定期反饋及報告?進展報告（甘特圖、里程碑趨勢圖）?狀態(tài)報告?階段結(jié)束/月度評估報告項目進度控制實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后，怎么辦？

選擇最近的、時間估算較多的工作包實施以下措施：投入更多的人現(xiàn)有的人投入更多的時間（加班）換工作效率更高的人員去作改進工作方法和工具，提高效率縮小項目范圍或降低活動質(zhì)量要求實施、監(jiān)控階段——變更管理溝通項目監(jiān)控變更管理變更源頭項目委托人：不斷變化的想法與欲望項目團隊：成員技能與團隊沖突項目優(yōu)先級：市場變化/資源變化/其他項目影響其他：法規(guī)/環(huán)境/企業(yè)變革變更管理變更管理的注意事項：變更發(fā)生時要首先確定“能做些什么，以及不能做些什么”確定全體都一致同意的方案，提出變更步驟，并就將要做出的變更進行即時評估申請/審批修改后的計劃（修改部分）保持/共享計劃和信息最新狀態(tài)盡量做得“天衣無縫”，而且沒有“痛苦”實施監(jiān)控階段TOP3實施監(jiān)控階段關(guān)鍵點1.根據(jù)溝通計劃，與項目干系人進行良好的溝通2.嚴格監(jiān)控進度，及時協(xié)調(diào)解決問題3.重點跟蹤監(jiān)控高風險任務(wù)，并采取有效的防范措施實施監(jiān)控階段常見問題：1.需求變更管理不善，導致變更頻繁，項目組運作混亂；2.跨部門項目組成員的績效考核與激勵機制不完善；3.項目組的溝通和跨部門協(xié)作難度比較大；實施、監(jiān)控階段總結(jié)溝通項目監(jiān)控變更管理實施、監(jiān)控階段的任務(wù)實施、監(jiān)控階段輸出項目會議紀要項目狀態(tài)報告項目變更管理表實施、監(jiān)控階段工具、方法、模板﹣有效會議關(guān)鍵要素﹣項目變更管理流程﹣項目監(jiān)控方法工具﹣07項目會議