設(shè)計如何帶好班組長講義考題

如何帶好班組長單選題1.強(qiáng)調(diào)了班組長的上級的主動性和表率作用的是：

回答：正確A

“容”字B

“愛”字C

“管”字D

“帶”字2.全世界作的最好的現(xiàn)場管理是：

回答：正確A

中國的企業(yè)B

美國的企業(yè)C

德國的企業(yè)D

日本的企業(yè)3.現(xiàn)場管理不包括：

回答：正確A

財務(wù)管理B

安全生產(chǎn)C

生產(chǎn)進(jìn)度D

生產(chǎn)工藝4.企業(yè)文化的落腳點是：

回答：正確A

打造好的企業(yè)品牌和知名度B

建立良好的企業(yè)信譽(yù)C

統(tǒng)一員工的價值觀，規(guī)范員工的行為D

以上選項都對5.企業(yè)抓現(xiàn)場管理就是要：

回答：正確A

員工學(xué)歷提升B

企業(yè)自身品牌確立C

員工自身素質(zhì)提升D

抓班組管理6.新班組長作為基層管理者最大的門檻是：

回答：正確A

與人打交道的能力B

與下屬的合作能力C

與上司的配合能力D

與公司的融合能力7.企業(yè)最重要的責(zé)任是：

回答：正確A

引進(jìn)技術(shù)B

培育員工C

企業(yè)文化D

遵守章程8.最核心的企業(yè)文化是企業(yè)的：

回答：錯誤A

員工素質(zhì)B

品牌聲譽(yù)C

外在形象D

理念體系9.日本企業(yè)跟中國企業(yè)共同的一個思路，都是：

回答：正確A

重視利B

重視人C

重視和D

重視勢10.班組建設(shè)與管理的關(guān)鍵是要：

回答：正確A

提高管理技巧B

提高管理者素質(zhì)C

提高員工素質(zhì)D

提高班組長的素質(zhì)11.要有合格的班組長，第一步就是要嚴(yán)格選拔：

回答：正確A

新的領(lǐng)導(dǎo)班子B

新的內(nèi)部成員C

新的班組長D

以上選項都對12.把班組長當(dāng)成未來的干部進(jìn)行長期培訓(xùn)，全面考察要看：

回答：正確A

人品和性格B

性格和能力C

有沒有管理潛質(zhì)D

以上選項都對13.管理者的第一要務(wù)是：

回答：正確A

培養(yǎng)企業(yè)文化B

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)C

培養(yǎng)基層員工D

培養(yǎng)部下14.“變80%的命令為培訓(xùn)”這句話出自：

回答：正確A

金正坤B

劉光啟C

俞敏洪D

張瑞敏15.不管是ISO—9000的質(zhì)量管理，還是豐田的精益生產(chǎn)，都強(qiáng)調(diào)了：

回答：正確A

封閉化管理B

統(tǒng)一化管理C

標(biāo)準(zhǔn)化管理D

開放化管理第一講

莫讓班組長為難

引言

【案例1】一天深夜，原來做過《如何當(dāng)好班組長》培訓(xùn)的楊總給我打電話：“蔣老師，你的課講得非常好，我也照著你講的方法讓班組長做了，效果也不錯。只是他們現(xiàn)在又回到了原來的狀態(tài)。現(xiàn)在我不知道該如何往下進(jìn)行了？”我說：“楊總，你的問題我明白了，電話里溝通不充分。過幾天我出差路過你們公司，到時候我們當(dāng)面溝通?！蔽矣终f道：“聽說你的孩子過兩年就該高考了吧？你看身邊誰家的孩子高考的學(xué)校最理想，你向他取取經(jīng)?！睏羁傉f：“這好辦。我們公司老劉家的孩子剛考上清華。我明天就去問他?！边^了幾天，我到了楊總的公司。楊總一見我就說：“我明白了。培養(yǎng)孩子要創(chuàng)造條件和環(huán)境，培養(yǎng)班組長同樣要創(chuàng)造條件和環(huán)境，不是光搞一下培訓(xùn)就可以的！”

管理的三大要素：

本人，從“要我干”變成“我要干”。如果班組長本人是一種消極被動的工作態(tài)度，領(lǐng)導(dǎo)推一步他走一步，領(lǐng)導(dǎo)不在就不干活了，這樣的班組長是不勝任的。班組長要有非常明確的目標(biāo)和信心，要有一種干出名堂的積極心態(tài)。

上司，創(chuàng)造條件為班組長進(jìn)行輔導(dǎo)。班組長天天需要使用管理知識，可是班組長接受的培訓(xùn)很少，很不系統(tǒng)。無論是班組長的上司還是車間主任、工段長、中層干部，都很難對班組長進(jìn)行教練式的領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)，“當(dāng)好+帶好”的環(huán)境。企業(yè)要給班組長創(chuàng)造生產(chǎn)生活上都沒有后顧之憂、愿意一心往前奔的條件和環(huán)境。圖1-1

企業(yè)為班組長提供的環(huán)境其實這一系列的癥結(jié)不在于班組長，也不在于車間主任，根本在于企業(yè)是否非常重視。對班組長進(jìn)行培訓(xùn)的目的就是從原來的要求當(dāng)好班組長，化解成一個帶好班組長的課題，為他創(chuàng)造條件，為他提供成長的機(jī)會，讓班組長在現(xiàn)場建功立業(yè)，從而當(dāng)好班組長，如圖1-1所示?！皫А弊?，首先強(qiáng)調(diào)了班組長的上級的主動性和表率作用，還包含著“帶”的內(nèi)容和方法程序。但一家企業(yè)要成批地“帶”好班組長，則要有一套系統(tǒng)的方法。

一、令班組長為難的管理角色

當(dāng)班組長被問到：你們是干部嗎？你們感到光榮嗎？很多人都是搖搖頭說：“我們哪能算干部呢？我們就是個領(lǐng)著別人干活的，別人都要下班了，車間主任就把我留著，說‘你別走，還有點事要你干’。這些都是別人不干的活，最后給我們干。”這樣的情況下更談不上光榮，當(dāng)一個班長說出來了都不好意思，這是全國普遍面對的現(xiàn)實狀況。從這個兩個問題的回復(fù)結(jié)果來看，主要存在三個問題：第一，班組長本人根本不認(rèn)為自己是一個基層管理者，也就是他不認(rèn)同自己的定位；第二，從普通員工到上上下下的領(lǐng)導(dǎo)、同事也不認(rèn)為他是一個芝麻官。第三，企業(yè)沒有把他們真正當(dāng)干部來培養(yǎng)。也有企業(yè)很重視班組長的培訓(xùn)，但是缺乏一套科學(xué)的合理的方法。

1.根源在企業(yè)自身正如一開始講的那個故事一樣，孩子培養(yǎng)不好，家長和學(xué)校要負(fù)責(zé)任。為什么同樣的條件下，有的孩子成才了？這跟家長給孩子的引導(dǎo)教育不足，還有的孩子在學(xué)校里待著，卻沒得到應(yīng)有的教育有關(guān)?，F(xiàn)在對教育的批評聲音很大，說一些學(xué)校從來就沒有培養(yǎng)過像樣的人才。中國最卓越的科學(xué)家錢學(xué)森過世前的兩三年，溫總理每年都去看望他。一次他就跟總理講了一句話：“恢復(fù)高考30年了，改革開放30年了，我們的學(xué)校為什么培養(yǎng)不出杰出的人才呢？”這句話刺痛了總理的心，才有了今天教育部的變動，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不夠的，中國的俗話講得很好，“百年樹人”、“百年大計”等?，F(xiàn)在我們的社會確實沒有再出現(xiàn)過李四光、錢學(xué)森、華羅庚這樣一批頂?shù)米〉目茖W(xué)家，當(dāng)然我們不深入探討社會的問題，只是想從這個案例中說明培養(yǎng)人是需要環(huán)境的。我反對一本書叫《誰動了我的奶酪》的觀點，里面告訴員工自己去反省。企業(yè)最重要的責(zé)任是培育員工，所以我們特別需要花精力來培育自己的班組長。

班組長自身要解決三個問題第一，素質(zhì)問題。這里的素質(zhì)不只是文化水平，而是管理的潛質(zhì)。為什么企業(yè)很多人念念不忘的是當(dāng)一個技術(shù)上的專家，而不愿意成長為一個企業(yè)的管理干部？這是作為基層干部的班組長很重要的一個心結(jié)。第二，意愿問題。我們要看他是不是把這家企業(yè)當(dāng)作自己立命的根本？是不是愿意跟企業(yè)一同成長？如果對企業(yè)毫無信心，又怎么有意愿去跟企業(yè)一同發(fā)展。第三，能力問題。班組長要具備兩大能力，一個是現(xiàn)場管理的能力，一個是管人的能力。

企業(yè)重視不夠，措施落實得太少市場上各種各樣的培訓(xùn)課程，95%的課程都是面對老總、高管、總經(jīng)理等高層管理者，再往下就是有一部分領(lǐng)導(dǎo)力的中層干部，而針對班組長學(xué)習(xí)的管理知識的培訓(xùn)課程卻很少。

缺少整套完整的思路要把一個員工從入廠那天開始就計劃培養(yǎng)成一位優(yōu)秀員工，培養(yǎng)成班組長、中層干部、總經(jīng)理，一層一層地進(jìn)步提升，需要一套思路。而目前企業(yè)缺乏的就是一套完整的思路，更沒有一套可行的辦法。本課程將探討的思路不敢說很完備，至少可以提出一個框架供參考學(xué)習(xí)。

2.亦官亦民的班組長很多人提到班組長就知道一個口頭禪：兵頭將尾。這說的是職位的順序，通常企業(yè)的董事長會排在最前面，接下來是總經(jīng)理、監(jiān)事、董事……車間主任，最后排到一個當(dāng)官的只剩一個，那就是班長，所以叫“將的尾巴”。在軍隊里面，隊伍集合的時候喊的口號是：立正，向右看齊。排在第一個的肯定是班長，大家都要向班長看齊。如果班長這個榜樣都不行，又該如何教育你的員工呢？所以與其抓10個員工，不如培養(yǎng)好一個班組長，這就是管理的“二八原則”。首先班組長是官。他應(yīng)該納入干部的培養(yǎng)體系，每年制定培訓(xùn)計劃。通常企業(yè)對總經(jīng)理有要求，對車間主任有要求，對班長同樣也要有要求。如果對班組長沒有要求，這個企業(yè)是跑不起來的。其次班組長也是民。他用80%的時間和普通員工在一起，企業(yè)甚至還對他有額外的要求，提出不僅8小時以內(nèi)要管好，8小時以外還要延伸。中國是講人情的國家，提倡要關(guān)心員工，這個關(guān)心的任務(wù)又落到班組長身上。所以他身上的民間大使色彩也很重。

班組長的特征:

優(yōu)秀員工：以身作則當(dāng)?shù)浞?、技術(shù)過硬當(dāng)師傅；

基層管理者：管理班組、管理現(xiàn)場。

3.用系統(tǒng)方法徹底解決問題第一，要嚴(yán)格選拔?，F(xiàn)實狀況中很多班組長的職位都是隨便給和收回的，領(lǐng)導(dǎo)高興了就拍拍肩膀說：“小伙子，明天這個班就歸你管了?！鳖I(lǐng)導(dǎo)不高興了就說：“你犯了一個錯誤，連這個設(shè)備都管不好，撤?！钡@是不對的，一旦員工當(dāng)了班組長，他就是干部，要簽無固定期限合同，讓他跟著企業(yè)長期地長跑。第二，班組長晉升培訓(xùn)，合格者持證上崗。一旦選定了班組長的苗子，他就要進(jìn)入晉升培訓(xùn)階段，可是現(xiàn)實中的很多企業(yè)都缺少了這個環(huán)節(jié)。一個人昨天還是一個普通員工，明天在晨會上一宣布，他就當(dāng)班組長了。這種處理方式過于簡單了，應(yīng)該給他一個全面的晉升培訓(xùn)，要培訓(xùn)企業(yè)的傳統(tǒng)文化、規(guī)章制度，特別是跟現(xiàn)場相關(guān)聯(lián)的制度，還有管理人的技巧、全方面的現(xiàn)場管理等，培訓(xùn)完了之后還要有考試考核，達(dá)到合格之后才可以，要持證上崗。第三，隨時給予班組長輔導(dǎo)。一個班組長要成長，即便有了愿望，企業(yè)給他很好的待遇，但要真正變?yōu)橐粋€能夠勝任合格的班組長，還要靠他的頂頭上司，也就是企業(yè)里面的中層干部、工段長、車間主任，這些人要具備輔導(dǎo)班組長的能力。第四，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)，讓班組長跟著企業(yè)奔跑。企業(yè)既然要發(fā)展，培訓(xùn)的根子要扎在基層，要讓班組長跟得上企業(yè)的奔跑。比如企業(yè)的質(zhì)量管理由最粗放的經(jīng)驗管理過渡到ISO9000，搞六西格碼、搞QAC活動，企業(yè)在不斷地提升自己，在進(jìn)步。同樣，班組長要慢慢地去學(xué)習(xí)，所以用戰(zhàn)略管理的辦法就是一個企業(yè)每年要定出自己的戰(zhàn)略主題，根據(jù)戰(zhàn)略主題分解各個層次的培訓(xùn)，其中就包含了班組長的培訓(xùn)。第五，讓班組長在一線充分發(fā)揮作用，共贏成長！最終的目的就是讓班組長勝任以后，班組要有業(yè)績，班組的管理和全員的水平要提升，要實現(xiàn)和班組長共贏的成長。第六，一切制度都要落實。班組長根本不感到自己光榮，也不認(rèn)為自己是干部，因為企業(yè)沒有從薪酬體系上區(qū)別開來。我們要把班組長的薪酬體系拿出來，不在員工序列，而在干部系列。從薪酬上解決問題也就是在生活上要關(guān)心班組長。

二、把班組長當(dāng)企業(yè)骨干長期培養(yǎng)

大家都知道下了大雪以后，樹上的枝枝杈杈都沒了，可是樹主要的干和主要的枝節(jié)還在，這就是骨干。經(jīng)歷寒冬的這支隊伍還在，這是企業(yè)的骨干。如果企業(yè)要裁員，要把班組長保留下來。1.如何把班組長當(dāng)企業(yè)骨干長期培養(yǎng)嚴(yán)把選拔關(guān)（明確勝任條件）勝任力模型是一個很好的工具，要比原來的崗位說明書更加人性化，更加符合人的發(fā)展。所以我們對班組長要提出要求。心態(tài)的調(diào)整不是靠培訓(xùn)老師講課進(jìn)行的，而是靠車間主任去做的。跟他談企業(yè)的發(fā)展、個人的前途，把這兩個往一個方向理順了，就是把員工心態(tài)調(diào)好了。晉升培訓(xùn)與系統(tǒng)培訓(xùn)（塑造管理者）把班組長培訓(xùn)成一直能夠跟著企業(yè)奔跑的基層管理者，所有的班組長就要經(jīng)過培訓(xùn)，持證上崗。持證上崗后一年再看哪些人適用，不合適的人下來，換上合格的其他人上去。有了競爭培訓(xùn)和長期發(fā)展，不斷地按照企業(yè)新的要求對他進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。留下的人全部簽無固定期限合同，相信他一定感到自己是骨干，感到自己是光榮的。從培訓(xùn)到培育的文化塑造如果連班組長都不相信企業(yè)文化，員工肯定也都不會相信企業(yè)文化。即便大家對口號倒背如流，也不會在工作中去實踐。一個企業(yè)與另一個企業(yè)是完全不同的，不只外表不同，內(nèi)在生產(chǎn)和作風(fēng)也是不同的。服務(wù)企業(yè)是這樣，產(chǎn)品的企業(yè)也是如此。這是一種文化的塑造，所以企業(yè)塑造文化一定要抓住基層干部。長期使用，共贏成長班組長有一個性質(zhì)：都是基層干部，都在一線。如果合格的班組長當(dāng)了10年、20年怎么辦？一個小伙子從二三十歲開始做班組長，20年之后就四五十歲。也許這時候他要離開生產(chǎn)一線，這時我們提出要善待他們，要讓他們在其他方面發(fā)揮所長。

2.鐵打的營盤流水的兵這是一個很殘酷的現(xiàn)實，上世紀(jì)80年代的日本曾經(jīng)把它的產(chǎn)品推向全世界的市場，把它的管理經(jīng)驗推向世界。日本企業(yè)有三大法寶，其中的一個法寶就是終生雇傭制。當(dāng)時美國人看到日本的這個辦法真好，員工沒有二心，進(jìn)了企業(yè)一輩子都管下來了。加上日本的員工和社會公民的素質(zhì)很高，非常聽話，一支隊伍帶過來，美國人覺得根本沒辦法斗過日本。某種程度上說，終身雇傭制創(chuàng)造了日本80年代的輝煌。但現(xiàn)在世界不是變，是變得太快，任何一家企業(yè)已經(jīng)難以再延用這個工具了。金融風(fēng)暴來了，產(chǎn)品要壓縮，員工要壓縮。世界頂級的企業(yè)都遇到這樣的危機(jī)，何況一般的企業(yè)。所以日本的終身雇傭制逐漸消失了。【案例2】今天的聯(lián)想已經(jīng)是中國企業(yè)的一面旗幟，當(dāng)柳傳志第一次交班，那時候還沒有跨到美國去生產(chǎn)。他把國內(nèi)的工作交給楊元慶，沒想到還沒過半年，楊元慶就大量地裁員，柳傳志含著淚目睹了這一切。但是同時他也反思了自己，柳傳志面對楊元慶辭退員工想通了什么？他明白了企業(yè)不是員工的家園，企業(yè)是員工的職業(yè)平臺。那時候大家在帖子上寫“聯(lián)想不是我們的家園”，可是柳傳志上任的時候告訴大家“聯(lián)想是大家的家園”。這個例子說明在中國這么強(qiáng)大的企業(yè)都不可能把員工終身雇傭制采用下去，一般的企業(yè)更難做到了。在大家都做不到的情況下應(yīng)該怎么辦？柳傳志的解釋非常正確，企業(yè)是員工職業(yè)化的平臺，企業(yè)要淘汰員工，要吸收新鮮的血液和力量，這是企業(yè)要做的。當(dāng)然企業(yè)會有一套完善的制度，善待離開企業(yè)的員工，并且中國的《勞動合同法》已經(jīng)從法律上賦予了企業(yè)這種權(quán)利。企業(yè)要做的就是讓員工變成是職業(yè)化的隊伍。比如一個農(nóng)村的孩子進(jìn)入了企業(yè)，交給他電工的工作，企業(yè)應(yīng)該將他培訓(xùn)成一位職業(yè)化的電工，他依靠電工的職業(yè)能夠謀生一輩子。世界一流企業(yè)經(jīng)常說“我不可能給你提供終身的職業(yè)，但是我可以給你提供終身就業(yè)的能力。”中國未來的發(fā)展方向一定是專業(yè)化，公司不可能拿錢什么都做，也不可能什么都能做好，這種情況下企業(yè)自己的隊伍要不斷按專業(yè)化的要求去發(fā)展。最終形成的局面就是鐵打的營盤流水的兵。第二講

班組管理與班組長培養(yǎng)（上）

一、班組長是核心員工員工在流動，企業(yè)要想構(gòu)建營盤，首先要固化核心的骨干隊伍，這就包括了班組長。中國人民解放軍不僅保留了建制編制，而且還保留了作風(fēng)，這是最難的。今天“雷鋒班”的班長沒有見過雷鋒本人，但是雷鋒班依然保留了雷鋒的作風(fēng)。大慶“鐵人”王進(jìn)喜所在的1205鉆井隊現(xiàn)在在國外打出的依然是世界最好的井。人力資源管理中認(rèn)為核心員工中要有幾大系列來穩(wěn)定這支部隊，首先管理系列，第二是技術(shù)系列，第三是技能系列。班組長就要納入第一個管理系列留下來。班組長作為基層管理者是企業(yè)的核心員工，企業(yè)要通過簽無固定期限的合同讓他在生活上打消后顧之憂，同時在薪資待遇上有別于員工。二、企業(yè)要關(guān)愛班組長企業(yè)要關(guān)愛班組長，總結(jié)為“三個關(guān)”：(1) 管理上要關(guān)注——承上啟下。管理上不關(guān)注這個群體，生產(chǎn)的質(zhì)量、成本都很難做好；(2) 生活上要關(guān)心——讓他們無后顧之憂。不僅是待遇方面，還要在方方面面關(guān)心他們，解決生活困難；(3) 事業(yè)上要關(guān)懷——與企業(yè)一同發(fā)展。時間是一個常量，會隨著時間的積累，他會愛企業(yè)，會了解企業(yè)，所以一定要從事業(yè)上關(guān)懷他們，讓他們能夠成長。三、從培訓(xùn)到培育一個人的知識、技能、意愿可以用下面圖2-1的冰山模型表示。你可以通過測量了解的辦法，馬上感覺得到他的知識、技能，但是意愿方面的東西卻很難發(fā)現(xiàn)，這些都不是培訓(xùn)老師能做的，而是企業(yè)文化才能做的。圖2-1個人的冰山模型而且調(diào)教班組長的人就是他的頂頭上司，所以一個管理的金字塔構(gòu)架同時是一個培育人的構(gòu)架。四、培育班組長的系統(tǒng)工程培育班組長是一項系統(tǒng)工程，首先解決班組長本人的問題。選人的時候要看他有沒有當(dāng)管理者的潛質(zhì)，有沒有一定的文化基礎(chǔ)，是否具備與人打交道的能力，有沒有成長的意愿。其次，要為班組長成才創(chuàng)造條件，現(xiàn)在的企業(yè)給班組長創(chuàng)造的條件太少，管理者都在外面培訓(xùn)學(xué)習(xí)，不斷地接受新的知識和技能，但是班組長的培訓(xùn)機(jī)會卻很少。再次，總經(jīng)理要給班組長講企業(yè)文化，講企業(yè)的發(fā)展歷程，最終要通過制度體系的建立，建立一個完整的班組長培育體系，使之環(huán)環(huán)相扣，形成長效機(jī)制。我們無法從大學(xué)中招到一名合格的班組長，再塑造人的工程就落到企業(yè)家的肩膀上。最后，把班組長的培訓(xùn)和使用融為一體，這樣才能使他學(xué)以致用。五、制度的保障作用作為管理者，班組長沒有財權(quán)，主要靠榜樣的力量來帶領(lǐng)員工前進(jìn)。作風(fēng)就是班組長做什么事都細(xì)，新員工看班長都這么細(xì)，自己也不能粗了。不怕苦就是到了下班時間，發(fā)現(xiàn)6S還沒做，班組長一定要做好了才下班。就這樣通過榜樣來感化員工。但作為企業(yè)，要為班組進(jìn)行管理創(chuàng)造條件，為整個班組管理水平的提升創(chuàng)造條件。尤其在制度層面為班組長進(jìn)行班組管理提供指引和保障。比如我們希望班組長關(guān)心人，他要去看望自己生病的員工，企業(yè)就要有讓他能夠報銷探視費(fèi)用的制度。六、要讓班組長發(fā)揮作用要讓班組長發(fā)揮作用，首先班組長本人要合格，能勝任技術(shù)管理者崗位；整個班組的業(yè)績要不斷地提升。那么如何讓班組長發(fā)揮帶頭作用呢？1.作現(xiàn)場管理的指揮官以一個最典型的場景夜班為例，各級干部都下班了，誰在指揮、處置現(xiàn)場的問題？當(dāng)然是班組長在管理現(xiàn)場。管好十個員工不如管好一個班組長，因為優(yōu)秀的班組長是企業(yè)的財富?！景咐?】二十年如一日的空調(diào)班有一家好的企業(yè)20年前有一個空調(diào)班，在20年前雖然沒有搞6S管理，但那時他們的車間就十分得干干凈凈。跟這家企業(yè)同期進(jìn)口的設(shè)備，別人的廠家都已經(jīng)不能使用了，他們依然在用。這就是班組帶來的效益。2.夯實班組管理的基礎(chǔ)企業(yè)文化能夠體現(xiàn)在班組作風(fēng)上面，現(xiàn)場管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。企業(yè)的安全、企業(yè)的成本、企業(yè)的效率、企業(yè)的質(zhì)量，所有的這些要求最后都落實到“班”這根針上。所以我們要抓好班組，尤其要培養(yǎng)好班組長，只有把班組長培養(yǎng)好了，企業(yè)的基層管理才做扎實了。3.成為員工的標(biāo)桿班組長就是員工隊伍的標(biāo)桿，企業(yè)文化說得再好，員工還是看站在旁邊的班組長怎么干。一個班要有好的作風(fēng)，這些作風(fēng)靠日積月累形成的。七、從現(xiàn)場管理到班組管理中國最基層的員工和干部最能夠反映中國的現(xiàn)狀，但是了解他們也有難度。日本有一種管理叫小團(tuán)體生產(chǎn)現(xiàn)場，在日本最多的培訓(xùn)課程是一線主管課程，就是為了有很好的職業(yè)化員工。中國改革開放30年不斷地把農(nóng)民工培養(yǎng)成城市市民，企業(yè)把農(nóng)家子弟培養(yǎng)成產(chǎn)業(yè)工人，最后實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)報國的理想?！景咐?】一位化工企業(yè)老總的擔(dān)憂有一位化工企業(yè)的老總跟我推心置腹地說了一些話，他說：“我這個企業(yè)不管怎么不發(fā)展，誰都不是我的對手，我的根基在這里，我有我的客戶、我的產(chǎn)品、我的信譽(yù)。但是能夠讓企業(yè)一夜就消失的就是我的生產(chǎn)現(xiàn)場，我是一家化工企業(yè)，如果產(chǎn)生一把大火、一個危險品的爆炸都能夠使我的企業(yè)蕩然無存，大家的飯碗就沒了。不是競爭對手把我們送到了死亡的邊緣，而是我們自己?！彼^續(xù)說：“我在國外談判是睡不著覺的，國外要引資、要合作、要發(fā)展我都有機(jī)會，可是我自己深深地害怕現(xiàn)場出現(xiàn)問題，我回到公司要處理的第一件事就是檢查班組長上夜班的時候是不是找一個地方睡覺去了?！彼f的是中國目前大多企業(yè)的現(xiàn)狀，比競爭更可怕的是現(xiàn)場的重大事故！現(xiàn)實殘酷的競爭不能把我們打倒，可內(nèi)部的失誤卻可能讓我們毀于一旦！所以企業(yè)要做班組長的培養(yǎng)，培養(yǎng)他們的責(zé)任心，告訴他們白天要安排好生活和休息，夜班的時候?qū)λ麄兊幕锸骋貏e地關(guān)照，將現(xiàn)場拜托給他，他不僅要做生產(chǎn)，更要保證所有設(shè)備的正常運(yùn)行和安全。全世界做的最好的現(xiàn)場管理是日本的企業(yè)，日本的企業(yè)跟中國是一個思路——重視人。豐田生產(chǎn)的最重要的觀念就是人能夠減除浪費(fèi)，減掉浪費(fèi)的那一塊就是企業(yè)的利潤。全世界造汽車的環(huán)境是一樣的，資源是相同的。所以豐田跟其他競爭對手比浪費(fèi)的減少。所以豐田早就夸下?？谝墒澜绲谝坏钠噺S，這只是時間問題。生產(chǎn)現(xiàn)場決定：質(zhì)量Q、成本C、交貨期D、安全S、生產(chǎn)率P、士氣M等。美國人的管理經(jīng)驗就是盡量少用人，用自動化設(shè)備。它認(rèn)為人是問題的生產(chǎn)源泉，比如罷工、爆炸都是人搞出來的。而豐田跟美國剛好相反，它認(rèn)為專業(yè)化設(shè)備都是昂貴的設(shè)備，日本的精益生產(chǎn)有個條件就是用通用便宜的簡單設(shè)備。這個無所謂對錯之分，只是兩種文化的假設(shè)不同。中國也是重視人的，企業(yè)沒有那么多錢買昂貴的設(shè)備，但是我們有很多人，人是一種創(chuàng)造財富的資源?！景咐?】海爾曼斯的親身經(jīng)歷海爾曼斯是南京一家制造羊毛衫的企業(yè)，我太太很喜歡這個牌子，產(chǎn)品在北京銷售得也不錯。我們過春節(jié)回老家，有一次坐公交車，她想在當(dāng)?shù)刭I一件這個牌子的衣服送給朋友，但是我們不知道在這個地方哪里有賣的，于是我拿著衣服標(biāo)牌上面的電話給南京總部打電話，南京總部當(dāng)時只有一個接線員在值班。我說：“你們的羊毛衫很好，我現(xiàn)在外地又看到了，可是我不知道銷售的地方在哪？”接線員把電話打給了負(fù)責(zé)營銷的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)人就打給我的電話，問：“先生，你在哪個城市？”我告訴他之后，他說：“半小時之后我們當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷總代理會告訴你地方。”果然又隔了十幾分鐘當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)經(jīng)銷的總代理經(jīng)理給我打電話：“你這么喜歡我們的羊毛衫，我真是很高興。你現(xiàn)在住在哪里？”我說：“我住在城市的東部?！薄澳俏腋嬖V你最近的幾個地方，我們有分店，電話地址都告訴您，如果你有任何問題可以再告訴我?！钡玫竭@些服務(wù)之后我對這個牌子的感覺很好，可是等我們到了銷售門店之后就失望了，銷售員正嗑著瓜子，服務(wù)也不禮貌，現(xiàn)場一片混亂。一套好的營銷系統(tǒng)被銷售現(xiàn)場埋沒了，在這種環(huán)境下我跟太太連買衣服的一點心情都沒有了。生產(chǎn)現(xiàn)場、拿出的產(chǎn)品、服務(wù)決定了企業(yè)最后的細(xì)節(jié)，制造業(yè)現(xiàn)場很重要，服務(wù)業(yè)現(xiàn)場同樣很重要。不管企業(yè)高層多么有戰(zhàn)略眼光，現(xiàn)場決定了顧客價值的創(chuàng)造和傳遞！所以現(xiàn)場管理非常重要！企業(yè)可以把業(yè)務(wù)鋪到全國，但是培訓(xùn)沒有跟得上，到了外地現(xiàn)場就失控了。美國的麥當(dāng)勞、肯德基能在中國立足，是因為它們有一套系統(tǒng)的文件制度來培訓(xùn)現(xiàn)場員工。1.現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理涉及到各種資源的合理使用和安全，班組管理是企業(yè)管理的窗口，現(xiàn)場管理的好壞直接反映企業(yè)管理水平?，F(xiàn)場管理主要包括：安全生產(chǎn)、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)工藝、產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備管理等。2.班組管理現(xiàn)場管理的背后是班組管理在起支撐作用。班組人員管理包括：出勤及勞務(wù)管理、員工技能提升、調(diào)動員工工作積極性、教育員工遵章守紀(jì)等內(nèi)容。班組長首先要樹立一個標(biāo)桿，肩負(fù)的任務(wù)是非常繁重的。要想把班組長培養(yǎng)好，要從選拔開始，不斷地培訓(xùn)他們，關(guān)心他們的生活，關(guān)注他們的成長，關(guān)注他們的管理，關(guān)懷他們，讓他們和企業(yè)一同成長。第三講

班組管理與班組長培養(yǎng)（下）

八、從班組管理到班組建設(shè)

國資委管轄的大型央企非常重視班組管理的作用，從企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略高度提出班組建設(shè)的課題。企業(yè)家要考慮如何推動班組建設(shè)，讓所有的員工包括班組長都能夠跟上企業(yè)的發(fā)展。完善班組運(yùn)行環(huán)境的一切基礎(chǔ)性工作，并從企業(yè)管理模式、企業(yè)管理制度、企業(yè)管理重心等諸多方面向企業(yè)一線傾斜。通過企業(yè)文化塑造靈魂，通過班組管理實現(xiàn)企業(yè)使命。

1.中國特色的管理命題中國傳統(tǒng)重視基層、重視一線、重視人的作用。最具有中國特色的企業(yè)當(dāng)屬中國的石油行業(yè)和中國的航天行業(yè)。中國的石油企業(yè)員工即便是在國外都有很濃重的使命感。以“鐵人”王進(jìn)喜為代表的一代人為了解決中國能源問題，創(chuàng)辦了大慶油田的企業(yè)。當(dāng)時中國960萬平方公里只有很少的幾個小油田。這一批人帶著兩本書去的，分別是毛澤東的《實踐論》和《矛盾論》。他們都肩負(fù)了一個使命，就是要滿足和保證中國的能源安全。在條件極為艱苦的環(huán)境下創(chuàng)造條件也要打出中國自己的石油。還有中國的航天事業(yè)也是如此，“神5”、“神6”已經(jīng)進(jìn)入了太空，宇航員都能夠出艙了，中國人看到之后都極其地自豪和高興。但是在中國，這個產(chǎn)業(yè)的誕生完全依靠的是自力更生的精神層面?；仡欀袊@些立得住的企業(yè)，可發(fā)現(xiàn)它們是有魂魄的，在物質(zhì)條件不能跟西方競爭的情況下，通過人的因素，發(fā)揮人的積極性來達(dá)到目的。這些都是中國的管理特色，有很濃重的中國情結(jié)?，F(xiàn)在國資委管轄的央企，有的成立了“班組建設(shè)推進(jìn)委員會”，提出了“班組建設(shè)就是央企的核心競爭力”。國資委如此重視班組建設(shè)，是因為我們做的是產(chǎn)業(yè)，不像美國的華爾街靠資本運(yùn)作就能增長財富。我們有很多的產(chǎn)業(yè)工人，有很多的一線員工。但是多數(shù)民營企業(yè)還談不上班組建設(shè)?，F(xiàn)場管理不到位，班組長不起作用，所以我們試著幫助建立一套培養(yǎng)“勝任班組長”的培育體系。

2.班組管理與班組建設(shè)班組建設(shè)就是營造一個人人關(guān)心班組管理的大環(huán)境，加強(qiáng)班組長的優(yōu)勢?，F(xiàn)在環(huán)境也在變，員工的流動性更大，企業(yè)要面對這個現(xiàn)實，強(qiáng)調(diào)配好、選好、用好班組長。班組管理相對強(qiáng)調(diào)班組長的作用，而班組建設(shè)強(qiáng)調(diào)各級的作用，強(qiáng)調(diào)全員參與，各級部門共同推動班組長的培養(yǎng)和班組建設(shè)。

九、聚焦于培養(yǎng)班組長

國資委主任李榮融說過：“班組建設(shè)與管理的關(guān)鍵是要提高班組長的素質(zhì)。”想管好生產(chǎn)的現(xiàn)場，商業(yè)的門店，我們一定要培養(yǎng)一批合格、勝任的班組長。培養(yǎng)勝任的班組長，首先班組長自己要努力，通過自學(xué)、培訓(xùn)得到成長。十幾年來我們不斷爭論的問題就是人到底應(yīng)該培養(yǎng)還是招聘？有人說美國的職業(yè)經(jīng)理人都是流動的，但是仔細(xì)地分析一下，對于中國大多數(shù)企業(yè)來說，不是有沒有錢的問題，而是在短短30年改革開放的市場環(huán)境下，很難找到職業(yè)化的經(jīng)理和職業(yè)化的員工。我們面對的員工有兩大類：農(nóng)民工和大學(xué)生。所以，不論國企還是民企，不管你搞不搞班組建設(shè)，但班組長的培養(yǎng)都必須要做。要抓現(xiàn)場管理就必須抓班組管理，要班組管理有成效，企業(yè)要花大氣力聚集于培養(yǎng)班組長。

1.培養(yǎng)班組長的兩大管理技能在培養(yǎng)班組長的過程當(dāng)中，不論是晉升培訓(xùn)，還是系統(tǒng)的能力培養(yǎng)，主要包括兩個方面的內(nèi)容：人員管理技能和現(xiàn)場管理技能。一名優(yōu)秀員工可以不和人打交道，只需要跟事打交道，但是班組長必須掌握人際關(guān)系的管理技能。班組長還要管現(xiàn)場，企業(yè)各有特點，要從方方面面去幫助他提升。可能請設(shè)備管理專家給他們講專業(yè)課，請安全委員會的人專門講安全課程，針對這些技能進(jìn)行分類，就形成了一個培訓(xùn)系列。選擇一個人當(dāng)班組長，首先要考察他當(dāng)前的表現(xiàn)，同時要看他長期的發(fā)展，是否具有管理者的潛質(zhì)。當(dāng)然考察是多方面的，其中德的考量最難的。主要是通過責(zé)任心來考量，然后經(jīng)過考試、晉升培訓(xùn)環(huán)節(jié)，讓他明白現(xiàn)在的使命和角色，當(dāng)培訓(xùn)合格之后他就可以當(dāng)班組長了。一年任期期滿之后再對他進(jìn)行重新考核，評估是否能夠繼續(xù)擔(dān)當(dāng)班組長的角色。任職期的考核需要有部下、組員、頂頭上司、前后工序等人對班組長的評價，之所以要這么重視，就是要把班組長當(dāng)作長期骨干帶著走。班組長是企業(yè)各類人才的后備庫，應(yīng)該給予他們升遷的發(fā)展機(jī)會，為企業(yè)培養(yǎng)大量的后備人才。

2.中層干部要幫助班組長成長車間主任要隨時、具體地輔導(dǎo)班組長；幫助班組長調(diào)整心態(tài)，突破人員管理的瓶頸；企業(yè)要收集實際工作中的案例；中層干部之間相互交流培養(yǎng)班組長的經(jīng)驗；鼓勵優(yōu)秀中層干部在企業(yè)內(nèi)部開課。3.班組長要成為班組的靈魂社會公民通過入職培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)員工，聯(lián)想給新員工的入職培訓(xùn)起了一個中國特色的名字——入模子培訓(xùn)，不管你在外面是什么樣，只要來聯(lián)想工作，就是聯(lián)想的人，要成為聯(lián)想的這種模子。接著通過班組長晉升培訓(xùn)，讓員工轉(zhuǎn)變?yōu)槌跫壒芾碚摺x升培訓(xùn)之后，班組長還要繼續(xù)接受系統(tǒng)培訓(xùn)，分“人員管理技能”與“現(xiàn)場管理技能”兩大部分。而且要在每年度跟隨企業(yè)戰(zhàn)略主題實施的相應(yīng)培訓(xùn)。對已經(jīng)培訓(xùn)過的課程要溫故而知新，繼續(xù)提升班組長在這方面的技能。有時候他會遇到一些問題，比如兩個人同時進(jìn)廠，其中一個人被提升為班組長，但是另外一個人會不服氣。解決這些問題的辦法當(dāng)然要靠班組長通過自己的言行去感化別人，同時車間主任要做員工的思想工作，既然班組長是大家推選的，就要維護(hù)他的威信，服從他的領(lǐng)導(dǎo)。我們的目的就是要把班組長培養(yǎng)成一個班組的靈魂。

4.硬功夫要體現(xiàn)在整體業(yè)績上班組長能力的大小主要看整個班組的整體業(yè)績，并以此考核班組長的綜合能力，所以班組長要具有綜合能力才能完成業(yè)績。另外一個考察班組長能力的辦法就是讓班組長帶領(lǐng)全體員工，參加爭當(dāng)先進(jìn)班組的活動。特別是在班組性質(zhì)雷同的企業(yè)里，比如在織布車間有三個班組，甲乙丙三班倒。讓三班開展競賽，按班組的指標(biāo)去考核，進(jìn)行競賽評比。這樣不僅使班組長有動力，而且能夠帶動全體員工的積極性。當(dāng)了先進(jìn)班組不是光班組長光榮，而是所有班組成員的榮耀?？梢愿隳甓?、綜合評比，也可以單項評比，比如評比安全、“6S”現(xiàn)場等，以引調(diào)動全員的積極性。有了評比之后，一定要給予各種獎勵和宣傳，企業(yè)在做企業(yè)文化宣傳的時候，應(yīng)該將傾斜的力度放到一線，多表彰一線的好人好事，一線好的管理方法，甚至應(yīng)該讓好的班組長給其他班組長做演講，進(jìn)行經(jīng)驗介紹與交流。

第四講

讓班組長認(rèn)同企業(yè)文化（上）

一、企業(yè)文化的三大作用

企業(yè)文化只管兩方面，首先是管思想，形成企業(yè)自己的價值理念體系，然后通過思想管行為。企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略制定的依據(jù)、企業(yè)經(jīng)營的依據(jù)和內(nèi)部管理的依據(jù)。比如美國企業(yè)把股東利益放在首位，而中國卻不一樣。中國一家企業(yè)的老總經(jīng)營多年，總結(jié)出了企業(yè)的利益順序是：客戶、員工、政府、專家、銀行、股東。客戶是上帝，是衣食父母，沒有了客戶，企業(yè)生存的前提就沒有了。這家企業(yè)所在的地方偏僻，產(chǎn)品單一，因此老板認(rèn)為必須把員工經(jīng)營好，企業(yè)才能夠常年經(jīng)營下去。排在第三位的是當(dāng)?shù)卣绻习宀话哑髽I(yè)的發(fā)展納入當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策里面是沒法發(fā)展的。正是因為納入了當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，企業(yè)可以在很多要素上得到當(dāng)?shù)氐闹С?，比如獲得土地、廠房、設(shè)備等。第四位的是專家，由于企業(yè)地處偏僻，規(guī)模比較小，干部也不具備培訓(xùn)的能力。所以只有請全國的專家到這里來給員工做培訓(xùn)。通過用外腦的方法彌補(bǔ)企業(yè)人力資源的不足。排在第五位的是銀行，企業(yè)必須按時還銀行的借款，并持續(xù)進(jìn)行貸款。最后一個關(guān)系就是股東，只有前面五個方面的利益都有了，企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，股東才能有越來越多的收益。企業(yè)文化的第二個作用就是管行為，通過制度、流程管理員工行為。比如進(jìn)入一家飯店，客人體驗的首先是一種服務(wù)，服務(wù)的好壞與管理的要求是否到位有直接的聯(lián)系。

1.產(chǎn)生凝聚力有的企業(yè)會出現(xiàn)一種情況，給員工的錢比旁邊的企業(yè)多一百、兩百塊錢，但是人家愿意到錢少一點的企業(yè)去工作。其實道理很簡單，新員工可能會看重企業(yè)給的待遇，但是當(dāng)他跟企業(yè)最終利益有了長期關(guān)系的時候，就不僅僅是靠待遇能留得住人的。凝心方能聚力，企業(yè)文化能夠讓員工了解企業(yè)的社會意義，讓員工明白企業(yè)及自己的未來。企業(yè)也會遇到風(fēng)風(fēng)雨雨、經(jīng)濟(jì)蕭條的不景氣，可能會減薪，即使在這種情況下員工也要留下來與企業(yè)共度難關(guān)，就是因為他把企業(yè)當(dāng)做了自己的職業(yè)平臺。企業(yè)應(yīng)該給班組長做職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他明白每年或者每個階段能夠達(dá)到的水平，即便是上代已經(jīng)退下來的老班組長，仍然可以在企業(yè)做一個熟練的技能工，或者做其他方面的管理者。有了這種向心力，他就會踏踏實實地在企業(yè)里工作，這就是企業(yè)文化帶來的作用。

2.產(chǎn)生原動力上下同欲，無往不勝。當(dāng)員工真正理解了企業(yè)使命的意義，就會煥發(fā)出無窮的智慧和力量，會為了未來美好的愿景去奮斗、去拼搏。企業(yè)的活力只能來自員工，來自員工的積極性。只有員工發(fā)自內(nèi)心的積極性被激發(fā)出來，企業(yè)才有動力。這個動力才是企業(yè)前進(jìn)的原動力，而不是外在的、物質(zhì)的動力。

3.形成行為的內(nèi)在約束外在約束靠法律，內(nèi)在約束靠文化。統(tǒng)一員工的價值觀，規(guī)范員工的行為，正是企業(yè)文化的落腳點。企業(yè)的內(nèi)部約束是依靠企業(yè)的《員工行為準(zhǔn)則》、《操作規(guī)范》、《作業(yè)指導(dǎo)書》等一系列企業(yè)內(nèi)部管理制度來實現(xiàn)的。人在企業(yè)當(dāng)中要約束自己，比如考勤的約束，每個人都會有心情不好的時候，身體不舒服的時候，但是你都要按照約定的時間去上班。當(dāng)外面刮風(fēng)下雨、交通堵塞的時候，你也要提前去上班。員工不能拿回扣，不能欺騙客戶，這些約束都來源于企業(yè)文化的作用。

【案例1】海爾的品牌是由千千萬萬外派的服務(wù)人員的口碑樹立起來的。他們規(guī)范的服務(wù)行為贏得了客戶，贏得了市場。海爾周到的24小時售前和售后服務(wù)讓客戶十分放心，而它的員工隊伍大多是教育程度不太高的農(nóng)村孩子，卻具備了良好的職業(yè)化的素養(yǎng)，這些都是海爾的一套管理規(guī)定明確下來的。海爾對在全國各地做服務(wù)的農(nóng)民工的管理最讓人佩服，通常人們都認(rèn)為這些人是最沒有歸屬感、最不好管的一個群體，可正是他們最早穿著海爾的統(tǒng)一工裝在北京走街串巷，樹立了海爾的品牌。

二、企業(yè)文化的組成

不管一個企業(yè)的文化多么復(fù)雜，歸根到底也能夠劃分為三層結(jié)構(gòu)，如圖4-1所示。最外面一層是企業(yè)形象，主要通過口號、logo、建筑、廣告等外部視覺帶來的文化層面。企業(yè)文化的第二層是企業(yè)制度。第三層也是最核心的企業(yè)文化就是最不容易看明白的，這部分是企業(yè)的理念體系，企業(yè)的理念體系要解決為什么要建這家企業(yè)、如何經(jīng)營這家企業(yè)的問題。圖4-1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)圖過去認(rèn)為企業(yè)就是一個經(jīng)濟(jì)組織，以賺錢為目的。但是在上世紀(jì)80年代，美國面對日本的瘋狂競爭，麥肯錫咨詢公司開始研究日本的企業(yè)，提出了日本成功的模式，它認(rèn)為日本有三大優(yōu)點：終身雇傭制、年功系列工資、內(nèi)部工會。但是美國企業(yè)不具備這三點，如果按照日本企業(yè)的優(yōu)點為標(biāo)準(zhǔn)，美國企業(yè)就存活不下去了。在研究中他們把日本的優(yōu)秀企業(yè)和美國的優(yōu)秀企業(yè)放在一起比較，尋找它們之間的共性，最后得出的結(jié)論是其中有七個要素：組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、員工、技能、風(fēng)格、制度、共同的價值觀。其中最重要的就是核心理念，即共享的價值觀，其他六個因素都被核心理念左右。自從美國有了“7S”模型以后，才開始認(rèn)真地研究企業(yè)文化。日本的松下幸之助先生在上世紀(jì)30年代成立公司的時候就提出了一系列經(jīng)營理念，認(rèn)為企業(yè)文化本身是有作用的。

1.企業(yè)形象與員工行為企業(yè)對外展示的形象是企業(yè)文化的象征，但我認(rèn)為企業(yè)形象的根本在于員工行為，員工行為最真實地反映了企業(yè)文化的效果。員工行為給企業(yè)聲譽(yù)作出了注解，贏得了客戶、市場，為企業(yè)贏得了聲望。因此優(yōu)秀的員工是企業(yè)的無價之寶，打造員工隊伍是企業(yè)文化的落腳點。

2.企業(yè)制度企業(yè)文化是企業(yè)長期經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的、帶有企業(yè)自身特質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即以價值觀和思維方式為核心所生成的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、風(fēng)俗習(xí)慣和企業(yè)傳統(tǒng)的有機(jī)整體。舉一個小的例子，公司的總裁中午在哪里吃飯？各企業(yè)都不一樣。有的企業(yè)是要求所有的干部跟員工必須用一個食堂，而民營企業(yè)往往是干部用小食堂，普通員工在大食堂。這樣做各有道理，總經(jīng)理跟大家一起吃飯，能夠聽到員工的心聲。單獨開小灶的可以最充分地利用中午的時間讓中層干部和高層干部一起溝通。這就是不同的企業(yè)文化的體現(xiàn)。

【案例2】招商銀行用行為規(guī)范規(guī)定營業(yè)員必須雙手接卡招商銀行規(guī)定營業(yè)員接卡必須雙手接送，因為中國人很講究面子，如此尊重客戶之后，會贏得他的好感。即使因為業(yè)務(wù)繁忙讓他排隊等了半天，也不會有什么怨言。招商銀行的員工也都很年輕，像自己家里的孩子一樣不一定好管，但是在工作崗位上必須按照企業(yè)規(guī)定的具體流程去做。

我們現(xiàn)場的班前班后會也能夠反映一個企業(yè)的文化水平。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很重視班前班后會，制訂了相關(guān)的流程，還會不定期抽查。但是很多班組長不會開會，開班前班后會就是宣傳企業(yè)文化的好機(jī)會。班前班后會起到了了斷的作用，要讓大家從班前會之前的狀態(tài)進(jìn)入到工作狀態(tài)，好好地布置一下今天的工作。班后會上要對今天的工作進(jìn)行點評，及時處理問題，表揚(yáng)當(dāng)天的好人好事。這一系列制度是否能夠發(fā)揮作用就要看企業(yè)文化的功力了。

3.企業(yè)文化的核心理念體系企業(yè)文化最重要的是核心價值觀，它最重要的作用是判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，是判別事物重要的尺度。第五講

讓班組長認(rèn)同企業(yè)文化（下）

為什么美國的企業(yè)把股東放在第一，而中國的企業(yè)把它放在第六？這就是價值觀的不同。東方的企業(yè)比西方的企業(yè)更加重視員工，因為人是萬物之靈，管理好，他一定創(chuàng)造價值；管理不好，他一定惹禍。另外，企業(yè)使命解釋了本企業(yè)的社會角色、永遠(yuǎn)的社會責(zé)任。

【案例1】前些年還沒有出現(xiàn)數(shù)碼相機(jī)的時候，人們都用彩色膠卷照相，那時風(fēng)靡全中國的一家店叫富士彩擴(kuò)店，它的產(chǎn)品定位很清楚，是化工產(chǎn)品行業(yè)，用感光材料做膠片和感應(yīng)紙。在全國開店，把競爭對手柯達(dá)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。但是它沒想到社會的變化如此之快，如果人們不再使用膠卷照相了怎么辦？曾經(jīng)被它一手打敗的柯達(dá)店后來站起來了，柯達(dá)店發(fā)現(xiàn)人們不再需要彩卷照相，人們需要的是將美好瞬間的永遠(yuǎn)地保留，所以我要給人們提供美好的回憶。于是柯達(dá)做了一種擴(kuò)印機(jī)，用數(shù)碼相機(jī)拍的照片也可以洗出來。

這兩家企業(yè)競爭高度對比一下，一個企業(yè)的定位是產(chǎn)品，一個企業(yè)的定位是在客戶價值上面。使命的不同決定了企業(yè)的發(fā)展前途。企業(yè)愿景是企業(yè)全體員工為之奮斗的未來藍(lán)圖，因此企業(yè)藍(lán)圖是要有感召力的。

【案例2】當(dāng)年河南有一個地方叫林縣，現(xiàn)在叫林州。這個地方極度干旱，當(dāng)?shù)厝艘惠呑泳拖慈卧?，第一次是降生的時候，第二次是人生的重要時刻結(jié)婚的時候，第三次是要離開人世的時候。于是在縣長的帶領(lǐng)下到山西漳河去引水，修了一條紅旗渠，就是為了讓當(dāng)?shù)氐娜藗儚拇擞兴取Ｔ?962年是中國最困難的年份，上級政府無法提供更多的幫助，這條一千多公里的渠70%都是靠人工造出來的，現(xiàn)在看來這真是一種奇跡。人們?yōu)槭裁从腥绱舜蟮膭恿Γ慨?dāng)時渠通了之后，縣里省里要開表彰會，就問一位姓楊的排險英雄：“老楊，排險很危險，有了功勞，你現(xiàn)在有什么想法嗎？”這位優(yōu)秀勞模說了一句最樸實的話：“吃一頓全是白饅頭的飯吧。”

在當(dāng)時極其艱苦的條件下，人們煥發(fā)出的干勁無比強(qiáng)大，這就是愿景的作用?，F(xiàn)在很多企業(yè)的愿景其實是企業(yè)家自己的愿景，企業(yè)要做百年老店、要進(jìn)500強(qiáng)、要在行業(yè)里當(dāng)老大，員工沒把這當(dāng)回事，總經(jīng)理也沒當(dāng)回事。這就要董事長反思了。關(guān)鍵是他不知道拿日常的工作化解愿景，得到大家的理解。

三、班組長在企業(yè)文化建設(shè)中的作用

班組長在企業(yè)文化建設(shè)中的作用主要是弘揚(yáng)企業(yè)文化，理解企業(yè)的核心價值觀、使命、愿景，規(guī)范員工日常行為；另一方面是身體力行地踐行企業(yè)使命，在現(xiàn)場起模范帶頭作用，做員工的榜樣，幫助員工按企業(yè)的要求去工作。新人來到公司之后，換上工裝，走進(jìn)寬敞的培訓(xùn)教室。這時候人力資源經(jīng)理該給大家講課了，他講的內(nèi)容與企業(yè)對外宣傳的內(nèi)容是一樣的，所以沒有太大作用。當(dāng)他看到大家中午吃的是什么，工資高不高之后自己會有一個解釋。在宣傳里面說我們是一家非常偉大的公司，肩負(fù)著人類的健康，可是他發(fā)現(xiàn)班組長留著長長的頭發(fā)，臟亂無章地就來上班了。這怎么能解釋肩負(fù)著人類的健康的使命呢？

【案例3】北京有一家快遞公司，使命就是要給大家創(chuàng)造價值。這是一位西安的小姑娘創(chuàng)辦的，叫小丑快遞。所有快遞的服務(wù)員都戴一個小丑帽，還可以表演。有的客人突然跟女朋友吵架了，希望給她買個紗巾道歉。于是讓這家快遞公司去送。一般的快遞公司負(fù)責(zé)將貨送到目的地就行了，但是這家快遞公司的服務(wù)員會說：“這是張先生給您送的一個特快專遞，張先生還特意說要向您道歉，他委托我表演一個節(jié)目?！迸笥芽吹竭@么有創(chuàng)意的道歉之后就不生氣了。

企業(yè)的文化需要靠班組長的理解與傳達(dá)，同時做員工的榜樣。

1.班組長是員工行為的樣板身教重于言教，員工就看你班組長如何做，光學(xué)習(xí)書本《細(xì)節(jié)決定成敗》沒有用，只有班組長做事很有條理，員工就會學(xué)著做事仔細(xì)。班組長要幫助員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。注意對新員工的培養(yǎng)，從入職第一天抓起，就要耐心解釋，嚴(yán)格要求。

2.員工素質(zhì)靠培養(yǎng)優(yōu)秀員工的素質(zhì)是長期培養(yǎng)的結(jié)果，從社會公民到優(yōu)秀員工是企業(yè)環(huán)境熏陶的結(jié)果。企業(yè)制度和流程要對員工行為作出了基本要求。比如招商銀行就明確規(guī)定雙手接卡，規(guī)范服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)語言：“您還需要其它的服務(wù)嗎？”“請您對我的服務(wù)進(jìn)行評價?！?/p>

3.用“6S”塑造員工行為“6S”的根本目的是提高員工的素質(zhì)，首先要理解“6S”的意義，嚴(yán)格按要求去做。常年堅持就會習(xí)慣成自然。公司還要制定“6S”手冊，告訴每個人應(yīng)該如何做，通過檢查、評比保持常態(tài)。最后就是要獎懲分明，正負(fù)激勵推動前進(jìn)。

四、企業(yè)文化與班組作風(fēng)

有些企業(yè)要建立各個班組的企業(yè)文化，這種說法從管理學(xué)上是被否定的。一個企業(yè)的文化是由上制定和建設(shè)并成為一個整體的，所以企業(yè)內(nèi)的文化是相同的，不同的是各個班組的作風(fēng)。作風(fēng)體現(xiàn)在各個方面，比如作風(fēng)嚴(yán)細(xì)、認(rèn)真、細(xì)致，以一個做服務(wù)的電話接線員為例，考核他的業(yè)績就是出差錯的次數(shù)。有一個《金話筒》欄目給過世的主持人羅京頒獎，理由是他從“北廣”畢業(yè)以后一直做新聞聯(lián)播，26年無差錯。這都是要靠嚴(yán)細(xì)的工作作風(fēng)才能實現(xiàn)的。第二種作風(fēng)是果決、快速，營銷人員尤其需要這樣的作風(fēng)。還有一種好的作風(fēng)是團(tuán)結(jié)、和諧，大家互相理解、互助。企業(yè)當(dāng)中的員工互相都不能理解，各自站在自己的立場，就談不上和諧。好作風(fēng)靠傳承，要靠班組長的言傳身教，并且要用制度、流程固化成果。好的經(jīng)驗是完全可以固化的，比如接客服的電話就可以規(guī)定服務(wù)員開始一定要說：“先生，您說的是對的?！笨偸且赃@句話開頭，設(shè)身處地的為客戶著想，才是高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

1.班組是企業(yè)文化的橋頭堡多數(shù)員工在班組工作，衡量企業(yè)文化建設(shè)的效果就看員工的精神面貌。因為基層管理的實際豐富了企業(yè)文化的內(nèi)涵。有了“鐵人”王進(jìn)喜，才能夠向外解釋大慶精神?，F(xiàn)在很多企業(yè)在IPO的時候都會路演，但是千千萬萬的普通老百姓是通過企業(yè)的產(chǎn)品和員工服務(wù)、員工行為看到企業(yè)文化的。一家好的企業(yè)在當(dāng)?shù)啬軌驇淼男Ч侨藗兌己芰w慕這個企業(yè)里面的員工，而員工自己也因為是企業(yè)的一員感到榮耀。這就是通過員工來弘揚(yáng)企業(yè)的文化。

2.理念故事化，故事理念化這也是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行班組長培訓(xùn)或普通員工培訓(xùn)當(dāng)中需要講的道理?，F(xiàn)在企業(yè)的理念往往是到了哲學(xué)高度，員工卻不理解。所以我們要把企業(yè)的核心理念，用員工明白的本企業(yè)的生動故事教育大家。

【案例4】《關(guān)愛——司機(jī)與受傷員工的真實故事》到了上夜班的時候，領(lǐng)導(dǎo)都回家了，汽車班里有一個司機(jī)在值班。這時候一個外地農(nóng)民工在夜班工作的時候不小心傷了手，班長馬上給值班的司機(jī)打電話，請車到前面車間送工友去醫(yī)院。司機(jī)開車將人送到醫(yī)院之后，想不能把一個外地人放在醫(yī)院不管了，因為是夜班，這位受傷的員工連錢都沒帶，于是他在醫(yī)院跑上跑下處理急診的事情。第二天這個司機(jī)下班之后還是放不下在醫(yī)院的員工，于是想去醫(yī)院看望一下。去了之后他對受傷的同事說：“這是我手機(jī)號，這幾天有什么不方便的事，或者想買什么東西，想吃什么，就跟我說。我家也很近，咱們在一個企業(yè)都是兄弟嘛?！边^兩天司機(jī)就在自己家做點飯給他送過去，有空就去看望一下。企業(yè)老總得知這一情況之后說：“這件事情太感人了，他們毫無利益的驅(qū)動，就是一個普通的正式工和一個普通的農(nóng)民工之間的故事。”于是老總在當(dāng)年的優(yōu)秀員工表彰上，特意設(shè)定了一個表彰叫關(guān)愛獎，把獎狀頒給了這位司機(jī)。按照常理，司機(jī)領(lǐng)完獎吃頓飯就沒事了，可是他想自己不應(yīng)該拿這個獎，因為受傷的兄弟受苦更多。于是他又悄悄地把那位農(nóng)民工約出來，送他一本書。這位農(nóng)民工回去一看，發(fā)現(xiàn)書里夾了一份獎金，剛好是老總頒給司機(jī)的那份獎金。后來當(dāng)?shù)貓笊鐖蟮懒诉@個事情，叫做《司機(jī)與受傷員工的真實故事》。

員工能夠在這樣一個好的、團(tuán)結(jié)和關(guān)愛的集體里面工作，自然會認(rèn)同企業(yè)的文化。企業(yè)要善于從基層總結(jié)和提煉優(yōu)秀的案例來豐富企業(yè)文化的內(nèi)容，轉(zhuǎn)化成公司的理念。

3.用企業(yè)文化打造班組作風(fēng)比如很多企業(yè)將誠信作為企業(yè)文化的核心理念，落實到質(zhì)量上面就要把好質(zhì)量關(guān)，不接受、不生產(chǎn)、不輸出不良品。如果不嚴(yán)格按照這樣來做，劣質(zhì)產(chǎn)品銷售到市場上，企業(yè)文化就與員工行為背道而馳了第六講

勝任方能上崗（上）

引子1：姚明是人才嗎？相信很多人的回答都是肯定的，姚明確實是人才，他的球打得好，美國人都要請他去打球。中國奧運(yùn)會軍團(tuán)出場的時候也是他舉旗。你們企業(yè)需要姚明當(dāng)員工嗎？“不敢要?！比绻髽I(yè)不用支付職業(yè)球員的高薪水，只是讓他當(dāng)企業(yè)的榮譽(yù)員工，相信所有企業(yè)都太想要了。但是企業(yè)里面實在沒有一個崗位適合姚明。人才是針對崗位的，有時候?qū)W歷越高要的越多，企業(yè)的成本越大。所以這里提示我們企業(yè)面臨的人才培養(yǎng)的三大問題：(1)

培養(yǎng)方向不清楚；(2)

人才的衡量標(biāo)準(zhǔn)不清楚；(3)

如何培養(yǎng)的方法和手段不清楚。對于基層管理者的班組長來說，通常是要靠內(nèi)部培養(yǎng)的。

引子2：選拔班組長的誤區(qū)選拔班組長的第一個誤區(qū)就是指定，班組長由車間主任任命，人力資源部只做備案。第二個誤區(qū)是看單一的指標(biāo)，比如看資歷、或目前工作表現(xiàn)。就因為在組員里面某人的工齡最長，就認(rèn)為他對企業(yè)最了解，工作表現(xiàn)最好，這個不一定。第三個誤區(qū)是未能從未來企業(yè)基層管理者的角度來全面考量。

一、把好選拔第一關(guān)

企業(yè)抓現(xiàn)場管理就要抓班組長的隊伍建設(shè)，首先要有合格、勝任的班組長擔(dān)任基層管理工作。要有合格的班組長，第一步就要嚴(yán)格選拔新的班組長，在任班組長也要經(jīng)過培訓(xùn)，經(jīng)過考查、考試、考核，合格后持證上崗。把好選拔第一關(guān)很重要，如果普通的員工當(dāng)了班組長，他就是企業(yè)的核心員工了。企業(yè)要不斷地培養(yǎng)他、關(guān)注他、關(guān)心他、關(guān)懷他，減少核心員工的流失。

1.長期被忽視的問題——選拔首先，班組長基本上都是指派。需要引起注意的另一個問題是幫派，在管理學(xué)上叫非正式組織，比如老鄉(xiāng)聚在一起、當(dāng)過兵的退伍軍人容易聚在一起?；蛘咭驗槭峭粋€學(xué)校、同一種愛好而聚在一起。一個愛喝酒的車間主任大多會選一個能喝酒的人當(dāng)班組長。久而久之幫派之間會產(chǎn)生隔閡，形成了各自的風(fēng)氣，很難對他們進(jìn)行管理。由于企業(yè)沒有一套科學(xué)的選拔制度，在選拔班組長的時候幫派會起到很大的作用。甚至在有的民營企業(yè)里面叫師傅，師傅的權(quán)利比車間主任還大。這是因為所有的人都是他的親戚、老鄉(xiāng)，能夠帶動整個車間的人。這些問題的根源是不把班組長當(dāng)回事。

2.從內(nèi)部選拔內(nèi)部選拔不像外部招聘那樣不容易把握本人的真實情況。班組長是內(nèi)部選拔，只要標(biāo)準(zhǔn)明確，選拔嚴(yán)格，一定能夠選拔到合適的班組長?，F(xiàn)在外面的人力資源面試的考官水平越來越高，有專門的面試技巧培訓(xùn)課程。但是道高一尺魔高一丈，一方面給企業(yè)做面試技巧培訓(xùn)，另一方面在給應(yīng)聘者講如何寫簡歷、如何應(yīng)對招聘的問題。其實多數(shù)人通過招聘的幾次談話是很難發(fā)現(xiàn)一個人的本性的，班組長天天都在企業(yè)里面工作，表現(xiàn)能看得清楚，只要有合理的全方位考察，就能選出好的人。如果一家企業(yè)連優(yōu)秀的班組長都選不出來，那是企業(yè)家的無能。全中國企業(yè)的班組長樣板是一樣的，最簡單的例子就是國民黨的士兵和共產(chǎn)黨的士兵都來自老百姓，打仗之前都是窮苦人家的孩子，只有到了共產(chǎn)黨那里他才明白打天下之后將來是能夠得到田地的。所以企業(yè)找不到合適的班組長只是沒有去按照企業(yè)文化去要求和培養(yǎng)。另外，要在優(yōu)秀員工的基礎(chǔ)上，挖掘未來作干部的潛質(zhì)。比如王府井的張秉貴當(dāng)時賣糖果可以一把抓出準(zhǔn)確的盡量，客人要八兩他一把就能抓剛好八兩的分量。這是一種高級的技能，但是反過來他可能當(dāng)不了一個管理干部。有些人可以當(dāng)勞動模范，但不一定能做管理者。

崗位說明書勝任條件：責(zé)任心、文化水平、工作經(jīng)歷?；灸芰Γ和ㄟ^已取得的業(yè)績來考量。上下級關(guān)系：考評他在晉升后要處理的人際關(guān)系。崗位職責(zé)：從職責(zé)引出他的能力。

3.班組長勝利能力的管理對班組長的管理不是看他接受了多少培訓(xùn)，培訓(xùn)只是手段，最終的目的是看他能不能把一個班管好。首先，他要有現(xiàn)場管理能力的提升，事務(wù)全面的協(xié)調(diào)與管理能力。第二，他最需要的是人員管理能力的突破，上下左右多方面的協(xié)調(diào)。第三就是圍繞著基層管理的兩大能力去鍛煉和提升?，F(xiàn)場的員工是樸素的，班組長是樸實的，跟外面溝通的能力需要大大地提升。車間主任要注意培養(yǎng)班組長的人際溝通能力，有意識地讓他去做一些工作，比如去領(lǐng)料，去人力資源部送報表，讓他做一些打交道的事情。

4.對候選人的考查與考核對候選人的考察與考核必須是全面的、嚴(yán)格的。全面考察既然把班組長當(dāng)成未來的干部進(jìn)行長期培養(yǎng)，人選就很重要。第一要看人品和性格。人品越來越重要，但是好像越來越不好考量。其實在企業(yè)里面有很多地方是可以考察他的，首先在利益面前考察他，比如一個人什么都好，讓他去做QA也樂意，腦子思路也很靈活，但是一旦告訴他比現(xiàn)在少幾塊錢，他會立馬不干。這種人在利益面前太維護(hù)自己，不把企業(yè)的利益放在第一位。第二種辦法是在原則面前考察他，公司都有明確的規(guī)定，但是為什么下面沒有執(zhí)行力呢？就是他在做事的時候沒有堅持原則。第三個辦法是看他在大事小情上面如何著眼。另外還要考察性格，性格跟做領(lǐng)導(dǎo)也有關(guān)聯(lián)，一個人的成長經(jīng)歷和環(huán)境塑造的性格為未來打下了一半基礎(chǔ)。第二要考察工作能力，看他是否具備做好本職工作的能力。將來他要有輔導(dǎo)組員的能力，所以自己做這項工作一定是很優(yōu)秀的。第三要考察管理潛質(zhì)。牛根生是中國很優(yōu)秀的企業(yè)家，他最大的優(yōu)點是品德好，他原來是一個孤兒，只有小學(xué)文化程度，從一個刷瓶子的工人成長為現(xiàn)在的優(yōu)秀企業(yè)家。正是鄭俊懷發(fā)現(xiàn)了他的潛質(zhì)，果然后來他能做干部，很有決策力，懂得經(jīng)營人心。嚴(yán)格考核第一是360度評價，這是人力資源考核的一種手段，就是領(lǐng)導(dǎo)、同事、客戶等多方位的相關(guān)人員共同評議你的工作。第二是文化考核，不一定跟文憑直接掛鉤，至少能夠具備一定的文化素質(zhì)，在寫問題闡述、工作報告等方面可以勝任。第三是業(yè)務(wù)考核。第四是管理能力考核。

5.營造人人爭當(dāng)班組長的氛圍如果企業(yè)搞順了相關(guān)的方方面面，應(yīng)該是多數(shù)員工愿意當(dāng)班組長。這里面包括核心員工的待遇，成長的機(jī)會，受員工尊敬的地位等方面。除非一部分人非常愿意從技能工的方向成長，可以進(jìn)入技能工系列，比如高級維修工、模具鉗工等，也能夠獲得很高的待遇。還有一部分人可能永遠(yuǎn)工作在一線，甚至可以當(dāng)勞動模范。選拔的過程一定要公平、公正、公開，這才是制度的平等。人人有機(jī)會，新員工才愿意參與。也只有人人參與，企業(yè)才能充分選拔。

6.用競聘樹立班組長的威信由于是公開，所以要堅持嚴(yán)格的選拔過程，最好是競聘，讓競聘者表達(dá)自己的優(yōu)勢和干好的決心，這樣才會顯得公平，讓員工服氣。競聘的辦法為教育全體員工認(rèn)識班組長的重要性奠定了基礎(chǔ)，也為新員工的努力指明了方向，為當(dāng)選者日后開展管理工作奠定了基礎(chǔ)。

7.班組長的責(zé)權(quán)利各級管理干部中，班組長的責(zé)權(quán)利最不成比例。企業(yè)總是要求的多，幫助的少。既然班組長承擔(dān)了這么多責(zé)任，就應(yīng)該給高過普通員工的報酬；既然這么辛苦，就應(yīng)該給他更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成長機(jī)會。經(jīng)選拔后，晉升培訓(xùn)考核合格者，開始享受班組長的崗位工資。暫時不合格者，可以先代理，再給一次考試的機(jī)會。企業(yè)從班組長開始進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使他的長期利益與企業(yè)一致。企業(yè)給所有的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃是不太現(xiàn)實的，一方面每一個員工要給自己做職業(yè)生涯規(guī)劃，自己要干什么，能夠做什么。另一方面，企業(yè)應(yīng)該給核心員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，建立后備干部機(jī)制。選擇班組長之后一定要堅持責(zé)權(quán)對等原則，否則班組長無法開展工作。

二、針對新班組長的晉升培訓(xùn)針對新班組長的晉升培訓(xùn)的目的：第一，幫助班組長轉(zhuǎn)換管理角色，超越自我，養(yǎng)成新習(xí)慣。班組長要從一名優(yōu)秀員工的角色轉(zhuǎn)換成一名管理者的角色，培訓(xùn)能夠幫助他盡快完成轉(zhuǎn)換，進(jìn)入新的工作狀態(tài)。第二，加深他對企業(yè)的認(rèn)識，加強(qiáng)對企業(yè)文化的認(rèn)同。松下是一個培養(yǎng)人才兼做電器的公司。它并不是“世界最強(qiáng)的家電制造商”，而是告訴大家松下是制造人才的地方，進(jìn)入松下的員工將來就是日本的人才。松下的晉升培訓(xùn)體系非常完善，凡是要提級的員工都要進(jìn)行學(xué)習(xí)，哪怕是普通員工晉級一小格，也要寫下對松下公司的認(rèn)識。如果一個人要從leader升到系長、科長，甚至是制造部長，他至少進(jìn)行了四次培訓(xùn)，而且每一次培訓(xùn)老師都不一樣。第一次培訓(xùn)老師可能是車間的工廠長；第二次是總經(jīng)理對你進(jìn)行培訓(xùn)；要當(dāng)制造部部長的話，可能就要到松下總部去學(xué)習(xí)。第三，讓他初步掌握人員管理的技能；第四，讓他初步掌握現(xiàn)場管理五要素（QCDMS）：Quality（質(zhì)量）、Cost（成本）、Delivery（交貨期）、Morale（士氣）、Safety（安全）。第七講

勝任方能上崗（下）

1.了解企業(yè)傳統(tǒng)與企業(yè)文化一個員工最少要有兩次接觸企業(yè)文化培訓(xùn)的機(jī)會，第一次是新員工入職培訓(xùn)的時候，這時候的主要目的是掃盲，全面介紹企業(yè)的傳統(tǒng)、管理特色，企業(yè)的文化、產(chǎn)品、生產(chǎn)、營銷的特點等內(nèi)容。

2.學(xué)習(xí)文化基礎(chǔ)與IT技能企業(yè)要在培訓(xùn)中給員工樹立終生學(xué)習(xí)的理念，讓他具備重新學(xué)習(xí)的能力?，F(xiàn)在是一個IT時代，電腦、電視極大限度地豐富了人們的業(yè)余生活，但同時社會的公民越來越缺少閱讀。閱讀是雙向的，而電腦、電視大多是單向的。文化的功底還需要通過閱讀來累積。最好是閱讀一些管理的書。班組長還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶懽?，比如寫《工作總結(jié)》就是進(jìn)步的開始。最后，班組長還要加強(qiáng)IT技能的學(xué)習(xí)，有些企業(yè)本身就是IT企業(yè)所有的員工管理和溝通都用E-mail等電子化平臺。但也有一些制造業(yè)不懂電腦IT，特別是年紀(jì)大的老班長敲鍵盤還用“一指禪”。普及IT也不難，從最初寫工作匯報發(fā)郵件開始就可以慢慢訓(xùn)練出來。現(xiàn)在國內(nèi)搞不了ERP，流行的兩句話是“不搞ERP是等死，搞ERP是找死?！币驗樗腥硕挤磳Γ瓉聿簧螮RP，班組長還知道工作的8小時內(nèi)該怎么指揮，弄了ERP之后什么都不知道了。所以企業(yè)要給班組長特別是年齡大的班組長創(chuàng)造學(xué)習(xí)的條件，可以專門建一個電腦室，由人力資源部安排人專門教大家學(xué)習(xí)。

3.突破人員管理能力與人打交道的能力是新班組長作為基層管理者最大的門檻?；蛟S“以身作則”比較容易做到，但如何帶領(lǐng)員工一同前進(jìn)就成了難題。所以人員管理能力是在競爭培訓(xùn)當(dāng)中需要大量突破的一方面。新班組長最大的障礙是不會匯報、不會聯(lián)絡(luò)、不會商討。當(dāng)年我在做松下員工的時候不會匯報，于是接受了訓(xùn)練，先訓(xùn)練要用三句話說清楚事情。比如車間失火了，如果你拉著總經(jīng)理說失火了，他肯定嚇了一跳。當(dāng)時我們遇到這種情況是這樣說的：“王主任，車間剛才失火了，我已經(jīng)給撲滅了?；鹗且驗閺埲蛔⒁庖鸬摹Ｎ覀円呀?jīng)對他進(jìn)行了教育，讓他寫報告交上來?！逼浯危髽I(yè)要訓(xùn)練班組長的聯(lián)絡(luò)能力。然后遇到現(xiàn)場設(shè)備改進(jìn)問題，要訓(xùn)練他如何把大家聚集起來商討解決問題的能力。溝通的背后是做人的藝術(shù)，對人性把握不好，溝通也不會好。在溝通當(dāng)中要教會員工換位思考，為什么不要親自去跟總經(jīng)理匯報？這不是等級問題，而是每個人的上班時間都要分配，總經(jīng)理一天也就8個小時，你喋喋不休地匯報占了他半小時，就會耽誤他做其他事情。

所以我們都要有換位思考的本領(lǐng)，用對方的方式與之溝通。

4.提升現(xiàn)場指揮能力當(dāng)班組長之前只需要管好自己，管一個工位，自己操作設(shè)備，只對這個設(shè)備負(fù)責(zé)。但是當(dāng)了班組長之后要對一堆的人和事負(fù)責(zé)。因此班組長必須具備現(xiàn)場指揮能力，針對以下幾個方面進(jìn)行管理：(1)班組安全管理，管生產(chǎn)必須管安全；(2)員工勞務(wù)管理，比如出勤、調(diào)配、任務(wù)分派等；(3)生產(chǎn)質(zhì)量管理；(4)成本管理；(5)生產(chǎn)設(shè)備管理；(6)現(xiàn)場的工作環(huán)境，如“6S”管理。

三、要讓班組長感到光榮

由于是從競聘中脫穎而出的，新班組長會感到光榮。從感到光榮到“心存感激，意識責(zé)任”，進(jìn)而產(chǎn)生使命感。因為我的存在而讓同胞生活得更加美好！為接受晉升培訓(xùn)，履行班組長職責(zé)奠定基礎(chǔ)。

1.勝任才能上崗企業(yè)選拔的人要經(jīng)過晉升培訓(xùn)，勝任之后才能上崗。而且要從晉升培訓(xùn)環(huán)節(jié)中根除不嚴(yán)格選拔、不認(rèn)真培訓(xùn)的普遍現(xiàn)象，將現(xiàn)場托付給現(xiàn)場管理的責(zé)任人。日本松下就是用的“拜托”一詞。松下有一個晉升儀式，比如新班組長上任，總經(jīng)理會說：“拜托各位了！”日本很喜歡用拜托這個詞，道理確實如此，總經(jīng)理不可能什么都管，現(xiàn)場都是交給各位班組長去管的。在這里建議企業(yè)舉行莊重的晉升儀式、頒發(fā)委任狀或授權(quán)書，讓任職者做宣誓詞，而且要將任命結(jié)果張榜公布。有了這些儀式之后，每個人都會刻骨銘心。

【案例1】晉升班組長的宣誓詞我自愿承擔(dān)班組長的管理職責(zé)。感念公司的厚愛與同仁的信任，心存感激，意識責(zé)任。忠誠于公司的事業(yè)，牢記使命，為實現(xiàn)公司的愿景貢獻(xiàn)自己的才干。為勝任班組長的崗位，我將努力學(xué)習(xí)，帶領(lǐng)全體組員共同進(jìn)步。在工作中，做上級的助手，做員工的楷模。宣誓人：

某某某

×年×月×日

【案例2】松下幸之助與中野在上世紀(jì)30年代松下幸之助就想把自己的企業(yè)做成一個偉大的公司，一個與人類進(jìn)步共同發(fā)展的公司，鎖定企業(yè)發(fā)展方向為電子和電器。雖然是做家電產(chǎn)品，但是他的企業(yè)里面沒有人員做研發(fā)。于是他讓中野負(fù)責(zé)研發(fā)，想希望把研發(fā)團(tuán)隊建立起來。有一天深夜松下幸之助去視察工廠，發(fā)現(xiàn)實驗室的燈還是亮的。他走過去一看，中野一個人還在加班。一般情況下企業(yè)家看到這個場景，一定會覺得這個人工作很努力，會上前鼓勵他兩句。但是作為經(jīng)營大師的松下不是這樣做的，他當(dāng)時想到的問題是提中野當(dāng)研發(fā)的組長，不是讓他當(dāng)一個能夠吃苦的專家。他敲敲門進(jìn)去，對中野說：“這么晚了還在工作？”“沒有辦法，工作做不完?！彼上戮透f：“對于你的研發(fā)能力我非常欣賞，但是現(xiàn)在看到你的狀況，我實在沒有表揚(yáng)的詞匯，現(xiàn)在你的角色是課題組的組長，是研發(fā)的責(zé)任人，可是你這一個人在這里加班，而別人都回去休息了。中野君，我認(rèn)為你不稱職?！敝幸耙宦犨@話，感到很詫異。松下繼續(xù)說：“我不是要一個中野，而是要10個、100個中野。所以我看到你一個人在加班而別人都沒有工作，認(rèn)為你不會做管理者?！边@時候中野才聽明白了，自己要帶出一個團(tuán)隊。所以后來中野改變了作風(fēng)，習(xí)慣把事情布置給大家去做，自己則做一個稱職的管理者。

這個案例雖然時間久遠(yuǎn)了一些，但是它對今天如何幫助企業(yè)的基層管理者轉(zhuǎn)變角色有很大的意義。

2.企業(yè)薪酬的四個職系第一個是普通員工，就是一般員工都能做的熟練工種和非技能工種，這一職系能夠滿足企業(yè)多數(shù)群體升級的需要；第二個是技能系列，包括高級維修工、高級工藝師、高級模具鉗工等，這些職位需要花一定的時間才能積累出個人經(jīng)驗。第三個是技術(shù)系列，比如研發(fā)人員、營銷人員等，這些人要有一定的技術(shù)跟專項職能；第四個是管理系列。我建議把班組長放在管理系列當(dāng)中，但可能是最低的職檔。

班組長的薪酬待遇：

由原來的普通員工系列進(jìn)入管理系列。在薪酬待遇上應(yīng)該有一定的差額，具體可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐男劫Y水平和行業(yè)特點來確定，但是要明顯地高于普通員工。

全面考核合格后，改簽無固定期限勞動合同。

對班組長的培訓(xùn)與開發(fā)納入管理系列。培訓(xùn)和開發(fā)有所區(qū)別，培訓(xùn)應(yīng)該面對全體員工，以一年內(nèi)當(dāng)期的業(yè)績提升為培訓(xùn)目的。開發(fā)則是有更強(qiáng)的針對性，提前很長時間進(jìn)行培訓(xùn)，能夠在未來用上，也叫人力資源開發(fā)。所以人力資源開發(fā)的范圍不是全體員工，而是全體員工當(dāng)中的核心員工。

3.優(yōu)秀班組長的評比表彰班組長人數(shù)眾多，工作性質(zhì)相近，可以共享優(yōu)秀的管理經(jīng)驗。有班組長之間的評比，比如年度十大優(yōu)秀班組長。還可以在各班組之間開展先進(jìn)評比，既可以鼓舞士氣，營造人人向上的文化，又可以積累企業(yè)自身的管理經(jīng)驗。而表彰本身就是對其他班組長的教育，既能夠樹正氣，又能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部苗子。

第八講

隨時給予具體輔導(dǎo)（上）

【引子】聯(lián)想的柳傳志與楊元慶之間可以算作培養(yǎng)干部的典范了，柳傳志從發(fā)現(xiàn)楊元慶到培養(yǎng)他、給他做后臺支撐，期間花了很多心思。柳傳志講了一句話：“我們這家企業(yè)可能會成為上市的公眾公司，但是現(xiàn)在看來受國際金融風(fēng)暴的影響，企業(yè)的名號可以換，誰能保持名號不換呢？家族企業(yè)可以。因為每一個家族的人可以選擇是不是當(dāng)CEO，但是一定會把家族企業(yè)的名號保持下去。我希望聯(lián)想是‘沒有家族’的家族企業(yè)，要聯(lián)想的名號永遠(yuǎn)地保持下去?！?/p>

所以他在培養(yǎng)人的時候首先讓他對聯(lián)想這個企業(yè)有很深的感情，然后他要有能力。他不會輕易地從外面嫁接干部。企業(yè)發(fā)展的速度與規(guī)模取決于培養(yǎng)干部的速度與規(guī)模，企業(yè)的未來就由今天干部的素質(zhì)所決定。班組長的培養(yǎng)一定是內(nèi)部的選拔與培養(yǎng)。培育和培訓(xùn)的區(qū)別：培育最主要是調(diào)整思想和心態(tài)，而培訓(xùn)重在技能和知識，可以借助外部的力量，比如出國讀書、上總裁班、讀EMBA等，都可以幫助你獲得知識技能。但是“育”這顆心永遠(yuǎn)靠企業(yè)自己來培養(yǎng)，用自己的文化來培養(yǎng)。

一、車間主任的第一要務(wù)

車間主任的第一要務(wù)就是培養(yǎng)班組長，其實這也普遍適用其他職位。董事長的第一要務(wù)就是培養(yǎng)總經(jīng)理，總經(jīng)理要培養(yǎng)高層，高層要培養(yǎng)中層，中層要培養(yǎng)基層，形成了一個金字塔的結(jié)構(gòu)。事情都是人去做的，只有把下屬培養(yǎng)合格之后，你才能夠騰出精力做更應(yīng)該做的事情。要做到這一點也有難點，因為車間主任眼睛里全是事，看不到背后人的問題。其實他不明白，培養(yǎng)出一位合格的班組長當(dāng)左膀右臂，可以幫助你改善現(xiàn)場，減輕很多的工作負(fù)擔(dān)。

不少企業(yè)的干部使用的實際情況是降級使用，車間主任干班組長的活；班組長就是普通的員工；讓員工無所適從。

【案例1】有一家企業(yè)的車間主任聽完我的課程之后，跟我交流了他的管理經(jīng)驗。他說：“過去我們經(jīng)常用的一種辦法叫以會代訓(xùn)，開會的時候，某一個產(chǎn)品做的不好，處理辦法就是查生產(chǎn)記錄，找到批號，找到責(zé)任人，然后在會上公布這產(chǎn)品是誰做的，并且要扣掉獎金。這是我們過去處理問題的辦法，現(xiàn)在我們也會把這一部分保留，但是更主要的是會跟班組長一起分析為什么會出現(xiàn)問題，到底是新員工培訓(xùn)不到位，還是員工的責(zé)任心不強(qiáng)，或者是員工在生活上遇到了問題卻沒有得到關(guān)心。這樣分析下去，對事不對人，以后班組長也學(xué)會了分析。把會議延長15分鐘，這15分鐘就像管理課堂，用分析工具找出問題的矛盾所在。經(jīng)過這樣的一番訓(xùn)練，不僅班組長的能力提升了，整個班組的工作能力也獲得了提升。我當(dāng)車間主任自然就輕松了。我知道自己不管再怎么提升，讀再好的教程，都無法干好所有人的工作?！?/p>

1.管理者與領(lǐng)導(dǎo)者管理者由管理崗位所決定，崗位決定你有下屬，你就是管理者。因此管理者完全可以通過組織任命來實現(xiàn)。領(lǐng)：引領(lǐng)思想；導(dǎo)：督導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者可能有職位，也可能沒有職位。很多人德高望重，比如一輩子沒有當(dāng)過班組長的老師傅，卻能贏得大家的信任，大家有什么問題都愿意跟他商量，年輕的班組長拿不定注意的時候也會找他，他用思想力形成了影響力。領(lǐng)導(dǎo)者可能在正式組織當(dāng)中，也可能在非正式組織當(dāng)中存在。管理者的權(quán)力來源于組織的任命，車間主任可以按照規(guī)定指揮別人，但是要問問自己“真能讓員工心悅誠服地聽從我嗎？”“如果下了班他還會尊重我嗎？”“還會把我當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)者嗎？”管理者的威信是建立在品德和能力上的。所以車間主任一定要想辦法提升自己，成為班組長的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要解決培訓(xùn)力所不能及的問題。比如有個人有能力，但是不想干工作，這就需要解決員工的心態(tài)問題。

2.管理者的第一要務(wù)管理者的第一要務(wù)就是培養(yǎng)部下，一個管理者要想使自己的方案實施下去，就要授權(quán)，把自己的下級培養(yǎng)得更強(qiáng)，某些方面甚至要高過自己。如果以一種武大郎開店的心態(tài)做管理，總怕部下超過自己，企業(yè)就沒辦法進(jìn)步了。人的身體有七大系統(tǒng)，一個企業(yè)也這樣，由各種體系有機(jī)組成。車間主任的管理特征在于建立各種管理體系，讓班組長真正起到基層管理者的作用。比如企業(yè)做“6S”檢查，應(yīng)該讓班組長帶隊，然后各組進(jìn)行評比。但是有的企業(yè)由總經(jīng)理親自帶隊進(jìn)行檢查，查到之后進(jìn)行批評罰款，結(jié)果過了兩天之后又失去效用了。只有通過班組長去管理員工，確實把班組長當(dāng)干部來使用，就會當(dāng)干部來培養(yǎng)！很多企業(yè)的班組長起不到作用，是因為沒有權(quán)力。干部就是樹的骨干，要能夠立起來發(fā)揮作用。

【案例2】即使丟了合同也要培養(yǎng)新手很多所謂的營銷高手都是自己的營銷能力強(qiáng)，有一家企業(yè)的營銷總監(jiān)帶領(lǐng)整個營銷團(tuán)隊完成了100%的銷售額，其中80%的銷售合同都是他一個人完成的。我見過很多這樣的高手，這家公司的老總也認(rèn)為這個人很有能力。我就問老總：“有朝一日他不給你干了怎么辦？80%的銷售額就沒了。”老總說：“對，這個問題很重要，所以我的心思就是穩(wěn)定住這個人?！蔽艺f：“要穩(wěn)定這個人，最后這個人的要價越來越高。最關(guān)鍵的是經(jīng)常出現(xiàn)很多營銷高手帶著自己的客戶轉(zhuǎn)到企業(yè)的競爭對手那邊去了。”而另外一家企業(yè)的營銷總監(jiān)在帶領(lǐng)隊伍方面做得很好，他幾乎不去簽營銷合同，把所有的合同都讓部下承擔(dān)。他說：“我曾經(jīng)按照公司的要求培養(yǎng)企業(yè)的后備干部，那時的新大學(xué)生十分靦腆，不要說把產(chǎn)品推薦給別人，就連去工廠敲門或者打電話都很膽怯。一開始我看好他的基本素質(zhì)，從校門出來沒有經(jīng)過社會的大染缸，而且很想把工作做好，但是他缺乏人際交往的能力。于是我給他布置的第一個任務(wù)很簡單，給他一家企業(yè)的名字，讓他去找到這家公司的地址，到那里把企業(yè)的特征記下來，回來描述一下所看到的?！边@位營銷總監(jiān)問這個大學(xué)生：“你能完成任務(wù)嗎？”大學(xué)生回答：“我肯定能完成這個任務(wù)，不就是找交通路線嗎？”于是他高高興興地找到了這家公司，在那里觀察了半天之后回來了。他跟領(lǐng)導(dǎo)描述公司的大門是一個可以伸縮的電動門?？偙O(jiān)問：“你是幾點鐘看的？”“員工10點鐘上班的時候?！薄澳憧吹绞裁慈诉M(jìn)去了嗎？”“我看到了，有很多西裝革履的人進(jìn)去了?！薄澳愎烙嬤@些人是干什么的？”“他們好像是營銷人員。”“那你下一次能不能像他們那樣走進(jìn)去？”“我可以呀！”第二天早上這個大學(xué)生穿上西裝到了那家公司的大門口，跟門衛(wèi)說：“我跟你們李總約好了?！遍T衛(wèi)就讓他進(jìn)去了。后來跟這家公司的單子不是這位大學(xué)生談下來的，而是這位營銷總監(jiān)。但是簽合同之前，總監(jiān)告訴大學(xué)生說：“今天我不去簽合同了，你去替我簽回來。簽完以后業(yè)績算你的，不算我的?！贝髮W(xué)生聽到之后很高興，去這家公司順利簽完了他的第一份合同。營銷總監(jiān)就這樣一步一步地培養(yǎng)這位大學(xué)生，現(xiàn)在他已經(jīng)是所有業(yè)務(wù)里表現(xiàn)最好的員工了。

當(dāng)時他讓大學(xué)生去簽合同，想法就是要培養(yǎng)干部，就算最后合同沒有簽成，也要把人培養(yǎng)出來。我相信他不會總是丟合同，丟了第一個絕對不會再丟第二個，以后一定能夠加倍掙回來。這位營銷總監(jiān)培養(yǎng)部下的思想和擁有的心態(tài)是很值得我們學(xué)習(xí)的。

3.如何幫助班組長

先從當(dāng)年自己成長的不易中找答案。

把班組長當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴。

視班組長為企業(yè)的未來。

調(diào)整班組長做事的心態(tài)。

二、車間主任要做教練型領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)在不管是班組長還是車間主任，工作都不容易，都要給下屬當(dāng)教練。教練和師傅的區(qū)別：教練是解釋所以然，懂原理；師傅是知其然，憑經(jīng)驗。過去的工廠有很多師傅，比如開車床的師傅帶領(lǐng)一個學(xué)徒，三個月之后他的徒弟就能自己獨立操作了，這叫師傅。但是師傅能靠經(jīng)驗做好事，卻講不出其中的道理，這是做師傅最大的缺陷。提到教練就追溯到有無合格的車間主任