全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理

全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理

TotalQualityManagement指導(dǎo)教授:盧淵源第一組組長(zhǎng):黃德強(qiáng)組員:蔡國(guó)彬廖燿堂謝聰明盧世欽郭宗鑫劉文欽第一頁，共五十八頁。報(bào)告大綱第一章:全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理緒論第二章:品質(zhì)活動(dòng)推行的模式第三章:推行全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理模式的建立第四章:品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理的工具圖第五章：結(jié)論第二頁，共五十八頁。第一章全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理緒論品質(zhì)問題源於生產(chǎn)和流程，在生產(chǎn)過程中就進(jìn)行品質(zhì)管理使生產(chǎn)產(chǎn)品零缺點(diǎn)，而不是對(duì)生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行品質(zhì)管理，把不良品挑出來，TQM之觀念。第三頁，共五十八頁。傳統(tǒng)管理與TQM的比較組織型態(tài)垂直階層領(lǐng)導(dǎo)方式專制獨(dú)裁經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)營(yíng)利導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)自我利益經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)自給自足市場(chǎng)導(dǎo)向本土化企業(yè)資源資金經(jīng)營(yíng)利基成本水平分工合作民主客戶導(dǎo)向利他主義共存共榮國(guó)際化資訊時(shí)間第四頁，共五十八頁。傳統(tǒng)管理與TQM的比較員工組成同質(zhì)員工期望安全為先工作方式單打獨(dú)鬥品質(zhì)要求外界要求TQM兩個(gè)特質(zhì)*顧客導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)管理*重視系統(tǒng)思考多樣自我成長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)出擊自我要求第五頁，共五十八頁。戴明博士:1.要不斷地、持續(xù)地、永久地提升品質(zhì)，追求卓越。2.把日本製造的產(chǎn)品向全球各地外銷。3.讓全世界的顧客都很滿意日本產(chǎn)品。

第六頁，共五十八頁。戴明14項(xiàng)品管要項(xiàng)

(Deming’s14pointstoqualtiy)1.應(yīng)不斷改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)之水準(zhǔn)，作為永續(xù)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。2.經(jīng)常吸取古今中外嶄新理念或哲理來經(jīng)營(yíng)企業(yè)。3.需為了品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理，而採取監(jiān)督員工的手段。4.不以價(jià)格導(dǎo)向作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)之單一方式，但可靈活運(yùn)用聯(lián)合採購及統(tǒng)籌招標(biāo)來大幅降低成本。5.我們必須持續(xù)地、不斷地、永恆地努力檢討計(jì)畫、產(chǎn)品及服務(wù)中的每固工作環(huán)節(jié)之過程有何瑕疵。6.建立同仁在職教育及訓(xùn)練計(jì)劃之管道。7.學(xué)習(xí)並實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御之最高藝術(shù)。第七頁，共五十八頁。戴明14項(xiàng)品管要項(xiàng)

(Deming’s14pointstoqualtiy)8.驅(qū)除員工面臨挑戰(zhàn)時(shí)的恐懼。9.拆除科室間本位主義的籓籬。10.揚(yáng)棄教條式的口號(hào)及標(biāo)語。11.避免追求遙不可及的數(shù)字目標(biāo)，而應(yīng)循序漸進(jìn)、腳踏實(shí)地地逐步檢討及改進(jìn)工作之過程及整體之流程。12.廢除年終考績(jī)制度，因?yàn)樵u(píng)定差等容易剝奪人性之尊嚴(yán)及工作之價(jià)值感。13.推行嚴(yán)密的自我教育、自我訓(xùn)練及自我提昇的課程。14.讓每位員工適應(yīng)改變、追求改變並學(xué)習(xí)改變。第八頁，共五十八頁。品質(zhì)的定義品質(zhì)是眾人所評(píng)定的價(jià)值企業(yè)界：良好品質(zhì)是產(chǎn)品使用時(shí)，能發(fā)揮消費(fèi)者所預(yù)期的功能戴明：品質(zhì)是顧客滿意的事務(wù)或產(chǎn)品石川馨：品質(zhì)乃促成顧客購買行為的要素ISO：品質(zhì)乃產(chǎn)品或服務(wù)的總合性特徵與特性，具有滿足顧客明訂的或潛在的需求之能力品質(zhì)是以顧客為導(dǎo)向，不僅對(duì)製造業(yè)通適用，服務(wù)業(yè)、醫(yī)療業(yè)均適用。第九頁，共五十八頁。Donabedian認(rèn)為醫(yī)療品質(zhì)是由結(jié)構(gòu)(Structure)過程(Process)結(jié)果(Outcome)以最小的危險(xiǎn)與最少的成本給予病患最適當(dāng)?shù)慕】禒顟B(tài)三者組合第十頁，共五十八頁。品質(zhì)的發(fā)展表年代品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面1900年代1920年代作業(yè)員的品質(zhì)管制領(lǐng)班的品質(zhì)管制檢驗(yàn)員的品質(zhì)管制品質(zhì)是檢查出來的品檢(QI)1940年代統(tǒng)計(jì)的品質(zhì)管制品質(zhì)是製造出來的品管(QC)品質(zhì)保證品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的品保(QA)1960年代全面品質(zhì)管制品質(zhì)是管理出來的全面品管(TQC)1980年代全面品質(zhì)保證品質(zhì)是習(xí)慣出來的全面品保(TQA)第十一頁，共五十八頁。醫(yī)院各部門品質(zhì)活動(dòng)工具之優(yōu)先性部門第一優(yōu)先第二優(yōu)先第三優(yōu)先醫(yī)療單位QA、SS、BMKQIPMalcolmBaldrigeHealthCareCriteriaAward放射單位ISO-9000、QIPQA、QC、QCC檢驗(yàn)科ISO-9000QCC、QC、5S藥劑部ISO-9000、BMKQCC、QC、5S護(hù)理部QCC、QAISO-9000、BMK醫(yī)事及行政部門QCC、BMKISO-9000總務(wù)部門5SISO-9000、QCC第十二頁，共五十八頁。品管工具目標(biāo)圖99分TQM61606060ISO-9000Reengineering60606060BMK5SBPRQFDQAQCC第十三頁，共五十八頁。第二章品質(zhì)活動(dòng)推行的模式巨觀Brown的TQM推行三階段Juran品質(zhì)改善模式GOAL/QPC的TQM改善模式微觀FOCUS-PDCAOrganizationalDynamics，Inc(ODI)的FADE品質(zhì)改善模式AnalogDevices的7個(gè)解決問題模式Qualtec的7個(gè)品質(zhì)改善流程UMMC7個(gè)品質(zhì)改善流程步驟第十四頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式Brow—TQM推行三階段第一階段：開創(chuàng)階段(Start-Up)目標(biāo)－使全體員工了解何謂TQM及其原則(What)為什麼要推行TQM(Why)如何使用TQM(How)任務(wù):1.成立委員會(huì)(Commitment)2.了解正確的理由及時(shí)機(jī)(JustificationAndTiming)3.推廣教育(Education)4.結(jié)果的認(rèn)知(Results)第十五頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式第十六頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式Brow—TQM推行三階段第三階段：整合階段(Integration)TQM已滲透至每一個(gè)角落及員工若組織的制度及系統(tǒng)未能配合→TQM推行會(huì)有困難任務(wù):1.權(quán)力架構(gòu)(PowerStructure)2.管理信念(ManagementBeliefs)3.系統(tǒng)(System)4.組織學(xué)習(xí)(OrganizationLearning)此三階段是TQM必經(jīng)歷程→才能有效推動(dòng)TQM第十七頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式Juran品質(zhì)改善模式特徵期(DiagnosticJourney)1.發(fā)現(xiàn)問題並研究問題徵兆2.找出所有問題發(fā)生原因3.收集資料改善期(RemedialJourney)1.在作業(yè)控制下進(jìn)行改善措施2.建立管制以確定改善成果可以持續(xù)保持第十八頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式GOAL/QPC模式建立TQM改善模式的10個(gè)要素1.決定改善(TQMDecision)—高階層強(qiáng)力支持TQM推動(dòng)並設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)2.決定顧客的需求(Customer-fouse)—透過品質(zhì)機(jī)能展開(QFD)來了解顧客主要需求3.指導(dǎo)委員會(huì)設(shè)立(CriticalProcess)—4.最初指導(dǎo)計(jì)劃小組成立(InitialTeam)5.設(shè)計(jì)五年計(jì)劃(Five-yearPlan)

第十九頁，共五十八頁。巨觀的推動(dòng)模式GOAL/QPC模式建立TQM改善模式的10個(gè)要素6.進(jìn)行審查(ManagingMomentum)7.Hoshin計(jì)劃(HoshinManagement)8.每日流程管理(DailyManagement)9.機(jī)能小組及跨機(jī)能小組的計(jì)劃(Cross-FunctionalManagement)10.每年計(jì)劃的修正(EvaluateProgress)

第二十頁，共五十八頁。GOAL/QPC發(fā)展模式第二十一頁，共五十八頁。HosinPlanningProgress步驟1:選擇定標(biāo)(ChoosetheFocus)步驟2:組織成員(AligntheOrganization)步驟3:計(jì)劃執(zhí)行(Implementtheplan)步驟4:評(píng)估與改善(ReviewandImprove)padcpadc第二十二頁，共五十八頁。微觀的推動(dòng)模式FOCUS-PDCA流程改善策略第二十三頁，共五十八頁。微觀的推動(dòng)模式

FOCUS-PDCA的定義F:Findaprocesstoimprove找出一個(gè)需改進(jìn)的作業(yè)流程O:Organizeateamthatknowstheprocess由熟悉流程的人員組成一個(gè)小組C:Clarifycurrentknowledgeofprocess闡明目前對(duì)該流程的瞭解U:Understandsourcesofprocessvariation瞭解流程異常的原因S:Selecttheprocessimprovement選擇改善方案P:Plantheprocessandcontinuedatacollection規(guī)劃改善及持續(xù)資料收集D:Dotheimprovement,datacollection,andanalysis進(jìn)行改善及資料收集與分析C:Checktheresultsandlessonslearned驗(yàn)證改善的結(jié)果並學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)A:Acttoholdthegainandtocontinuetoimprovetheprocess保持暨得成果及繼續(xù)此改善過程第二十四頁，共五十八頁。FOCUS-PDCA九個(gè)步驟來改善品質(zhì)並以剖腹產(chǎn)為例F，剖腹產(chǎn)率O，由醫(yī)師群成一個(gè)小組C，澄清問題，有27%為病人提出U，瞭解剖腹產(chǎn)手術(shù)的開口較小且為橫割，下次生產(chǎn)子宮破裂的危險(xiǎn)性降低S，選擇用文字宣導(dǎo)方式P，擬定改善計(jì)劃，編印宣導(dǎo)小冊(cè)D，分發(fā)宣導(dǎo)小冊(cè)C，剖腹產(chǎn)率降至17%A，確實(shí)行動(dòng)第二十五頁，共五十八頁。FADE—OrganizationalDynamice,Inc(ODI)

所設(shè)計(jì)的品質(zhì)改善模式F:Focus確認(rèn)問題A:Analyze問題分析D:Develop建立計(jì)劃E:Execute執(zhí)行計(jì)劃第二十六頁，共五十八頁。AnalogDevices解決問題的模式的7個(gè)步驟1.選擇主題(SelectTheme)2.收集資料與分析(DataCollectionAndAnalysis)3.原因分析(CausalAnalysis)4.改善計(jì)劃與改善實(shí)施(SolutionPlanningAndImplementation)5.評(píng)估效果(EvaluationOfEffects)6.標(biāo)準(zhǔn)化(Standardlization)7.流程上的反應(yīng)(ReflectionOnProcess)第二十七頁，共五十八頁。Qualtec:7個(gè)品質(zhì)改善流程1.改善理由(ReasonForImprovement)2.目前情況(CurrentSituation)3.分析(Analysis)4.對(duì)策(Countermeasures)5.結(jié)果(Results)6.標(biāo)準(zhǔn)化(Standardlization)7.未來計(jì)劃(FuturePlans)第二十八頁，共五十八頁。UMMC(UniversityOfMichiganMedicalCenter)1.了解流程(RecognizeTheProcess)2.組織資料(OrganizeTheData)3.分析主要原因(AnalyzeRootCause)4.選擇改善方案(DetermineOption)5.衡量改變(MeasureTheChange)6.應(yīng)用於工作上(ApplyToWorkplace)7.未來計(jì)劃(PlanForTheFuture)第二十九頁，共五十八頁。品管圈(QCC)意義:同一工作現(xiàn)場(chǎng)的人員自設(shè)的進(jìn)行品質(zhì)管制活動(dòng)所組成的小組，精神為尊重人性、發(fā)揮人的能力,在自我啟發(fā);相互啟發(fā)的原則下，活用各種統(tǒng)計(jì)方法，以全員參加的方式，不斷進(jìn)行維持及改善自己工作現(xiàn)場(chǎng)。品管圈活動(dòng)所改善的問題大多屬於個(gè)別工作站或生產(chǎn)線上，格局較小，適用於TQM活動(dòng)的暖身動(dòng)作，以培養(yǎng)員工的參與感和向心力第三十頁，共五十八頁。品管圈推動(dòng)的步驟1.品管圈的編組2.品管圈的申請(qǐng)與登記3.把握問題4.活動(dòng)題目的認(rèn)可5.擬定活動(dòng)計(jì)劃6.實(shí)施7.查檢8.發(fā)表會(huì)第三十一頁，共五十八頁。品管圈活動(dòng)的推行步驟第三十二頁，共五十八頁。醫(yī)療品管圈導(dǎo)入方式

醫(yī)品圈HealthcareQualityImprovementCircle(HQIC)第三十三頁，共五十八頁。適合推展醫(yī)品圈的部門護(hù)理部—推動(dòng)最順利，成效最好如:降低兒童靜脈非預(yù)期性重注射、護(hù)理人員針扎之改善專案、降低病人因點(diǎn)滴滴畢而按鈴之比率、如何縮短門診候診時(shí)間醫(yī)事部門—檢驗(yàn)科:夜間檢驗(yàn)作業(yè)流程改善方案藥劑科:降低藥品調(diào)劑錯(cuò)誤率放射科:縮短門診病人做檢查的平均時(shí)間營(yíng)養(yǎng):提升管灌照護(hù)者對(duì)灌食照護(hù)之認(rèn)知行政部門:探討病患不滿之原因,邁向病患零告狀的目標(biāo)第三十四頁，共五十八頁。環(huán)境5S的活動(dòng)日本石川馨先生5S整理(SEIRI):把要與不要的東西分清楚，然後把無用的東西丟棄整頓(SEITON):把東西以最簡(jiǎn)便的方式放好，並使大家一目了然清掃(SEISON):經(jīng)常打掃，使工作場(chǎng)所成為沒有灰塵污垢的地方清潔(SEIKETSU):維持整理、整頓、清掃的成果素質(zhì)(SEITSUKE):養(yǎng)成遵守既定事項(xiàng)的習(xí)慣第三十五頁，共五十八頁。5S整理之處理方法分類範(fàn)圍處理方法不用的東西很少使用東西1.一年也用不到一次2.六個(gè)月到一年大概用一次放在比較遠(yuǎn)處偶而使用東西1.二個(gè)月至半年大概用一次2.一個(gè)月內(nèi)大概用一次安排一個(gè)地方放好經(jīng)常使用的東西1.每週用一次2.每天用一次3.每小時(shí)用一次放在隨手可得的地方第三十六頁，共五十八頁。5S之實(shí)行方法(一)目視管理—將所傳達(dá)的訊息明確的標(biāo)示出來，使接受者能簡(jiǎn)單的分辨出傳達(dá)的意義1.行跡管理:員工使用物品、工具後，將物品、工具清楚的放置歸位2.顏色識(shí)別:顏色易識(shí)別且表現(xiàn)優(yōu)劣與安全—設(shè)施規(guī)劃、文件分類(二)看板管理—明確的標(biāo)示出時(shí)間、地點(diǎn)、物品(三)顏色管理—利用五色旗(黑、紅、黃、藍(lán)、綠)來表示各部門5S計(jì)劃之施行程度並作評(píng)核第三十七頁，共五十八頁。推行全面品質(zhì)經(jīng)營(yíng)管理模式的建立推行策略的擬定組織策略領(lǐng)導(dǎo)策略推動(dòng)策略控制策略第三十八頁，共五十八頁。組織策略組織策略—TQM改善活動(dòng)之重點(diǎn):下一個(gè)使用者即是你的顧客,以流程的觀點(diǎn)為思維的導(dǎo)向TQM的組織朝向扁平化、功能多樣化及流程化的設(shè)計(jì)高階:成立品質(zhì)管制委員會(huì),制定TQM政策、成果考核及獎(jiǎng)勵(lì)中階:成立TQM管制中心低階:成立改善小組—實(shí)際執(zhí)行品質(zhì)改善活動(dòng)第三十九頁，共五十八頁。領(lǐng)導(dǎo)策略領(lǐng)導(dǎo)策略—以激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)及溝通為重點(diǎn)激勵(lì):強(qiáng)調(diào)物質(zhì)與精神並重之激勵(lì)模式領(lǐng)導(dǎo):拼除上對(duì)下主從關(guān)係之領(lǐng)導(dǎo)模式,改以教練式,參與式及合作式之團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行溝通:TQM是否成功的關(guān)鍵因素第四十頁，共五十八頁。推動(dòng)策略推動(dòng)策略—TQM推行3-5年始見成效,需有計(jì)劃實(shí)施初創(chuàng)期:設(shè)立種子小組—示範(fàn)教育功用擴(kuò)展期:重點(diǎn)應(yīng)以流程為導(dǎo)向整合各品管小組,增加品質(zhì)改善之深度及廣度整合期:追求更高品質(zhì)的習(xí)慣已融入日常之思維模式,重點(diǎn)改善瓶頸,配合組織流程的結(jié)合→完成組織體質(zhì)的改造第四十一頁，共五十八頁?？刂撇呗钥刂撇呗浴^程中及過程後控制高層中層低層過程中控制過程後控制控制策略概念圖第四十二頁，共五十八頁。TQM模式建立初創(chuàng)階段:建立TQM的經(jīng)營(yíng)與文化環(huán)境,學(xué)習(xí)TQM理念,運(yùn)用TQM的技巧與工具進(jìn)行改善活動(dòng)重要步驟1.辦理TQM及體質(zhì)再造訓(xùn)練課程,宣導(dǎo)理念2.建立組織架構(gòu)3.成立TQM改善種子小組4.輔導(dǎo)員參與5.設(shè)計(jì)醫(yī)院TQM之旅—提出申請(qǐng)→主題設(shè)定→現(xiàn)況分析→追究主因→申請(qǐng)?zhí)岚浮鷮?duì)策研擬→對(duì)策實(shí)施→確認(rèn)效果→標(biāo)準(zhǔn)化→成果報(bào)告與持續(xù)改善計(jì)劃6.定期報(bào)告第四十三頁，共五十八頁。醫(yī)院TQM之旅由此去主題設(shè)定現(xiàn)況分析追究主因設(shè)定目標(biāo)申請(qǐng)?zhí)岚釜?jiǎng)勵(lì)對(duì)策研擬對(duì)策實(shí)施確認(rèn)效果請(qǐng)回頭標(biāo)準(zhǔn)化成果報(bào)告成果獎(jiǎng)勵(lì)新計(jì)劃*使用說明:完成日期各階段之工作請(qǐng)回頭R.Q.I第四十四頁，共五十八頁。第四十五頁，共五十八頁。擴(kuò)展階段:(1)實(shí)施策略—繼續(xù)加強(qiáng)小組之教育訓(xùn)練,由輔導(dǎo)員全力推行提案制度,全員參與TQM活動(dòng)(2)衡量評(píng)估制度—管制中心驗(yàn)證TQM活動(dòng)所帶來的利潤(rùn)效果,即透過開源(增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率與顧客忠誠度)與節(jié)流(減少不良品質(zhì)的成本)創(chuàng)造利潤(rùn)的過程中,提供一個(gè)全理之評(píng)估方案(3)獎(jiǎng)勵(lì)制度—發(fā)言獎(jiǎng)勵(lì)、提案獎(jiǎng)勵(lì)、成果獎(jiǎng)金(4)輔導(dǎo)員的培育(5)結(jié)合各改善小組密切合作(6)建立通訊交流管道—每月品質(zhì)快報(bào)TQM模式建立第四十六頁，共五十八頁。整合階段:組織再造—TQM能滲入組織文化中(1)架構(gòu)的變革(Structure)(2)技能的變革(Skill)(3)系統(tǒng)的變革(System)(4)表徵(Symbol)TQM模式建立第四十七頁，共五十八頁。成果的展現(xiàn)初創(chuàng)階段的成果—全院教育訓(xùn)練TQM模式建立第四十八頁，共五十八頁。成果的展現(xiàn)初創(chuàng)階段的成果—小組教育訓(xùn)練TQM模式建立訓(xùn)練內(nèi)容訓(xùn)練對(duì)象時(shí)數(shù)問卷的設(shè)計(jì)與分析全部TQM改善小組2小時(shí)TQM簡(jiǎn)介與TQM之旅全部TQM改善小組2小時(shí)品管七大手法全部TQM改善小組2小時(shí)統(tǒng)計(jì)概論全部TQM改善小組2小時(shí)假設(shè)檢定全部TQM改善小組2小時(shí)管制圈全部TQM改善小組2小時(shí)TQM手法的應(yīng)用及實(shí)例探討全部TQM改善小組2小時(shí)正確清潔技巧訓(xùn)練廁所清潔改善小組2小時(shí)總機(jī)電話禮儀總機(jī)改善小組2小時(shí)批價(jià)掛號(hào)服務(wù)禮儀講座藥品處方輸錯(cuò)小組2小時(shí)藥局5S教育民眾領(lǐng)藥小組2小時(shí)垃圾處理之環(huán)保概念宣導(dǎo)垃圾分類小組2小時(shí)第四十九頁，共五十八頁。擴(kuò)展階段的成果—將各個(gè)改善小組依其相關(guān)性進(jìn)行整合如:漏帳、呆帳改善小組與批價(jià)掛號(hào)小組整合,加入資訊人員、檢驗(yàn)單位成立”櫻桃小丸子組”針對(duì)特殊檢驗(yàn)認(rèn)證流程進(jìn)行改善

如:將庫房自動(dòng)化小組加入採購人員、申報(bào)人員、批價(jià)人員與單位成立”庫房採購流程自動(dòng)化專案小組”—重新審視請(qǐng)領(lǐng)、採購、驗(yàn)貨、庫存及發(fā)貨流程,對(duì)資材管理進(jìn)行電腦化,並對(duì)衛(wèi)材碼和申報(bào)碼作一轉(zhuǎn)換、維護(hù)TQM模式建立第五十頁，共五十八頁。TQM推動(dòng)的困難USA醫(yī)療機(jī)構(gòu)80%實(shí)施TQM,2/3失敗,1/3成功失敗原因1.原訂之預(yù)期目標(biāo)太高(Goal)2.選擇之題目範(fàn)圍太廣(Topic)3.調(diào)查的方法有問題(Survery)4.指標(biāo)不適當(dāng)或不明確(Indicator)5.院方的支持不夠(Support)6.理念未能充分溝通(Communication)7.管理學(xué)的工具未能純熟運(yùn)用(Tools)8.高階主管對(duì)於